商業模式的關鍵業務精選(九篇)
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第1篇：商業模式的關鍵業務范文
一、商業模式的定義
商業模式這一名詞最早出現在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯網的發展和電子商務的興起有著直接聯系。彼得.德魯克（1994）將商業模式稱為組織的或公司的經營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業模式是指企業做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業帶來收益的模式。商業模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業為自身、供應商、合作伙伴和客戶創造價值的決定性來源。
二、波士頓矩陣模型
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。
三、商業模式變革的類型
商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。
1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。
2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。
3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。
4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。
四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革
企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。
1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。
2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。
3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。
4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。
對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。
商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。
五、總結
企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。
參考文獻：
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第2篇：商業模式的關鍵業務范文
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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第3篇：商業模式的關鍵業務范文
商業模式總的說來由三部分構成，就是考慮一個商業模式的時候總的說來要考慮三部分內容：
第一，外部環境，或者叫外部現實。
第二，企業的內部應用活動
第三，公司的發展目標。
我今天的角度主要是從運營商的角度談3G的商業模式，我對3G的商業模式有兩個基本的看法：
第一，3G的商業模式是一個不成熟的模式，因此我們談一個不成熟的東西的時候可能面臨很大的風險。
第二，2G的商業模式和3G的商業模式確實是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說到底是一個以經營語音產品為主的模式，而3G是一個以經營信息服務、信息產品為主的模式。
這幾年運營商談轉型談的非常多，轉型說到底就是變革傳統的商業模式。就是說從過去以經營網絡為主，逐漸轉向既經營網絡又經營信息內容的這么一個模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說最基本的生理需求，高一點兒的安全需求，再高一點兒的社交需求、自我價值實現的需求等等。
其實在整個人不同的需求層次上，每一個需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對通信的信息需求是無止境的，3G作為一種技術可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個技術網絡的支撐和平臺。
所以這么一來我們可以把信息服務看成是兩部分內容：
第一，信息的載體或者傳輸。
第二，信息的內容。
我們把這兩個東西結合起來談的時候，我們會看到3G的商業模式和2G的商業模式的確有根本的區別。剛剛我講到要理解一個商業模式必須從它的外部環境看起，外部環境對于企業來說最重要的是經營環境、產業環境.
今天我們的通信產業在產業特點上究竟發生了什么樣的變化，大致可以概括為四個方面，這四個方面總結為一句話就是，我們今天的通信產業重在從傳統的通信產業轉變為信息通信產業。
這個轉變主要表現在四個方面：
第一，從語音通信到信息通信，產品形態上從話音產品轉移到信息產品。
第二，網絡和業務在趨于分離。就是說在信息通信時代有一個特點，網絡和業務是可以分離的，這就意味著應在轉型的時候或者在變革自己的商業模式的時候，大概有三個方面的選擇，比如說成為純粹的網絡運營商，成為純粹的內容提供商，以及綜合信息服務提供商，也就是說網絡加內容。
第三，從過去傳統通信業單純的技術驅動轉向業務和技術雙重驅動。
第四，信息通信產業和傳統的通信產業有一個最大的不同點，就是包括很多不同的行業，就是信息通信產業包括非常多的行業，這些行業縱橫交錯構成一個復雜而龐大的生態系統，當我們談一個系統的時候最直觀的感覺就是復雜，而復雜的基本感覺就是難以把握和不確定性增加。
我們從產業上進行比較的時候，為了說明3G商業模式的特點我們可以和2G的商業模式做一個比較。
從網絡的角度看，2G網絡說到底就是一個承載語音的網絡，基本上說經營好了網絡就等于經營好了業務。而3G網絡卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內容的一個綜合網絡平臺，而且網絡和業務是可以分開經營的。
在2G上主營業務是話音，而網絡是最核心的賺錢資源，產品是同質化的，客戶是同質化的，營銷采取的是標準化、大眾化的營銷。
剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點就是非常多元化，各種產品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說是一個打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。
因為產業整個鏈條和生態系統發生了很大的變化，在企業運營的層面商業模式就發生了很大的變化或者改變。比如說從盈利的角度看或者是從收費模式上看，2G的定價模式是按流量來收費的，標準化的產品、同質化的客戶基本上按流量收費，賺錢靠量，營銷我們知道主要是話務量營銷，可以增加企業的運營收入。
但是3G的盈利模式不是這樣，因為3G的業務會非常的多樣化，而且業務之間的差異會非常的大，你不可能有統一的收費模式，不可能有統一的定價模式，這么一來一個企業隨著經營業務范圍的擴大，你的價格體系會變得非常復雜，并且變得難以駕馭。
從競爭上看，2G基本上是單個企業之間的競爭，而3G基本上是企業生態系統或者價值鏈之間的競爭。
當談3G模式合作是最重要的時候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責任、權利、風險、義務，應該是相輔相成的，當責任和權利不對稱的時候，當責任不能要求權利的時候，那么合作供應幾乎是一句空話。
總的說來，實質上今天當我們從2G運營商向3G運營商轉變的時候我們玩的是一場全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰是你的競爭者、誰是你的合作者，過去是清楚的，現在變得非常的模糊，看你的戰略選擇。
第二，游戲的規則在改變。第三每一個參與者的游戲策略也都在調整，同時每一個參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動的。
因為我們現在都在談3G業務的差異化，這個是說的非常正確的，但是差異化好說難做，如果是用2G的模式去構想或者是去經營3G業務的時候，其實你會發現差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態、改變游戲的策略。
我比較推薦的就是中國人傳統的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個細分市場，我占一個細分市場，你開一塊藍海，我開一塊藍海，這樣會降低市場的競爭能力。如果用2G的方式競爭3G的時候，我們現在談的藍海戰略大家知道很快也會變成紅海。
當變更商業模式的時候你的切入點應該從檢討公司的商業理論或者業務理論開始，商業理論有三個問題，本企業現在是什么企業，本企業未來是什么企業，本企業應該是什么樣的企業，這三個問題所有的經營層和管理層必須認真的思考和面對。但是這個答案不在企業里邊，這個答案是在顧客那一頭。
因為顧客的特征決定了企業的本質，企業本身并不創造利潤，利潤是由客戶創造的，所以要去客戶端尋找答案。當我們在思考這三個問題的時候，其實有幾個問題非常的關鍵。
就是在未來探索新的商業模式的時候有三個問題非常關鍵。因為信息化這個天地太寬，你究竟進入什么樣的市場，選擇什么樣的市場定位，選擇什么樣的市場運營模式，這三個問題是必須要想好的。當然不同的模式選擇最后決定了你企業未來經營的變數。
當我們談3G的商業模式的時候，從2G如何向3G轉變或者轉型的時候，其實轉型就需要創新，這個創新最核心的東西，就是商業模式的創新究竟做什么、怎么做、創新的成果怎么來衡量。這里頭我想提幾個關鍵的看法：
商業模式的創新是一項系統的創新活動，包括業務、網絡、運維、市場、客戶等一系列的環節。這里面有三各環節非常關鍵，業務創新是根本，網絡創新是基礎，管理創新是保證。
衡量創新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購買你的產品，這是衡量我們一系列創新的最根本的標準。
最后我做一個總結，3G的商業模式究竟有什么樣的特點，可以概括為以下幾點：
第一，從業務的角度看，3G的商業模式主要是一種提供信息服務的模式。
第二，從價值創造的角度看，鏈條狀的價值創造過程轉變為網絡狀的價值創造網絡。
第三，從客戶角度看，個人為主的通信轉變到了各種各樣的集團、組織為主的一個通信。
第四，從市場的角度看，同質化的市場越來越走向細分化的市場。
第五，從現金產出的角度看，按流量收費，現金產出靠分鐘數這么一種模式，逐漸轉移到非常多樣化、復雜化的價格模式。
總的說來，電信運營商當轉到3G的這個平臺上來的時候，它的商業模式可能是包括很多的要素，比如說標準化的基礎設施、綜合性的網絡平臺、多元化的業務提供、智能化的終端、較低的運營成本和價格，最后帶來的是更多的客戶，特別是更加細分化的客戶。
第4篇：商業模式的關鍵業務范文
張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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第5篇：商業模式的關鍵業務范文
關鍵詞：價值鏈 期貨公司 商業模式
2011年中國證監會《期貨公司期貨投資咨詢業務試行辦法》，開啟國內期貨業三項創新業務之一的投資咨詢業務，目前已有十多家公司取得了開展該業務的資格。投資咨詢業務的開展將從根本上改變期貨行業以往依靠單一的經紀業務收費的商業模式，要求期貨公司變革商業模式。
期貨公司商業模式變革的現實基礎
（一）行業發展：量變到質變
中國期貨行業自1988年起步，經歷孕育、試點、整頓等過程，尤其是經過2000年以來的規范發展，已經進入了從量的積累到質的提升的轉型階段。中國期貨市場已經是全球第二大期貨市場。從上市品種方面來看，期貨交易品種由2000年的6個逐步增加到2011年9月底的26個，2010年4月滬深300指數期貨的推出更是將中國期貨上市品種由商品期貨擴展到國際期貨市場主流的金融期貨，甲醇、白銀、債券等品種也將陸續推出。從成交情況來看，近年來中國期貨交易規模年增長率超過50%，超過國際市場20%的增長率；2011年上半年全國期貨市場累計成交量為491993270手，累計成交額為669815.15億元，同比分別增長-28.11%和13.65%。無論從上市品種來看，還是從成交情況來看，中國期貨行業已經基本完成了量的積累，并為質的提升奠定了堅實的基礎，亟需實現向質的提升轉型。
（二）市場競爭：同質到異質
首先，網點競爭由單一的數量競爭逐步向數量競爭和質量競爭兩種方向分化，典型表現是一批有實力的前瞻性公司逐步建立龐大的營銷團隊來擴展自身競爭力。其次，資源競爭由立足自身資源競爭逐步向立足自身資源競爭和整合自身及股東資源競爭兩種方向分化。一是，產業公司控股或參股的期貨公司，利用股東及集團的金屬、農產品等上、中、下游企業資源，在品種的采購、生產、流通、交割各環節都發揮“協調作戰”的作用，進而整合期貨市場資源和現貨市場資源。二是，券商控股或參股的期貨公司，初期以IB點作為客戶聯系和服務的紐帶，隨后共享研究資源、渠道資源和客戶資源等，并逐步實現資源的有效整合和創新應用。再次，競爭手段由單一價格競爭向價格競爭主導和增值服務競爭主導兩個方向分化。激烈的價格競爭使得行業平均傭金水平幾乎觸底，一些期貨公司處于虧損和虧損邊緣上，迫使部分期貨公司另辟蹊徑，向增值服務競爭轉型。
（三）客戶需求：一般到專業
首先，隨著期貨投資者的逐步成長，客戶的需求也逐步由一般的咨詢服務向策略建議、交易習慣診斷等專業升級。其次，期貨行業的發展和期貨市場政策的放開促使投資者結構逐步優化，法人客戶尤其是產業客戶和機構客戶逐步增多。客戶結構的優化也促使客戶需求由一般化向專業化轉變。一方面，產業客戶通常有套保組織架構設計、套保策略設計、交割服務、套保風控策略等更加專業化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等機構客戶的逐步加入，勢必對期貨公司的研發能力、售后服務能力等提出更高的專業需求。再者，從風險偏好的角度來看，投資者隊伍的壯大一般會促使投資者逐步分化為風險規避者、風險中性者和風險偏好者三類，對應于期貨市場中的套利者、套保者和投機者。不同風險偏好的投資者需要不同的咨詢服務、交易策略建議、風險控制措施等，進而使得客戶需求從一般化向專業化轉變。
（四）業務內容：單項到綜合
投資咨詢業務的開展改變了期貨行業依靠單項的經紀業務收費模式，或將給期貨行業創造出新的盈利增長點，走向傳統經紀業務和新興咨詢業務綜合收費的模式。更為重要的是，傳統經紀業務和新興咨詢業務相輔相成，相得益彰。一方面，傳統經紀業務的優勢可以為新興咨詢業務的開展奠定廣泛的客戶基礎，尤其是較高比例的機構和產業客戶，進而高效率地促進新興咨詢業務的開展。另一方面，新興咨詢業務的順利開展和擴張可以提升客戶服務品質，既有助于留住既有的優質經紀業務客戶，也有助于吸引新客戶，擴大經紀業務客戶群，更為重要的是有助于提高機構和產業客戶占比，優化期貨公司客戶結構。此外，投資咨詢業務的開展一方面將使期貨公司原有的大量研究及增值服務的價值顯化，改善期貨公司的收入結構；另一方面，將使期貨公司原有的大量研究及增值服務更加專業化和高品質化。在證監會開啟期貨投資咨詢業務新時代的背景下，要想實現上述多重潛在收益，勢必要求重構商業模式，一改以往僅靠營銷誘導的經紀業務收費模式。
期貨公司商業模式變革的方向
根據價值鏈理論，期貨行業價值鏈包括研究開發、經紀和營銷服務三項基本活動，以及法律服務、網絡管理等支持活動，進而可以將期貨公司未來可以選擇的商業模式劃分為營銷主導型、研究主導型和兩端并重型三類（見圖1）。值得注意的是，在期貨行業量的積累階段，期貨公司基本上都采用經紀主導型商業模式，以手續費為主要競爭手段，以營銷服務和研究開發為輔助競爭手段，展開同質競爭。在這種模式下，期貨公司僅僅將營銷視為一種開發客戶的手段，并不試圖為客戶提供增值服務，進行品牌宣傳等活動。因此，這種商業模式只可視為一種過渡模式，在新時代勢必需要向其他三種模式轉變。
第6篇：商業模式的關鍵業務范文
關鍵詞：新金融時代；證券市場；企業；商業模式
文章編號：1003－4625（2008）10－0061－03中圖分類號：F832.1文獻標識碼：A
19世紀中期開始，隨著有限責任公司法律形成，有限責任公司不斷涌現，企業通過金融市場大規模籌集社會資本的現象開始活躍。中國證券市場的不斷完善，特別是創業板企業的即將開市，企業的融資環境將有較大變化，中國將進入新金融時代。在新金融時代，企業將隨著融資環境的變化調整自身的商業模式和成長模式。
本文就新金融時代的特點、給企業帶來的重大影響以及企業的商業模式進行簡要分析。
一、新金融時代特點
（一）單一的銀行融資向以證券市場為主的多種融資方式轉變
傳統意義上的金融時代以銀行融資為主，而新金融時代除銀行系統外增加了私募資本市場、證券市場、融資租賃等結構化融資。新金融時代的體系架構見圖1。
（二）傳統的以銀行金融制度為基礎的金融體系轉向新型的以資本市場為核心的新金融體系
在新金融體系內，人財物資源配置、經營機制、組織管理、市場運作方式等將發生越來越顯著的變化，資源配置由銀行系統轉向證券、融資租賃等多個子系統并行的局面。
（三）金融全球化
金融全球化是指世界各國和地區放松金融管制，開放金融業務，放開資本項目管制、資本在全球各地區、各國家流動，最終形成全球統一的金融市場，統一的貨幣體系的趨勢。它是全球金融活動和風險發生機制逐漸趨同的過程。金融全球化主要表現為：金融機構全球化、金融業務全球化、金融市場國際化。
同經濟全球化一樣，金融全球化也是一把雙刃劍，客觀上會產生積極和消極兩個方面效應。
金融全球化的積極作用主要表現在三個方面：
首先，可以通過促進國際貿易和國際投資的發展來促進世界經濟增長。
其次，可以促進全球金融業自身效率的提高，促進金融機構的適度競爭，降低流通費用，實現全球范圍的最佳投資組合來合理配置資本，提高效率。
再次，加強了國際監管領域的國家協調與合作，從而可以適度降低并控制金融風險。
金融全球化的消極作用主要表現在四個方面：
第一，加大了金融風險，加深了金融虛擬化程度。衍生金融工具本身是作為避險工具而產生的，但過度膨脹和運用不當，會滋生過度投機，產生金融尋租和經濟泡沫，從而剝離了金融市場與實體經濟的血肉聯系反而成為產生金融風險的原因。
第二，削弱了國家宏觀經濟政策的有效性。當一個國家采取緊縮貨幣政策使本國資金成本提高的時候，國內的銀行和企業可以很方便地從國際貨幣市場獲得較低成本的資金，從而使緊縮政策的有效性下降。
第三，加快了金融危機在全球范圍內的傳遞，增加了國際金融體系的脆弱性。
第四，在中國的資本市場還不成熟的時候，金融的全球化會增加被國際金融巨頭的控制與掠奪的風險。
二、新金融時代對企業發展的影響
新金融時代，虛擬經濟金融、衍生金融工具、金融全球化、新經濟、IT技術將會迅速發展，都將會引起新的金融體系重新構架，以及商業模式的重大轉變。
（一）企業融資模式發生變化，融資渠道和方式增多
在以銀行為主的融資制度下，企業的融資基本是通過銀行貸款取得，以適當的資產負債率和一定的整體企業能力以及資信狀況為考評條件，融資條件嚴格、單一。
新金融時代可以變現未來收益為當前投資機會融資，如預計公司的某個項目在未來可以給公司帶來盈利,可將未來的盈利折現為現值通過引進風險投資者、證券市場等方式融到資金。解除企業資本約束，擴大融資規模。
（二）企業增長模式變化，由重資產變為重收益
銀行貸款通常是以企業現有的賬面資產為抵押，這就誘導企業片面追求資產規模和產權的擁有度。新金融時代的證券等資本市場關注未來重于關注過去，關注盈利重于關注資產，總之關注的是企業的賺錢能力而不是現有的賬面資產有多少。這種變化會鼓勵企業從追求資產規模的增長變為追求盈利能力的培養和提高，企業的增長模式將發生變化，一批輕資產、高收益、同時重視資產證券化的企業出現。
（三）企業發展速度大大加快
由于銀行貸款要求有資產做抵押，企業需要先有自我積累后才能取得銀行貸款，一般通過自我積累、貸款、再自我積累、再貸款的發展途徑。
新金融時代可以將未來企業的預期收益折成現值來融資，企業就可以在創業初期通過私募投資的方式取得資金，再通過上市、持續融資、兼并收購等方式融到企業發展的資金，達到企業快速發展并且通過證券市場使企業財富放大。新老金融體系下的企業發展比較見圖2。
（四）企業傳統的價值評價理念發生改變
傳統企業往往以資產規模大小、主營業務收入多少作為評價企業的標準，注重企業過去。新金融時代下的企業將更注重未來，注重企業未來的盈利能力。
（五）資本運作手段將被廣泛使用
傳統企業由于信息不對稱性等原因，企業間的并購、整合等重組較少，新金融時代下證券市場的不斷完善，在信息披露、技術手段、法律政策等方面為資本運作提供了良好的平臺和保障，企業間重組、并購等將被企業作為快速發展、爭取競爭優勢的有效手段而被廣泛使用。
三、企業商業模式創新
新金融時代帶給企業的不僅僅是融資環境的改變，而且是整個企業發展模式的根本變化。科學技術是第一生產力，商業模式相當于生產關系。商業模式是連接和實現顧客價值與投資價值的交易結構安排。
（一）商業模式的構成要素
商業模式主要由企業價值定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構（股利分配模式）、投資價值等因素構成。商業模式設計也就是企業通過對內環境的分析后確定企業價值定位，據此設計核心業務系統和流程、盈利方式、分配方式以達到提升企業投資價值的目的。商業模式的構成要素見圖3。
（二）好的商業模式的特點
好的商業模式具有以下一系列特點：
1.具有善于利用、整合存量有效資源，控制關鍵資源的能力。
2.輕資產重業務，資產盈利能力高。
3.投資少, 庫存低, 應收賬款少,有息負債少。
4.運營效率高，資本消耗少，運營資本為負，自由現金流為正，投入資本收益高。
5.成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能很快獲得資本青睞。
（三）商業模式的設計理念
商業模式的設計理念實質上就是利益相關者設計理念。企業的利益相關者一般包括客戶、分銷商、供應商、員工、政府等其他相關者。在商業模式設計中要充分考慮利益相關者的利益，保證他們足夠的利益。只有一個各方都有利益的商業模式才能保證企業持續盈利和發展。
1.確立商業模式定位的核心。
商業模式定位的核心是發現巨大需求規模的“客戶價值”，從而獲得“最有潛力”提供長期利潤增長的消費群。當價值向新的消費者或新的區域轉移時，定位也要隨著跟進和變化。
2.列出相關的商業活動網絡和利益相關者。
業務系統設計強調利潤相關者利益，需要從利益相關者的角度出發，詳細列出相關的商業活動網絡和利益相關者，明確制定本企業業務活動邊界，占據哪些活動。發現利益相關者在各自利益驅動下有可能形成的合作關系，整合有效存量資源，合作共贏。
3.構建多樣化的收入來源和盈利模式。
傳統的“盈利模式”往往依賴主營業務，企業提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務向客戶收費，這就是成本加成法模式。優秀的企業在專業化經營主要業務的同時，善于挖掘收入的“關聯性”，形成盈利的“多樣化”。即以主營業務作為平臺，發現產生的關聯業務和收入，通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”，實現“收入來源的多樣化”。
4.設計優秀的利益分配模式。
企業發展早期，常常對利益相關者給予利益傾斜。例如，收益與投資比例不對稱，將來應給掌控關鍵資源能力的利益相關者分配剩余、分成利益，形成有效激勵和監控，節省投資、運營和監控等成本。低成本掌控或者利用關鍵資源（能力），化外部關鍵資源（能力）為企業所用。
創業板推出以后，中國股票市場將形成創業板、中小企業板、主板的多層次結構，中國將步入新金融時代。創業板雖然降低了發行門檻，但對行業競爭地位和成長性要求更高，要求成長空間大，成長效率高，成長能力強，成長速度快。
新金融時代商業模式將有一場重大變革，資產將由重到輕，由實變虛(如品牌、商譽、制定標準等)；產業鏈戰線由前到后；企業價值和實現效率由低到高；管理環節由復雜到簡單。
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第7篇：商業模式的關鍵業務范文
商業模式是企業經營運作最高層次的分析工具，是企業整個運營系統的高度概括。每一個企業處于產業的大環境中，在整體產業鏈之中，通過市場化資源的組織、內部管理經營體系的運轉、上下游合作伙伴的關系建立、面向客戶或消費者的營銷與服務等過程，最終創造價值獲得收入和利潤。商業模式的差異就是整個過程的差異，也是企業經營成果的差異。
商業模式構建中要考慮多個因素，其中穩定性、持續性、聯動性、擴展性等是核心。企業經營處于不斷變化的環境中，消費者或客戶需求也在不斷變化，替代產品和服務不斷涌現，新興商業模式不斷被企業創造出來。企業商業模式的穩定性影響著企業在一個時間段內的收入和利潤來源是否可靠，而商業模式是否可持續、持續的周期長短決定著企業是否有充足實力和良好的基礎面對市場挑戰。多元化企業商業模式中收入來源多樣，不同的業務間是否可以形成良性互動、相互促進，同時避免一榮具榮、一損俱損，是商業模式聯動性核心考量。商業模式在產業鏈中是否具有良好的擴展性，是否可以不斷擴大業務規模或開發新的產品與服務提高收入，也是企業發展的核心關鍵所在。
文化產業商業模式可以歸納總結為四個核心關鍵點，命名為“四點法”，分別是“短與長”“弱與強”“少與多”和“窄與寬”。
先說說“短與長”。傳統的文化產業大多數產品和服務是很“短”的，這個“短”指的是時間短、收益周期短。比如電影、電視劇、演藝、活動策劃與組織、節慶活動、展覽展示等，其產品和服務生活周期短，電影上映短的在1周，長得不過2個月，電視劇一輪播放下來也就1-3個月，一些優質電視劇會被反復播放，但大多數電視劇一輪播映下來就悄無聲息了。再看演藝，除了少數的駐場演出和巡回演出的節目外，大多數演藝項目生命周期只有1-6個月。節慶活動、展覽展示同樣周期很短。“短”還指的是一次性，一些文化項目和服務是一次性的服務，需要較長時間準備，但生命周期就是一次。這些短都造成傳統文化企業依靠原生產品和服務的收入單一、持續性差。這里對應“短”提出的“長”，是指價值鏈與產業鏈的“長”。也就是說用價值鏈或產業鏈的“長”，把“短”的弊端消除掉，從而企業的商業模式更加穩固、持續性更好，收入也更多元化。“長”在電影領域，表現在從制片領域跨越到藝人經紀、電影院線、廣告、發行、音樂等領域，“長”在電視劇領域，表現在從制作領域跨越到藝人經紀、電視欄目、廣告制作、音樂等領域，“長”在演藝領域，表現在從制作領域跨越到人才培訓、劇場廣告、制作服務、衍生品開發等領域。
再來說說“弱與強”。在價值鏈和產業鏈的規劃中，往往有一個或兩點核心關鍵點，就是指能夠對整體價值鏈起到關鍵性促動作用的領域，比如電影制片，電視劇制作，演藝項目創作等，這些點對整個企業商業價值的實現非常關鍵。一部電影熱賣，一部電視劇熱映，往往可以帶動其相關的藝人經紀、廣告、衍生品開發。反之則對相關業務造成負面影響。這就是“弱與強”的問題。現在很多傳統文化企業都希望打造價值鏈和產業鏈，但有些企業成功了，有些企業卻失敗了，其核心就在于關鍵點的“弱與強”。
第8篇：商業模式的關鍵業務范文
關鍵詞：移動電子商務；商業模式；變化；發展趨勢
現代移動終端的日新月異，給電子商務帶來了廣闊的發展空間。移動電子商務不僅使用戶們獲得了更加完備的體驗，還對商業模式產生了巨大影響，促進了數類新商業模式的產生和發展。[1]
一、基于移動電子商務的商業模式的特征變化
1.營銷的精確性提高
所謂精確營銷，就是商家針對用戶用專門的策略和技巧去進行精確的意向溝通。而移動電子商務的基礎恰恰就是提供精確意向，廠家或商家能夠針對用戶的需求，給出合理而又科學的服務。由于新的商業模式會改變其原有的形式并增加新的內容，所以商家便能給客戶更加滿意的產品和服務。在初期，廠家或商家與客戶之間直接聯系，根據客戶的需求，能夠更好地推銷產品給客戶。在此期間，客戶也更容易接受商家推銷的產品，不會出現厭惡心理反應。長此以往，廠家或商家的客戶越來越多，交易量越來越大，借此還能通過帶動效應擴大市場。通過和客戶的及時有效溝通，更進一步地提升服務質量，從而形成良性循環。[2]
2.信息的動態和實時性提高
由于移動電子商務的存在，廠家或商家可通過一個虛擬的市場平臺，將自己的產品展示給其他平臺用戶，開展業務并提供商業服務。根據市場平臺共享信息資源，企業很容易找到與自己相關，且適于合作的企業，從而進行雙方架構整合，加強產品更新換代，大大提升了工作效率，服務水平也大幅度提高。在這種情況下，企業之間形成具有相互聯系的有機整體，能夠進行實時的動態化商務往來，給企業的商務發展帶來突破性的改革。不僅如此，由于新的商業模式所具有的實時動態性，可大幅度縮減企業商務流程，使企業減少不必要的成本開支，企業效益也得到明顯提高。
3.贏利的清晰性提高
隨著網絡移動通信終端安全性能的不斷提高，移動通信終端身份得到有效確認，在這種情況下，移動電子商務贏利就具有很強的清晰性。由于移動通信終端的存在，使得電子商務可以隨時隨地地進行，這種具有超強時效性的便捷式傳遞，就給營銷雙方提供了極大的方便。廠家或商家通過移動通信終端的信息，確認對方客戶的購買意向，根據信息制定個性化的服務，最大程度地滿足客戶的要求。正是這種明確性的信息提供，使得客戶的消費方式和金額可得到清晰的預測，產品和服務的價值體現在整個行業的運行操作中，贏利也就更加明顯了。
4.增值性的提高
新的商業模式的較高增值性主要表現在，移動推廣、終端商務、實時通話、智能提醒等建立在電子商務平臺上的移動業務，是企業和用戶所樂意接受的功能體驗。根據這些個性化服務，企業尋找消費者的流程和周期大大縮減，能夠得到更大的經濟效益，并對產品和服務進行及時創新。正因為這種優勢，移動增值服務成為移動終端業務中的主要增長方向，其種類和模式也越來越多，個性化的服務和便捷性給用戶帶來極大的幫助，特別是在移動電子商務的新商業模式中大放異彩，具有廣闊的天地。[3]
二、基于移動電子商務的新商業模式
1.手機支付模式
作為移動電子商務的基礎，手機支付具有重要的戰略意義。這是因為手機支付在操作和管理上更為靈活，能夠滿足客戶的各種需求，而且通過平臺的信息交流與相關制度的制定，手機支付加入了誠信的元素，使得移動手機支付的安全性得到一定的保障。手機支付將具有銀聯卡的用戶與其手機綁定在一起，并且進行安全監測和安裝支付插件。在安全保證的前提下，用戶憑借賬號和自己設定的密碼就可以進行移動終端支付。在整個過程中，手機 占據著關鍵的地位，因為手機是私人物品，具備很高的專一性，而且病毒漏洞較少，這一點是電腦支付無法相比的。當然，銀行在支付過程中也會進行安全監控，成為用戶合理消費的有力保障，給予其短信提醒或信息資料，切實維護用戶的權益。[4]
2.O2O商業模式
隨著智能手機的普及，商家們可使用無線通訊網絡和其他外部的定位，獲得用戶的地理位置。通過GIS平臺，一方面可實時將這些用戶們的信息提供給商家用以宣傳；另一方面，用戶也可通過智能手機選擇周邊的服務和商品，并直接在平臺上提交訂單。與傳統的商業模式相比，這種O2O商業模式具有更高的閉環性，可有效跟蹤每一個用戶的每一項交易，并對其滿意度作出反饋，用以改變商家的經營策略，獲得更多的用戶滿意。隨著O2O商業模式的不斷發展與完善，用戶可體驗到更加優質的服務，商家也可通過該平臺獲取更多的用戶，從而促進移動電子商務進一步發展。
3.APP商業模式
當前，使用智能手機和平板電腦連網的用戶越來越多，許多商家紛紛開發了針對移動客戶端的APP。國內幾乎所有的電商都開發了本網站的APP。比如“，淘寶”認識到移動平臺的重要性，重點推廣支付寶的APP，推出使用手機APP可免收提現手續費來鼓勵用戶使用APP。“京東”也經常推出一些智能在手機APP上參與的活動，以刺激用戶下載并安裝軟件。“京東”的APP已在蘋果、安卓等數十個移動平臺上進行安裝應用。目前，這些APP不僅包括上述兩個購物網站，還有一些團購、衣食住行等各個方面的用途。可以說，APP商業模式是在移動電子商務下的必然發展方向。
4.微信營銷商業模式
微信營銷是近年來新興起的一種商業模式。微信平臺是免費的，許多用戶就通過微信的朋友圈和“微店”宣傳自己的產品，還有一些大品牌會在朋友圈投放廣告，或與某個微信公眾號進行合作，借助推送活動，向其“粉絲”推送產品的咨詢、優惠活動等信息。一些商家還開通了公眾號，除了推送信息外，還為用戶提供簡單的業務辦理、咨詢、售后等業務。此外，微信還推出了支付功能，使更多的移動電子商務公司入駐微信，推動微信商業模式穩步發展和完善。
三、基于移動電子商務的商業模式的發展趨勢
1.發展品牌營銷
隨著各大運營商對通信資費的不斷下調，各個同類型業務之間的同質化愈發嚴重，此時的移動通信市場基本上就是依靠品牌在進行營銷。而依靠品牌營銷的市場，也是未來運營商們的發展趨勢。品牌已成為各大運營商的核心優勢，一個良好的品牌營銷策略，不但可降低企業的運營成本，還可獲得更多的客戶。從國際角度看，隨著經濟全球化的發展，用戶的差異性與多樣化趨勢愈加明顯，用戶對業務的需求種類也越來越多。此時，運營商就要建立一些針對不同業務的子品牌，打造一個集團性質的業務。總之，在當前移動電子商務的發展潮流中，提供移動服務的運營商的未來發展趨勢將是品牌營銷戰略。
2.規范誠信支付
由于用戶可通過APP、O2O、微信等平臺進行直接的購買與付款，誠信支付問題就逐漸浮出水面。基于移動電子商務的商業模式在未來發展中，需借助傳統商業模式的支付經驗，加強對用戶的身份認證與銀行卡綁定等程序，確保移動支付的安全與誠信。還可將用戶的身份信息與其使用的智能手機號碼進行綁定，以有效降低移動交易帶來的誠信風險。而且，商家可通過移動電子商務建立一套高效的支付程序。首先，提高各大移動運營商之間的合作與溝通；其次，各大商家可推出移動支付優惠等活動，鼓勵用戶選擇移動支付；最后，可把不同運營商的支付平臺整合到一起，為使用者搭建一個更加快捷、種類更多的支付平臺。[5]
3.發展產業合作
隨著移動電子商務的發展，開始形成較為完善的產業價值鏈。一條產業鏈中的主體眾多，包括提供技術服務、基礎設施、規范標準的供應商，以及提供APP平臺的開發商、提供移動服務的運營商等。眾多的參與者都想在價值鏈中處于有利地位，但運營商由于其客戶資源獨一無二的優勢，一直占據價值鏈的主導位置。為此，要想發展移動電子商務下的商業模式，就要依托于移動運營商，開發增值業務，吸引更多的運營商用戶，從而建立一個關系良好的發展平臺實現共贏。目前，新興的商業模式還處于起步階段，要想將其發展為成熟、完善的商業模式，還要對商業模式進行持續的改進和優化。可以預見，基于移動電子商務的商業模式，有著巨大的潛力和廣闊的發展空間。
參考文獻：
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[2]姚永敬.移動電子商務視域下新商業模式探討[J].商業時代，2014（18）：62－63.
[3]李慶艷，金鐸，張文安，張濤.移動電子商務發展趨勢探討[J].電信科學，2011（6）：6－13.
[4]楊利國.移動電子商務商業模式研究[D].北京：華北電力大學（碩士學位論文），2012.
第9篇：商業模式的關鍵業務范文
論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。
一、 商業模式創新的發展背景
所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。
1． 企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。
2． 企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。
3． 企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。
二、 商業模式創新的核心戰略
1． 商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。
（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。
（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。
（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。
（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。
2． 商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。
（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。
（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。
（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。
（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。
3． 商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。
企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：
（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。
（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。
（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。
4． 商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險
（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。
（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。
5． 商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。
（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。
（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。
三、 商業模式創新是制勝關鍵
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。
中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。
參考文獻：
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