人力資源管理階段精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理階段范文
1 企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)
企業(yè)生命周期的概念最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授拉芮格雷納1972年在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期問題進(jìn)行了廣泛探討和深入研究。根據(jù)學(xué)者們的觀點(diǎn)及中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，本文將企業(yè)的生命周期劃分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。
1.1 初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)
企業(yè)一經(jīng)登記注冊(cè)，就進(jìn)入了初創(chuàng)期，這是一個(gè)企業(yè)誕生的過程。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)方式靈活，能隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略。但是這一時(shí)期的企業(yè)實(shí)力弱小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于跟隨者地位，求得生存是企業(yè)的最主要目標(biāo)。由于企業(yè)剛剛建立，各項(xiàng)規(guī)章制度尚未完善，企業(yè)文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規(guī)范性，水平較低，缺乏效率。此時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，管理權(quán)力高度集中，人治的色彩濃厚，業(yè)務(wù)的開展以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主要依據(jù)。但是企業(yè)發(fā)展靈活多變，在機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的市場(chǎng)環(huán)境下具有很強(qiáng)的成長(zhǎng)性。
1.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)
企業(yè)在初創(chuàng)期求得生存之后，往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速成長(zhǎng)的階段，成長(zhǎng)期的企業(yè)以發(fā)展迅速著稱，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷售額不斷上升為企業(yè)的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。由于員工和企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模的增加，管理難度不段擴(kuò)大，初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力為基礎(chǔ)的粗放的管理模式難以適合企業(yè)發(fā)展。因此，規(guī)范管理模式，提高管理效率成了這一時(shí)期管理工作的重點(diǎn)。
企業(yè)在這一時(shí)期出現(xiàn)了快速擴(kuò)張，由于已經(jīng)開發(fā)出了主導(dǎo)產(chǎn)品并且成為銷售額的主要來源，這些產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認(rèn)同，開始大批量生產(chǎn)，資金也比前一階段充裕。此時(shí)企業(yè)需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的升級(jí)換代，以適應(yīng)市場(chǎng)需要，在市場(chǎng)上占有一定的位置。
這一時(shí)期的企業(yè)規(guī)模空前擴(kuò)大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級(jí)的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜化對(duì)計(jì)劃的要求不斷提高，這一切都越來越強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，管理規(guī)范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業(yè)特點(diǎn)
成熟期是企業(yè)發(fā)展的最理想的區(qū)間，這一時(shí)期企業(yè)的靈活性、控制性、創(chuàng)新性達(dá)到了均衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。但是這一時(shí)期的企業(yè)也出現(xiàn)諸如驕傲自滿、溝通不暢、創(chuàng)新意識(shí)減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業(yè)這一時(shí)期仍然存在風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)現(xiàn)金生產(chǎn)能力強(qiáng)，發(fā)展速度減慢，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高但增長(zhǎng)緩慢，已經(jīng)達(dá)到了發(fā)展的高峰；成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于完善，規(guī)章制度逐漸健全，管理模式轉(zhuǎn)變。
1.4 衰退期的企業(yè)特點(diǎn)
在成熟期的后期，企業(yè)就孕育著衰退的種子，使企業(yè)最終陷入低谷，走向衰亡。進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的利潤(rùn)、收入均呈負(fù)增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)狀況惡化，員工流動(dòng)率增加，市場(chǎng)占有率下降，競(jìng)爭(zhēng)力減弱，企業(yè)進(jìn)入全面危機(jī)。這種情況下企業(yè)有兩種發(fā)展方向，一是衰亡，眾多的小企業(yè)在后期都是以這種方式退出市場(chǎng)；另一種就是蛻變，大中型的企業(yè)則以這種方式度過衰退期。
2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點(diǎn)
2.1 初創(chuàng)期的人力資源管理特點(diǎn)
企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)各項(xiàng)制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點(diǎn)就是具有很強(qiáng)的隨意性，在很大程度上體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的意志。創(chuàng)業(yè)者把握企業(yè)發(fā)展的全局，根據(jù)自己的意志制定人力資源規(guī)劃，并且在規(guī)劃實(shí)施的過程中處處體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的行為色彩。
處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，組織架構(gòu)尚未完全建立，同時(shí)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)迅速成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時(shí)企業(yè)面臨的環(huán)境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導(dǎo)致的人力資源管理問題也越來越值得關(guān)注。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)逐漸建立，員工出現(xiàn)了以職位區(qū)分為依據(jù)的系統(tǒng)分化。但是由于激勵(lì)機(jī)制的不完善，現(xiàn)有人力資源得不到充分開發(fā)，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
處于成熟期的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)龐大，此時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵(lì)員工、欣賞員工、注重七分優(yōu)點(diǎn)、三分缺點(diǎn)就可以。建立起信任關(guān)系，采用鼓勵(lì)、批評(píng)、鼓勵(lì)的方式。使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；其次，提高員工對(duì)工作的滿意度，降低員工的流動(dòng)率，從而大大降低員工頻繁流動(dòng)造成的損失，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
在衰退階段，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前途感到迷茫，人心不穩(wěn)，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，裁撤不必要的人員，節(jié)約開支，降低成本，使組織機(jī)構(gòu)和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。衰退期的主要任務(wù)是如何擺脫衰退，避免進(jìn)入死亡，工作重點(diǎn)在于讓企業(yè)盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理戰(zhàn)略的選擇
3.1 初創(chuàng)期的人力資源管理戰(zhàn)略
初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略核心在于吸引和獲取企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才，制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，鼓勵(lì)關(guān)鍵人才發(fā)揮作用，加速企業(yè)發(fā)展，同時(shí)要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，使企業(yè)獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達(dá)成：
3.1.1 加強(qiáng)招聘力度，為企業(yè)獲取關(guān)鍵人才
人是競(jìng)爭(zhēng)的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價(jià)值。對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業(yè)要廣泛建立與高級(jí)人才市場(chǎng)特別是專業(yè)性的人才介紹機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，掌握關(guān)鍵人才的供給信息，另一方面要嚴(yán)把招聘質(zhì)量關(guān)，把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)作為招聘的首要標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)資金往往并不充裕，因此不能只靠?jī)?yōu)厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發(fā)展前景，有挑戰(zhàn)性的工作，高度的工作認(rèn)同應(yīng)當(dāng)作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時(shí)期的企業(yè)資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業(yè)在制定薪酬福利制度的時(shí)候可以將基本工資和福利水平制定在相對(duì)較低的水平，同時(shí)制定較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實(shí)行寬帶薪酬制度，加大工資內(nèi)部差距，建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。
3.1.3 鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，制定內(nèi)部員工的培養(yǎng)計(jì)劃
創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般條件比較艱苦，這時(shí)要鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)業(yè)，同時(shí)給員工自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；其次，要把個(gè)人收益、個(gè)人晉升同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。
3.2 成長(zhǎng)期的人力資源管理戰(zhàn)略
成長(zhǎng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)中長(zhǎng)期的多元化發(fā)展，相應(yīng)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)采用三位一體的戰(zhàn)略，完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，形成企業(yè)和員工的核心價(jià)值觀，建立獨(dú)特的企業(yè)文化。
3.2.1 規(guī)范化的人力資源管理
在成長(zhǎng)期的企業(yè)里，企業(yè)空前膨脹，股權(quán)分散，創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的影響力日漸減弱，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業(yè)有一定的脆弱性。此時(shí)的人力資源原理工作應(yīng)當(dāng)致力于制定規(guī)章制度，使企業(yè)的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動(dòng)關(guān)系，這中間的每一個(gè)步驟都有相應(yīng)的制度支持，將其納入規(guī)范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據(jù)的績(jī)效管理體系
企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部雖有的崗位進(jìn)行崗位分析，制定相應(yīng)的崗位說明書，建立規(guī)范的崗位標(biāo)準(zhǔn)，作為招聘配置人員的依據(jù)。在績(jī)效管理方面，快速成長(zhǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的動(dòng)態(tài)評(píng)估體系，這是企業(yè)留人的關(guān)鍵。人力資源部根據(jù)制定的職位說明書并結(jié)合與一線主管的溝通來制定員工的績(jī)效目標(biāo)，并把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績(jī)效工資為主，具有外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的工資體系
根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工最關(guān)注的不是工資的絕對(duì)數(shù)額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對(duì)待?？焖俪砷L(zhǎng)的企業(yè)一定要建立相對(duì)公平的薪酬體系，盡可能的在企業(yè)薪酬上體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個(gè)等級(jí)。為了吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)對(duì)核心人才制定的薪酬要有競(jìng)爭(zhēng)性，在鼓勵(lì)個(gè)人奉獻(xiàn)的快速成長(zhǎng)期，績(jī)效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略
經(jīng)過初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的積累，成熟期企業(yè)人力資源管理已具備一定的基礎(chǔ)。
成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)采取協(xié)助型的戰(zhàn)略――基于新知識(shí)和新知識(shí)的創(chuàng)造，以全員管理模式，努力使企業(yè)和員工向?qū)W習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工轉(zhuǎn)變，向企業(yè)關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲(chǔ)備庫，特別是對(duì)年輕有為的中青年人才的選拔；加強(qiáng)針對(duì)性的培訓(xùn)，把人才作為企業(yè)的核心資本予以運(yùn)營(yíng)，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；同時(shí)，重塑、規(guī)范企業(yè)文化：打造以人為本、積極進(jìn)取的人本文化。
3.3.1 建立學(xué)習(xí)型組織，保持人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
一個(gè)企業(yè)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須實(shí)現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓(xùn)師，有能力在工作中給予員工最好的培訓(xùn)。不斷強(qiáng)化在職輔導(dǎo)；同時(shí)也要求提高所有員工的學(xué)習(xí)意識(shí)，使每個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力是到提升，唯有如此，學(xué)習(xí)型組織才能形成。大企業(yè)需要不斷的改革以確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位，因此需要不斷的吸引優(yōu)秀人才，建立完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)熱情和創(chuàng)新精神。
因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮其聰明才智，培育組織的學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，是高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)必由之路。
3.3.2 解決發(fā)展機(jī)會(huì)減少帶來的員工激勵(lì)不足問題
企業(yè)在成長(zhǎng)期快速發(fā)展的同時(shí)必然伴隨大量的晉升機(jī)會(huì)，隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度放慢導(dǎo)致內(nèi)部升遷機(jī)會(huì)大為減少，因此不得不面對(duì)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機(jī)會(huì)的減少可能造成員工激勵(lì)不足、流動(dòng)性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過為每位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃．提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善考評(píng)和晉升機(jī)制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制
目前，公司規(guī)模的擴(kuò)大常常帶來股權(quán)分散化。所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)和利益不一致、信息也不對(duì)稱，都有可能使企業(yè)在享受企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)，帶來所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制。這主要是靠建立科學(xué)的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。對(duì)薪酬體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、短期激勵(lì)和福利，以有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。由于企業(yè)已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬、利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等物質(zhì)和工作激勵(lì)。
3.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理策略
衰退期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略重點(diǎn)在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運(yùn)行效率，調(diào)整人力資源政策，留住核心員工，為企業(yè)蛻變創(chuàng)造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實(shí)施
一般來講，企業(yè)裁員策略分為兩大類型：一類是預(yù)見型，另一類是反應(yīng)型。前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果，衰退期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，分析企業(yè)的人力需求；其次，企業(yè)必須向員工說明企業(yè)的現(xiàn)狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評(píng)系統(tǒng)，依據(jù)考評(píng)，成績(jī)和綜合評(píng)分競(jìng)爭(zhēng)上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評(píng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，將對(duì)企業(yè)無關(guān)緊要甚至對(duì)企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。
第2篇：人力資源管理階段范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理 人本化 現(xiàn)代化 薪酬 透明化
中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2012）08-223-02
在當(dāng)今社會(huì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，拓寬市場(chǎng)占有率，不但要加強(qiáng)財(cái)力、物力等方面的實(shí)力，還要重視人力資源管理的效率。
人力資源是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造有貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源強(qiáng)調(diào)人的勞動(dòng)能力和身心素質(zhì)對(duì)組織的發(fā)展起到推動(dòng)作用。
人力資源管理是管理學(xué)中一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對(duì)人力資源進(jìn)行培訓(xùn)、選拔、錄用、制定考核激勵(lì)計(jì)劃的組織。人力資源管理是根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)員工的招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培養(yǎng)和開發(fā)等一系列手段來提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。
一、探析人力資源管理的發(fā)展歷程與內(nèi)容
人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了六個(gè)階段。第一個(gè)階段是萌芽階段，時(shí)間大約在18世紀(jì)中葉至19世紀(jì)末。當(dāng)時(shí)英國(guó)率先進(jìn)行了工業(yè)革命后，工廠主對(duì)工人的管理問題凸顯，奠定了人力資源管理的雛形。第二個(gè)階段是建立階段既科學(xué)管理階段，時(shí)間大約在20世紀(jì)30年代。當(dāng)時(shí)正處于第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束，第二次世界大戰(zhàn)即將到來之際。意大利、德國(guó)、日本等國(guó)家尋找機(jī)會(huì)挑起第二次世界大戰(zhàn)，美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等老牌資本主義國(guó)家加緊軍火生產(chǎn)來發(fā)財(cái)，所以這個(gè)時(shí)期工業(yè)發(fā)展很快。工廠主需要進(jìn)一步進(jìn)行人力資源的開發(fā)和利用，這樣，對(duì)人力資源管理的基本職能就初步形成了。第三個(gè)階段是反省階段。同任何事物的發(fā)展規(guī)律一樣，人力資源管理也不是一帆風(fēng)順的，在如何處理人際關(guān)系上，20世紀(jì)40年代末期，人力資源管理進(jìn)入了反省階段。在這個(gè)階段，人力資源管理摒棄了不合理的管理方法和理念，積極探索先進(jìn)的管理方法和理念。人力資源管理開始重視人才的發(fā)現(xiàn)和利用。第四個(gè)階段是發(fā)展階段既行為科學(xué)時(shí)代。在這個(gè)階段中，組織行為學(xué)的發(fā)展使人事管理從對(duì)個(gè)體的研究管理擴(kuò)展到對(duì)群體和組織的整體研究和管理。第五個(gè)階段是整合階段。進(jìn)入20世紀(jì)70年代到80年代人力資源管理進(jìn)入了整合階段，即權(quán)變管理時(shí)代。由于組織外部環(huán)境因素的不確定性，使得權(quán)變理論應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)階段的人力資源管理針對(duì)不同情況采取不同的管理方法，使得人力資源管理機(jī)智靈活，更加得心應(yīng)手。第六個(gè)階段是戰(zhàn)略階段。從20世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，人力資源管理進(jìn)入戰(zhàn)略階段。人力資源管理采用先進(jìn)、超前的管理手段和理念，使得各國(guó)、各類企業(yè)非常注重戰(zhàn)略管理和決策。由于人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著舉足輕重的支撐作用，所以，每個(gè)國(guó)家與企業(yè)都把人力資源管理工作作為國(guó)家、企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分。
人力資源管理者都清楚地知道：人力資源管理的基本內(nèi)涵是人本主義精神的追求、內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制的完善、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，這就不難看出人力資源是一切資源中最主要的資源。作為人力資源管理者就要明確地知道人力資源管理的主要目標(biāo)及工作內(nèi)容，在人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘錄用、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系管理等各項(xiàng)工作中通力合作、互相支持，將自己的本職工作做得更好、更精細(xì)。
二、人力資源管理與人事管理的不同之處
在信息時(shí)代的社會(huì)，人力資源管理已成為時(shí)髦而廣泛讓人們接受的名詞。企業(yè)的人事部門紛紛改為人力資源管理部門，這樣就給人們?cè)斐梢环N錯(cuò)覺，即人力資源管理就是人事管理。其實(shí)不然，人力資源管理與人事管理的目標(biāo)和方法有著天壤之別。（1）人力資源管理的主要思想是：以成員為主，將組織成員作為“資源”被規(guī)劃、管理、分析和設(shè)計(jì)、充分發(fā)揮成員的潛能與專長(zhǎng)；人事管理是以組織為主，使成員在組織中運(yùn)作，達(dá)到組織的目標(biāo)。（2）人力資源管理偏重協(xié)助成員的發(fā)展，而人事管理偏重執(zhí)行組織的既定政策。（3）人力資源管理將人力作為生產(chǎn)力和投資對(duì)象與資本，而人事管理將人事作為消耗。（4）人力資源管理重視成員的培訓(xùn)與開發(fā)，而人事管理重視控制成員。通過以上對(duì)比就不難看出，人力資源管理是根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)通過對(duì)員工的招聘、選拔、績(jī)效考核、人才培養(yǎng)等來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的。
筆者長(zhǎng)期從事人力資源管理工作，深深感到：要想進(jìn)行人力資源管理工作的創(chuàng)新，必須樹立科學(xué)發(fā)展觀念，樹立以人為本、協(xié)調(diào)發(fā)展、全面發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的理念，根據(jù)人力資源的發(fā)展趨勢(shì)從新的視角尋找人力資源的管理創(chuàng)新。怎樣順應(yīng)社會(huì)發(fā)展潮流，不斷進(jìn)行人力資源管理的創(chuàng)新呢？怎樣在人力資源管理創(chuàng)新工作中探索出一條生機(jī)勃勃的嶄新道路呢？筆者經(jīng)過認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外人力資源管理先進(jìn)的理念和方法，并且認(rèn)真研究、探索本省人力資源管理的實(shí)際情況后認(rèn)為：要想搞好人力資源管理工作的創(chuàng)新，必須在管理方法上進(jìn)行“人本化”，在管理手段上進(jìn)行現(xiàn)代化，在薪酬管理上進(jìn)行透明化。這樣才能在人力資源管理工作中有所發(fā)明，有所創(chuàng)新。
三、人力資源管理的創(chuàng)新策略
第3篇：人力資源管理階段范文
摘要：在經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷的影響下，中國(guó)的人力資源管理工作發(fā)生了巨大的變化，中國(guó)企業(yè)在傳統(tǒng)的人力資源管理模式的基礎(chǔ)上中不斷的改革創(chuàng)新，逐步形成了一套具有中國(guó)特色的現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理模式。本文通過分析中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，并對(duì)中國(guó)以后的人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)做了進(jìn)一步的研究與分析。
關(guān)鍵詞 ：人力資源管理 現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢(shì)
自從改革開放以來，先進(jìn)的企業(yè)人力資源管理理論逐漸的由跨國(guó)公司引入到中國(guó)的各個(gè)企業(yè)當(dāng)中。所以就中國(guó)的人力資源管理起步而言，起步比較晚，而且經(jīng)過幾十年的發(fā)展目前仍處于初級(jí)階段，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比還存在著相當(dāng)大的差距。從整體分析，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段主要可以分為兩個(gè)階段。第一階段是從建國(guó)初期到改革開放以前，國(guó)家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系，各大企業(yè)國(guó)有化；第二階段是改革開放以后，受到經(jīng)濟(jì)全球化的影響，中國(guó)的企業(yè)人力資源管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，各個(gè)企業(yè)在人力資源管理工作方面針對(duì)不同的情況進(jìn)行不斷的改革創(chuàng)新，以應(yīng)對(duì)不斷變化的新局面。
一、目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理狀況
與國(guó)外的一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，目前中國(guó)的人力資源管理正處于初級(jí)階段，許多企業(yè)對(duì)于人力資源管理的認(rèn)識(shí)和重視程度不足。例如許多的家族企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和中小型企業(yè)在人力資源管理方面還僅僅是處于日常事務(wù)的處理階段。自改革開放以來，人力資源管理的理論結(jié)合中國(guó)的國(guó)情不斷的發(fā)展演變，人力資源的管理職能發(fā)生了較大的變化，從傳統(tǒng)的雇傭階段、人際關(guān)系管理階段、勞動(dòng)人事管理階段逐漸演變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)階段。與傳統(tǒng)的人事管理相比，現(xiàn)代的人力資源管理更加重視人力資源，因?yàn)槿肆Y源是發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)造力、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最寶貴的資源。在對(duì)人力資源進(jìn)行管理的同時(shí)還應(yīng)該對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)，把人力資源上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀主要變現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
在改革開放以后，中國(guó)的各類型企業(yè)得到了迅速的發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，具有資金靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)由于規(guī)模小、管理滯后的不足，也嚴(yán)重的制約了企業(yè)的發(fā)展。
1.中小企業(yè)人力資源管理的不足之處
（1）人力資源管理總體規(guī)劃缺失。由于中小型企業(yè)的規(guī)模小、資金少、員工數(shù)量不多，使得人力資源在管理制度方面不完善。企業(yè)管理者對(duì)人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認(rèn)識(shí)同時(shí)也缺乏科學(xué)的管理人才的技術(shù)手段。
（2）人力資源管理總體投入不足。中小企業(yè)的資金水平相對(duì)而言較為薄弱，資金投入較少，在員工的工資福利和培訓(xùn)方面投入也相對(duì)較少，所以在市場(chǎng)上很難吸引高質(zhì)量、高素質(zhì)人才的加盟，這就直接的影響了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
（3）人員流動(dòng)頻繁。目前人員的流動(dòng)現(xiàn)象是社會(huì)的一種普遍現(xiàn)象。與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)很難給員工提供高薪水、高福利以及更高的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等因素的影響，導(dǎo)致員工跳槽的事件時(shí)有發(fā)生。
2.國(guó)有企業(yè)人力資源管理狀況
在經(jīng)濟(jì)體制改革的影響下，國(guó)有企業(yè)人力資源管理方式方法也出現(xiàn)了相應(yīng)的改變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的人力資源管理工作地位開始得以提升，受到傳統(tǒng)因素的影響，部分國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作還存在以下幾個(gè)問題：
（1）管理階層沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的意義。根據(jù)現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作狀況來分析，有的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)存在較為重要的官本位思想，對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)還不夠深刻，從而導(dǎo)致人力資源的管理以及開發(fā)受到限制。而且，有的國(guó)有企業(yè)只注重人才招聘、如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等，在人力資源培訓(xùn)以及管理方面投入的資金和人力較為缺乏。
（2）激勵(lì)機(jī)制有待完善。合理科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制能夠從根本上激發(fā)員工的積極性，也能夠引導(dǎo)員工盡可能實(shí)現(xiàn)和企業(yè)共同發(fā)展，從而保證個(gè)人目標(biāo)能夠和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，挖掘他們存在的工作潛能。但是，根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來分析，很多國(guó)有企業(yè)沒有制定出相對(duì)完善的激勵(lì)機(jī)制，部分管理階層也都認(rèn)為員工只要在領(lǐng)取工資的基礎(chǔ)之上盡力工作即可，這就會(huì)從根本上導(dǎo)致他們的工作效率受到影響，長(zhǎng)期發(fā)展下去必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展也受到影響。
（3）人才流失嚴(yán)重?，F(xiàn)階段部分國(guó)有企業(yè)存在人浮于事的問題，這和人力資源管理工作制度存在直接的聯(lián)系，和國(guó)有企業(yè)本身的制度也存在較為緊密的關(guān)系，在這些因素的影響下，員工缺乏積極的斗志，他們很難在國(guó)有企業(yè)奮斗過程中進(jìn)行自我才華展示，受到其他因素的影響，國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)象已經(jīng)成為急需解決的一個(gè)問題。
（4）用人制度不夠科學(xué)。當(dāng)前很多國(guó)有企業(yè)選擇的都是較為陳舊的用人制度，通過裙帶關(guān)系來進(jìn)行人才選拔，這就會(huì)導(dǎo)致較為優(yōu)秀的人才難以進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部，管理工作人員的任命以及選拔也是通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派來完成，沒能夠從根本上聽取員工給出的意見，管理工作人員的權(quán)利相對(duì)集中，在這些因素的影響下，國(guó)有企業(yè)無法獲得持久性的發(fā)展。
3.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理狀況
改革開放之后，民營(yíng)企業(yè)獲得了較為迅速的發(fā)展，其組織機(jī)構(gòu)較為靈活、層次較少、對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)相對(duì)靈敏，人力資源管理優(yōu)勢(shì)較為明顯。但是，很多民營(yíng)企業(yè)都是由個(gè)體經(jīng)濟(jì)和家族企業(yè)構(gòu)成，人力資源管理工作也存在較多的缺陷。
（1）缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理觀念。我國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)人力資源管理觀念相對(duì)落后，企業(yè)管理者關(guān)于人力資源管理工作沒有形成較為深入的認(rèn)識(shí)，存在較為明顯的任人唯親現(xiàn)象，管理者比較重視短期效益與短期回報(bào)，沒有設(shè)置較為獨(dú)立的人力資源管理部門，選擇陳舊的管理方法和管理模式，依靠較為單獨(dú)的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)手段，沒有兼顧人才的培訓(xùn)以及開發(fā)等。
（2）沒有科學(xué)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)順利發(fā)展就必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，很多管理工作人員對(duì)于已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源所具有的重要價(jià)值，并開始對(duì)人力資源規(guī)劃加以制定，但是，受到各種因素的影響，很多民營(yíng)企業(yè)大都是在發(fā)展過程中追求較為片面、短期的效益，對(duì)于人力資源的投入相對(duì)較小，沒有做好員工培訓(xùn)工作，從而導(dǎo)致很多優(yōu)秀的人才出現(xiàn)嚴(yán)重的流失現(xiàn)象。
二、我國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)
1.人力資源管理投入成本增加
為了提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在許多國(guó)家和地區(qū)都認(rèn)識(shí)到必須大大的增加在教育和培訓(xùn)方面的投入，更好地開發(fā)潛在的人力資本。從社會(huì)角度分析，人類已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的新時(shí)代，同時(shí)也是一個(gè)終身學(xué)習(xí)的時(shí)代。從員工的角度分析，工作成為一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，是提升自我價(jià)值的過程。
從當(dāng)今社會(huì)發(fā)展來分析，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展讓科技呈現(xiàn)出跳躍式的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，人們進(jìn)入信息爆炸的一個(gè)時(shí)代，學(xué)習(xí)成為很多人提出的正常需求。從企業(yè)員工發(fā)展?fàn)顩r分析，當(dāng)其溫飽問題得到解決之后，工作成為他們能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)的一個(gè)主要途徑，為了能夠提升自我價(jià)值而開始進(jìn)行投資。員工除了重視工作質(zhì)量之外，還看重如何從工作中獲得更多新技術(shù)、新知識(shí)，從而保證人資源能夠?qū)崿F(xiàn)增值發(fā)展。在長(zhǎng)期的培訓(xùn)之后，企業(yè)因?yàn)閱T工技能的逐漸提升而獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，員工則能夠從企業(yè)發(fā)展和自身努力中收貨更多。企業(yè)和員工分擔(dān)了培訓(xùn)工作的成本，也能夠更好地分享培訓(xùn)的收益，這就意味著員工和企業(yè)都有動(dòng)力實(shí)現(xiàn)繼續(xù)合作。而且，員工因?yàn)楂@得各種職業(yè)培訓(xùn)之后，而讓其價(jià)值能夠不斷提升，他們必然會(huì)選擇和企業(yè)共同發(fā)展，企業(yè)也能夠結(jié)合自身發(fā)展的需求制定出多渠道、多層次、多形式的內(nèi)業(yè)培訓(xùn)，從而提升員工的敬業(yè)精神和業(yè)務(wù)技能。
2.人力資源管理外包化現(xiàn)象
許多企業(yè)為了降低企業(yè)的管理成本，提升企業(yè)管理效率，往往將人力資源管理工作中非核心的部分委托給專業(yè)的人力資源咨詢公司來做。這種人力資源管理外包化既能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部組織管理的需要，又能獲得專業(yè)的服務(wù)，降低了管理成本，提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。
3.人力資源管理戰(zhàn)略性更加突出
與其他的任何資源相比，人力資源的獲得需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能夠獲得人力資源的進(jìn)展。因此需要做好充分的準(zhǔn)備、開發(fā)和謀劃。目前大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用，因此將人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密的結(jié)合起來，將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要組成部分。
4.人力資源管理人員流動(dòng)速度加快
無論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外，人才的頻繁流動(dòng)已經(jīng)是人力資源管理界司空見慣的事情。另外，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程當(dāng)中，人才的流動(dòng)性也在不斷的加快，員工也不再終身服務(wù)于一家企業(yè)。
綜上所述，通過以上對(duì)我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀的分析可以看出，我國(guó)的人力資源管理雖然取得了一些成就和突破，但仍然處于初級(jí)階段，與西方許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，還存在著相當(dāng)大的差距。因此，企業(yè)管理者必須加強(qiáng)對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)識(shí)，制定完善的人力資源規(guī)劃策略，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況來制定出較為完善、系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃策略，強(qiáng)化員工參與培訓(xùn)的力度，從而為企業(yè)員工提供更加寬闊的發(fā)展平臺(tái)，從根本上促進(jìn)人力資源管理工作實(shí)現(xiàn)全面的發(fā)展。
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第4篇：人力資源管理階段范文
論文摘要：目前，人力資源外包正在成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路。任何企業(yè)都遵循生命周期的變化而發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源的外包選擇應(yīng)基于企業(yè)生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰(zhàn)略選擇。
人力資源外包最早起源于20世紀(jì)80年代末的歐美國(guó)家，時(shí)至今日，已發(fā)展到相當(dāng)成熟的階段。而在我國(guó)，盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)由人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變剛剛起步，但現(xiàn)代人力資源管理理念及方法仍得到了較快的普及，人力資源外包作為一種舶來的新興產(chǎn)業(yè)，目前也正在以驚人的速度迅速發(fā)展，并成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路。
一、人力資源外包的理論基礎(chǔ)與動(dòng)因
1、交易成本理論與降低成本需要。交易成本理論認(rèn)為，企業(yè)在獲得資源投入時(shí)，必須對(duì)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇；當(dāng)獲得投入的質(zhì)量相同時(shí)，企業(yè)將選擇總的交易成本最小的治理結(jié)構(gòu)。而人力資源外包作為以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的新型人力資源管理模式，可以將企業(yè)從繁瑣的重復(fù)性事務(wù)中解放出來，削減不必要的人員，節(jié)省大量技術(shù)性投資開支，明顯提高企業(yè)人力資源程序的效能。
2、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論與戰(zhàn)略聚焦需要。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指，與企業(yè)的戰(zhàn)略定位相聯(lián)系的，能為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。而人力資源外包可以使企業(yè)擺脫日常的重復(fù)性事務(wù)，將不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)委托給更具成本優(yōu)勢(shì)與專業(yè)優(yōu)勢(shì)的咨詢公司等服務(wù)機(jī)構(gòu)，從而保留并專注于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力或業(yè)務(wù)，集中企業(yè)資源，聚焦于戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)，進(jìn)而獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3、資源觀理論與彌補(bǔ)管理資源缺口需要。資源觀認(rèn)為，“資源是在特定時(shí)期構(gòu)成企業(yè)強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的任何有形和無形資產(chǎn)”?？梢?，資源與企業(yè)的獲利性具有密切關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)就是圍繞著資源壁壘的獲得與控制展開的。而人力資源外包正是這一理論在企業(yè)資源分配方面的實(shí)際應(yīng)用，企業(yè)可以獲得外包服務(wù)機(jī)構(gòu)更專業(yè)化、更優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)，彌補(bǔ)自有資源的不足；同時(shí)充分利用自身的有限資源，集中于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、供應(yīng)鏈管理與人力資源價(jià)值增值需要。供應(yīng)鏈管理是一種基于“競(jìng)爭(zhēng)—合作—協(xié)調(diào)”機(jī)制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運(yùn)作模式，通過供應(yīng)鏈管理的合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及自律機(jī)制等，來實(shí)現(xiàn)最大限度地發(fā)揮出供應(yīng)鏈整體的力量、達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)群體獲益的目的。人力資源外包可以使企業(yè)的人力資源部門專注于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)，從而使企業(yè)人力資源能夠創(chuàng)造最大價(jià)值并增值，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略職能。
二、企業(yè)人力資源外包選擇的影響因素
從企業(yè)的生命周期理論視角來看，任何企業(yè)的生存與發(fā)展總是有著大致相同的模式，即符合生物學(xué)中的成長(zhǎng)曲線，一般都要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。企業(yè)人力資源的外包選擇雖然在不同的發(fā)展階段有所不同，但處于生命周期不同階段的企業(yè)若要實(shí)行人力資源外包，都需要考慮以下幾方面因素的影響：
a.企業(yè)外部因素的影響
①人力資源外包市場(chǎng)的完善程度。在較為發(fā)達(dá)、成熟的人力資源外包市場(chǎng)中，由于人力資源咨詢服務(wù)公司能夠提供質(zhì)優(yōu)價(jià)低的服務(wù)，因此，人力資源外包可以大大降低企業(yè)的人力資源成本；相反，若企業(yè)所處的人力資源外包市場(chǎng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較小，則咨詢服務(wù)公司所提供的服務(wù)價(jià)格會(huì)相對(duì)較高，人力資源外包反而會(huì)使企業(yè)的人力資源成本提高。
②主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外包選擇。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外包策略選擇及效果優(yōu)劣都將影響到企業(yè)的人力資源外包決策。
b.企業(yè)內(nèi)部因素的影響
①獨(dú)特的人力資源管理需求。由于人力資源外包的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性來源于人力資源外包委托方的人力資源管理需求的同質(zhì)性或相似性，因此，獨(dú)特的人力資源管理需要，如績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)、選聘等戰(zhàn)略性、專業(yè)性活動(dòng)，較多依賴于企業(yè)的意會(huì)知識(shí)，要求外包服務(wù)提供者投入更多的成本，從而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)外包成本的提高；而常規(guī)的人力資源管理活動(dòng)，如薪酬發(fā)放等慣例性、作業(yè)性活動(dòng)，則較少依賴于意會(huì)知識(shí)，人力資源外包的管理需求更加趨于同質(zhì)，因此，外包可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的低成本優(yōu)勢(shì)。
②人力資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)。企業(yè)在生命周期的不同發(fā)展階段，人力資源戰(zhàn)略活動(dòng)的重心各不相同，由此將影響企業(yè)人力資源外包的領(lǐng)域選擇。
③人力資源的價(jià)值增值。人力資源的價(jià)值增值是由在人力資源管理過程中擁有意會(huì)知識(shí)的管理人員指導(dǎo)下屬工作，并使意會(huì)知識(shí)內(nèi)化于員工心中，從而產(chǎn)生的積極行動(dòng)所帶來的。由于這種意會(huì)知識(shí)難以在人力資源外包過程中傳遞給承包服務(wù)機(jī)構(gòu)，因此，這種由意會(huì)知識(shí)所帶來的人力資源優(yōu)勢(shì)及價(jià)值增值會(huì)因外包而大打折扣。
④人力資源管理人員的態(tài)度。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，人力資源管理人員對(duì)于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的側(cè)重點(diǎn)各有不同，將傾向于選擇將不同的人力資源管理業(yè)務(wù)外包。
⑤員工需求的不確定性。企業(yè)員工的離職將使企業(yè)付出較大的成本，不僅包括企業(yè)對(duì)新員工的培訓(xùn)投資，還包括員工離職時(shí)，企業(yè)需要付出的顯性成本（解除勞動(dòng)關(guān)系的成本）及隱性成本（離職帶來的工作崗位暫時(shí)性的損失）。而在外包時(shí)，由于承包服務(wù)機(jī)構(gòu)可以很經(jīng)濟(jì)地將人力資源在不同委托方之間靈活調(diào)整，使得企業(yè)可以節(jié)省大量的人力資本投資。因此，員工需求的不確定性越大，企業(yè)追求通過外包降低人力成本風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)力越強(qiáng)。
⑥薪酬制度。企業(yè)所提供的薪酬待遇水平將影響企業(yè)中的高管及員工對(duì)于人力資源外包的敏感度。當(dāng)員工對(duì)于人力資源外包的敏感度較高時(shí)，若企業(yè)的人力資源外包僅包括薪酬管理的事務(wù)性工作，而將薪酬制度的戰(zhàn)略性管理（如薪酬政策的制定）保留，則外包阻力也將會(huì)降低。
三、基于企業(yè)生命周期的人力資源外包選擇
結(jié)合以上對(duì)于企業(yè)人力資源外包選擇的影響因素分析，考慮到企業(yè)所處人力資源外包市場(chǎng)的完善程度對(duì)于企業(yè)外包選擇的影響基本一致，同時(shí)，企業(yè)人力資源的外包選擇更多是基于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境（如企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、人力資源管理水平等）所做出的決策，因此，以下分析對(duì)于外部因素的影響將不再贅述。
1、初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨(dú)特的人力資源管理需求創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，其人力資源管理處于起步階段，尚未形成管理的獨(dú)特性，此時(shí)將人力資源外包，可以使企業(yè)專注于其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，快速走出創(chuàng)業(yè)期；
②人力資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)初創(chuàng)期是企業(yè)求生存的階段，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面的主要精力集中于產(chǎn)品、技術(shù)與營(yíng)銷上，而人力資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)并沒有涉及或很少涉及，因此，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)更愿意將人力資源常規(guī)性活動(dòng)交給外包公司去完成；
③人力資源的價(jià)值增值在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的文化構(gòu)建正處于形成階段，而意會(huì)知識(shí)所帶來的企業(yè)人力資源價(jià)值增值并沒有表現(xiàn)出來，因此，在這一階段，企業(yè)將人力資源外包的可能性大大增加；
④人力資源管理人員的態(tài)度初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源主管會(huì)將更多的精力投放在招聘有豐富經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵性人才、解決企業(yè)迫在眉睫的生存問題上，而傾向于將人力資源管理部門的日常慣例性行政事務(wù)交給外包公司去做；
⑤員工需求的不確定性處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)員工，由于企業(yè)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇和企業(yè)前途的不可預(yù)測(cè)性，員工離職率較高，因此，員工需求的不確定性較大，企業(yè)更傾向于將人力資源外包；
⑥薪酬制度處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)由于薪酬待遇水平較低，人力資源外包不會(huì)影響到他們的實(shí)質(zhì)利益，因此，企業(yè)高管人員及普通員工對(duì)人力資源外包的敏感度都較低，企業(yè)外包的傾向較大。
可見，初創(chuàng)期的企業(yè)將其人力資源管理活動(dòng)外包的傾向性較大，但僅限于日常的慣例性、常規(guī)性行政事務(wù)等人力資源低端領(lǐng)域。
2、成長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨(dú)特的人力資源管理需求處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，人力資源管理經(jīng)驗(yàn)較之創(chuàng)業(yè)初期有了一定進(jìn)步，人力資源管理的獨(dú)特性也正在形成，即使企業(yè)將其人力資源外包，所支付的成本也不會(huì)因此而有較大增長(zhǎng)。因而，處在這一階段的企業(yè)可以考慮將其人力資源外包；
②人力資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)成長(zhǎng)期的企業(yè)開始日益重視人力資源管理工作，特別是人力資源管理的戰(zhàn)略性活動(dòng)，企業(yè)更傾向于通過聘請(qǐng)人力資源咨詢管理公司為企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，包括人力資源發(fā)展規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)、選聘制度，以及進(jìn)行專業(yè)化的職業(yè)技能培訓(xùn)等；
③人力資源的價(jià)值增值處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，由有限的人力資源管理獨(dú)特性所帶來的人力資源價(jià)值增值不多，因外包所引起的價(jià)值增值損失遠(yuǎn)小于其外包的成本，因此，這一階段的企業(yè)將其人力資源外包的可能性大大增加；
④人力資源管理人員的態(tài)度處于成長(zhǎng)期的企業(yè)將人力資源外包，可以使人力資源管理人員將原來從事行政性事務(wù)的時(shí)間用于人力資源戰(zhàn)略性事務(wù)，從而可以更好地為企業(yè)提供人力資源管理的戰(zhàn)略支持；
⑤員工需求的不確定性處于這一階段的企業(yè)員工由于企業(yè)提供了較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇和對(duì)企業(yè)前途的可預(yù)見性，員工離職率較低。因此，對(duì)企業(yè)而言，員工需求的不確定性降低，企業(yè)追求通過外包降低人力成本風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)力也隨之減弱；
⑥薪酬制度由于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)通常會(huì)提供比市場(chǎng)水平高的薪酬待遇，因此，這一階段的企業(yè)高管人員及普通員工對(duì)于人力資源外包是高度敏感的，企業(yè)人力資源外包的實(shí)施將會(huì)遇到阻力，使得外包的難度加大。
可見，成長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源外包能力及傾向性更強(qiáng)，其外包領(lǐng)域可能涉及人力資源低、中、高端的全部。
3、成熟期的企業(yè)人力資源外包選擇
從各影響因素上看：
①獨(dú)特的人力資源管理需求一般來說，處于成熟期的企業(yè)在人力資源管理方面的獨(dú)特性更加明顯，這就意味著，人力資源管理將可以為企業(yè)帶來人力資源的價(jià)值增值，但同時(shí)，這一階段的人力資源外包也隨之將會(huì)增加企業(yè)成本；
②人力資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)成熟期企業(yè)的人力資源外包，由于其具備了獨(dú)特的人力資源管理需求，因此，將會(huì)在其外包契約合同中體現(xiàn)自身人力資源戰(zhàn)略的獨(dú)特性；
③人力資源的價(jià)值增值這一階段企業(yè)的人力資源管理獨(dú)特性所形成的人力資源價(jià)值增值是明顯的，尤其體現(xiàn)在人力資源管理的戰(zhàn)略性活動(dòng)方面，因此，已取得良好人力資源價(jià)值增值的企業(yè)將較少外包其綜合性、人力資本性和招聘性活動(dòng)，而其常規(guī)性事務(wù)將不受影響；
人力資源管理人員的態(tài)度、員工需求的不確定性以及薪酬制度等因素的影響與成長(zhǎng)期企業(yè)分析基本相同?？梢?，成熟期的企業(yè)由于人力資源管理需求的獨(dú)特性，其人力資源高端領(lǐng)域的外包成本將大大增加；同時(shí)由于這一階段的企業(yè)具備自身的人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)，因而更多的是可能選擇與大型人力資源咨詢管理公司合作，而較少考慮外包。
4、衰退期的企業(yè)人力資源外包選擇
處于衰退期的企業(yè)，其人力資源管理面臨的主要問題轉(zhuǎn)為合理裁減冗員，控制人力成本，對(duì)剩余員工重新合理組合，從而在人力資源管理的戰(zhàn)略層面上尋求二次創(chuàng)新。由于衰退期的企業(yè)人力資源管理不同于企業(yè)的正常成長(zhǎng)與發(fā)展時(shí)期，具有其特殊性，因此，本文將不過多討論。
四、小結(jié)
任何企業(yè)都遵循生命周期的變化而發(fā)展，企業(yè)在生命周期的不同階段有著不同的經(jīng)營(yíng)狀況及管理特點(diǎn)，其人力資源管理的重心也各有不同。企業(yè)人力資源外包選擇應(yīng)基于企業(yè)生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰(zhàn)略選擇，只有這樣，才可以更好地利用人力資源外包的優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力管理對(duì)于獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性支持作用。
參考文獻(xiàn)
[1]王琳.供應(yīng)鏈管理視角下的人力資源外包隱患分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2007（8）
第5篇：人力資源管理階段范文
第一章 人力資源管理及其價(jià)值
選擇題：
1.資源分為人力資源、物力資源、財(cái)力資源和信息資源。
2.人力資源理論在中國(guó)形成大約經(jīng)歷了四個(gè)階段，分別是傳播階段、專業(yè)化階段、擴(kuò)展階段、全員化或公共化階段。
3.發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：人事管理階段、人力資源管理階段、人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理階段。
4.人力資源的三大觀點(diǎn)分別是成年人口觀、在崗人員觀、人員素質(zhì)觀。
5.人力資本強(qiáng)調(diào)人力的經(jīng)濟(jì)型、依據(jù)性、功用性、利益性。
6.人力資源強(qiáng)調(diào)人力的基礎(chǔ)性、物理性、來源性。
7.人力資源的特點(diǎn)：生活性;可控性;個(gè)體獨(dú)立性;群體組織性;社會(huì)性;內(nèi)在性;無形性;變化性與不確定性;能動(dòng)性;作用的不確定性;系統(tǒng)協(xié)調(diào)性;主導(dǎo)型;資本性;時(shí)效性;再生性與持續(xù)性;價(jià)值性;稀缺性;難以模仿性。
8.人性假設(shè)包括：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)(代表人物：泰勒、麥格雷戈);社會(huì)人假設(shè)(代表人物：梅奧);自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)(代表人物：馬斯洛);復(fù)雜人假設(shè)(代表人物：薛恩)
9. 人力資源管理的方法：以任務(wù)為中心的管理方法、以人為中心的管理方法、以開發(fā)為中心的管理方法、以優(yōu)化為中心的管理方法。
10.戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)：獲取組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升組織績(jī)效、服務(wù)組織戰(zhàn)略。
11.戰(zhàn)略人力資源管理中，人力資源的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動(dòng)者。
名詞解釋：
1.人力資源：是在一定的范圍內(nèi)，可以被管理者運(yùn)用產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的體力、智能與心力因素的總和及其形成基礎(chǔ)，包括知識(shí)、技能、能力與品性素質(zhì)等。
2.人力資源管理：是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、合同管理與薪資報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。
第6篇：人力資源管理階段范文
關(guān)鍵詞人力資源企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制研究
企業(yè)人事管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在整個(gè)企業(yè)的管理中具有重要地位。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)信息化的發(fā)展趨勢(shì)。從企業(yè)管理的角度看,企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力很大程度上取決于人力資源水平的狀況。因而探索建立一套行之有效的人力資源的激勵(lì)機(jī)制,可以大大激發(fā)員工的潛力,充分調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
當(dāng)前企業(yè)如何抓住這個(gè)良好的機(jī)遇，獲得長(zhǎng)期生存與持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和能力，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源管理是整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
（一）企業(yè)人力資源的內(nèi)涵人力資源，即人的潛在勞動(dòng)能力和創(chuàng)造能力，是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一位資源。所謂企業(yè)人力資源管理，就是將組織內(nèi)的所有人力資源進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、使用、激勵(lì)和考核的全部管理過程與活動(dòng)①。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。人力資源管理的重心是知識(shí)型員工。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理，它包括招聘、使用、考核、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列的管理工作。人力資源管理的全球化、信息化趨勢(shì)日益明顯。因此，這對(duì)人力資源管理提出更高的要求，它必須是動(dòng)態(tài)的，而且是前瞻性的，是指導(dǎo)實(shí)踐工作的。
當(dāng)今時(shí)代的人力資源管理首先應(yīng)該重視人力資源規(guī)劃、績(jī)效考評(píng)、知識(shí)型員工管理、薪酬管理等方面的內(nèi)容，在人力資源管理過程中，沖突時(shí)刻存在，處理不好就會(huì)出問題，正面引導(dǎo)和激勵(lì)是必要的。
（二）企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)企業(yè)相對(duì)大型企業(yè)而言，其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)管理者的綜合能力較強(qiáng)；（2）企業(yè)的用人機(jī)制和經(jīng)營(yíng)方式比較靈活；（3）企業(yè)管理者易于了解員工。同時(shí)，由于歷史的、現(xiàn)實(shí)的因素影響，企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點(diǎn)：（1）企業(yè)“人格化”管理特征明顯；（2）“家族化”、“個(gè)人集權(quán)化”管理的負(fù)面影響比較嚴(yán)重；（3）企業(yè)人才存量少，流動(dòng)性大；（4）企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)科學(xué)的規(guī)劃。
（三）企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容
人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。人力資源管理的主要內(nèi)容包括以下幾方面②。
1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障。
2、人力資源管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)
崗位分析與崗位評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。崗位分析就是對(duì)企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進(jìn)行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是形成每一個(gè)工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務(wù)規(guī)范；崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)各工作崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估和判斷，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果是形成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。
3、人力資源管理的核心業(yè)務(wù)
包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務(wù)的首要環(huán)節(jié)；培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對(duì)員工的知識(shí)、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓(xùn)；績(jī)效考核是指運(yùn)用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評(píng)價(jià)；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)極為重要的方面，它是企業(yè)對(duì)員工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)的重要手段。
4、人力資源管理的其他工作
企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務(wù)性業(yè)務(wù)內(nèi)容，如人事統(tǒng)計(jì)、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
（四）企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，通訊技術(shù)更加發(fā)達(dá)、技術(shù)更新速度加快以及融資手段、方式的多樣化，使得企業(yè)只有取得了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝并保持其優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已逐漸進(jìn)入了智力資本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代④。
1、人力資源管理在企業(yè)中的地位日趨重要
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，如果一個(gè)企業(yè)想要獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源對(duì)其發(fā)展和前途都是最重要的，因此，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。
2、從事后管理向超前管理轉(zhuǎn)變
目前越來越多的企業(yè)的人力資源部門將工作重點(diǎn)放在提高生產(chǎn)力上，將事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化，而對(duì)設(shè)計(jì)、實(shí)施各種有利于提高員工生產(chǎn)力和企業(yè)的整體績(jī)效的方案投入更多的人力和物力，這又對(duì)人力資源管理部門的工作職責(zé)，人員素質(zhì)提出了更高的要求。
3、人力資源活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)將得到普遍承認(rèn)
人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)與發(fā)展；第二階段是人力資源發(fā)展；第三階段是員工績(jī)效提升，或者叫績(jī)效咨詢；第四階段是學(xué)習(xí)績(jī)效；第五階段是學(xué)習(xí)者。這五個(gè)發(fā)展階段說明人力資源管理的職能升到考慮如何開發(fā)企業(yè)人員的潛在能力。注重企業(yè)在吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才等方面的投入，是企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。
4、未來企業(yè)人力資源管理的方式將徹底改變
唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時(shí)代的特征。在90年代，計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)步擴(kuò)大了人力資源信息系統(tǒng)的作用。這些進(jìn)步使得各種規(guī)模、國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)和獲得人力資源活動(dòng)信息的主要渠道之一，使人們隨時(shí)跟蹤和監(jiān)控人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的愿望逐步成為現(xiàn)實(shí)。
5、未來企業(yè)人力資源管理者角色將進(jìn)行重新界定
第7篇：人力資源管理階段范文
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)：醫(yī)院：人力資源：人才保障
隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制不斷深化改革，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。為了能夠謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，各大醫(yī)院紛紛提出了一系列的對(duì)策，其中當(dāng)屬人力資源管理對(duì)策尤為實(shí)用。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人才是最為關(guān)鍵的保障，只有充足的人才支持，才能為醫(yī)院生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，提高醫(yī)療衛(wèi)生水平。由此，當(dāng)前醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是人才競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理工作只有落實(shí)到實(shí)處，才能有效提高人才綜合素質(zhì)，培養(yǎng)更多高素質(zhì)、高水平的人才。PDCA循環(huán)作為一種先進(jìn)的人才管理模式，在實(shí)際應(yīng)用中能夠更好的推動(dòng)人力資源管理創(chuàng)成效，有機(jī)融入創(chuàng)新理念，為醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)生存發(fā)展做出更大的供獻(xiàn)。由此看來，加強(qiáng)對(duì)PDCA循環(huán)在醫(yī)院人力資源管理中的研究是十分有必要的，對(duì)于后續(xù)理論研究和實(shí)踐工作開展具有一定參考價(jià)值。
一、PDCA循環(huán)的概述
PDCA循環(huán)是一種先進(jìn)的管理模式，主要是指在管理活動(dòng)開展中，有針對(duì)性的開展計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)循環(huán)過程，互相促進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化，以此來提高管理質(zhì)量。當(dāng)前PDCA循環(huán)逐漸成為管理活動(dòng)中較為常見的管理方式，首先，是確定管理目標(biāo)和活動(dòng)內(nèi)容，根據(jù)已知信息來制定管理方案，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作：根據(jù)制定的計(jì)劃具體操作和執(zhí)行，執(zhí)行計(jì)劃中的任務(wù)步驟：對(duì)計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行檢查，對(duì)于其中存在的缺陷和不足，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行解決：對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化處理，取其精華，去其糟粕。在每次循環(huán)后，對(duì)于未能解決的問題，在下一次循環(huán)中解決，循環(huán)優(yōu)化管理工作質(zhì)量。
PDCA循環(huán)同樣存在一定的規(guī)律，主要是通過組織執(zhí)行幫助完成任務(wù)的，通過多次的循環(huán)構(gòu)成了PDCA循環(huán)全過程，只有完成了每一級(jí)的PDCA循環(huán)，才能開展下一個(gè)階段的工作，這兩個(gè)階段的工作之間存在密切聯(lián)系：螺旋式上升循環(huán)，循環(huán)一次，質(zhì)量相應(yīng)有所上升；PDCA循環(huán)通過多次運(yùn)轉(zhuǎn)循環(huán)，不斷提高管理質(zhì)量，才能有針對(duì)性發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，加以解決；PDCA循環(huán)需要保持標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，針對(duì)其中存在的問題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，取其精華，去其糟粕，有針對(duì)性解決其中存在的問題，只有這樣，PDCA循環(huán)才能長(zhǎng)久進(jìn)行下去，不斷提升管理質(zhì)量。
二、醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
醫(yī)院人力資源管理主要是為了科學(xué)合理的配置人力資源，更好的挖掘和發(fā)揮員工的價(jià)值，更好的開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。通過人力資源的合理配置，優(yōu)化管理方法，制定合理的規(guī)章制度，從人力資源規(guī)劃、人員選拔、薪酬制度以及績(jī)效考核等多方面全面開展人力資源管理活動(dòng)，以求更加合理有效的提高醫(yī)院人力資源合理。當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院人力資源管理中仍然存在一系列問題，制約著醫(yī)院的生存和發(fā)展，諸如，組織結(jié)構(gòu)冗雜，缺少專業(yè)性人才，人力資源配置不合理，嚴(yán)重影響人力資源合力成效的發(fā)揮。也正是由于人力資源配置的不合理，導(dǎo)致很多員工自身的價(jià)值得不到應(yīng)有的發(fā)揮，工作積極性不高，不利于員工綜合素質(zhì)全面發(fā)展，在一定程度上影響到醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、PDCA循環(huán)在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用
醫(yī)院人力資源管理活動(dòng)開展中，建立相應(yīng)的管理模型是必然選擇，其中主要包括PDCA循環(huán)四個(gè)環(huán)節(jié)，四個(gè)環(huán)節(jié)之間相互獨(dú)立、相互聯(lián)系。醫(yī)院人力資源管理活動(dòng)可以看作一個(gè)大循環(huán)過程，而各個(gè)部門之間則是小循環(huán)，這些小的PDCA循環(huán)中包括對(duì)人員的選拔和聘用，統(tǒng)治和諧大循環(huán)套小循環(huán)之間的聯(lián)系，將人力資源管理活動(dòng)整體聯(lián)系在一起，確保人力資源管理活動(dòng)能夠有序開展，更好的實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)。如圖1。
（一）計(jì)劃階段
計(jì)劃階段是指PDCA循環(huán)中的“P”，作為第一個(gè)環(huán)節(jié)，其中主要包括對(duì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，分析原因，確定要因以及制定計(jì)劃。就人力資源崗前培訓(xùn)工作為例，作為人力資源管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，主要是通過對(duì)員工的開發(fā)和培養(yǎng)，來提高員工綜合素質(zhì)。崗前培訓(xùn)工作對(duì)于醫(yī)務(wù)人員而言，尤其是高校畢業(yè)生，很難在短時(shí)間內(nèi)將理論知識(shí)和實(shí)踐工作有機(jī)整合在一起。PDCA循環(huán)理念應(yīng)用下的崗前培訓(xùn)活動(dòng)，首先應(yīng)該制定完整培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃來確定目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)情況展開深入分析，充分做好培訓(xùn)調(diào)研工作，促使培訓(xùn)計(jì)劃更加合理。確定人力資源規(guī)劃目標(biāo)，充分發(fā)揮工作資歷較高的醫(yī)護(hù)人員模范帶頭作用，潛移默化中提高年資較短醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)，更加合理的規(guī)劃人力資源培養(yǎng)工作。最后，制定計(jì)劃，以提高醫(yī)護(hù)人員綜合素質(zhì)為主要目標(biāo)，不斷完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)技術(shù)水平。
（二）執(zhí)行階段
執(zhí)行階段是計(jì)劃的實(shí)施階段，同時(shí)也是人力資源管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容。為了確保計(jì)劃能夠落實(shí)到實(shí)處，管理者應(yīng)該做好前期準(zhǔn)備工作，確保后續(xù)計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)按部就班，有針對(duì)性解決其中可能存在的問題，提升管理質(zhì)量。諸如，在人力資源管理的崗前培訓(xùn)工作中，首選在員工新入職時(shí)舉辦歡迎會(huì)，由院長(zhǎng)發(fā)言介紹醫(yī)院的總體情況：其次，開展角色扮演活動(dòng)，由新員工去幫助患者排隊(duì)掛號(hào)、取藥以及檢查等，從患者角度去考慮，對(duì)于其中存在的服務(wù)問題，通過角色扮演能夠更有效的加強(qiáng)新員工責(zé)任意識(shí)；再次，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行實(shí)地考察，熟悉各個(gè)建筑場(chǎng)所，促使新員工能夠?qū)︶t(yī)院有一個(gè)大致了解：最后，組織培訓(xùn)，包括院感知識(shí)、病例書寫、人事規(guī)章制度、醫(yī)療保險(xiǎn)以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等內(nèi)容的教育工作。
（三）檢查階段
檢查階段主要是針對(duì)計(jì)劃執(zhí)行成果進(jìn)行驗(yàn)收和分析，是否按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。諸如，在對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，是否能夠充分激發(fā)員工積極性和責(zé)任感，營(yíng)造良好的工作氛圍，有效提升培訓(xùn)成效。如果沒有完成目標(biāo)，則根據(jù)其中存在的問題進(jìn)行分析，尋求合理應(yīng)對(duì)措施予以改進(jìn)。
（四）處理階段
作為PDCA循環(huán)最后階段，應(yīng)該總結(jié)每次循環(huán)的經(jīng)驗(yàn)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提升人力資源管理水平，對(duì)于其中存在的問題進(jìn)行分析，防止后續(xù)循環(huán)再犯此類錯(cuò)誤，在下一個(gè)循環(huán)中能夠有效解決。PDCA循環(huán)是一個(gè)不斷循環(huán)，不斷進(jìn)步的過程，通過這種無限循環(huán)，有助于提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升服務(wù)質(zhì)量。
第8篇：人力資源管理階段范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理；國(guó)外研究；國(guó)內(nèi)研究
金融危機(jī)的爆發(fā)迫使大量的中小企業(yè)（SMES）制定和實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略，被動(dòng)地應(yīng)對(duì)危機(jī)求得生存，如減少人員、減薪、凍結(jié)招聘、減少培訓(xùn)投資等。在金融危機(jī)初期，這些措施取得了一些效果；但在危機(jī)后期，中小企業(yè)在人力資源管理中產(chǎn)生了不良影響，如招聘困難、人力成本增加、薪酬的競(jìng)爭(zhēng)、員工和雇主之間關(guān)系緊張。人力資源管理（HRM）在提高企業(yè)生產(chǎn)率與績(jī)效的實(shí)踐中發(fā)揮了重要作用。然而，大多數(shù)實(shí)踐研究只探討覆蓋在大型組織和不完全小型組織的人力資源管理。
一、中小企業(yè)定義的不同界定
對(duì)中小企業(yè)的界定，全球范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的、明確的定義。學(xué)者們常用員工數(shù)量、產(chǎn)銷量、企業(yè)固定資產(chǎn)價(jià)值等標(biāo)準(zhǔn)界定中小企業(yè)。由于經(jīng)濟(jì)文化和歷史因素，不同國(guó)家對(duì)中小企業(yè)有著不同的界定。無論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，都存在大、中、小三種企業(yè)類型的劃分。一般而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家定義中小企業(yè)時(shí)，既有定性標(biāo)準(zhǔn)又有定量標(biāo)準(zhǔn)，如美國(guó)和英國(guó)；有些國(guó)家則直接采用定量標(biāo)準(zhǔn)來定義，如日本、德國(guó)、意大利等。但是據(jù)Michel Marchesnay的文章《小型企業(yè)和企業(yè)家》所言：“所有這些標(biāo)準(zhǔn)是可疑的，企業(yè)根據(jù)其功能和管理系統(tǒng)，尋求越來越區(qū)分中、小型和極小型?！备鶕?jù)Ferrier（2002）：“對(duì)于非常小的企業(yè)，員工數(shù)量變化應(yīng)該介于0至10個(gè)或20個(gè)員工?！蹦彻俜诫s志認(rèn)為：“中小企業(yè)被認(rèn)為是一個(gè)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的公司，雇傭員工不到250，營(yíng)業(yè)額不超過四千萬?！?/p>
中小企業(yè)的概念在發(fā)展中國(guó)家也是不同的。中國(guó)法律對(duì)中小企業(yè)的定義按照不用的行業(yè)設(shè)置閾值，包括工業(yè)以及第三產(chǎn)業(yè)（建筑、交通通訊、郵政業(yè)、住宿和餐飲業(yè)）。非洲國(guó)家對(duì)中小企業(yè)的概念是有點(diǎn)不同于工業(yè)化國(guó)家的，一方面是因?yàn)樗墓芾斫Y(jié)構(gòu)和操作，另一方面是由于環(huán)境的差異。
二、國(guó)外中小企業(yè)人力資源管理的研究。
國(guó)外學(xué)者對(duì)于中小企業(yè)人力資源管理的研究主要集中在人力資源的規(guī)范化、企業(yè)生命周期與中小企業(yè)的人力資源管理的關(guān)系等方面。
（一）中小企業(yè)人力資源管理規(guī)范化
在人力資源管理實(shí)踐中，規(guī)范化有三個(gè)方面的含義：一是指規(guī)則或程序能夠被應(yīng)用的程度；二是指一個(gè)程序能夠被符合規(guī)則地應(yīng)用在組織里的程度；三是指雇主（雇員）確定一項(xiàng)活動(dòng)能夠發(fā)生的程度。
在實(shí)踐中，影響中小企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的因素大致包括以下幾方面：企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、合法性機(jī)制和所有者。
一般而言，規(guī)模較小的企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度往往比較低。很多學(xué)者指出非正式化是中小企業(yè)人力資源管理的根本特征（Ramet al. 2001； Bacon and Hoque，2005 ），從事創(chuàng)業(yè)研究的學(xué)者也用“非正式”來解釋企業(yè)規(guī)模對(duì)中小企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的影響。他們認(rèn)為，與大企業(yè)相比，小企業(yè)更可能采用一種非正式的方式來靈活經(jīng)營(yíng)（Chaston，1997；Crick and Chaudry，1997；Hendrickson and Psa-routhakis，1998）。Hes（1987）指出，小企業(yè)所有者總是把人力資源管理工作排在一般的管理或組織活動(dòng)的后面。因此，小企業(yè)對(duì)人力資源管理是很不重視的。
企業(yè)戰(zhàn)略的明晰性和企業(yè)戰(zhàn)略的類型都影響到中小企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的程度。Chuler and Jackson （1987）認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略越明晰，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度就會(huì)越高，即追求特定戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)當(dāng)有明確的工作描述和高雇員參與。成長(zhǎng)導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)更加意識(shí)到有才能的雇員對(duì)人力資源實(shí)踐的基礎(chǔ)價(jià)值。Jan de kok和Lorraine M Uhlaner（2001）認(rèn)為擁有成長(zhǎng)戰(zhàn)略的小公司比沒有成長(zhǎng)戰(zhàn)略的小公司有更加規(guī)范化的人力資源管理實(shí)踐；Lengnick-Hall and Lengnick-Hall （1988）也指出，當(dāng)企業(yè)期望高成長(zhǎng)時(shí)候，擁有足夠的人力資源將導(dǎo)致這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
合法性不僅是指法律制度的作用，而且包括制度環(huán)境對(duì)組織行為的影響（周雪光，2003）。合法性機(jī)制對(duì)中小企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化是重要的。如在對(duì)美國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)研究中， Jackson等人（1989）發(fā)現(xiàn)，建立工會(huì)的企業(yè)常常有更加正式的人力資源管理實(shí)踐的可能性。
中小企業(yè)的所有者通常而言就是企業(yè)經(jīng)理，他們常常承擔(dān)著各種人力資源的職能（Thatcher，1996）。因此，所有者的管理水平與經(jīng)驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個(gè)人特質(zhì)對(duì)中小企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化有著重要的影響（Tim Mazzarol，2003）。
（二）企業(yè)生命周期與中小企業(yè)的人力資源管理
許多學(xué)者從企業(yè)生命周期的視角對(duì)中小企業(yè)人力資源管理進(jìn)行了研究。
Baird和Meshoulam（1988）認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的不同發(fā)展階段和企業(yè)的需要相匹配。在起步階段，人力資源管理活動(dòng)是非正式的，雇傭和辭退員工兩個(gè)方面是這時(shí)的人力資源問題的主要；在成長(zhǎng)階段，這時(shí)企業(yè)由于對(duì)新雇員需求的增加，會(huì)設(shè)立一個(gè)正式的人力資源管理部門，人力資源管理的任務(wù)重點(diǎn)是對(duì)雇員的開發(fā)培訓(xùn)；在成熟階段，雇員參與實(shí)踐的水平在這個(gè)階段是最高的，高層管理者對(duì)人力資源職能提出了廣泛的要求；在再生或衰退階段，再生階段的雇員參與水平將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于衰退階段的雇員參與水平。
三、國(guó)內(nèi)中小企業(yè)人力資源管理的研究
中小企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活力所在，雖然每年有數(shù)萬個(gè)小企業(yè)誕生，但是中小企業(yè)的死亡率卻非常的高，小企業(yè)的平均壽命只有2.9年，其中持續(xù)經(jīng)營(yíng)5年以上的企業(yè)還不到10%（崔玉敏，2002）。
對(duì)中小企業(yè)來說，在人力資源領(lǐng)域的管理不當(dāng)是導(dǎo)致失敗的主要原因。因此，關(guān)于小企業(yè)人力資源管理的研究逐步引起了學(xué)術(shù)界的注意?，F(xiàn)有的研究主要集中于經(jīng)理人的重要性和成功的人力資源實(shí)踐（Heneman，et al，2000；Rowden，2002）。相關(guān)的調(diào)查結(jié)果顯示，業(yè)主和經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到需要人力資源實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，不過把這種意識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)還存在問題（Kok，2003；Storey，2004） 。Chandler 等（2000）對(duì)人力資源管理與小企業(yè)績(jī)效之間關(guān)系的研究是最詳細(xì)的，他們側(cè)重分析了人力資源實(shí)踐（以培訓(xùn)和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬）、小企業(yè)績(jī)效與全面質(zhì)量管理之間的關(guān)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資源實(shí)踐在全面質(zhì)量管理和績(jī)效之間扮演著積極的角色。盡管國(guó)外有少部分學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了探索，但總體來說，不同的人力資源實(shí)踐對(duì)小企業(yè)績(jī)效所起的作用還沒有被深入研究，這一研究領(lǐng)域仍然是未被發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域（Kok，2003）。由于大量的關(guān)于人力資源管理與大企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究結(jié)果都顯示出兩者之間存在積極的關(guān)系（Arthur，1994；Delaney et al，1996； Huselid，1995），因此不斷有學(xué)者提出需要針對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行類似的研究（Heneman et al，2000）。
上述絕大多數(shù)關(guān)于小企業(yè)人力資源管理的研究都是在西方文化背景下進(jìn)行的，而中國(guó)小企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效有何影響，國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究很少。到20世紀(jì)末，才開始了學(xué)術(shù)界對(duì)這一主題的大量研究，其研究主要集中在研究模式和研究作用機(jī)制這兩個(gè)視角。
四、結(jié)論及建議
目前，國(guó)外學(xué)者對(duì)中小企業(yè)的人力資源管理研究側(cè)重于現(xiàn)象描述。為了深化對(duì)中小企業(yè)人力資源管理規(guī)律的認(rèn)識(shí)，構(gòu)建適合中小企業(yè)需要的人力資源管理理論，如下的幾個(gè)方面可以是進(jìn)一步研究的重點(diǎn)：對(duì)已有的人力資源管理理論在不同類型的中小企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行驗(yàn)證，檢驗(yàn)現(xiàn)有理論的適用性；對(duì)中小企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐進(jìn)行觀察和現(xiàn)象描述，探索帶有普遍性的人力資源管理制度、政策和方法；研究中小企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系，找到影響中小企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵的人力資源管理變量。
縱觀國(guó)內(nèi)相關(guān)學(xué)者對(duì)人力資源管理的不同實(shí)踐研究，可以看出其存在著不足：對(duì)人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建問題研究不足。何為系統(tǒng)？有些系統(tǒng)是可見的，有些是不可見的，其運(yùn)行機(jī)制難以形容難以具體化。對(duì)人力資源管理的不同實(shí)踐研究中，利用因子分析或者聚類分析形成系統(tǒng)的方法，可以簡(jiǎn)化研究人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)的思路；可以從人力資源管理管理實(shí)踐的內(nèi)涵入手，探索人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)的特征、結(jié)構(gòu)和類型等，并結(jié)合其的他學(xué)科，比如神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)、系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)等，研究構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的方法。
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第9篇：人力資源管理階段范文
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 現(xiàn)狀 提升方案 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn).
電力國(guó)家屬于國(guó)家戰(zhàn)略性能源行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)性質(zhì)除了具有現(xiàn)代企業(yè)的共性之外，還具有其他行業(yè)企業(yè)所不具備的特性———壟斷性。因而，電力企業(yè)的人力資源管理不僅具有現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)，在管理模式上還有其不同于常規(guī)行業(yè)的特殊性。因此，電力行業(yè)要進(jìn)行人力資源管理和改革必然面臨諸多考驗(yàn)?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，人力資源已逐步向人力資本轉(zhuǎn)化，“人”逐漸成為人力資源管理的重心和關(guān)鍵所在。因此，電力企業(yè)要進(jìn)一步推進(jìn)和諧電建，就應(yīng)該將下一步的目標(biāo)定位在人力資源管理體系的構(gòu)建和完善上，堅(jiān)持精細(xì)化管理，以期更快、更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。
1 國(guó)有電力企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程.
1.1 人事管理階段（上世紀(jì) 90 年代前）.
人事管理是為了完成組織的任務(wù)，運(yùn)用專業(yè)管理手段綜合管理組織中涉及人與事的關(guān)系，以優(yōu)化人與事的配置，同時(shí)輔以激勵(lì)手段提高職工的積極性和主動(dòng)性。其特點(diǎn)是將“人”視為管理工具，側(cè)重投入使用和控制。這種管理模式的弊端在于將人事管理活動(dòng)孤立起來，與其他職能部門少有關(guān)聯(lián)。
1.2 人力資源管理階段（上世紀(jì) 90 年代至今）.
隨著跨國(guó)企業(yè)的逐步引入以及現(xiàn)代企業(yè)人本管理意識(shí)的提高，國(guó)有企業(yè)紛紛參與人事改革，逐步推行人力資源管理模式。人力資源管理，就是充分重視“人”的作用，把人力視為一種高增值性和能動(dòng)性的資源，注重人力資源管理部門與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等其他各職能部門的內(nèi)在聯(lián)系，將人力資源管理的范疇定位在為企業(yè)內(nèi)部各部門活動(dòng)順利開展提供人力保障的范疇，包括組織戰(zhàn)略決策的制定和實(shí)施。在此階段，電力企業(yè)也同步實(shí)施了由人事管理向人力資源管理的過渡，人力資源管理在構(gòu)筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的作用越發(fā)凸顯。
1.3 戰(zhàn)略性人力資源管理階段（本世紀(jì)初開始）.
“戰(zhàn)略性人力資源管理”這一理念的提出，使人力資源管理從服務(wù)于企業(yè)日常運(yùn)行的職能一度上升到服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展的高度。在這一階段，人力資源管理部門須從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的角度制定實(shí)施人力資源管理規(guī)劃。
現(xiàn)階段，國(guó)有電力企業(yè)的人力資源管理尚處于對(duì)第二階段的進(jìn)一步實(shí)踐以及對(duì)第三階段的初步探索階段。
2 電力企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及困境.
電力企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)可以分為專技術(shù)人員、高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)工人、科研人員和管理人員四大類，具體分析如下：
2.1 電力企業(yè)人力資源特征及現(xiàn)狀.
①文化程度較高，約有一半的職工具有大專和大專以上學(xué)歷，人力資源豐富，但是部分職工專業(yè)不對(duì)口；②全員基本實(shí)現(xiàn)定員、定編、定崗，初步建立了嚴(yán)格的績(jī)效考核體系，人力資源管理體系也初具規(guī)模，且相對(duì)穩(wěn)定，知識(shí)人員的橫向流動(dòng)和縱向流動(dòng)稍差；③受傳統(tǒng)管理思想的束縛，企業(yè)內(nèi)部理工科人才泛濫，生產(chǎn)人員與營(yíng)銷、管理等職能部門的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，且高層次復(fù)合型人才欠缺；④人力資源受開發(fā)程度低，未形成人才優(yōu)勢(shì)。
制度的缺失直接導(dǎo)致人力資源開發(fā)和管理力度不夠。
比如，在崗人才的再教育、職業(yè)生涯的規(guī)劃等工作執(zhí)行不到位，嚴(yán)重限制了人才的發(fā)展，人力資源未能充分發(fā)揮其價(jià)值，無法將現(xiàn)有人力資源轉(zhuǎn)化為人才優(yōu)勢(shì)。
2.2 電力企業(yè)人力資源管理面臨的困境.
2.2.1 各界面對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)仍待提升。現(xiàn)代企業(yè)制度下，電力企業(yè)的人力資源管理的部分職能仍沿襲著傳統(tǒng)的人事管理模式，管理思路相對(duì)閉塞，仍存在因事?lián)袢说默F(xiàn)象，而且過分強(qiáng)調(diào)“人”對(duì)工作的適應(yīng)性，而鮮少提及“人”的能動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)展。人力資源管理的中心仍是管理階層，而非廣大職工，且人力資源管理活動(dòng)非真正服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
2.2.2 績(jī)效考核及薪酬分配體系有待完善。自推行電改以來，電力企業(yè)秉承“效率優(yōu)先、兼顧公平”的基本原則，將績(jī)效管理制度引入薪酬分配模式。即便如此，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想已根深蒂固，其殘留的部分缺陷仍對(duì)現(xiàn)代薪酬激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施造成了阻礙。當(dāng)前，電力企業(yè)的人力資源管理雖然引入了一系列激勵(lì)機(jī)制，但尚有績(jī)效評(píng)價(jià)粗放、可操作性差等諸多問題，致使績(jī)效考核體系過于虛浮，對(duì)人力管理未產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響。
2.2.3 重人力資源引進(jìn)但后期開發(fā)不足，人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系尚需完善。從本質(zhì)來分析，人力資源應(yīng)該是一種具有開發(fā)潛力的高增值的重要增量資源，但仍有企業(yè)未認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，始終將其等同于單一的人事管理來對(duì)待。單就職工培訓(xùn)來說，電力人員的培訓(xùn)方式仍堅(jiān)持重理論，輕實(shí)踐，致使多數(shù)職工的實(shí)踐操作不過關(guān)，培訓(xùn)效率低下。
2.2.4 企業(yè)文化與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)脫節(jié)，理解不夠全面。當(dāng)前，電力企業(yè)的文化建設(shè)仍無法擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，文化建設(shè)內(nèi)容仍以安保、技術(shù)等傳統(tǒng)方面為主，已嚴(yán)重缺乏時(shí)代內(nèi)涵。而且，文化建設(shè)沒有體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行要求，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念、成本觀念和效益觀念，文化宣傳浮于形式，并且對(duì)職工價(jià)值觀的形成產(chǎn)生了錯(cuò)誤的導(dǎo)向作用。
3 提升人力資源管理水平對(duì)電力行業(yè)發(fā)展的迫切性及必要性.
人力資源開發(fā)是電力企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的迫切需要。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)拼的是人才質(zhì)量。電力企業(yè)必須重視人才的培養(yǎng)和再教育，以出色的人力資源管理確立人才優(yōu)勢(shì)，以期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)謀得一席之位。
4 提升電力企業(yè)人力資源管理水平的有效措施.
4.1 高度重視人力資源規(guī)劃，合理進(jìn)行人員配置.
人力資源是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要資源。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，通過對(duì)人力資源的優(yōu)化配置和科學(xué)管理構(gòu)筑一套合理的人力資源管理體系。人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度制定和實(shí)施人力資源管理規(guī)劃，同時(shí)積極參與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等部門更好的開展工作提出合理化建議。
4.1.1 正確預(yù)測(cè)、分析所需配置的工作崗位。首先，綜合分析企業(yè)內(nèi)部的工作崗位的人員需求和崗位要求，明確需要增員或調(diào)整的人事崗位，根據(jù)崗位需求擇人聘用。
4.1.2 以崗擇人，因人配崗。人是有內(nèi)在潛力的。當(dāng)人對(duì)食物的學(xué)習(xí)達(dá)到一定程度以后，在有利的外部環(huán)境下內(nèi)在潛力就會(huì)發(fā)揮出來。而人的現(xiàn)實(shí)能力則是綜合了以往的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)逐漸積累而成的。潛在能力是可以發(fā)展從而能力興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。
企業(yè)在分配工作任務(wù)的同時(shí)，須權(quán)衡所有人員的能力水平，不僅要關(guān)注其外在實(shí)力，同時(shí)更應(yīng)該注重其內(nèi)在潛力的發(fā)展，以期達(dá)到合理配置人才的目的。
4.2 建立績(jī)效管理和薪酬分配體系，完善激勵(lì)機(jī)制.
4.2.1 建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。首先，嚴(yán)格控制并科學(xué)調(diào)整績(jī)效管理的維度，用以評(píng)價(jià)績(jī)效管理程序的合理性；其次，注意績(jī)效管理的精度，暢通溝通渠道，確保企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策順利實(shí)現(xiàn)上傳下達(dá)，提高績(jī)效管理的精準(zhǔn)度，從而準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。
4.2.2 完善薪酬分配機(jī)制，重視物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)高度關(guān)注精神激勵(lì)的重要作用。構(gòu)建一套完善的電力企術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬分配機(jī)制，鼓勵(lì)技術(shù)人才立足本職，而非選擇高報(bào)酬卻無力承擔(dān)的管理職位，從而進(jìn)一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，留住骨干人才。
4.3 建立高效的人才培訓(xùn)及潛能開發(fā)體系.
實(shí)現(xiàn)由資金密集型企業(yè)向知識(shí)密集型和技術(shù)密集型企業(yè)的過渡。在人力資源培訓(xùn)和管理中，應(yīng)該鼓勵(lì)以老帶新，使新職工盡快融入工作氛圍中。培訓(xùn)形式分為兩種，一是針對(duì)純技術(shù)操作崗位的技術(shù)培訓(xùn)，二是針對(duì)企業(yè)管理和職工管理的管理培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn)計(jì)劃有利于提高培訓(xùn)活動(dòng)的針對(duì)性和實(shí)效性。
4.4 建設(shè)與電力企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的文化.
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，目的是內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，為職工營(yíng)造一種健康、積極的工作氛圍，使企業(yè)發(fā)展成果更多、更公平的惠及全體職工。面對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和內(nèi)部矛盾，電力企業(yè)應(yīng)著力完善職工管理制度，深入了解職工的思想觀念、行為方式和價(jià)值取向，客觀地處理各類職工問題，營(yíng)造和諧、充滿活力的文化氛圍，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。
南方電網(wǎng)公司始終堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中心任務(wù)，牢牢把握建設(shè)現(xiàn)代公司這條主線，依托技術(shù)創(chuàng)新手段，在人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)方面不斷強(qiáng)化市場(chǎng)開發(fā)的導(dǎo)向作用，明確求人、用人、育人、晉人、留人的人才戰(zhàn)略，使人力資源管理水平不斷提升。
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