項目管理知識歸納精選(九篇)

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第1篇：項目管理知識歸納范文

[關鍵詞]項目管理　知識管理　項目知識管理　文獻綜述

[分類號]G203

1　引　言

項目管理和知識管理都是近年來管理科學中發(fā)展比較迅速的分支學科。這兩個熱點研究領域，雖然彼此之間具有獨立性，但相互聯(lián)系、密不可分：前者雖然已形成了比較完整的學科體系，但因項目管理實踐性較強，在實施過程中未融入知識管理理念而導致失敗率較高，項目管理流程本身蘊涵知識管理因素；而后者一般不能脫離組織的業(yè)務流程而獨立應用，項目管理恰恰為其提供了很好的應用平臺。項目管理和知識管理之間存在的強交叉性引發(fā)了一個與兩者密切相關、本身卻作為一個獨立研究領域的新概念，即項目知識管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文將對國內外關于PKM的代表性研究進行綜述，梳理其研究進程脈絡，并對該領域研究的發(fā)展方向提出建議。

2　項目知識及知識管理的提出

最早關注項目知識問題的是美國學者Srikanth，1991年他提出知識在項目活動中有重要的傳承作用，并建議用知識戰(zhàn)略來進行項目管理，以控制項目“孤島”現(xiàn)象。20世紀90年代末開始，隨著知識經(jīng)濟序幕的拉開，Tesoriero R，、吳之明等開始認識到項目知識積累及經(jīng)驗總結對提高項目管理能力的重要性，但尚未提出項目知識管理概念，也未系統(tǒng)揭示其內涵。

明確提出項目管理中需要加強知識管理的是Dis―terer和王眾托。Disterer提出。項目是一種促進組織創(chuàng)新和學習的一種重要形式，知識和經(jīng)驗都是在項目中獲得的，但項目是一種臨時性活動，項目結束后，項目知識和經(jīng)驗分散各處，因此必須加強知識管理，用以處置來自項目的知識和經(jīng)驗。王眾托認為，項目知識是組織未來項目寶貴的經(jīng)驗，通過有效的知識管理手段來進行項目管理知識的識別、準備和傳遞，可以避免組織后續(xù)項目中重復以前的錯誤或者做重復的事情。以上研究充分肯定了項目知識管理的重要性，但仍未對項目知識及項目知識管理等相關概念進行界定和梳理。

2007年李蕾在其博士論文中首次提出了PKM的概念：項目知識管理，包括項目知識獲取、共享、運用和創(chuàng)新等基礎環(huán)節(jié)，并通過知識生成、積累、交流和應用管理，復合作用于項目活動，以實現(xiàn)項目的價值最大化。同時，站在企業(yè)層面，項目與項目之間是連續(xù)的，前續(xù)項目積累的知識會成為后續(xù)項目的既有知識，因此項目知識管理的另一個重要任務是實現(xiàn)項目知識向企業(yè)知識的提升。此概念雖然表述了PKM任務及活動環(huán)節(jié)，但沒有明確其主體、客體和實現(xiàn)工具，其概念和內涵還有待進一步充實和完善。

3　項目管理和知識管理的關系

明確項目管理與知識管理之間的關系，是PKM研究的前提和基礎。在兩者之間的內在關系探討中，大多數(shù)學者的意見基本一致，即項目管理與工程管理是相互促進、相互耦合的關系。比較精辟地概括出兩者之間關系的是Milton N，他認為項目工作在許多方面能為知識管理提供一個理想的框架，項目的時間限制特征允許知識在應用前、應用中、應用后不斷循環(huán)，用于項目前和項目后學習的過程。項目內部本身的知識需要一個機制支持，以用來在許多跨項目中進行知識比較，對曾經(jīng)是什么、現(xiàn)在怎樣、如何改進等提出總的看法。

4　項目知識管理的特征

把握PKM的特征，是PKM理論和方法初步獨立的標志。學者們比較準確、全面地歸納了PKM特征，為構建理論框架打下了研究基礎。

4.1　項目知識管理是一種面向過程的管理

丁祥海提出項目具有明顯的階段性特點，每個階段都包含一系列的工作，所有工作都是由過程完成。Snider K抓住了知識流動的動態(tài)性特點，把隱性知識引入項目管理知識流程中，在項目活動中要突出關鍵性知識，強調經(jīng)驗教訓的學習，為PKM的開展提供了新的思路。賈立偉提議把相關文檔、出現(xiàn)的問題和解決方案、獲得的經(jīng)驗及相關人員等按照項目實施的階段、流程進行組織，通過知識與項目流程的結合，使項目工作變得更加高效。

4.2　根據(jù)項目生命期組織和管理知識

王眾托認為在項目生命期各階段，需要和使用的知識各具特點，并分析了各個階段獲取和使用哪些知識。這種根據(jù)項目生命期組織和管理知識的觀點，與知識流程和項目進程結合的觀點一脈相承，為流程設計提供了研究思路，但過于強調項目知識在各階段的特殊性，對知識積累與傳承未著筆墨。李紅兵等在此基礎上進一步分析了生命期各階段知識管理重點，并首次提出了項目知識的層次管理――個人、項目組織和企業(yè)，提議將項目知識上升為企業(yè)知識，融入企業(yè)的工作流程，為后續(xù)的項目活動所用，但對其轉化過程沒有論述，其具體實現(xiàn)方式還需要學者們繼續(xù)探索。

4.3　不同參與主體和管理層級有不同的項目知識需求

鐘波濤等認為，大型項目將涉及多個參與方，由于各參與方各自的職責和利益取向不同，他們收集信息進而轉換為知識為自己所用的關注點也不相同。另外，一個單位內部不同管理層級也有不同的知識需求：服務于決策層的知識是融合性的；服務于管理層的知識是知識傳遞的中間節(jié)點，發(fā)揮著關鍵作用，既要領會高層的知識內涵，又要關注下層知識的提升；服務于底層的知識則具體體現(xiàn)在各種技能上，是整個知識管理的基礎。

4.4　不同項目類型有不同的知識管理重點

Payne J等通過多個PKM實踐證明，不同項目類型需要采用不同的知識管理戰(zhàn)略，并把項目根據(jù)項目目標和實現(xiàn)方式歸類為4種類型，為每種項目類型提供了最有價值和最無價值的知識管理實踐清單。Payne J等把握了項目的共性和個性，對項目知識管理活動的有效開展提供了宏觀指導。Koskinen K強調，每個項目的知識運用途徑在各個場合中有很大不同，如房屋建筑項目和生產投資項目中顯性知識的運用起了重要作用，研發(fā)項目以隱性知識為基礎。從中可以看出，學者們開始從多樣化和獨特性項目之間尋找有效的知識管理實施路徑。

5　項目知識管理的理論框架

PKM理論框架，主要從三個方面來構筑：①PKM活動流程及技術實現(xiàn)，即研究項目成員及組織如何開展知識管理活動，如何構建項目知識管理系統(tǒng)；②PKM的保障，即研究組織為促進PKM實施提供的保障措施和手段；③PKM的評估，評價PKM實施效果。

5.1

項目知識管理活動流程及技術實現(xiàn)

主要基于兩個層面來開展：①項目層知識管理，主

要研究項目團隊如何開展PKM活動；②組織層知識管理，主要研究長期性組織PKM流程及技術實現(xiàn)。

5.1.1　項目層知識管理活動

?項目知識共享。在項目團隊知識管理研究中，項目知識共享最先進入學者們的研究視線。Distere等分析了項目管理中知識和經(jīng)驗共享的主要障礙和影響共享效果的各種因素，并提出了完善建議。王連娟2004年開始對項目團隊隱性知識的管理進行了持續(xù)深入研究，研究成果包括隱性知識分類、隱性知識到顯性知識的轉化、基于密切性的項目團隊隱性知識管理整體框架、項目團隊個體學習等，為項目知識積累與沉淀奠定了良好基礎。張喜征等首次提出多方參與項目開發(fā)的知識共享問題，對多方參與者進行知識共享的優(yōu)勢和障礙進行分析，提出了知識編碼、團隊融合及綜合化的知識共享策略。

?項目知識積累。Newell s等通過案例分析跨項目知識轉移失敗的原因，在于項目團隊認為獲取的知識是無用的，缺乏知識能幫助他們提高項目進程的意識，并對項目知識積累給出了建議：一方面通過發(fā)展個人交流網(wǎng)絡抓住過程知識，而不僅是結果知識；另一方面，項目團隊需要不斷總結經(jīng)驗教訓。Tan H c等提議通過“現(xiàn)場”獲取的方法進行知識積累，以防止重新發(fā)明輪子和錯誤重犯。這種抓住項目過程知識和總結經(jīng)驗教訓的方法，為項目活動進程中隱性知識轉化為顯性知識，實現(xiàn)項目知識積累提供指導。

?跨項目知識轉移。跨項目知識轉移，最初起源于項目組織間的相互學習。Fitzek H從組織維度、人力維度、工具維度三個角度研究了項目間的學習，從內容上來分析，是跨項目知識轉移的一種方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士論文對跨項目知識管理進行了系統(tǒng)研究，提出了項目知識的6個元素：組織產業(yè)、組織戰(zhàn)略、背景知識、運作知識、產出和結果知識、影響因素知識，并構建了跨項目知識管理因果關系模型和知識轉移模型。Feo L雖然認識到跨項目知識管理的重要性，但這種跨項目知識管理方式仍滯留在項目組織層面，在復雜的組織環(huán)境下，不能有效實現(xiàn)知識轉移。

總體說來，項目層面知識管理研究取得了一定的研究進展：如提出的抓住項目過程知識的方法，固化和沉淀項目管理知識，加強項目團隊知識共享等，為組織的項目知識積累打下堅實的基礎。然而，有些研究內容還有待加強和改善，如對項目參與者之間的知識共享研究仍不夠深入；一些研究者對知識轉移和知識復用這對概念沒有很好辨識，致使研究過程中經(jīng)常混淆；對知識管理如何與項目管理流程融合也尚未展開探討。

5.1.2　組織層知識管理流程組織層項目知識管理的研究源于項目組織的臨時性，需要把項目知識及時轉化為組織知識，通過構建項目知識庫為后續(xù)項目服務。PetterS提出組織開展項目知識管理時，應考慮知識管理目的、內容、對象和知識共享方式，并以此為基礎開展項目知識管理活動，為組織層面項目知識管理實施提供了研究思路。廖媛紅從項目文檔、項目過程和組織戰(zhàn)略三個角度構建導向型組織知識管理模型，為組織層知識管理實施提供指導，但對項目文檔與項目過程之間的聯(lián)系未進行闡述，導致知識形成與知識沉淀未能有效結合。知識管理流程研究主要從知識收集、知識集成、知識組織、知識存儲等幾方面展開。

?知識收集。知識收集就是將項目活動過程中產生的知識轉化為組織知識的過程，是實現(xiàn)組織范圍內項目知識共享和知識復用的基礎。周曉華提出了項目管理中兩種收集知識方法：一種是基于過程收集法，強調根據(jù)項目開展的時間順序、完成的相關階段和步驟，連續(xù)收集知識；另一種是基于文件收集法，即從組織的文檔中收集代表性經(jīng)驗，通過項目組織中的管理信息系統(tǒng)、歷史經(jīng)驗、各種文章中收集知識。然而，作者對項目知識通過什么程序和方法轉化為組織知識沒有做過多論述。

?知識集成。知識集成是將不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識運用科學的方法對進行綜合，實施再建構，實現(xiàn)知識應用和產生新知識的過程。仇元福等探討了項目管理中的知識集成機理以及知識集成的關鍵，并構建了項目管理中的知識集成系統(tǒng)功能模型，較好地結合了知識集成過程和項目管理中知識的特點。王娟茹等從認識論和本體論的角度構建了項目管理中知識集成的SECI模型、ITOT模型，并探討了項目管理中知識有效集成的4種機制：指示、慣例、傳遞和優(yōu)先順序。

?知識組織。項目知識存儲到知識庫之前，需要對其有效組織，使項目知識有序化、系統(tǒng)化和條理化，包括知識分類、知識編碼等。其中，項目知識分類是知識組織的第一步，也是學者們的研究重點。對項目知識的分類，除了區(qū)分項目顯性知識和隱性知識外，還研究出多維的項目知識分類方法。Leseure等從企業(yè)核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略的角度對項目知識進行等級劃分，把項目知識分為核心知識和臨時知識。核心知識是組織內項目長期重復的知識，應用于企業(yè)所有項目，是企業(yè)的無形資產。臨時知識通常是完成項目需要的特殊知識，重復利用的可能性不大，這兩種知識需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、機制。Leseure的知識等級劃分思想為項目知識分類提供了思路，但在核心知識的劃分上仍過于籠統(tǒng)，在具體應用中需要進一步細分。

?知識存儲。項目知識存儲就是組織在項目管理活動中產生的知識通過知識組織后，通過信息技術手段存儲到知識庫的過程。蘭敏充分利用項目和崗位在實踐中承載知識的有利條件，提出了在建設項目管理中建立與優(yōu)化知識庫的新思路。從整個行業(yè)發(fā)展的宏觀角度，將整個行業(yè)的知識庫劃分為三級：政府行業(yè)級、通用項目級和專用項目級。在整個知識庫體系中，知識層層向上傳遞、積累、提煉，同時知識又從上到下推廣、傳播、應用。這種把知識庫的構建從組織層次擴展到行業(yè)層次，其理論構思對跨組織項目知識共享和知識復用提供了發(fā)展思路，但作者對分散的項目知識如何集中存儲到項目知識庫中，沒有提供實質性建議。

5.1.3　項目知識管理系統(tǒng)

隨著信息技術的發(fā)展及知識管理研究的進一步推進，如何構建PKM系統(tǒng)，引起了學者們的關注。黨新明以項目過程、項目案例、項目工作區(qū)數(shù)據(jù)為類別開展PKM系統(tǒng)的建設，提議構建項目過程管理系統(tǒng)，這種設計方案貫徹了知識管理與項目流程結合的思想，但其研究內容不夠具體深入。于本海等依據(jù)項目知識體系的完整性、知識管理流程合理性、連續(xù)性等構建原則構建的IT PKM系統(tǒng)及支持系統(tǒng)模型，能有效促進項目知識系統(tǒng)化、自動化管理以及知識整合共享，提高項目知識使用效率，但整體設計沒有依據(jù)項目生命期這條主線來開展，且設計內容過于繁雜，致使知識管理系統(tǒng)功能將很難實現(xiàn)。

當然，無論是項目層還是組織層所開展的項目知識管理活動，雖然各有不同的任務和要求，但事實上又是密切聯(lián)系的一個整體。一些學者的研究內容也是在這兩個層面交錯展開。這種層級結構可以作為后續(xù)研

究的基礎，但研究內容的深度還需要進一步加強。

5.2　項目知識管理保障研究

應曉磊等通過定性研究與定量研究相結合的方式，對影響PKM的要素進行了分析。研究結果表明，組織和流程支持與項目管理績效的相關性最為顯著。從中可以看出，知識管理組織和流程等保障性措施，是提高項目知識管理成效的重要手段。

王彥忠等提出三方面的保障措施來提高項目知識管理實施成效：①組織保障，包括建立知識管理戰(zhàn)略，設置專職或兼職的知識管理機構，明確CKO職位與地位；②基礎設施建設，包括項目現(xiàn)場知識獲取的便利性，網(wǎng)絡資源的便利性，信息化水平，知識庫的建設與應用，知識門戶網(wǎng)站的建設與應用；③制度保障，包括建立標準化的工作流程，設立顧問制度，重視項目結束階段的總結，為知識積累和貢獻分配資源，建立知識共享的激勵機制等。這些保障措施和手段為組織構建良好的PKM外部環(huán)境提供了宏觀指導。

5.3　項目知識管理評估研究

PKM是一個逐步完善的過程，如何評估PKM實施效果已引起關注。李蕾從組織的PKM過程能力和基礎設施能力兩方面構建了項目環(huán)境下知識管理評價指標體系，并構建了評價PKM績效的模型，采用數(shù)據(jù)包分析方法評價決策單元間的相對有效性，從而尋找相對有效的知識管理模式。通過此方法，橫向比較可以通過決策單元的輸入輸出觀察值，建立標桿；縱向比較不同時期項目管理模式的有效性。這種評價指標體系，是從組織整體來進行的，可為下階段知識管理評估活動的開展提供研究思路，但具體的評價指標比較主觀，而且層次不分明，沒有反映相應權重，而且評估的內容不齊全，因此觀測值是主觀性反應生成的結果，結論不一定非常科學。

6　對項目知識管理研究的未來展望

通過PKM研究文獻可以看出，研究內容取得了初步成果，如PKM的必要性，項目管理與知識管理的關系，PKM特征，PKM活動的層級安排，項目知識分類和分級分類存儲，PKM保障機制的初步構建等，為未來PKM的研究打下一定的基礎。

然而，相對于項目知識的內在價值來說，其重要性在研究中尚未完全凸現(xiàn)出來：①對項目知識缺乏較為明確的界定和分類。有些把項目知識等同于項目管理知識或項目文檔；有些把項目知識內容肆意擴大；有些過于強化項目團隊組織力、執(zhí)行力、溝通能力等隱性知識，增加了項目知識的不確定性。②研究內容比較零散，缺乏PKM整體規(guī)劃設計、知識集成、知識共享、隱性知識管理、知識轉移和知識復用等專項內容研究較多，且有很大交叉和重復，忽視了PKM的系統(tǒng)性、整體性和層次性。③缺乏完整連貫的PKM實施方案。知識管理如何融入項目管理流程，知識管理活動在項目活動中的具體表現(xiàn)形式、融入知識管理后項目活動的變化等都未展開討論。④面向組織的PKM研究非常有限且不系統(tǒng)：一方面，組織層研究非常薄弱，且基本向企業(yè)傾斜，從政府部門的角度開展PKM研究呈現(xiàn)空白；另一方面，組織PKM實施步驟及具體實現(xiàn)方式等不夠系統(tǒng)完整。

筆者認為，未來PKM研究可以在三個層面上進一步拓展：第一層面為PKM基礎理論研究；第二層面為面向項目的知識管理流程研究；第三層面為面向組織的PKM體系研究。在三個層面的研究成熟后，繼而對各層面PKM評價體系展開探討。

第一層面主要是一些基礎性研究工作，對PKM的深入研究起指導作用。如項目知識的界定，應從全面而嚴謹?shù)亩x著手，將原有的項目文檔管理發(fā)展為廣泛意義上的PKM。另外，PKM戰(zhàn)略、PKM要素、PKM總體框架等宏觀性研究都有待加強。

第2篇：項目管理知識歸納范文

關鍵詞：項目管理 人力資源管理 

項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當中最為重要的一項。人力資源管理當中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標服務?這里我們試著探討一下。

人力資源管理的基本任務就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標的實現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關系、培訓與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?

根據(jù)美國項目管理協(xié)會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨特產品、服務或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結束,并且最終會創(chuàng)造獨特的可交付成果。項目的目標就是實現(xiàn)其目標,然后結束項目,這是區(qū)分項目與日常運作的關鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓、績效考核所期望達到目標都是不盡相同,每一次的工作其實都會產生一個獨特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進行管理。

人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術在人力資源管理中加以應用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進行有效管理,是項目管理九大知識領域中的一個領域,包括項目團隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設和項目團隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運用人力資源管理的技能。

根據(jù)PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目之中,以達到項目的要求,項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。因此項目管理具有以目標為導向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。

以目標為導向包括了項目管理的最終目標是為了使項目可交付成果可以實現(xiàn)或超越項目利害關系者(stakeholders)的要求,并且在項目運作過程中每個階段都有具體的可交付成果。

項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理九大知識領域,其中還包括一些項目管理獨有的知識、工具和技術,在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應用。

項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達到項目的要求。

在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據(jù)項目管理的特點,再結合人力資源項目的特點,靈活運用項目管理各種知識、技能、手段和技術。

人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:

(1)項目一般不大,但項目利害關系者(stakeholders)較多。

(2)項目周期一般不長。

(3)項目復雜程度不高,大部分項目重復性強,少數(shù)項目是一次性,并且企業(yè)內部沒有可以借鑒的經(jīng)驗。

(4)項目對企業(yè)內部影響比較大。

(5)項目費用、項目采購一般較少。

(6)項目風險一般比較容易控制。

結合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:

(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標有時候并不明確,而且項目利害關系者較多,每個項目利害關系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負責人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標,通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協(xié)調各方面的利害關系者,使項目最終的可交付成果實現(xiàn)或超越項目利害關系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。

(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴謹,通過工作分解圖和進度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。

(3)人力資源項目大部分重復性強,少數(shù)一次性項目在企業(yè)內部又沒有可借鑒的經(jīng)驗,因此對項目進行及時總結非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓,并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。

(4)人力資源項目費用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質量這個三角形動態(tài)關系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現(xiàn)最高的質量,這對人力資源項目負責人來說也是必須要考慮的。

(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內部影響比較大,作為人力資源項目負責人仍然需要注重項目風險的控制。

第3篇：項目管理知識歸納范文

Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.

關鍵詞： 國企；項目管理；問題；措施

Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0119-02

0 引言

現(xiàn)代項目管理是經(jīng)過信息化時代洗禮的項目管理知識體系，是時代先進的理念。成長型國企的現(xiàn)代項目管理，受到更加嚴謹、細微制度框架和企業(yè)文化環(huán)境的影響，在項目全過程實施與管理中存在面寬點密的情況，如何做到有的放矢，促進項目達到預計目標在這種情況下顯得尤為重要。

1 成長型國企項目管理現(xiàn)狀

目前國內企業(yè)大多急功近利，關注點過多在于市場，在這些企業(yè)中，項目管理只是紙上談兵，實際應用的很少，成長型國企迫于壓力也逃不開這一現(xiàn)狀，固然市場對企業(yè)生存至關重要，但一味關注市場雖然會在短期內得到好處，但在合同簽訂后的實施過程中，總是會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，如項目成本管理失敗，項目質量出現(xiàn)問題，遲遲不能竣工等，這樣的不良后果會使企業(yè)疲于應對，造成各種損失，并且這種問題頻頻出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)問題積壓，企業(yè)可能會不堪重負，反饋市場，失去市場。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)還是歸結于國內企業(yè)項目管理理念的接受程度低所造成，目前國家已經(jīng)注意到這一點，已經(jīng)在建筑業(yè)、信息產業(yè)等領域開展如建造師、系統(tǒng)集成項目管理工程師等認證注冊，但企業(yè)要將項目管理的精髓深入企業(yè)的主干管理還是需要時間的。

2 成長型國企項目管理組織存在的問題

國企一般組織機構龐大，在上級機構一般都設立有專業(yè)職能管理部門，負責對下級分公司及子公司相關事務進行專門管理，這些部門的管理人員一般由專業(yè)專家組成，有著相對豐富的知識和經(jīng)驗，但他們一般不直接參與具體項目的全過程管理，只起到PMO初級階段的技術和工程支持作用，而分公司特別是子公司一般也沒有專門項目管理部門，而是根據(jù)產業(yè)需要，由各種事業(yè)部門負責各自的項目實施，但這些事業(yè)部門并不是根據(jù)項目來劃分的，遇到相對較大項目時一般則由各部門抽調人員組成臨時項目部，整體架構屬于職能型組織或弱矩陣組織，特別是臨時抽調人員由于受項目時間約束和公司管理層主觀影響，不一定能安排合適的人員進入，這就造成項目管理能力薄弱，項目缺少基準，難以控制。

3 成長型國企項目管理模式存在的問題

3.1 國企組織機構龐大，項目監(jiān)管部門多 國企組織機構龐大，項目監(jiān)管部門多，項目部推進工作比較緩慢，特別是分公司或子公司項目，一旦出現(xiàn)重大決策，可能要向幾個上級單位和部門提出申請，在很大程度上影響工程進度。

3.2 項目指導與實際聯(lián)系不夠緊密 集團級項目管理部門對分公司或子公司的管理具有一定的指導性，但是由于這種指導性一般是寬泛的歸納式的指導，缺乏對項目具體性的深入了解，并且對于分公司或子公司的運作流程不熟悉，所以這種指導有時可能存在狹隘和誤導，有時僅僅是上級單位的一些建議，由于管理層級的原因，也可能對下級單位項目造成極大影響。

3.3 成長型企業(yè)作為項目主體普遍存在的問題 成長型企業(yè)作為項目甲方時，項目范圍定義有時比較模糊，在項目目標不夠清晰時便急于實施，造成具體工作中很多環(huán)節(jié)無法按規(guī)范進行，造成困擾，對后期活動帶來不可避免的影響，形成不必要的變更和返工；作為項目乙方時，因為急于拿到合同，在合同審核環(huán)節(jié)較為薄弱，如一些總包項目沒有充分分析合同細節(jié)、沒有違約和索賠細則，卻在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，對自身利益受損且拿不出依據(jù)變更、索賠，造成損失。

3.4 成長型國企項目流程制度的問題 一般成長型國企喜歡照搬套用成熟大型國企的流程制度、或上級單位強制要求下級單位嚴格執(zhí)行自身制度，如一般大型國企都上ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，采供、付款等都要走ERP系統(tǒng)報批和審核，而ERP系統(tǒng)一般是針對自身獨立法人企業(yè)辦公流程量身定做，下級單位有時使用不便，流程難以把握。

4 針對成長型國企項目管理現(xiàn)狀的應對措施

4.1 理念是改變成長型國企項目管理現(xiàn)狀的根本 針對成長型國企項目管理現(xiàn)狀，國企應充分發(fā)揮強大的企業(yè)文化建設優(yōu)勢，在企業(yè)內宣傳現(xiàn)代項目管理理念，讓全體員工特別是中高級管理層對項目管理的重要性得到較為深刻的認識，不僅重視生產什么樣的技術產品，也要重視如何將做出來的產品很好地變成現(xiàn)實。建立一線導向型組織，推進事業(yè)部門和銷售部門等一線部門的主導工作，力爭項目標準化，做精品工程，這樣才能避免項目失敗，為企業(yè)贏得口碑，使企業(yè)進步，適應現(xiàn)代高度競爭的市場環(huán)境。

4.2 針對成長型國企項目管理組織存在問題的措施建議 針對成長型國企項目管理組織存在的問題，應在企業(yè)內重點培養(yǎng)項目管理人才，建立企業(yè)級項目人才庫，使之具備充分的項目管理知識、專業(yè)知識、法律知識、財務知識、溝通能力、適應能力等，應用現(xiàn)代項目管理工具和思想指導項目實施，有了人才儲備后，企業(yè)就可以根據(jù)實際發(fā)展需要，向矩陣型組織過渡；在組織項目部時，優(yōu)先考慮項目人才庫中的管理人員，再組織相關資深技術、財務、物供、檔案等人員，這些人員組成的項目部滿足有管理有協(xié)調有技術等各環(huán)節(jié)，是項目成功的開端。

4.3 針對成長型國企項目管理模式存在問題的措施建議

4.3.1 項目管理人員素質加強、項目部職責分明 針對成長型國企項目管理模式存在的問題，要求項目管理人員應在職責范圍內敢于承擔責任，并具備良好的項目前瞻性，能夠很好地把握項目進度和控制計劃，與本公司管理層和上級單位管理層之間有效溝通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）溝通模式，在決策關鍵問題上，篩選信息量，將事件和建議同時陳述給管理層，幫助管理層決策，形成書面紀要指導工作。在與上級溝通成熟的基礎上，做好下步活動的全面準備工作，在批文正式下達后能第一時間進入下步活動，項目部成員應職責清晰，管理人員不應過多滲入技術細節(jié)，保持全局觀；技術人員不應過多涉足管理決策，提過多干擾性意見，對決策者造成偏差、誤導。

4.3.2 項目指導要指對方向 上級部門或公司PMO部門對項目進行支持前，應充分了解具體工程情況，多聽取項目實施人員的匯報和建議，在進行支持前，應充分考慮與實際相結合，在具有一定可行性的基礎上提出建議，并及時與相關干系人溝通其具體實施方案和反饋意見，使項目指導不要偏離正軌，并且在項目指導的范圍方面，也要把握尺度，不要在不重要的點或面上糾纏過多，這些不重要的點、面指對項目目標影響不大，可作為進一步優(yōu)化和改造的方面，誠然作為人的主觀思想而言，都在追求美、好，全，但就實際而言，這些追求都是沒有盡頭的，所以在項目范圍已好不容易確定的基礎上，應更加明確標準，抓住主干。

4.3.3 明確項目目標、加強合同管理 項目目標不僅是項目所涉及的所有產出物的集合，也是這些產出物所引發(fā)的所有工作的匯總，既要解決項目達成什么樣的結果，也要衡量項目成功的尺度，成長型國企應多多運用目標優(yōu)化矩陣、SWOT坐標評估、加減法模式等項目管理工具明確項目范圍的上限下限，確定和優(yōu)化項目目標，確保目標量化可測、途徑可行、利益相關。并且在此基礎上的合同管理中，應在簽訂合同前做好市場調查，分析合同條款，認真遵循依法原則、嚴肅性與強制性原則、等價有償原則、嚴密性原則與協(xié)作原則，熟悉項目范圍、了解相關環(huán)境，做出正確風險分析。

4.3.4 勿讓制度成為“絆腳石” 在使用ERP系統(tǒng)時，由于流程牽涉部門較多，系統(tǒng)管理者應保持對這些部門較多的溝通跟進，在任何一個環(huán)節(jié)上不出現(xiàn)誤讀、漏讀，操作不規(guī)范的情況，項目部成員與項目干系人的溝通中應端正自身的位置和態(tài)度，做到溝通及時、解決問題到位、匯報完整準確，保證ERP系統(tǒng)流程正常快速運轉。上級單位過于細致且針對自身業(yè)務較強的流程制度和工作方法不應強迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作為成長型企業(yè)不應喪失靈活性，上級單位不應將手伸的過長，好心辦錯事。

5 結語

項目管理是連接“戰(zhàn)略”和“日常運營”的橋梁，是生產方式由傳統(tǒng)型向項目型轉變的關鍵。由于中國文化中“從上到下”的抽象思維和國外“由下到上”的具象思維的不同，項目管理在中國推廣也受到了一定的阻礙。特別是現(xiàn)在已不再是“拍腦門子做事”的時代，項目管理所帶來的實用性及各方面的優(yōu)勢已不能再讓我們視而不見。其實，項目管理在成長型國企里應該會有更好的發(fā)展空間，因為在這些企業(yè)高速成長的過程中，各種制度和企業(yè)文化還在不斷地完善，項目管理理念和制度體系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企業(yè)背景和人才素質，相信成長型國企會成為項目管理在我國得到進一步推廣的最佳突破口。

參考文獻：

[1]房西苑.項目管理融會貫通[M].機械工業(yè)出版社，2011.

第4篇：項目管理知識歸納范文

1項目管理簡述

根據(jù)美國項目管理協(xié)會管理知識體系指南（PM-BOK指南）的定義，項目是在一段時間內，為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目具有以下兩個特征：①臨時性。臨時性是指項目總是在一段時間內發(fā)生的，有明確的起點和終點；②獨特性。獨特性是指每個項目都會產生不重復的產品、服務或成果。由于可能發(fā)生變化，項目需要漸進明細。漸進明細是指隨著信息越來越詳細具體，估算越來越準確，計劃需要持續(xù)改進和細化。項目管理按照項目的整個過程，分為啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)督、收尾五大過程組和范圍、干系人、成本、時間、溝通、人力資源、質量、風險、采購、整合管理十大知識領域。

2項目管理在競聘上崗中的適用性

競聘上崗一般每隔幾年舉行一次，一次持續(xù)數(shù)月。但每一次競聘取得的成果并不相同。競聘上崗早期思路、目標模糊，通過調研掌握具體數(shù)據(jù)，分析各種可能，計劃可以得到持續(xù)的修正和調整，從而更加符合實際需求，具備實施可能。因此，單次競聘上崗的組織實施滿足項目的臨時性和獨特性特征，在實施過程中需要漸進明細。項目管里適用于競聘上崗。

3國企競聘上崗的項目特征

國企競聘上崗具有以下特征：（1）干系人層級多，訴求復雜，影響程度大。干系人是指與項目有關的個人。國企競聘上崗往往涉及到國企內部全體人員的崗位更替，干系人從國企老總、中基層干部到普通職工，各年齡段、各身份階層的人員都涵蓋其中，各人需求不一，且競聘上崗涉及到職工本人的崗位變動，職工關注度高，容易受到來自干系人的反對和抵制。因此，在競聘上崗項目策劃中首要注意干系人分析。（2）對項目流程設計的要求高。競聘上崗項目較小，但對流程設計的要求較高。針對不同的群體，競聘目的，需要設計不同的流程，簡繁適當，控制成本。流程設計的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即讓80％的人安心工作，選拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）貫穿始終的風險控制。競聘上崗是人事管理中最重要的風險點。如何讓競聘上崗平穩(wěn)進行需要對“平衡”和“度”的嚴格把控。因此在競聘上崗過程中需要始終繃緊風險這根弦，制定周密的應急預案，確保大局穩(wěn)定，規(guī)避沖突和極端事件的發(fā)生。

4國企競聘上崗流程再設計

將項目管理的啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)督、收尾五大過程和十大知識領域與競聘上崗實踐進行對比分析，可以得出國企競聘上崗流程再設計階段。

4．1啟動階段

競聘上崗的啟動通常由國企的主要負責人主導，人事部門負責整個項目的組織實施。啟動階段的主要任務是擬定競聘上崗大綱和識別干系人。在大綱中需要考慮以下問題：①競聘上崗啟動和結束的時間點；②競聘上崗組織機構及權責歸屬；③崗位是否需要再設計，如何再設計；④崗位的現(xiàn)有人員情況，是否需要變動；⑤競聘專家的構成方式；⑥競聘的大體流程、環(huán)節(jié)；⑦競聘結果如何運用。在啟動階段，人事經(jīng)理需要分析關鍵干系人（通常為國企負責人）的意見，并與關鍵干系人進行反復溝通，對以上問題須討論出主體思路，部分數(shù)據(jù)不須非常精確，但應有大致了解，必要時可做抽樣分析。

4．2規(guī)劃階段

規(guī)劃競聘上崗是工作成敗的關鍵，是所有過程組中最重要、耗費精力最多的一個階段。規(guī)劃階段最關鍵的工作是數(shù)據(jù)的采集和對數(shù)據(jù)的分析總結。規(guī)劃競聘上崗可按如下步驟進行：（1）梳理現(xiàn)有崗位人員分布及工作情況。例如在國企可分為管理、專業(yè)技術、工勤等三個類別崗位，須分別開展統(tǒng)計，核實現(xiàn)有崗位及人員的準確數(shù)據(jù)。由于規(guī)劃工作耗時長，期間人員可能會有變動，須及時更新以確保數(shù)據(jù)準確無誤。（2）依據(jù)啟動階段明確的競聘目標，基于企業(yè)戰(zhàn)略和工作實際需求，對現(xiàn)有崗位設置進行調整。調整方式分為增崗、減崗、調崗及修改崗位勝任條件等。在完成調崗方案后，須對崗位候選人員以及競聘結果做出分析，提出可能存在的風險，并提出預案。（3）分析干系人需求和崗位設置目標，擬定不同人群的競聘實施方案。針對無須調崗的干系人群可設定較為簡易的競聘方案，主要目的在于提醒其總結歸納聘期工作，預先策劃下個聘期工作。這類人員的競聘可放在早期批量開展。針對須競崗和調崗的干系人群要針對可能出現(xiàn)的問題設定著重體現(xiàn)公平性的競聘方案，主要目的在于遴選出適合崗位的人選，優(yōu)化人崗匹配，這類人員的競聘可放在稍晚期開展。（4）根據(jù)以上輸入，開展競聘工作的WBS分解和工作路徑規(guī)劃，擬定詳細明確的競聘節(jié)點和實施計劃，明確競聘專家組成。準備競聘材料，發(fā)放競聘通知，開展競聘宣傳，以待實施。圖1中是一個企業(yè)競聘的WBS分解樣本。

4．3實施階段

按照規(guī)劃階段提供的方案加以實施。實施過程中，根據(jù)實際工作反饋對計劃進行驗證和調整，并記錄實施結果，可作為組織過程資產留存。實施環(huán)節(jié)中，溝通和宣傳尤為重要。

4．4監(jiān)控階段

本階段主要由項目組和第三方來監(jiān)控競聘實施過程的質量。主要驗證競聘是否按照實施計劃開展、是否公平合理、是否符合干系人的預期等。

4．5收尾階段

在收尾階段，所有競聘工作已經(jīng)基本結束，會都開完，通知也發(fā)下去了。但收尾階段還需做好以下工作：①向企業(yè)負責人匯報競聘結果；②對競聘過程進行分析，指出經(jīng)驗和不足，記錄在案，供下次競聘上崗參考；③對上崗人員進行培訓，處理競崗留存的問題，促進人崗盡快匹配；④收尾財務工作，開展財務報銷。

5結語

項目管理作為一種新型的管理模式的代表，將以往粗放式的人力資源管理簡約化、系統(tǒng)化，使之能夠適應新時期企業(yè)的需要。但是在人力資源管理過程中如何更好地運用項目管理模式開展工作，還屬前沿課題。本文對項目管理在競聘上崗工作中的應用做了粗淺研究，對于競聘方式優(yōu)選、競聘目標設置、工作路徑規(guī)劃及WBS規(guī)劃等問題，還須進一步開展探討。

作者:李潔 余磊 單位:1.中國艦船研究設計中心 2.武漢中原電子集團有限公司

第5篇：項目管理知識歸納范文

關鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產企業(yè)

一、引言

在國家對房地產業(yè)進行連續(xù)調控的形勢下，我國房地產業(yè)已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行規(guī)模化經(jīng)營，提高市場占有率，增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)集團化的規(guī)模增長。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要同時開發(fā)多個不同的項目，不僅每個項目要實現(xiàn)投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現(xiàn)企業(yè)最終的目標。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展、做強做大，就必須提高企業(yè)范圍內所有項目的整體管理水平，建立科學的企業(yè)項目管理體系，從企業(yè)層面戰(zhàn)略地統(tǒng)籌所有項目。然而，我國房地產企業(yè)在進行多項目開發(fā)的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。

二、房地產集團企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀

房地產企業(yè)中的大多數(shù)任務都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經(jīng)過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發(fā)展，并在房地產企業(yè)中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業(yè)外部環(huán)境條件不成熟外，國內房地產企業(yè)多項目管理中普遍存在以下問題：

1、項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突。在房地產企業(yè)的項目管理過程中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的沖突是最經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，這也是有項目管理的企業(yè)中常發(fā)生的現(xiàn)象。項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨自己的項目得不到職能經(jīng)理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經(jīng)理也經(jīng)常抱怨項目經(jīng)理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經(jīng)理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。

2、對所出現(xiàn)的問題不能實時有效地進行解決。由于房地產開發(fā)項目的特殊性，我們很難根據(jù)現(xiàn)有的情況對未來做一個準確的推測，項目實施過程中出現(xiàn)計劃與實際的偏離是正常的現(xiàn)象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發(fā)現(xiàn)這種偏離并采取控制手段，或者根據(jù)實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現(xiàn)象。最后，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。

3、過分依賴規(guī)模擴張，缺乏企業(yè)標準體系。目前，我國大多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)都在進行著瘋狂的規(guī)模擴張，然而，國內大多數(shù)房地產企業(yè)在進行規(guī)模擴張的同時，卻在培養(yǎng)人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標準程序和體系上沒給予足夠的重視。

由于高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業(yè)性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發(fā)成功與否往往與項目經(jīng)理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經(jīng)理或團隊，能開發(fā)出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經(jīng)理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對于企業(yè)要擴大業(yè)務量、搶占市場份額以及持續(xù)發(fā)展是不利的。

另外，如果沒有專門的部門對項目開發(fā)的過程、經(jīng)驗、教訓進行整理、歸納和總結，并以此制定和完善企業(yè)的項目管理流程和體系，項目的經(jīng)驗將無法積累并形成企業(yè)的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經(jīng)驗也就隨之丟失，極不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和經(jīng)驗積累。

4、重視單個項目的成績，忽略企業(yè)整體利益。在房地產多項目管理過程中，我們經(jīng)常會看到不同項目之間對企業(yè)人、財、物等資源的爭奪戰(zhàn)。每個項目經(jīng)理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數(shù)來爭奪企業(yè)的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經(jīng)理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經(jīng)理這種對資源的爭奪，降低了企業(yè)資源利用效率，甚至會造成資源的浪費。這些行為嚴重阻礙了企業(yè)整體組織目標利益的實現(xiàn)。因此，個別項目的成功對于企業(yè)這個整體來說，并不是最優(yōu)選擇。企業(yè)需要在多個項目的協(xié)調和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產開發(fā)項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，就必須根據(jù)各項目的特點及需求及時調度資金和人員，通過協(xié)調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，項目的數(shù)量比較少，對項目之間協(xié)調的要求不是很高，企業(yè)領導者可以統(tǒng)帥全局，有效地進行協(xié)調和指揮。但隨著項目數(shù)量的增加、規(guī)模的發(fā)展和地域的擴張，領導者對各項目的統(tǒng)籌管理就會顯得力不從心。

三、PMO相關知識

項目管理辦公室（PMO）起源于20世紀五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標準并對項目進行指導。而進入20世紀九十年代，當人們意識到項目的成功應該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設機構—項目管理辦公室就越來越多地承擔起組織及項目管理的工作，將組織戰(zhàn)略目標通過各個項目的執(zhí)行來加以實現(xiàn)。

項目管理辦公室是提升企業(yè)項目管理能力的核心部門，它根據(jù)業(yè)界公認的項目管理知識體系，制定出適合企業(yè)自身的項目管理流程、培養(yǎng)項目管理人力資源、建立項目管理信息系統(tǒng)、對具體項目提供管理指導、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執(zhí)行企業(yè)的組織戰(zhàn)略。

四、PMO對房地產開發(fā)企業(yè)的作用

人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發(fā)揮的作用，在不同的行業(yè)、企業(yè)都有一定的差異。對于房地產開發(fā)企業(yè)而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業(yè)發(fā)展的作用。

1、對單個開發(fā)項目而言，PMO能夠使各項目更加專業(yè)化地得以有效實施。PMO根據(jù)房地產開發(fā)中項目管理的特點，建立統(tǒng)一的標準、流程、模板和規(guī)范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據(jù)實踐經(jīng)驗不斷完善和持續(xù)改進模板與流程，在提高企業(yè)的項目管理成熟度的同時，降低了項目經(jīng)理或團隊的能力對項目管理結果的影響，最大限度地保證了企業(yè)所提供服務的整體質量。

根據(jù)房地產企業(yè)標準化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經(jīng)理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業(yè)文化與管理體系的標準化課程，為項目提供合適的項目經(jīng)理和管理人員。

房地產開發(fā)項目具有涉及面廣、專業(yè)性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優(yōu)秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結和分享不同項目的經(jīng)驗，對已有項目的經(jīng)驗教訓、歷史數(shù)據(jù)進行歸納提煉，建立起常用的數(shù)據(jù)庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經(jīng)驗的復用，從而使項目更好地得以實施。

2、從公司層面來說，PMO能提升企業(yè)的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協(xié)調與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業(yè)整體角度出發(fā)，按照項目的優(yōu)先級及資源的可用性進行綜合調配，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。另外，PMO還可以通過監(jiān)控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調配。 轉貼于

市場環(huán)境的復雜多變使得房地產項目開發(fā)管理活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產開發(fā)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，同時進行多個項目開發(fā)的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協(xié)調水平的要求也隨之迅速提高。在大多數(shù)的房地產企業(yè)里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產生目標的不一致和工作的不協(xié)調，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務流，任務間的脫節(jié)沖突和部門互相扯皮、推諉的現(xiàn)象屢見不鮮，從而影響整個企業(yè)的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進行統(tǒng)一處理，保證職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的有效溝通協(xié)調。

五、結語

PMO是企業(yè)內部項目管理的中心，是企業(yè)提高項目拓展、規(guī)劃、施工管理、銷售等方面能力的關鍵部門，是企業(yè)實現(xiàn)多項目管理與項目組管理的必需。房地產開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優(yōu)化和改進，使之成為企業(yè)標準化項目管理體系的建設者、企業(yè)內部的協(xié)調者、企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者，使得企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大。

主要參考文獻：

[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.

[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2004.

第6篇：項目管理知識歸納范文

工程質量是百年大計，是造福人民的大事，而工程質量的好壞是決定公路基礎設施建設工作的成敗。隨著公路建設的發(fā)展和經(jīng)濟體制改革的深化，各種經(jīng)濟承包責任制擴大了施工管理的內容，也使數(shù)量、成本與質量的矛盾更加突出。現(xiàn)代公路建設施工質量管理的內涵比過去更豐富。它不僅受到思想、技術、組織、經(jīng)濟等方面的制約，還涉及工程法規(guī)，行為科學及技術美學等諸多因素。如何加強施工中工程質量管理方式和質量保證體系就顯的更重要。本文圍繞加強公路工程質量管理這一課題做粗淺的探討。

一、要加強項目管理人才資源的建設。項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)，項目管理單位最主要的資源是人力資源。具有高素質的項目管理人才去管理，才能加強工程質量的管理。項目管理人員必須具備相應的技術知識、能力和職業(yè)道德。具體的說，必須掌握各類基礎知識和專業(yè)技術知識；具有信息收集、整理、加工、儲存的能力、實踐能力、解決問題能力、組織協(xié)調能力、分析判斷能力、綜合表達能力和創(chuàng)新能力。目前施工項目管理從業(yè)人員中，知識結構不夠合理，缺乏技術、法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術又懂管理的復合型人才缺口很大。所以要先加強項目管理人力資源的建設，加強施工質量管理。

二、建立以工程監(jiān)理為核心的質量管理體系

1、理順建設單位、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關系

建立一個嚴密的強有力的質量管理體系是確保質量的關鍵，有利于工程監(jiān)理工作的展開和全過程質量管理的監(jiān)控作用，為此，要加強“三個層次”的控制和各層次的職能，即政府監(jiān)督、項目（施工）監(jiān)理和企業(yè)自檢。要理順“三個”關系，即建設單位（監(jiān)理工程師）、監(jiān)理單位和承包商三者之間的關系。建設單位與承包商是依據(jù)工程建設發(fā)包和承包合同成協(xié)議，構成承發(fā)包，建設單位與監(jiān)理單位是委托與被委托關系，通過監(jiān)理服務協(xié)議或合同確認職責、權限和經(jīng)濟關系，監(jiān)理單位與承單位之間沒合同關系，也沒任何經(jīng)濟關系，而僅有監(jiān)理與被監(jiān)理關系。

2、建立以監(jiān)理為核心的監(jiān)理檢驗和質量管理組織

監(jiān)理工程師依據(jù)監(jiān)理辦法和監(jiān)理合同，獨立、公平、公正地行使建立職權，對建設單位和承包單位均具有監(jiān)督權，以負責保護雙方權益。監(jiān)理要嚴格把關，歸納以下幾點：

（1）加強施工監(jiān)理手段和監(jiān)理旁站制度，對工程實行全過程、全方位、全天候的監(jiān)理，嚴格執(zhí)行質量簽認制度。

（2）要明確施工檢驗，檢測技術標準，各項工程的施工規(guī)范、操作規(guī)程、工藝要點、質量檢驗方法和評定標準及工程監(jiān)理辦法和實施細則等文件資料，上報建設單位和下發(fā)施工單位，使其目標明確，有章可循。

（3）要強化工地監(jiān)理中心試驗室的儀器、試驗人員配置，以便及時準確地進行數(shù)據(jù)現(xiàn)場檢測。

（4）在開工前，各施工單位要根據(jù)設計文件、施工環(huán)境條件，編制相應的施工組織設計和施工方案，送交建設單位和監(jiān)理工程師。建設單位成立相應機構，對駐地監(jiān)理以及施工單位起到約束和管理作用，加強施工抽檢手段的隨意性、快捷性，保證施工質量的有效控制。

三、加強質量控制

加強施工質量控制對工程質量起著保證作用，其核心是貫徹“預防與把關相結合，以預防為主”的方針，其目的是控制影響工程質量的各種因素，以保證工程質量達到預期的目標。影響工程質量的直接因素主要有設計、材料、施工、檢驗四個方面，實施在施工過程中進行有效的事先控制、中間控制和事后控制。其它因素也不能忽視。

1、設計質量的控制

對路基、路面、橋涵結構設計的圖表、資料文件因未經(jīng)施工實踐，不盡合理及遺漏、錯誤部分往往不易暴露，開工前通過設計文件會審控制，在施工過程中發(fā)現(xiàn)的重大變更嚴格按變更報批手續(xù)，按規(guī)定程序辦理；非重大變更由設計、施工、監(jiān)理三方現(xiàn)場會審處理。

2、材料質量的控制

原材料是工程實體的組成部分，對工程質量有直接關系，所以要求施工單位把好原材料采購關；對各種原材料按要求進行試驗嚴禁使用不合格材料及半成品。

3、施工質量的控制

抓好各施工階段，以防患未然。對施工單位的各施工階段要通過定期評比、對重點突出的問題進行現(xiàn)場檢查、評比、交流，對存在的問題，施工要點、注意事項等，質檢部門以書面形式發(fā)至施工單位，目的是提高工程質量。

4、對檢驗判斷準確性的控制

質量檢驗屬于質量管理中的把關環(huán)節(jié)，如果檢驗人員的素質不高或檢測儀器的精度不高做出錯誤的判斷，就影響工程質量，所以要選用素質高的檢驗人員，并對其進行必要的技術培訓，對檢測儀器要校正，來提高檢驗工作質量。

四、嚴格質量檢驗

質量檢驗是評檢施工質量能否保證工程質量達到預定目標的重要手段，也標志著質量好壞的程度，其關鍵在于做好以下幾點：

1、明確質量檢驗標準、內容、手段

檢驗標準主要指技術規(guī)范、操作規(guī)程和質量驗評標準。檢驗內容主要包括對原材料、半成品及產品、結構主體和部件進行物理、力學性能的檢驗，使質量事故盡可能消滅在施工過程中。檢驗手段是通過儀器測試和試驗數(shù)據(jù)結果反映出來。對技術標準高、工藝較復雜的項目，其檢驗標準另有設計規(guī)定的要求，并經(jīng)質量監(jiān)理人員檢查后方可簽認。

2、檢驗的組織形式

質量檢驗應堅持專職檢驗和自檢相結合、日常檢驗和重點抽檢相結合、定期和不定期的自檢、互檢和全面檢查相結合。專檢人員必須從施工準備到竣工交驗各個環(huán)節(jié)進行嚴格的檢驗。

3、高標準、嚴要求、把好質量關

無論管理制度、工藝措施、規(guī)范、規(guī)定、工藝要求，還是從平時檢查到具體指導，從關鍵部位到每道工序，都必須強調一個“嚴”字；對出現(xiàn)的質量問題，要嚴肅認真，一絲不茍地進行妥善管理，該返工的一定要返工，該停工的一定要停工，絕不能遷就。

五、建立健全責任制，加強全方位質量管理

為加強工程項目管理，規(guī)范建設程序，提高工程質量，在工程管理部門之間建立起各負其責、相互協(xié)調、互相制約的管理機制，本著“統(tǒng)一領導、分級管理、責權一致”的原則，建立和健全質量管理責任制。

第7篇：項目管理知識歸納范文

女，歷任東軟大連分公司項目管理部部長、東軟股份電信事業(yè)部項目總監(jiān)，現(xiàn)任大連東軟信息學院大學生創(chuàng)業(yè)中心（SOVO）主任、科研管理部部長。

19年的IT工作經(jīng)歷，組織了多個大型軟件項目的開發(fā)及項目管理工作，多年來致力于大型軟件開發(fā)的項目管理研究，在IT行業(yè)ISO9001質量體系建立及運行上有著較豐富的經(jīng)驗。

多少年來，項目管理一直被認為是工程項目所涉獵的范疇，數(shù)十年來，它只被應用在航天航空及工程建筑等大型的、高度專業(yè)化的行業(yè)。

在競爭性商業(yè)環(huán)境日益激烈的今天，項目經(jīng)理們都在試圖研究一種能夠使項目最大限度獲得成功的方法，這個方法能夠幫助他了解項目運作中所涉及的方方面面，從成功完成項目目標，到如何提高員工主觀能動性，如何正確預防并規(guī)避風險，都是項目管理所涉獵的范圍。

近年來大規(guī)模崛起的IT行業(yè)，更是由于它的復雜及眾多的變數(shù)，引起了業(yè)內人士對其極度的重視，如何解決IT項目中的百慕大三角：成本、進度和質量，便成了IT項目管理所研究的課題。

項目

應該說先有項目，由于項目運行中出現(xiàn)了這樣或那樣的問題，導致項目執(zhí)行的困難或障礙，這包括來自于人員的流動及不稱職、產品質量低劣、成本的限制、各種資源的不足等等原因，導致了項目的失敗。隨著項目規(guī)模的加大、市場競爭的激烈，為了解決項目運行過程中不斷產生的矛盾，最終在規(guī)定的時間內完成項目目標，為保證項目實施過程中的質量、成本等而進行的一系列管理，我們稱其為項目管理。

項目是人類社會特有的一種經(jīng)濟活動，是為創(chuàng)造特定的產品或服務的一次性活動，在我們的日常生活和工作中，每天都會接觸到不同類型的項目，只要是我們?yōu)閯?chuàng)造特定的產品或服務而開展的活動我們都稱其為項目。例如：神舟五號飛船的研制及飛行成功，大連軟件園的建設安全性軟件產品的立項、開發(fā)、推廣全過程，美國總統(tǒng)2004年的競選活動，某商場10年慶典都可視為項目。

美國項目管理協(xié)會（Project Management InstitutePMI）對項目的定義為：項目是為創(chuàng)造特定產品或服務的一項有時限的任務（其中“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產品或服務在關鍵特性上不同于其他相似的產品和服務）。每個項目都要涉及到不同的人、不同的起始和結束時間、不同的項目內容、最終導致形成不同的成本和產品。

我們所涉及的項目覆蓋不同的領域，不同的行業(yè)，內容雖然不同，但在本質上，還是有很多共同的特性的，歸納起來，項目主要有如下特性：

項目的目標性：是指每個項目都有其明確的目標，項目的所有活動都是圍繞著最終達成這一項目目標而進行的。項目的目標與在實現(xiàn)這個目標的過程中而確定的各階段里程碑不同，項目目標是為了結束這個項目而實現(xiàn)的目標；而為實現(xiàn)這個目標，項目要進行很多分解，如一個軟件項目，要進行項目需求、設計、開發(fā)及測試各階段，而每階段要有階段目標，形成階段成果，如需求階段產生需求分析報告，設計階段產生設計報告，開發(fā)階段產生程序等都屬階段目標，這些階段目標的實現(xiàn)是項目目標實現(xiàn)的前提和保障。

項目的一次性（也被稱為項目的“時限性”）：是指每個項目都有其明確的開始時間和結束時間，項目是有始有終的，而不是重復的、循環(huán)的。不言而喻，項目的開始時間就是項目的起點，一般工程項目從合同意向起就認為是項目起點了，而產品項目從立項報告起算項目的起點。項目結束時間即為項目的終點，項目終點有二種類型，一種是項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，項目達到了預期目的，圓滿地劃上了句號，項目正常地結束了；另一種是由于項目的非正常結束，它分為主動和被動兩種類型。主動型是在項目執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)由于各種原因導致項目目標不能實現(xiàn)或是項目目標沒有實現(xiàn)必要了（如市場的突變、公司商務計劃的變更等）而主動放棄項目進程；被動型是在項目執(zhí)行過程中，由于各種問題的出現(xiàn)（人員、技術、執(zhí)行不利等）造成項目無法繼續(xù)進行，而被迫中止的項目。項目的非正常中止，主要原因在于項目管理的不完善及沒有相應的風險評估和糾正預防措施。項目是有其生命周期的，按線性模型分為：定義、計劃、執(zhí)行和交付四個階段，但項目的生命周期的長短標志著項目時限的長短，項目的生命周期不等同于其產品的生命周期，如一個軟件項目的開發(fā)，它的項目周期為七個月，也就是說開發(fā)這一軟件需要為期七個月的時間，但是該軟件從使用到報廢可能需要五年的時間，這說明產品的生命周期為五年。

項目的獨特性：是指每個項目在達成目標過程中在全部或某些方面所進行的工作都是以前未曾做過的。其項目所生成的產品、服務或結果也是獨特的。例如婚禮，每個人的婚禮我們都可視它為一個項目，但是，每個婚禮都有其獨特之處，婚禮在形式上、參加人員、時間、地點等等方面都會有它不同于其它任何婚禮的一些方面。

項目的其它特性：項目的其它特性包括項目的制約性，即項目在人員、時間、成本等各方面資源都受到一定的限制；項目的細化及漸進性，即項目是一種持續(xù)的、不斷增長的過程，項目是需要全面策劃、逐漸細化的過程；項目的非常規(guī)性，是指項目是一個一次性的活動，這一特性又造成了它在各個方面的不確定性增加，也造成了項目的不可挽回性。

項目管理

我們通常給出項目管理的定義為：是在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。美國項目管理學會《項目管理知識體系(PMBOK)指南》給出了項目管理的明確定義，它說項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、方法和工具，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目相關方的需要和期望。”它在強調了項目實現(xiàn)過程中運用專門的知識體系的同時，還特別強調了參與人的重要性。

項目管理的特性，項目管理的概念，包括項目的九個知識領域從概念上我們不難理解，但其特點就是在執(zhí)行過程中的應用很難，這是由于項目的特性決定的。

創(chuàng)新性：項目管理的創(chuàng)新性取決于項目的特性及管理方面。項目的創(chuàng)新決定了項目管理的創(chuàng)新，因為項目的一次性和創(chuàng)新，導致了每一個項目的項目管理都有其不同于其它項目管理的方面。現(xiàn)代項目管理更強調在項目管理的過程中啟用新的管理手段和管理工具，手段和工具的創(chuàng)新決定了項目管理的創(chuàng)新。如一個新的電信項目，由于時間、技術、人員、規(guī)模、需求等與以往同類項目的不同，需要項目管理的創(chuàng)新，而其在管理過程中的文件服務器使用的軟件的不同，即管理工具的不同產生了管理本身創(chuàng)新。

普遍性：因為在我們的生活工作范疇，要接觸到各種不同領域、不同類型、不同大小的項目，我們所應用的產品也是通過項目活動實現(xiàn)的，由于項目的普遍性存在，導致了項目管理的普遍性。

目的性：項目管理的概念闡述得非常明確，指出項目管理的目的是使“項目能夠實現(xiàn)或超過項目相關方的需要和期望”，這就表明項目管理的所有工作都是圍繞這一最終目標展開的。

集成性：因項目管理要貫穿項目全部進程的不同階段、項目參與不同的部門、項目的各種不同的資源調配，需要多種專業(yè)的管理：如財務管理、運營管理、營銷管理等，項目管理要對所有的管理手段進行協(xié)調、不同的部門進行溝通，最終實現(xiàn)QCD指標，這就決定了它具有集成特性。

IT項目管理特點

IT項目管理在現(xiàn)代項目管理中是最重要、也是運用最好的一個領域，因為由于信息技術行業(yè)的特點，使得它的項目管理“在知識、技能、方法和工具”上遠遠領先于其它行業(yè)，近年來，項目管理的工具也被廣泛運用到IT項目管理中，我們常用的有MS Project、Visual SourceSafe等。

IT行業(yè)項目管理在具有項目管理普遍特性外，它的行業(yè)特性還使它具有以下特點：

任務的明確性：IT項目分為產品項目和應用項目，但無論是產品項目還是應用項目都是有明確的開始和結束時間的，項目啟動時，就明確了項目的目標和時限，項目開發(fā)計劃SDP(Software Developing Plan)編制，明確了項目各階段里程碑及人員和時間要求，開發(fā)計劃作為項目開發(fā)進程的指南。

管理工具的先進性：計算機的普遍應用和從業(yè)人員技術水平和綜合素質高是IT行業(yè)的特性之一，而IT開發(fā)又是以團隊協(xié)作為主要方式，所以管理工具的應用是必然的。IT技術的更新也同時加速了管理工具的更新，因此IT項目管理工具的先進性對于項目的成功與否起著不可替代的作用。

信息溝通的及時性：現(xiàn)代通信技術和計算機網(wǎng)絡的應用在IT項目開發(fā)中充當著重要的角色，項目周報、日報以及項目各種信息的正確傳遞，由于行業(yè)特色，項目參與人可以實時進行E-mail收發(fā)，保證了信息溝通的及時和準確性。

資源提供的必要性：制造行業(yè)生產線設備的先進性決定產品生產過程的質量和產品產量，軟件開發(fā)不同于生產制造業(yè)，軟件行業(yè)中決定軟件產品質量的主體是人，人是決定這一切的決定性因素，同時人又是最不可控的因素，所以高素質、掌握相應技術的人是軟件開發(fā)的重要資源。軟件開發(fā)的主要工具是計算機，最先進的技術實現(xiàn)也要依靠較先進的計算機設備。為保證團隊開發(fā)的安全和可控性，文件服務器是必須配置的。網(wǎng)絡環(huán)境的安全及速度也是軟件開發(fā)的必要保障之一。必要的生產工具還包括開發(fā)所需的、從第三方采購的軟件產品，如系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)語言工具等。

測試的完善和嚴謹性：要保證軟件產品的質量，測試是必不可少的過程。而測試的完整和全面性決定了產品的質量、成本和進度，只有通過測試及時發(fā)現(xiàn)和修改問題，才能最終保證開發(fā)出合格的軟件產品。

第8篇：項目管理知識歸納范文

Abstract: This paper briefly analyzes the development status of project management and the difficulties in our country， puts forward the importance of project management， and finally mainly talks about a number of ideas and experience of two aspects of project control.

關鍵詞：項目管理；項目控制

Key words: project management；project control

0 引言

在我國，系統(tǒng)集成項目的失敗幾乎成了普遍現(xiàn)象。尤其是由于對軟件業(yè)認識的誤區(qū)，許多企業(yè)領導盲目認為軟件業(yè)是低成本、高回報的產業(yè)，絲毫不考慮風險，鼓吹軟件工程師無所不能，用戶和市場人員的無知和膽大是銀彈綜合癥的病因；由于觀念的落后，更多的用戶則認為軟件在中國是不值錢的，對他們來講，一個應用軟件要花掉上百萬元簡直是不可思議的事，非常宏大的企業(yè)信息化建設項目，卻投資很少的錢，早早給盲目膽大的軟件企業(yè)挖下了陷阱；由于經(jīng)驗的不足，有許多項目在需求調研階段就沒有明確的范圍或偏離了方向，進度、資金、工作量估計嚴重不足，而業(yè)主往往在項目交付后才學會提需求，使項目沒完沒了；由于管理水平的低下和軟件本身的智力密集性，研發(fā)過程很難控制，個人英雄主義普遍存在，致使軟件項目的成敗把握在個別人手里……等等，總結起來，總是教訓多，經(jīng)驗少。有資料把系統(tǒng)集成項目失敗的原因歸納為四大類：項目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。這四大類原因無一不在項目管理的范疇之內。有效的管理雖然不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。管理學的創(chuàng)始人是彼得·德魯克說過：“如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。“那么，怎樣組織一個協(xié)調、高效的項目團隊，做到項目成功，客戶滿意，企業(yè)和合作伙伴互利雙贏呢？答案當然是項目管理。

1 項目管理的重要性

眾多IT企業(yè)經(jīng)過多次失敗后，也逐漸認識到項目管理的重要性，于是為提高企業(yè)自身的項目管理水平，國內的IT企業(yè)紛紛引入CMM（軟件成熟度模型），本人所在的公司也不例外，2003年初公司將“山東省農村信用社聯(lián)行匯劃項目“（以下簡稱“聯(lián)行項目“）作為CMM試點項目，該項目的目標是：為山東省農村信用社建立全省范圍內的聯(lián)行匯劃系統(tǒng)，實現(xiàn)省內資金的劃撥。作為項目的主要需求、設計和開發(fā)人員，本人深刻的感覺到了項目管理在項目實施中的重要作用，它就像是一個催化劑，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率。項目管理在該項目中的應用不僅使參加項目的相關人員自身價值和能力都得到了提升，同時也使公司以后在實施類似項目的時候，用更少的資金，更少的資源在合適的期間之內對項目進行更好控制。其實這點也正是項目管理的精髓所在。

既然項目管理的精髓在于控制，那么如何進行有效的項目控制呢？控制是一個過程，衡量朝項目項目目標方向的進展，監(jiān)控偏離計劃的偏差，采取糾正的措施是進展和計劃相匹配，項目符合既定的目標。項目的控制階段超越項目生命周期的其他階段，它涉及到9個項目管理知識領域中的7個領域：①項目的綜合要求整體變更控制，輸出包括項目計劃的更新、糾正措施和吸取的教訓。②項目的范圍管理包括范圍變更控制，關鍵的輸出是范圍變更。③項目的時間管理包括進度控制，關鍵的輸出是進度計劃更新。④項目的成本管理設計到成本控制，輸出包括修改的成本估算、預算更新、完成估算。⑤項目的質量管理包括質量控制，輸出是質量提高、接受決策、返工、完成的檢查表和過程調整。⑥項目的溝通管理包括績效報告，輸出是績效報告和變更請求。⑦項目的風險管理設計風險應對措施控制，輸出是風險管理計劃的更新。

2 項目控制的兩個方面的想法和體會

2.1 項目范圍變更的控制 項目管理最重要也是最難做的一件工作就是確定項目的范圍，本人在以往做過的項目中，經(jīng)常會遇見這樣的問題，客戶并不了解他們真正的需求是什么，于是在項目實施的過程中不斷的提出新的需求使整個項目跌入需求變化的怪圈，導致整個項目的延期。在“聯(lián)行項目“中，我們在項目的開始階段做了充分的需求調研，讓客戶將所有的想法盡可能的闡述清楚，并把所有的需求羅列出來，我們對客戶的需求進行分析、歸納和整理，充分的挖掘客戶潛在的需求，理解客戶業(yè)務，使用客戶的語言，站在客戶的角度思考問題，同時取得客戶的信任；在充分的需求分析基礎上，我們做了良好的需求管理，在軟件需求規(guī)格說明書經(jīng)過正式的評審之后納入基線，建立需求功能矩陣，對需求的變更遵循文檔化的變更流程使軟件的開發(fā)計劃、工作產品和活動與需求保持一致，進行軟件的需求追溯使項目在變更影響分析、跟蹤、再設計、測試等方面都有了很好的依據(jù)，同時保證了產品的完整性和準確性。范圍管理水平的低下是項目失敗的主要因素之一。對于IT項目來說，要實現(xiàn)高水平的項目范圍管理，重點要做好用戶參與、明確的需求說明以及范圍變更管理的程序設置等。

第9篇：項目管理知識歸納范文

【關鍵詞】 國際工程 項目管理 屬地化管理

對于工程實行項目管理，一方面有利于經(jīng)濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統(tǒng)化。國內國外對于工程項目管理的方法和理念有所不同，要在不斷的實踐中提升管理質量，創(chuàng)新管理理念，轉變管理思維。通常所說的國際工程項目管理模式，即在國際上從事工程建設的大型工程公司或管理公司對項目管理運作模式。

1 國內國外項目管理的不同

我國的工程項目管理，大部分采取業(yè)主自行管理的模式。業(yè)主自行管理的模式的主要特征是，業(yè)主直接對項目整體全權負責，主要包括項目的施工和設計方面。在國內的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統(tǒng)的工程管理中沿用的業(yè)主管理模式正在受到?jīng)_擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創(chuàng)新變得越來越迫切。

國外的工程項目管理部分采用業(yè)主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業(yè)的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經(jīng)理對于項目整體方案的施工負責。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎上創(chuàng)新管理理念，靈活運用管理方式，嚴肅合同管理和索賠制度。以保證工程質量，提高工程經(jīng)濟效益，節(jié)約工程成本為主要目標。

2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式

工程項目管理是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效的計劃，組織，控制，協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進行，技術人員，管理人員中有很大一部分都是當?shù)厝恕Ｔ诒救藚⑴c的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環(huán)保工程師等均為當?shù)厝耍@是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統(tǒng)中有一定的應用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國際工程項目管理中，應用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內外工作人員聯(lián)合進行。管理也要注重“入鄉(xiāng)隨俗”，由于是在國外進行項目施工建設，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環(huán)境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當?shù)氐墓こ添椖抗芾砣藛T，技術人員協(xié)調好關系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內國外的管理理念相結合，同時注重管理思維的創(chuàng)新。

屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據(jù)重要地位，在國際工程項目管理中應用屬地化管理原則，首先是為了創(chuàng)新管理理念，管理思維，提升經(jīng)濟效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現(xiàn)滾動發(fā)展提供了人力資源保障和管理的連續(xù)性。作為項目經(jīng)理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進行調整，又要注意管理下層的管理人員，技術人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，嚴格處理勞資糾紛，根據(jù)當?shù)丨h(huán)境制定適合該項目實施地區(qū)的安全規(guī)定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當?shù)丨h(huán)境保護工作。這些都是作為項目經(jīng)理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內，而對于項目的現(xiàn)場施工管理和對外關系協(xié)調方面，由于這些工作涉及當?shù)貙嶋H情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當?shù)厝藶橹鳎瑬|部公路項目總長度99公里，而現(xiàn)場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業(yè)習慣的技術工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經(jīng)理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質和綜合能力。

3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子

無論是國內項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經(jīng)濟利益，都和項目管理團體有著密不可分的關系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經(jīng)驗教訓，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。

項目經(jīng)理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發(fā)揮著決定性的作用。這就要求項目經(jīng)理在管理能力，個人素質等方面要有突出的能力。在個人素質方面，首先，項目經(jīng)理要具備高度的責任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團隊集體進行，作為管理集體的核心人物，團隊精神也是項目經(jīng)理必須具備的一種重要的個人素質；第三，在工程管理方面，需要項目經(jīng)理具備豐富的工程管理經(jīng)驗，具備扎實的專業(yè)管理知識，注重理論和實際管理經(jīng)驗結合，是項目經(jīng)理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經(jīng)理，還需要具備一定的外語水平和相關經(jīng)濟，法律知識。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經(jīng)理期間，致力于自身專業(yè)素質提高的同時，也努力加強項目部管理團隊的建設。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴重，在管理層有五位項目副經(jīng)理，為了提高決策質量和工作效率，我上任以后把項目副經(jīng)理的數(shù)量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數(shù)多，有可能在一定方面影響決策質量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質量，效率直接影響著工程進度和質量。

4 國際工程項目管理的總結

隨著國際工程項目規(guī)模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項目需求的變革，國際工程項目管理發(fā)展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創(chuàng)新，我們傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，在工程管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據(jù)項目施工地點的不同適時調整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉變而轉變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應用范圍比較廣泛，是我國企業(yè)走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內容，作為項目經(jīng)理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。

國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉變；實際的工作難度主要是如何用好極少數(shù)懂工程的管理人員，并且做到對外協(xié)調好關系，對內組織好當?shù)丶夹g人員，安排好生產。在項目實施過程中協(xié)調工作必不可少并且非常重要，協(xié)調的順利與否將直接影響工程的進度和效益。這就把項目經(jīng)理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經(jīng)理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經(jīng)理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經(jīng)理要把轉變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領導者要多和員工溝通，加強團隊組織建設，提高員工核心凝聚力。

對于東部公路項目，由于我們團隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結。

首先，精簡了管理層人員，項目部副經(jīng)理數(shù)量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質量；第二；在本人任職以后，合理調整管理班子，提高決策層的決策質量，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，做到了節(jié)約工程項目成本；第三，在本人任職項目經(jīng)理以前，該項目出現(xiàn)了工程嚴重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監(jiān)理和業(yè)主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優(yōu)化工程設計、提高施工技術和加大索賠力度等各種方式節(jié)約成本800萬美元，在規(guī)定時間內完成了工程任務，同時節(jié)約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。

5 結語

在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質量，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟效益為目標，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

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