經營管理風險及對策精選(九篇)

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第1篇：經營管理風險及對策范文

改革開放以來，隨著國民經濟的飛速發展，我國的城市建設也日新月異。建筑業作為國民經濟的重要支柱產業，與整個國家經濟發展和人民生活改善關系密切。“多元化發展、信息化建設、內涵化提升”正在成為我國建筑企業發展趨勢。目前我國一些大的國有建筑企業都不同程度地實行多元化發展戰略，這也是我國建筑施工企業發展到一定規模后謀求持續發展的必然趨勢。

一、建筑企業多元化發展動因

（一）建筑企業多元化發展必要性一般來講，企業選擇的發

展途徑有兩種：一是專業化發展，一是多元化發展。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求企業的不斷發展，這種發展通常被認為可以擁有專業及技術優勢，但可能會難以適應市場多樣化及整合服務的需求，同時單一產業受周期影響較大。而后者則被認為是克服專業化發展問題的最佳手段，它是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展途徑，是企業發展到一定階段為尋求長久生存和持續發展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業具有很強的周期性，發展受宏觀經濟影響較大，這是由施工企業行業特點所決定的。這種行業性質是建筑施工行業的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業發展中所面臨的最大挑戰。從這個意義上講，施工企業通過多元化，形成一個產業組合，各產業的發展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。

（二）建筑業多元化發展優勢具體表現在：

（1）分散經營風險。建設項目具有高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經營中，承包商可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。此外，經驗數據也表明，經營范圍越大，經營活動越分散的企業，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經營活動聯結在一起，可以降低企業對外部某種或多種因素的依賴，降低企業發展受行業周期性波動的影響。

（2）產生協同效應。建筑企業擁有大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業主方來自各行各業，這有助于承包商在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等相關方的接觸溝通，使其保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源。發展多元化，可以充分整合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展具有優勢的相關產業。此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可提供支持的產業發展，開拓新市場。

（3）提升企業盈利能力。建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來講建筑企業的整體潤率低下。目前我國建筑施工業的利潤水平僅有2%～3%，而負債率則高達65%，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，提升企業盈利能力。

二、建筑企業多元化經營模式及風險

（一）建筑企業多元化經濟模式主要包括：

（1）橫向多元化。企業結構和參與產業的橫向多元化，即企業向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展。

（2）縱向多元化。建筑企業除了做傳統的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業務范圍來擴大企業規模提高經濟效益。

（二）建筑企業多元化經營風險主要包括：

（1）資源配置風險。

由于建筑行業在發展過程中形成了自身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業資源沒有有效整合的情況下，多元化發展必然導致企業將有限的資源分散到每個發展的產業領域，新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業即有產業經營帶來全面影響，從而對原有業務產生影響，無法與相應的一元化經營的競爭對手競爭。

（2）資金風險。建筑企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說，無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業規模與效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”的困境。

（3）管理和文化沖突。建筑企業在不同的業務領域經營會造成管理理念上的沖突，不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定，各職能部門協作的矛盾會導致企業在管理上面臨風險。如果是通過并購形成的多元化發展，不同企業文化存在融合風險，而企業文化沖突對企業經營往往是致命的。

三、建筑企業多元化經營風險應對策略

（一）樹立風險意識，加強內部管理，建立完善的經營決策程序。

首先，建筑企業應樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應慎之慎，要對合作方的資信能力、財務情況、品質信譽、資金保障程度等進行調查論證，然后根據企業的經營戰和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業應當建立和完善企業的各項管理制度，健全企業內部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應收賬款管理制度、內部經濟承包責任制。最后，建筑企業的領導班子要建立民主科學的經營決策機制，重大投資事項經班子集體研究決定，董事長或總經理對本單位的經營風險負責。

（二）提高核心競爭力

對選擇多元化經營的建筑企業來講，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。建筑企業在進行多元化的過程中，不應放下建筑企業專業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入，不斷進行創新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。

（三）發展周期互補產業

建筑企業在多元化的過程中，不應僅以做大企業為目標，而應在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業資源和進入同建筑行業周期相同的產業。如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說影響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中應充分考察市場，發展與建筑行業周期互補的產業，盡量規避市場周期變化帶來的風險。在業務拓展過程中，建筑企業還應充分考慮自身品牌、客戶等相關資源，率先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。充分利用現有資源與自身在產業鏈中的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具有行業優勢的前提下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。

（四）強化內部審計作用，拓展內部審計責權目前，建筑企業

內審部門作用主要停留在監督和威懾方面，為保證企業全面風險

管理監控體系的正常運行，有必要擴展內部審計的責權，關注重

點轉移至各個風險管理構成要素能否在全面風險管理體系中正常運行，業務流程是否滿足防范風險的需要，各種量化管理的內部模型是否有效等。通過持續的監控活動，來實現對風險管理的評價，并對發現的問題及時采取措施作出優化。

（五）加強人性化管理

人性化管理是重視人的本質和人性發展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業把發現和發揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。

參考文獻：

［1］洪錫熙：《風險管理》，暨南大學出版社2005年版。

第2篇：經營管理風險及對策范文

在企業的各個財務環節中都存在著財務風險，要想使得企業經營活動能夠良好開展，企業所有人必須對市場環境、產品生產技術的革新進行細致的考慮，了解并掌握企業財務風險的含義、特征和主要類型，財務有效的企業風險防范措施，加強企業的風險控制力度。本文對企業財務風險的含義、特征和主要類型進行了簡要的分析，并對企業的財務風險防范對策進行了概括。

【關鍵詞】

企業；經營管理；財務風險；防范；控制

0 引言

隨著我國經濟的快速發展，工業發展迅速崛起，企業面臨的壓力和競爭力也越來越大，在企業經營管理的過程中，有許多難以預測的因素會導致企業發生財務風險，給企業的發展和國民生產總值的提升造成嚴重影響。隨著市場經濟的日趨完善，企業面臨的風險也逐漸增多，企業必須對財務風險的防范重視起來。財務風險也叫做籌資風險，企業在經營管理的過程中出現的與籌資有關的風險，企業財務風險受到企業內部環境和不可控制因素的影響，對企業的財務和經營活動都造成危害，企業所有者只有對企業內部的財務風險進行分析和掌握，才能制定并采取有效的防范措施，使得企業駛向正常發展的軌道。

1 企業財務風險的含義和特征

從廣義上來講，企業財務風險就是指企業在各項經營活動中，由于受到企業內部環境和不可控制因素引起的企業損失性增大的情況。大多數企業經營風險都會造成企業財務風險的產生，企業在經營生產的過程中，由于各種不定因素的影響，會使得企業的實際收益和預期收益產生很大的偏差，使得企業的財務風險直接轉變成經濟損失，從而降低企業的盈利能力，并導致企業償債能力降低甚至破產。企業財務負責任人應該對企業的財務風險進行細致充分的了解，對企業財務風險的特征進行準確的認識，才能制定出有效的企業財務風險防范對策。企業財務風險的特征主要體現在一下幾方面：

1.1 客觀性

企業財務風險不是憑空捏造的，而是客觀存在的。企業在經營管理的過程中都存在著一定的風險，只有對企業財務風險進行正確的認識，才能財務有效的方法和技術手段對企業財務風險進行有效的控制。

1.2 全面性

企業財務風險貫穿于企業經營管理的整個過程中，在企業經營管理的過程中常涉及到資金籌集、資金積累、財務分配、資金運用等財務活動，財務風險存在于所有的財務活動中。

1.3 確定性

隨著企業內部環境和結構的改革，企業的財務風險也會發生一定的變化，企業經營管理中一直存在著財務風險，但具有一定的不確定性。

1.4 收益型或損失性

眾所周知，企業的風險和收益是成正比的，有收益就會有風險。企業所有人認識到財務風險的存在，才會采取有效改善措施提高企業的收益。同時，財務風險也會對企業的收益造成一定的不利影響，所以說企業財務風險既具有收益性，也具有損失性。

1.5 激勵性

企業財務風險的客觀存在和企業所有人對財務風險的準確認識，能夠促使企業加強企業財務風險的控制力度，并采取有效的風險防范對策，從而有效提高企業的資金利用率和經濟效益。

2 企業財務風險防范措施

企業的財務風險是客觀存在的，貫穿于企業經營活動的各個財務環節中，企業所有人應該積極主動的對影響企業的因素進行研究和探討，了解并掌握其變化的規律，采取有效的企業風險防范對策，從而實現企業經營生產活動的可持續發展，具體措施如下：

2.1 提高企業的財務風險意識。

企業內部環境具有多變性，這些多變性因素造成了企業風險的產生。企業的發展狀況通常是由企業的銀行信用、產品革新、籌資能力和償債能力等決定的。企業所有者應該普及并提高全體員工額財務風險意識，建立充足的企業風險準備基金，在企業財務經營管理的的各個環節中，對企業經營管理制度進行合理的調整，從而有效預防企業財務危機的發生。

2.2 對企業的財務管理制度進行完善

企業財務風險的管理具體體現在企業的財務預測、財務決策、財務分析和財務控制等企業財務管理過程中，企業所有人必須對企業財務系統進行全面的認識，不斷分析和研究，制定出科學合理的財務控制與風險防范對策，并對企業的財務風險防范效果作出客觀準確的評價。對企業的財務風險管理制度進行完善，能夠有效提高企業的經濟效益。由于企業內部的環境對企業的財務管理具有很大的影響，只有通過建立合理有效的激勵機制才能實現法人治理結構的有效運轉。較強企業董事會的獨立性，實行合理的獎懲政策，對企業的各項財務經營活動進行有效的控制，將企業的股權集中起來，對公司的財務管理進行集中掌控，充分實現治理結構的作用。企業人力部門應該篩選技術水平過硬的員工，并對他們進行定期的培訓，有效提高企業全體員工的技術水平和職業道德素養，使得企業全體員工能夠將全部精力投入到企業財貨活動的各個環節，健全企業各崗位的責任制，對企業的財務風險進行有效完善，順利化解企業的財務危機，有效確保企業的財產安全。

2.3 對企業的財務內審制度進行強化

要想有效化解企業的財務危機，必須對企業的財務內審制度進行強化。通過不斷強化企業的審計監督政策，對企業財務風險進行細致的分析，掌握企業的發展趨勢，制定出適合企業經濟效益可持續發展的企業風險防范對策，安排相關的工作人員對企業的財務內審結果進行詳細的匯報和分析，使得企業的董事會和高管部門充分了解企業的發展狀況。隨著現代科技的不斷發展，企業內審機制多建立在計算機網絡控制管理的基礎之上，在企業內部互聯網上準確計算企內部的財務信息，保證財務信息的及時更新，使得企業所有人能夠對企業財務風險進行準確的識別，從而制定出科學合理的企業財務風險防范對策。

3 總結

企業經營管理的過程中無時無刻不存在財務風險，企業所有人必須充分認識企業的財務風險的含義和特征，找出自身企業的財務風險成因，針對企業的經濟效益發展情況，制定出合理的的企業財務風險防范對策。隨著世界經濟水平和工業水平的不斷提高，企業在經營管理的過程中面臨的財務風險也越來越多，只有針對這些財務分析按進行系統的分析，制定相應的風險防范措施，才能使得企業獲得最大的經濟效益，極大程度穩定企業的利潤增長速度。

【參考文獻】

[1]于新花，企業財務風險管理與控制策略[J]，會計之友，2009（2）.

[2]蘇文成，張宇慧，如何加強企業財務風險管理之我見[J]，現代審計與經濟，2007.

第3篇：經營管理風險及對策范文

[關鍵詞]公路　企業　精細化管理

一、經營管理類人才匱乏，難以滿足現代施工項目管理的需求

所謂經營管理類人才的是指專門從事工程承包經營管理、制定和貫徹經營方針與規劃，負責工作的全面籌劃和安排并具有決策水平的人才。為此，這類人才應具備以下基本條件：第一，知識淵博、視野廣闊。經營管理類人員必須在經營管理領域有造詣，對其他相關學科如技術知識、財務知識、統計知識、合同管理等也應有相當知識水平。第二，具備一定的法律知識和實際工作經驗。該類人員應了解我國乃至國際上的有關的法律和國際慣例，并對開展投標業務所應遵循的各項規章制度有充分的了解。同時豐富的閱歷和實際工作經驗可以使經營管理人員具有較強的預測能力和應變能力，對可能出現的各種問題進行預測并采取相應的措施。第三，必須勇于開拓，具有較強的思維能力和社會活動能力。淵博的知識和豐富的經驗，只有和較強的思維能力結合，才能保證經營管理人員對各種問題進行綜合、概括、分析，并做出正確的判斷和決策。此外，該類人員還應具備較強的社會活動能力，積極參加有關的社會活動，擴大信息交流，不斷地吸收經營業務工作所必需的新知識和情報。第四，掌握一套科學的研究方法和手段，諸如科學的調查、統計、分析、預測的方法。我們擁有一批優秀的技術骨干和管理人才，但經營管理方面的人員卻少之又少。作為施工企業的經營管理人員，首先必須具備以上四個條件，具有全面的較高的綜合素質，才能滿足現代項目管理的需要，也才能夠使項目的經營管理處于正常運行和可控狀態。

二、各部門各負其責，造成成本管理缺乏連續性

通過近年來的推行和實踐，施工企業成本管理具備了一定的基礎，迎刃而來的重點不是如何繼續深入經營成本管理，而是就如何針對成本管理中出現的問題采取相應的對策。成本計劃的作用在于：第一，掌握整個項目的計劃支出成本，并對項目經營管理具有指導和監控作用，如果沒有充分理由，該計劃原則上不應突破(不包含管理支出計劃費用)；第二，分項成本計劃單價不是一成不變的，跟市場價格緊密相聯的一些計劃價應根據市場波動或施工現場變化及時做出調整計劃，并更正項目總體計劃。使成本計劃始終與項目管理同步，并受到實踐的檢驗；第三，成本計劃是項目成本控制、檢查、糾偏、核算、審計的基礎性工作，沒有成本計劃，項目管理人員就無法預測項目的盈虧，無法確定項目虧損的真正原因，檢查、核算、審計都缺乏必要的依據。各公路施工企業都具備一些優秀的專業人員，工作各負其責，各司其職，應該說工作都是相當負責的，但是對于綜合性較強的經營管理人員來說，這種管理并不利于成本控制的要求，譬如說項目管理支出計劃，讓財務人和統計人員做出的資料各有側重點，反應出來的東西都不全面，對項目來說就失去了宏觀調控的意義，這就是經營管理中成本控制的交叉點和相關性；成本計劃的控制和實施，需要各專業部門或專業工程師去操作和實踐，譬如說路基、路面、橋涵、試驗等部門，他們才是成本計劃實施控制的基礎落腳點；成本控制的檢查、糾偏是經營管理人員根據工程的實施情況及變化做出的調整；成本核算是財務部門根據實際發生的支出做出的項目盈虧情況，項目的審計只是根據財務報表做出的一種被動反應，這是許多施工企業多年來對項目實行控制的重要手段，這是一種事后反應的舉措，盈虧已成定局，即使處理了幾個人或撤換了部分管理人員也為時已晚，對單位造成的巨大損失已無法彌補；“事未有不存于微而見于著”，引起成本失控的每個因素都是不能忽視的，“圣人之慮遠，故能謹其微而治之，眾人之識近，故待其著而后救之。治其微，用力寡而功高；救其著，則竭力而不能及也”。因此，加強成本的事前和事中控制才是最重要的。相關部門的各自為政就會造成成本計劃難以更深入的開展，各部門都有成本控制的責任，但由于缺乏一個統一協調的組織機構，致使各項數據均保存在各部門的手中，不能形成一個有效的成本控制的組織系統，造成做成本計劃的人員缺乏依據，而有依據的人員又無能力做項目成本計劃，成本控制缺乏合力，不能形成真正意義上的成本控制體系。

三、風險意識薄弱，會對工程成本造成不可彌補的損失

第4篇：經營管理風險及對策范文

（中國民生銀行鄭州分行，河南 鄭州 450046）

摘　要：中國商業銀行發展過程中每一次變革都是由創新帶動的，每一次進步也均是創新推動實現的，創新屬于中國商業銀行發展的的源泉。為了更好地促進中國商業銀行的發展，本人就中國商業銀行經營管理創新這一問題進行了深入的探討及研究。為中國商業銀行經營管理方法的發展提出了有針對性的一些創新對策，希望這些對策可以在中國商業銀行經營管理實踐中起到一定的指導作用。

關鍵詞 ：中國商業銀行；經營管理；創新

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0064-02

0 序言

中國商業銀行創新屬于一門實踐性特別強的學科，其中經營管理方式的創新是中國商業銀行創新最直接且最典型的代表。在經濟及技術的強大支持下，中國商業銀行早就跳出了傳統的產業壁壘，朝著管理交叉及功能多樣化努力發展著。

毋庸置疑，現在中國商業銀行所使用的經營管理方式在某些方面還是存在著一些不足及弊端。所以為了更好地促進中國商業銀行的發展，銀行相關人員必須進行經營管理方式上的創新，理應制定一整套的創新經營管理理念，推動中國商業銀行的健康發展。下面本人就中國商業銀行經營管理創新方式這一問題提一些自己的觀點及看法。

1 信息技術革命屬于中國商業銀行經營管理創新的原動力

隨著信息時代的到來，新技術對于銀行的經營管理而言所起的影響是特別大。我們甚至可以下這樣一個定論：即現代信息技術所進行的每一次革命均促進了銀行經營管理模式的更新換代，有利的推動了銀行經營管理水平的提高。下面我們就一起來看看農業銀行經營管理模式的轉變：農業銀行經營管理模式的轉變大致是這樣的：手工記賬時代——電腦單機記賬時代——局部聯網時代——互聯網數據上收時代——電子銀行時代——自動化時代——標準化時代——定制化時代。鑒于信息革命的逐漸深入，如今互聯網的運用，3G、4G網絡的出現、運用、推廣、升級及革新，這些新信息技術的出現均對銀行的經營管理造成了巨大的影響，同時促使各大商業銀行順流而上，開發出一系列的新產品，新業務及新服務。由此可見，信息技術革命對于中國商業銀行經營管理的發展所起的作用是特別巨大的，它促進了中國商業銀行經營管理模式的創新，屬于中國商業銀行經營管理創新的原動力。

2 流程創新屬于中國商業銀行運營管理創新的重中之重

運營屬于中國商業銀行存在及發展的前提及必要保障。中國商業銀行如果想在削減成本，風險控制及提升服務的前提上實現差異化競爭優勢，那它就必須以產業化，服務化及柔性化的模式重新組建其運營管理體系。假如說雙人復核制屬于手工記賬時代的要求的話，那么綜合柜員制便是會計電算化時代的要求；假如說電子渠道的出奇制勝屬于電子銀行時代的要求，那么規模化及流程化集中作業模式便屬于互聯網時代的要求。

如今，“顧客選擇”已然開始引領產業的發展方向。鑒于客戶服務需求正向多元化及個性化方向轉變，為了更好地滿足客戶的需求，銀行的經營管理思路也應該發生徹底的變化。此時，流程銀行變順應時代的發展而出現了，同時還成為了當代中國商業銀行經營發展的主要方向。“流程銀行”是相對于以前的“部門銀行”而言的，流程銀行是以客戶需求為核心，憑借重新組建銀行的業務流程，文化理念，管理流程及組織流程，徹底地改變以前的銀行模式，使其改頭換面，因此而形成的以流程為重心的全新銀行模式。以客戶為核心的經營管理理念，必然引出以客戶為核心的業務流程，因為這屬于和客戶最接近的敏感地帶，只有從此處著手，才可以真正地了解客戶的愛好及憎惡，制定出客戶最滿意的方案。

中國商業銀行流程創新的主要著力點主要包括兩個方面：其一為突出重心業務流程；其二則為突出業務流程的多樣化。

2.1 突出重心業務流程

每家商業銀行都必須以不同業務流程對客戶提供價值量的大小為依據對重心業務流程及邊緣業務流程進行區別，隨后再根據流程所具有的特點，具體問題具體分析，找出最恰當的解決辦法。所謂重心業務便是那些最可以體現自己銀行競爭優勢，可以產生高附加值的業務流程，比方說零售業務，產品研發及創新，微小貸款業務及高端客戶業務等等。業務流程的創新理應將重心業務流程的重建作為重點。而我們通常所說的邊緣業務流程指的就是那些附加值比較低，抑或無法以體現銀行競爭優勢的業務流程。比如對小銀行而言，成本較高的IT技術及大客戶業務便屬于邊緣業務流程的范疇；而對于大銀行來說，社區銀行業務及微小借款業務等便屬于邊緣業務流程的范疇。對于這樣的業務流程，我們可以選擇的方法有三種：其一，通過有償委托的方法將其委托給比自己有優勢的銀行或公司；其二，通過外包方式將其外包給其它公司；其三，果斷放棄這些業務。這種基于比較優勢前提上的業務流程的再造，可以讓銀行把更多的精力投入到重心業務之上，不但可以節省銀行的人力，物力及財力資源，同時還可以較好的提高比較優勢業務的回報率。當然，通過外包及有償委托的方法將業務轉交給其它公司的做法在傳統銀行模式下是無法實現的。可是在流程銀行的組建中，外包已經成了一種公認的捷徑，它可以幫助銀行較好地克服資源困難，實現自己的戰略目標。

2.2 突出業務流程的多樣化

傳統銀行之所以無法滿足客戶多樣化及個性化的需求，最主要的原因是因為它們將業務流程的標準化看得太重了。流程銀行的業務流程理應具有多樣化特點，理應根據不同客戶群的不同需求，制定一系列差異化的業務流程。比方說按照客戶收入水平的不同，分別推出針對高收入客戶，中等收入客戶及低收入客戶的業務流程；按照客戶信用水平的高低，分別推出針對高風險客戶，中等風險客戶及低風險客戶的業務流程等。例如：花旗銀行在全世界業務中，針對老撾這樣的不發達國家，其核心業務方向為美國跨國公司向當地企業提供現金管理，外匯服務及短期融資服務。針對印度等國家的客戶，則增加了辦銀團貸款，零售業務及債券業務等。針對經濟發展較快的馬來西來及新加坡等國家，則推出了更為復雜的金融衍生品及證券業務等多項服務。針對日本等成熟發達國家，花旗銀行則推出了囊括了投行，證券，租賃，期貨及信托在內的一條龍金融服務。

3 集約化管理屬于商業銀行經營管理創新的關鍵舉措

近年來，盡管ATM，手機銀行，網上銀行及第三方支付等方式較好地分流了營業廳等銀行網點的業務壓力。然而，鑒于中國經濟發展的不平衡，居民生活習慣差異及居民年齡差異等眾多影響因素的存在，如今仍然有大量的業務是由營業網點內的柜員進行辦理的。當營業廳的一線柜員進行業務的操作時，那么風險便全部集中在了他們身上，如此操作環境及風險控制環節的鏈條便會拉得特別長，同時員工還會覺得特別累，最重要的是業務的風險還不容易管理。為了更好地適應時代的需要及銀行的發展，集約化的運營管理模式便在銀行界的期望之中應運而生了。

現如今，集約化管理在中國商業銀行經營管理體系中主要表現在集中作業，集中監督，集中保障及集中授權四個方面。集中作業屬于商業銀行長遠發展的必然要求；集中監督屬于金屬服務全球化的必須要求；集中保障屬于商業銀行提高資金運營水平的必然選擇；而集中授權則屬于商業銀行經營管理風險操控的客觀要求。集約化管理屬于中國商業銀行在經營管理方面的創新，同時它對于商業的發展及經營管理服務的完善而言具有至關重要的作用。

4 結束語

社會分工是人類進入文明時期的一個標志，同時也是商品經濟發展的前提。社會分工的優勢在于它可以讓人們做自己擅長的事情，能夠大大縮短平均社會勞動時間，同時人們的生產效率還可以得到明顯的提高。中國商業銀行經營領域進行的改革及創新是商業銀行內部社會分工的必然結果。其創新一定可以較好地提高中國商業銀行的經營管理效率，讓客戶對銀行的服務更加滿足，同時它給社會帶來的回報也是傳統商業經營管理模式無法比擬的。

參考文獻：

[1] 張延亮.《與時代同行——中國工商銀行成立二十周年文集》[C].北京：中國金融出版社，2004.

第5篇：經營管理風險及對策范文

關鍵詞：農村信用社；風險控制；因素；對策；分析

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

對于我國而言，農村信用社自成立以來至今已有著50多年的發展歷史，特別是在省級農村信用社聯合社的建設及發展背景之下，農村信用社的發展更是依托于管理體制模式的創新而走入了一個全新的發展階段。在城市化建設不斷發展、城鄉一體化建設進程持續推進的背景作用之下，農村經濟正面臨著前所未有的發展機遇，這使得農村信用社應當在著眼于“三農”問題之上，積極拓展服務范圍，創新服務手段、多元化服務類型，在此過程當中為服務對象提供更為快捷與優質的金融服務，其重要意義是可想而知的。本文基于對現階段農村信用社所存在風險因素的歸納，深入研究了農村信用社的風險控制對策，希望引起關注。

一、現階段農村信用社存在的風險因素分析

現階段農村信用社所面臨的最關鍵風險基本可以歸納為以下幾個方面：①信用風險：信用風險主要是指受到借款人經營管理不善或是借款人主觀惡意等因素所出現的債務危機問題，導致農村信用社借出款項無法得到及時歸還，由此引發呆滯及呆賬等諸多貸款風險問題頻頻產生；②流動風險：流動風險主要是指由農村信用社所掌握的能夠用于即時支付的流動性資產無法滿足存款體現的基本需求，導致農村信用社無法具備有效地債務清償能力。與此同時，受到政府相關職能機構財力投入不到位，承諾優惠政策無法及時落實等問題的影響，導致農村信用社因不合理的信貸資產結構導致流動性風險問題的進一步加重；③管理風險：管理風險主要是指受到農村信用社不完善、不合法或是不合規內部管理因素的影響導致大量危害農村信用社發展風險因素的產生與蔓延。

二、農村信用社風險控制措施分析

明確存在于農村信用社經營管理過程中的風險因素，強化對風險一怒視的控制，有效化解并防范風險因素已成為新形勢下農村信用社謀求穩定生存與發展的重要保障之一。為此，建議從以下幾個方面針對農村信用社風險因素進行控制。

（一）農村信用社應當構建以風險管理為核心的組織體系：我們必須明確一個方面的問題：要想有效化解并充分防范存在于農村信用社經營管理過程中的問題，其關鍵還是在于農村信用社自身，這也正是構建以風險管理為核心的組織體系的重要意義所在。相關工作人員應當依照農村信用社自身組織機構特點，省聯社以專門性風險管理機構的設置為主，市聯社、縣聯社及區聯社以專門性風險管理部門的設置為主，直屬于理事會并服從于理事會領導。下至農村信用社，上至省聯社均應當構建一整套健全且完善的風險管理機構，將存在于經營管理過程中的各種風險因素落實到農村信用社具體部門、具體崗位以及具體工作人員之上。

（二）農村信用社應當以內控制度的完善將各項規章制度落實到實處：農村信用社在發展過程當中應當重點關注對業務操作流程的整合，規范各項業務行為，在此基礎之上構建一整套健全的內部控制管理體系。最為關鍵的一點在于：農村信用社應當專門針對一個業務品種構建一整套專門性業務流程，并與專門性規章制度相對應。簡單來說就是，農村信用社各崗位參與人員的業務行為均應當受到嚴格的制度標準規范，以此種方式確保農村信用社各項工作業務及其所處環節均能夠處于安全可控的范圍之內。

（三）農村信用社應當針對內部審計監督體制進行合理改善，進而完善內部審計工作質量：對于農村信用社內部控制工作的開展而言，內部審計監督體制的確立及其完善一直以來都是最為基礎與關鍵的一環。現階段存在于農村信用社中的內部控制存在明顯的不足與缺失，內審監督體制勢必需要借助于合理的改革與完善達到強化內審監督工作質量的目的。其重點在于對工作人員的管理與內審監督制度的完善。具體而言，應重點關注以下幾個方面的問題：①首先，農村信用社內部審計委員會應當直接對理事會負責，并定期提供工作報告，以垂直的方式向下層部門及機構駐派審計工作人員，以此確保內部審計監督的權威性與獨立性；②其次，農村信用社內部審計方式應當做出合理調整與拓展，應從傳統意義上的事后監督檢查逐步轉變為事前預防、事中控制以及事后監督檢查相結合的方式轉變，明確風險防范性設計與合規性審計重要地位的一致性，在此基礎之上以經濟懲處結合行政懲處的方式加大對不合規內審監督行為的打擊力度；③最后，農村信用社內部審計監督工作的開展應當構建健全的內部審計聯動機制，強化各職能機構與被審計單位的聯合，強化對風險因素化解及防范協同效益，借助于此種方式實現對農村信用社內審工作質量與工作效率的提升目的。

三、結束語

正如上文所述，農村金融發展的主力軍當屬農村信用社，這一點是毋庸置疑的。對我國而言，身處農村金融體制改革的關鍵時期，針對農村信用社經營管理過程中所存在各類風險進行行之有效的化解與防范有著極為深遠的意義與價值。總而言之，本文針對有關農村信用社風險因素及其控制相關問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻：

[1]王穎.關雪松.佳木斯市城市信用社風險成因及化解對策[J].佳木斯大學社會科學學報，2005，23（01）：40-41.

[2]馬九杰.信用風險評價模型進展及其對我國農村信用社適用性研究[J].中國地質大學學報（社會科學版），2001，1（03）：27-33.

第6篇：經營管理風險及對策范文

［關鍵詞］企業戰略管控；風險管理；可持續發展

經過“十二五”經濟高速發展，不少企業抓住改革發展有利時機，通過結構多元化，業務多樣化，快速發展壯大成為我國國民經濟的組成部分，也逐步發展成為機構龐大的集團公司。但是由于集團公司機構相對龐大，業務復雜，管理層級多，人員多，與中小型企業相比，在管理上存在著較大的風險隱患。為了提高集團公司對企業風險管理的認識，強化防御性風險管理，減少風險爆發造成的重大損失，促進集團公司可持續發展，筆者通過總結實踐經驗與體會，圍繞集團公司企業風險管理這一課題進行研究。

一、加強集團企業風險管理的必要性

（一）集團多層級架構

集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內部信息不對稱，從而影響集團重大發展決策以及經營決策的及時性與正確性。集團治理結構復雜，集團設立董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，風險也就容易被相應地放大。

（二）集團多主業經營

目前集團公司多主業經營現象普遍存在，涉及經營領域廣，行業多，因此經營管理難度大，面臨的經營風險就更為復雜。經營管理人員需要了解業務流程才能進行有效的管理，對各業務流程及板塊的學習也因經營管理人員個體的差異而不同，如果敬業精神不佳，沒潛心學習與研究，就不能深入掌握經營業務的流程與核心知識，就不能對經營業務進行有效的管理，因此集團公司多主業經營風險管理難度大，風險爆發的概率大。

（三）實現集團戰略目標

集團公司一般都會制定中長期戰略目標及年度經營目標，目標包括代表企業經濟效益指標例如利潤指標、凈資產收益率等，也包括代表企業規模的營業收入指標、產量指標等。中國企業500強標準就是以企業營業收入為對照標準的評價體系，有些企業盲目追求營收規模而弱化了經營風險防范，沒有真正理解中國500強企業的核心內涵，應該首先是在強化管理的基礎上實現規模擴張，進而實現營業收入的增長。

（四）實現資源的最佳經濟價值

集團公司實施企業風險管理有利于實現企業資源的經濟價值：可以提高企業經營效率，減少各類風險隱患，降低各類風險爆發造成的損失，實現企業資源最佳配置；通過系統的處置和控制風險，使企業應對各種風險時作出的決策科學化和合理化，減少決策的風險性，保障企業中長期戰略目標的順利實現；為企業提供一個穩定安全的經濟環境，有利于企業提升資信度，構建良好的融資平臺，促進集團公司可持續發展。

二、集團企業風險管理存在的問題

由于企業的內外部環境存在不確定性，集團公司面臨更多更復雜的風險因素，風險管理已成為大型企業賴以穩健成長的重要和必要的內容。

(一)集團戰略規劃不明確，戰略制定與實施脫節，存在企業戰略管控風險

1.戰略制定存在偏差。集團戰略規劃是引領集團及子企業發展的綱領性文件，集團公司在戰略制定過程中存在急功近利的現象，片面地體現集團戰略是各個子公司戰略的總和。通過考察多家集團公司的戰略規劃，不難看出集團戰略規劃的內容幾乎是子企業戰略或板塊戰略規劃的綜合，即集團戰略規劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰略制定沒有體現集團站在更高層面提出的戰略規劃的要求，對子公司不能起到指導及方向的引領作用，而是更多地體現為子公司自身的發展規劃及業務定位。

2.戰略執行存在偏差。由于戰略規劃制定帶來的風險隱患，極易導致子企業戰略定位模糊，發展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現為：不能從集團戰略規劃角度引領企業經營方向，不能從各自企業明晰的戰略定位來做好企業戰略執行即具體的經營決策，企業戰略執行中不難發現市場營銷、財務管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰略執行相匹配。

3.戰略調整沒有引起重視。集團中長期戰略規劃制定后已經成為文本文件，沒有對戰略執行過程中必要的調整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業經營，企業面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰略執行期會遭遇外部環境的影響而致使不能如期完成年度目標。由于戰略調整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團經營管理偏離目標運作，經營目標與公司戰略脫節

1.存在短期經營目標不當的風險由于企業年度經營目標是基于戰略目標的分解，在實踐中年度經營目標常常是子公司與集團討價還價的結果，中長期規劃目標制定后時常被擱置一邊，沒有按戰略目標始終予以貫之，因而造成年度經營目標缺乏方向及客觀，致使企業在產業發展方向、經營管控方面存在偏差，企業資源配置依據短期經營目標而定，在具體經營戰術方面難免存在盲目性，集團各產業間的業務協同效應面臨的潛在風險，導致企業抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優勢或獲取最大回報。

2.集團產業布局不合理的風險集團產業布局中沒有進行合理的業務歸并或重組，多子公司之間存在同業競爭，不能發揮業務協同效應。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業的內部資源分配，因此造成集團內部資源分配以及經營風險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規避內外部關鍵因素而產生的經營風險企業的生產經營風險主要有內部風險與外部風險兩大類。外部風險主要在于企業外部環境中與企業經營直接發生關系的個體(如顧客、供應商、競爭對手等)給企業帶來的風險。內部風險主要在于企業生產經營過程中發生的風險，如市場營銷系統風險、內部組織體系和生產業務流程管控的風險、信息技術產生的風險、員工誠信等方面的風險等等。外部風險可以通過內部風險管理予以規避，但內部風險一旦存在，沒有及時防范與規避，將使企業遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團戰略實施與發展的瓶頸

1.集團公司的戰略規劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業大部分集團及企業人力資源配置存在缺陷：有的企業過分強調機構精簡，導致只能應付日常事務性的工作，不能深入分析發現隱患問題；有的單位機構人員膨脹，但真正深諳企業經營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰略規劃及經營目標需要人力資源去實現，一旦人力資源短缺，就會造成經營能力不足，各類風險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風險損失就找上門來了。

2.內外部監督機制弱化相對單體公司而言，集團內部存在大量受托經營管理責任，受托經營必須強化內部監督制衡機制，加大對子公司經營層及法人權利的監督，但是往往很多集團內部對監督機制不重視，監督部門責任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導致信息的傳遞速度及準確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發揮財務戰略管控的作用，母公司對子公司的發展發揮的作用不大，在風險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務資源，具有籌融資優勢，能夠贏得金融機構的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發揮現有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團企業風險管理的若干對策

隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險管理任務也將必然艱巨。鑒于集團風險管理難點，強化集團公司由上至下的風險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰略管理風險的對策

1.以發展戰略規劃為綱領，統領集團風險管理體系。首先，集團戰略規劃到哪里，企業風險管理就要到哪里。集團戰略規劃的實施會涉及到企業資源的分配與投入，必須從戰略規劃的制定就開始考慮企業風險管理，要根據集團的各方面能力來制定中長期發展規劃，而不是盲目好大好強。超越企業自身實力制定發展規劃，勢必帶來戰略執行的難度，以致亂作為，失去戰略規劃作為綱領性文件的核心作用。其次，集團公司內部有聯通性，風險就有聯通和放大的危險，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的風險要求進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業人員牽頭進行該體系的建設、運作與監督。

2.對戰略執行的風險進行跟蹤。從戰略風險管理角度入手，解決戰略因外部環境的變化而進行的戰略調整，這種調整是必要的，比如某些行業已經進入夕陽產業，集團就要及時做出退出的決策。集團戰略風險管控的目的是解決集團大的發展方向問題。

3.針對投資項目風險管理的對策。應從資本準入制度、企業所有制形式、本土化政策、產業開發政策、勞動法律制度、環保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環境以及經營環境作盡職調查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風險。在投資項目決策方面要注意避免產能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業來決策，投資項目可行性研究是系統工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設工程立項之初就要開始謀劃經營招商工作，堅持項目建設與經營并重的原則，重視投資項目投產后的經濟效益。

（二）完善經營風險管理對策

1.開展經營風險預測和風險識別。根據企業的業務結構和經營特點，通過對經營政策、運營程序的調查報告研究分析，結合監管部門以及有關專家的廣泛交流，確定企業所面臨的各種內部和外部風險因素，提前對經營作出風險預測，對業務流程進行風險識別，查找潛在的風險隱患，及時發現經營業務風險問題，隨時調整企業的經營方案，預防經營風險的發生。在實際運作中完善風險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風險因素都有效監控，每一個業務板塊都有管理規范。

2.建立風險預警監測機制，構筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的、與企業經營業務相關的外部環境監測系統，必須加大對外部環境監測系統的投入，密切關注企業具體業務流程的執行狀況及變化趨勢。企業內部要有深諳經營業務的專業人員，成為把脈具體經營業務的能手，各個子公司在經營業務執行中及時發現發現隱患，及時列入風險管理預警的范圍，并及時向上一級風險管理機構報告，防止風險擴大。

3.做好對經營風險的管控，規避風險，減少損失。對預測可能發生的風險出現之前，或已有苗頭時，采取應急對策來規避，使其減少或消除風險侵害和損失。對于經營風險經過評估后發生的概率較大時，應采取的對策：（1）轉移風險。轉移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書等，達到風險的預防、控制甚至扭轉的目的。（2）分散風險。分散風險是從內部減少風險，常用的分散風險主要有產品多樣化組合，經營渠道多樣化組合，資產運作多樣化，從而將風險在不同的領域里分散。

（三）加大全面風險管理人才隊伍建設，為風險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風險管理能力的經營隊伍。有一個具備經營管理能力高素質的經營者團隊，是企業邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業的經營與管理，不至于在經營管理上出現重大的差錯。企業決策風險是企業經營最大的風險，經營者要能夠尊重各方意見，聽得進風險爆發之前對風險識別與預測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風險管理人才隊伍的建設集團公司應強化培養全面風險管理人才，做好風險管理人才隊伍建設。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員進行系統的培訓，建立以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公司安排專業人員定期跟進研究國內外政治、經濟環境和行業形勢，并分享國內外先進經驗，為企業內部各經營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經驗分享的平臺。風險管理人員整體數量與素質要與集團風險管理難度相適應，如果人員不足，將造成集團上下風險管理力不從心的后果，最終因風險管理資源的不足而失去識別風險糾正風險偏差的機會，造成因小失大的嚴重后果。

3.增加風險管理機構設置，組建風險管理委員會。集團公司有必要設立風險管理部門和風險管理委員會，機構到位才能開展風險管理的一系列工作，集團公司應明確風險管理的部門與機構，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風險機構人員和風險管理委員會成員還應當熟知企業和本行業內外部環境，有豐富的企業管理素質以及全局管理理念，具備風險識別的能力以及對風險管理能力。集團內部經營隊伍、監管部門多崗位轉崗鍛煉，有利于經營人才的成長，改善公司風險管理人才隊伍結構，提升經營管理整體素質。

（四）完善資金風險管理的對策

1.遵循集團戰略規劃制定財務管理戰略。近年來，有些集團特別是國有企業涉足大宗貿易，資金需求量大，在盲目擴大規模的過程中已經造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預算安排方面已經偏離財務戰略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據集團戰略規劃制定財務管理戰略，根據財務管理戰略布局資金預算，從財務戰略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風險，對于符合集團發展戰略的經營業務或投資項目予以資金扶持，對于存在風險隱患的經營業務或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規模，籌融資規模不求大只求合理。目前金融機構存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業相對資源豐富，抗風險能力強。因此集團企業首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業戰略經營發展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規模容易助長經營者低效率使用資金。同時明確認識到企業最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業資金使用效率。要嚴格控制出現項目經營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規模。

第7篇：經營管理風險及對策范文

摘 要：銷售企業要想實現企業價值最大化的核心目標，一方面需要擁有完善的企業制度和組織，一方面要開展科學合理的財務管理風險控制。文章通過分析銷售企業財務管理風險控制的意義，闡述現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題，銷售企業財務管理風險控制對策進行探討研究。

關鍵詞 ：銷售企業 財務管理 風險控制 對策

引言

在現如今市場經濟大背景下，各行各業市場競爭日益激烈，銷售企業要想在市場中占據有利為主，一方面要加快企業自身升級轉型，一方面要提升企業經營管理水平。顧名思義，銷售企業中，銷售管理是企業經營管理的重點內容，倘若銷售管理一旦出現問題，將會導致銷售企業面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關經營風險。企業經營管理方方面面都或多或少的受制于企業財務中心監控，財務監控行為圍繞著企業經營活動不斷展開。

1、銷售企業財務管理風險控制的意義

1.1 增強銷售企業市場競爭力

隨著市場經濟的不斷發展，銷售行業市場競爭日益激烈，銷售企業只有經科學合理的財務管理風險控制，方可使的自身不被遺忘于市場中，方可使自身在市場大環境中脫穎而出。作為銷售公司經營管理的重要內容，財務管理風險控制與企業發展一脈相連，財務管理風險控制影響著銷售企業各個環節的經濟體現，也制約著銷售企業的運轉方向，科學合理的財務管理風險控制，是銷售企業增強銷售企業市場競爭力的第一步。

1.2 促進銷售企業升級轉型

隨著市場經濟的不斷發展，財務管理風險控制被廣泛應用到各行各業中，銷售企業財務管理也不例外，銷售企業財務管理中風險控制根據企業自身實際應用得到了明顯的收益。將銷售企業內部財務信息搭建的局域網與互聯網對接，采用先進的互聯網技術，構建出一體化的信息管理系統，來實行全面的財務管理信息化，規避潛在風險，促進銷售企業穩步前進，促進銷售企業升級轉型[1]。

1.3 提升銷售企業財務工作效率

財務管理風險控制是依據先進科學理論與實際工作經驗進行的，企業財務管理人員不斷提升自身綜合素質，才能夠實現財務管理風險控制的有效進行。在過去計劃經濟背景下，企業財務管理人員要嚴謹細心的對待每一份財務報表，數據賬本，很容易產生差錯，通過財務管理風險控制的應用則能夠很大程度上提升財務管理人員的工作效率。在計算機和互聯網為背景支持下的財務風險管理系統能快速的對企業內部的財務數據進行分析研究，節省了財務工作人員的工作時間，同時可以提高他們的業務量[2]。

2、現階段銷售企業財務管理風險控制面臨的主要問題

銷售企業財務管理風險控制是財務管理的重要工作內容，新會計制度推行對企業財務風險管理內容提出了新的要求，例如可以通過對債券進行轉換評估企業損失、禁止相同控制下的企業合并處于股票價格提升的狀況下應用購買法等都展開了嚴格的要求，這些要求一方面可促進我國財務工作平穩發展，一方面可出現對財務風險的有效防范。新會計制度中還提出公允價值再債務重組、投資房地產及非貨幣交易等要求，但是從另一個角度出發考慮，很大程度上加大了企業管理者扭曲應用公允價值的可能，促進企業上市并獲得相關不合法利益，由于管理者應用公允價值后，未得到實現的收益與損失都要進行確認，從而形成企業利潤顯著提升的假象，給企業財務管理帶來更嚴重的風險[3]。

3、銷售企業財務管理風險控制對策

3.1 明確財務管理風險控制重要性

財務部門是每個企業發展的有效綜合憑證，銷售企業相關領導者一定要加強對財務部門管理重視程度，明確財務管理重要性，有效發揮財務部門職能作用。明確財務管理風險控制重要性要求，銷售企業要將我國現行相關法律法規有效的結合與應用起來，將財務管理中的原始憑證數據實施到企業的戰略決策之中，對企業發展中所遇到的問題及時的糾正與解決，企業運營發展過程中要清楚一定要認識到，企業的發展戰略中財務管理風險控制重要性不容小覷。

3.2 提升財務管理人員素質

銷售企業要將財務管理風險控制工作做好，就要提升財務管理人員素質，企業雖然實現了信息系統的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財務工作的每一個過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業要熟悉了解財務管理人員在經濟知識條件下的不同特點，建立起一個靈活多變、內容充實的培訓信息系統，集中所有培訓所需要的信息知識，以滿足財務管理人員的需求；有計劃的通過一個好的溝通渠道，組織財務管理人員之間相互交流溝通，為財務管理人員培訓工作提供第一時間的信息數據。構建起科學嚴謹的培訓決策的機制。有針對性的對財務管理人員制定高效的培訓計劃及培訓目標。建立科學嚴謹的培訓決策機制，明確要開展的培訓不同類型，完成對人力資源進行有效培訓的目的。

3.3 財務分析控制

銷售企業內部控制建設會對財務會計部門的信息進行有計劃、有規則的執行，其目的就是為了確保企業經營管理期間，業務活動可達到行業計劃的需求。會計分析的組織程序和基本要求、會計分析的具體內容、會計分析的具體時間和方法等，為這方面的主要內容。企業內部控制對會計部門的分析控制功能能夠使企業更好的掌握運營中業務的指標和計劃，以及相應的完成情況，同時也能便于企業在生產經營中做好對國家法律、法規的執行，有利于改善企業財務會計部門的工作計劃[5]。

4、結語

總而言之，財務管理風險控制是市場經濟背景下銷售企業的必經之路，為各行各業的財務管理創新發展做出巨大貢獻，是構建創新管理理念的風向標。銷售企業在發展過程中一定要對會計主體、資金核算方法、會計要素等方面進行不斷完善，構建出一個環環相扣的財務管理模式，實現銷售企業在財務管理上的規范化與合理化，更加的適應內部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業在管理中潛在的風險，實現銷售企業可持續發展。

參考文獻：

［1］廉東彥．銷售環節財務管理的風險與對策研究［J］．商業經濟，2014，（03）：35－36．

［2］李綺玉．企業存貨的內部風險控制分析［J］．現代商業，2010，（18）：150－151．

第8篇：經營管理風險及對策范文

（一）面臨的主要財務風險。供電公司面臨的主要財務風險有電價風險、籌資風險、稅收風險等。電價風險具體是指電輸出或輸入的價值也許會發展改變，從而使公司的利潤不是非常穩定。輸出價格風險是指售電單價變動的風險，輸入價格風險是指購電價格變動的風險。電價風險屬于政策風險，也是電力行業所獨有的風險類型，它具有客觀性和不可避免性。籌資風險是每個企業都可能會遇到的風險。秦皇島供電公司需要重點關注的稅收風險主要來自固定資產增值稅進項稅抵扣、企業所得稅，只有保證了數據的準確性再加上爭取到最大限度的可抵扣范圍，才能最大限度地為公司節約稅金。

（二）財務風險的相關因素分析。隨著電網制度的改革和市場環境的變化，電網公司面臨的財務風險種類逐漸多樣化。現階段，大部分電網公司的財務風險意識和管理能力都比較弱，預警風險的能力也比較差。財務風險絕大部分是由于內部控制不完善而導致的。內部環境因素包括籌資決策不當、投資決策不合理、內部控制制度存在缺陷和資產管理不當可能導致的財務風險。

（三）財務風險管控問題。供電公司存在的問題主要有財務風險意識薄弱和管理能力較差、內部控制有待完善、財務風險管理組織結構不完善、還不成體系、財務風險預警能力不強等。秦皇島供電公司至今仍沒有一套完整的財務風險管理制度、流程。財務風險管理體系不完善，財務風險預警還不成體系，風險管控系統性、完整性較差，不能及時、完整地反饋對完成公司各項經營目標有影響的風險因素，未能有效采取應對措施。

二、秦皇島供電公司財務風險防范與控制的對策建議

（一）強化風險意識，制定風險應急預案。供電公司的財務監測指標有公司經營效益、資產效率、發展能力、成本水平、現金流量、貢獻程度等。針對當前秦皇島供電公司風險意識不強的現狀，有必要采取有效措施，使該公司管理層和員工走出對財務風險管控的誤區。強化管理層防范風險的理念，是公司構建財務風險預警制度的基礎，是保證公司風險防范的必要條件。

（二）建立健全內部控制制度。供電公司在建立內控制度時，應注重理論與實際的充分結合；控制要以預防為主，檢查要將常規審計和定期或者不定期審計相結合。企業的負責人應該充分意識到，要想公司經濟發展、規模擴大，就要重視對內部風險的控制。提升公司對內部控制制度的執行力，是保障內部控制有效實施的最重要因素，只有提高了執行力度，才能規范管理公司的內部日常事務。變革內部控制理念，加強公司內部的溝通協調，加強內部控制的監督和評價，建立科學的信息處理機制和健全內部控制制度將直接影響該公司的財務風險管控效果。在集中核算模式下系統應關注信息傳遞的高效性、財務信息的規范化。財務部門與業務端口的關系如圖1所示。

（三）充分重視風險預警結果，及時制定應對措施。做好財務風險控制工作，必須高度重視財務風險預警系統檢測到的結果，重點關注出現黃、紅兩種顏色亮燈狀態的指標，認真分析背后的原因并制定相應的解決措施。這就從源頭上避免了公司可能發生的經營風險。對難以解決的問題及時向上級主管單位溝通匯報，確保公司經營目標和整體經營風險可控、在控。同時，結合財務風險預警指標，開展公司系統內供電單位主要經營指標對標工作，可以先在一個地區內進行對標，取得成效后再進一步擴大到全省范圍。通過找差距、找問題、找目標，促使下屬公司經營管理水平不斷提升，及時防范和化解經營風險，確保整個集團公司年度經營目標任務的順利實現。

（四）完善財務風險防控體系。從財務的角度來講，供電公司經營管理的每一個環節都可能存在風險。而全面預算管控恰好與企業生產經營的方方面面息息相關，所以應做好全面預算管理。秦皇島供電公司所處的經營環境復雜而嚴峻，主要表現在：一是電量增速大幅下滑。二是折舊、財務費用等成本總額不斷增加。三是購電成本持續攀升，購水電比重雖同比有所提高，但增量部分主要為上網電價較高的大水電電量，公司盈利空間受到擠壓。對風險進行研究分析，選擇適當的管理方法進行處理，只有合理平衡電量、成本、投資和效益的聯動關系，才能有效應對更加嚴格的內外部管控要求，從而保障全年經營目標的順利實現。

（五）定期進行風險控制情況跟蹤，確保風險可控、在控。為強化財務風險管控，提高風險管控剛性，確保順利完成年度經營目標，應建立財務風險分析、跟蹤常態化工作機制。定期分析總結前一階段財務風險管控情況，結合當前經營形勢，合理準確評估可能存在的財務風險。動態跟蹤與事前預估相結合，做好公司經營過程的事前、事中、事后風險跟蹤。加強電力市場跟蹤，密切關注量、價、費等指標的變化情況。對跟蹤分析揭示出的風險問題，應采取有效措施加以落實改進，并做好總結工作，嚴防風險的再次發生。財務部門跟蹤成本預算執行情況，需要市場部、計劃部、基建部、設備部等相關業務部門的密切協作，及時處置風險，制定應對措施，才能使公司的目標得以落實。

三、結論

本文通過分析秦皇島供電公司財務風險的防控現狀，提出合理的財務風險防范措施，得出以下結論：（1）電網公司如果要更好地防范和控制財務風險，就應該在經營管理過程中強化風險意識，制定風險應急預案。（2）定期進行國內外經濟形勢分析和政策研究，加強決策的科學性；充分發揮全面預算管理的引導和管控作用，確保生產經營的可控、在控；定期跟蹤風險控制關鍵節點及指標并及時反饋給相關責任部門。（3）采取針對性措施，及時防范和化解經營風險，推動公司由外延式發展向外延與內涵并重發展轉變，提高經營管理水平，創造資產經營新績效。

作者:趙欣 鄧偉妍 單位:國網冀北電力有限公司秦皇島供電公司

參考文獻：

[1]高培明，侯新華.智能化發展給電網帶來的風險與防控對策[J].能源技術經濟，2011，（07）.

[2]梁國棟.基于層次分析法的電網企業財務風險預警模型研究[J].商業會計，2013，（9）.

第9篇：經營管理風險及對策范文

內部控制是一種自我規范的行為，為實現既定經營目標，對內部各職能部門及工作人員從事的業務活動進行自我規范、約束、評價和控制的一系列制度、程序和方法，是對風險進行事前防范、事中控制、事后監督及糾正的動態過程和機制。為實現經營目標和防范風險，應建立良好的內控環境，即管理層高度重視內控建設，并努力創造符合實際與時俱進的內控氛圍，不失時機地建立有利于控制風險的機制和組織架構，設置約束操作風險和經營風險的指標體系。近幾年隨著商業壽險公司經營模式的確立，內部控制建設明顯加強，對防范經營風險、預防案件發生、依法合規經營起了很大的作用。但在具體實踐中，由于一些商業壽險公司未能將內控制度建設作為經營管理的基礎性工作和重要手段加以重視，導致內部控制制度中存在一些薄弱環節，使公司的經營管理水平受到制約。

一、目前內控制度建設存在的問題

（一）內控環境不理想

主要表現為：一是對內部控制建設的認識模糊，事前防范意識不強。一些管理者把內部控制建設理解為各種規章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內控機制，而沒有把內部控制建設作為內部管理的基礎性工作加以重視，把管理與內部控制建設混淆，有的甚至把內部控制建設與發展和效益對立起來。

二是職責不清。對權力缺乏有效的監督約束，事中控制不力，使內部控制流于形式。從目前情況看，盡管許多商業壽險公司制定的規章制度和辦法不少，但仍存在職責不清，特別是有些商業公司的各層次管理人員仍存在游離于內部控制之外的現象，形成較大的風險隱患。由于機制的原因，目前很少有人對權力范圍內的業務行為造成的風險承擔責任。事實證明，一些商業壽險公司目前存在的一些重大違規違紀甚至違法行為，多數是因為缺乏對領導的監督制約措施，以及管理人員違規越權造成的。

三是事后監督形式單一，無權威性，缺乏必要的連帶責任追究制度。目前，一些商業壽險公司的監督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規檢查；檢查方法仍基本停留在傳統的印章、單證、會計憑證和賬簿的檢查上，未能做到適時地根據綜合業務處理及其延伸的推廣應用而相應改進檢查方法；在檢查方式上，現場檢查與非現場檢查也相互脫節；加之長期的自查，礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監督沒有權威性，致使許多風險控制點成為“盲區”，得不到及時的發現和糾正。即便是上級公司的檢查，由于沒有嚴格的違規處罰措施以及連帶責任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準要害；查出的問題采取大事化小、小事化了，使檢查流于形式，起不到監督和威懾的作用，留下風險隱患。

四是內控優先的原則說起來重要，忙起來次要。風險評估體系不夠完善。傳統業務沒有制訂計量識別的標準；再控制機制薄弱，新型業務開辦的同時沒有及時建立起風險控制制度，內部制約出現斷層，往往是等到出現了問題才去尋求控制措施，已得不償失。

（二）制度落實打折扣

內控制度在執行和落實過程中大打折扣的現象依然存在，具體表現為：一是重制度、輕落實，造成有章不循，違章操作。常言道：沒有規矩，不成方圓。但有了規矩，不去落實，即使內控制度制定得再嚴密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來陸續查處的保險違規違法案件中反映出，不少“出事”公司，不是沒有制定詳細具體的規章制度，而是沒有去認真執行和落實，讓別有用心的人鉆了空子、捅了漏子。究其原因，主要是來自上傳下達中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執行者的責任心、自覺性和落實力度不夠。

二是重效益、輕制度，無意之中造成內控“盲區”。實現利潤的最大化是商業壽險公司的根本目標，也是其追求的最終結果；但利潤的最大化離不開內部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置，業務環節的流程和人力組合，操作環節和事后監督檢查的科技投入等等，但由于強調高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，必然產生在內控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風險留下了隱患。

三是重開拓、輕管理。開拓與管理，從理論上各級領導都認識到必須兩手抓，兩手都要硬，堅持內控優先。但是，在實際操作中，往往是開拓在先，內控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業務先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上，制度滯后造成管理上的真空。

（三）對員工的內控制度教育相對薄弱

近年來，雖然采取各種措施不斷強化、完善內控管理，但同時，差錯事故、違規違紀案件仍然頻頻發生。反思深究，內控環境不理想、制度落實不力是其主要原因；而另一個重要原因就在于對員工思想政治工作、職業道德、法律法規等方面的教育培訓相對薄弱，使相當一部分員工對內控制度的遵守和執行表現出“無所謂”的思想。此外，公司綜合處理業務系統和其他新系統投入使用以及陸續升級，規章制度未能及時隨之更新，仍沿襲過時的內控制度。并且各種新問題、新情況的接踵而至，業務輔導和業務培訓脫節，業務文件、制度及辦法傳遞相對遲緩，使部分營業網點的管理和經辦人員產生抱怨情緒和逆反心理，表現出工作不扎實、不細致，從而影響了工作質量，影響了內控效率，導致客戶投訴現象時有發生。還有些公司片面追求經營業績，只注重在發展業務上下功夫，而忽視對制度執行的監督檢查，有麻痹、依賴思想，內控意識較淡化，將內控職責轉嫁給上級，在“出現問題一解決問題一再出現問題—再解決問題”循環過程中被動管理，使挪用資金、賬外設賬、貪污、出納長短款、賬務處理差錯、結算事故，甚至違規辦理業務、截留保險費等違規違章違法現象屢有發生。

二、加強內控制度建設的對策

（一）充分認識內部控制的重要性

有效的內部控制制度是促使企業實現穩健經營、防范經營風險的必要條件，加強和健全企業的內控機制，已成為壽險行業的共識。目前，世界上許多發達國家的商業壽險公司都已建立了比較科學規范的內控體系，國際保險機構的內部控制工作已成為加強內部管理的一個重要手段得到迅速發展。在市場經濟條件下的今天，商業壽險公司終將成為法律上真正意義的獨立法人，業務上的自主經營，資金需求過程中的自求平衡，經營管理中的自擔風險，經營成果上的自負盈虧等企業特征將在公司經營過程中充分體現。市場經濟條件下，客觀經濟規律所引發的競爭、風險、盈利——三大企業特征將驅使商業壽險公司在內部管理、防范經營風險、提高自我保護、自我約束和競爭能力上下功夫。因此，作為經營管理中重要手段的內部控制，將顯得越來越重要。

（二）明確內部控制與經營管理的關系

經營管理涵蓋了比內部控制更為廣泛的內容，是經營活動的全部。內部控制貫穿于商業壽險公司整個業務、資金流動的全過程，又與經營管理融為一體，是經營管理活動的一種極其重要的手段或方式。二者既有區別又有聯系，主要區別有兩個方面：一是內部控制是組織決策層對管理對象通過各種方法、手段，為達到其管理目標，實現其預期效果的制度或過程，是相對獨立的。二是內部控制提供合理的保證，為管理目標的實現“保駕護航”，應與時俱進，有前瞻性。目的是防止經營活動中“亡羊補牢”，并不存在于管理活動的各個部分，許多管理方面的具體決策和一般性活動都無法取代內部控制，為此，應加強內部控制建設和管理。不僅把內部控制作為一種自律行為始終規范業務行為，更重要的是要充分利用這種科學機制，發揮整體功能，在業務運作過程中環環相扣，不斷體現監督制約的動態控制，始終強調“程序至上、內控優先”的內控工作原則，并把內部控制作為經營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，防范經營風險，保障壽險公司業務安全穩健運行，從而為確保業務持續、健康以及實現自身的良性發展提供根本保證。

（三）內控工作要與時俱進

內部控制是實現規范化管理、防范經營風險，在競爭中立于不敗之地、在經營過程中實現自我約束、自我調節和提高經營管理水平的重要手段，是不可或缺的重要內容。它既是日常經營管理活動的一項不可缺少的內容，也是一項長期的系統工程，內部和外部的環境是在不斷變化的，各項業務也在不斷地創新和發展，因此，內部控制體系也需要不斷優化、逐漸適應的過程。隨著新業務的不斷推出，現有的內控機制會被突破，過去行之有效的方法，現在不一定適用。所以，內控機制既要有宏觀上的戰略體系，又要有微觀上的不斷修正，以形成完善——提高——再完善——再提高的良性循環過程。目前更應充分重視在深化體制改革、加快業務發展的同時，主動規避由于改革和發展不能一蹴而就而可能形成的內部控制滯后的風險，及其對持續發展的負面影響。堅持業務開拓、內控先行的原則。凡是各專業部門新開辦的新興業務操作規程、制度和辦法均要通過內部控制部門審查會簽后方可印發執行，以確保新業務安全、有序、穩步發展。特別是綜合業務系統的應用與電子化水平的不斷提高，業務管理部門要及時加強對內控管理環節的摸索和探討，從制度上保證消除隱患死角和風險盲區，確保業務和制度的更新同步進行。

（四）強化對權力的約束

在內部控制和風險防范重要性日益突出的形勢下，商業壽險公司內部組織結構的控制建設，不僅要體現精簡高效的要求，關鍵是要把決策、執行、監督三權相互制衡的原則落到實處。在內部控制組織結構的設置上，應有效發揮法人治理結構逐步完善過程中新的組織體制對經營管理成效以及對各級管理人員行為進行高效監督的作用，形成集中管理、各司其職、各負其責、互相制衡的組織結構和權力結構，為不斷提高經營效益和防范風險提供堅強的組織保證。

（五）以人為本，全面提高全員的綜合素質

商業壽險公司是對人的能力依賴性極強的行業，它的發展壯大主要依賴于有較高壽險業務素質的全體員工。因此，在內部控制的諸多因素中，人是最具有決定性的因素。一個公司經營管理水平的高低，正是其全員綜合素質的反映。因此，全面提高全員的綜合素質乃是當務之急。通過科學縝密的管理，為內部控制管理人才的健康成長和忠誠服務創造良好的條件，是實現可持續發展和防范化解風險的牢固基礎。加強各級班子、職能部門、黨團組織、職代會及群眾性的民主監督作用應形成制度。建立和完善激勵機制，最大限度地調動團隊的工作熱情和創造性干勁是不可松懈的內功。所以，內部控制建設必須以人為本，把提高全員的綜合素質作為一項長期的任務來抓。

（六）建立健全內部監督體系

1.真正實現內部控制系統運轉有效，必須建立健全內部監督體系。依照法律法規和國內外同行業的先進經驗建立健全內部控制制度和優化依法合法穩健經營的運行秩序，建立和強化統一的內部控制監管模式，不斷完善內部控制權威體系，對各級經營實行垂直領導，統一管理，在職權范圍內對其業務進行連續的、系統的全面監管。