連鎖經營模式的特征精選(九篇)

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第1篇：連鎖經營模式的特征范文

    論文內容摘要:本文分析了農資連鎖經營模式的優(yōu)勢,以及基于這種優(yōu)勢可能帶來的違反競爭法的市場障礙,并就如何規(guī)范農資連鎖經營模式進行了探討,提出了完善監(jiān)督管理機制、保護小規(guī)模農資經營者的利益、制裁不正當競爭行為、提高信息透明度等防范農資連鎖經營弊端的建議。

    近年來,在農資流通領域“連鎖經營”是出現頻率很高的詞,各種形式的農資連鎖經營實體紛紛出現在各地的農資市場上。連鎖經營是指經營同類商品、使用統一商號的若干門店,在同一總部的管理下,采用統一采購或授予經營權等方式,實現規(guī)模經濟效益的一種現代商品流通方式,主要有直營連鎖、特許(加盟)連鎖、自由連鎖等類型。實行統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規(guī)范和統一價格等是連鎖經營的基本規(guī)范和內在要求。連鎖經營具有規(guī)?；?、網絡化、信息化的優(yōu)勢。農資經營者通過連鎖經營的模式,依靠其特有的優(yōu)勢給農資經營主體帶來了可觀的效益,為建立農資市場秩序開創(chuàng)了新的局面。

    但是,盡管農資連鎖經營有許多的優(yōu)勢,緩解了農資市場上的無序競爭的一些問題,然而這種連鎖經營的模式也存在很多隱患,可能造成市場競爭障礙,給其他經營者造成損害,本文分析了農資連鎖經營的優(yōu)勢,并從競爭法的角度分析在其優(yōu)勢中潛藏著的違反競爭法的隱患,并提出完善農資經營模式的建議。

    農資連鎖經營的優(yōu)勢

    伴隨著我國農資流通體制由計劃向市場的快速過渡,農資生產企業(yè)不再受到舊的農資流通體制的束縛,進入了自由流通的市場領域。農資分銷網絡在市場競爭和淘汰的過程中,漸漸形成了以個體經營戶為主要形式的網絡格局。農資生產企業(yè)依托這種分銷網絡而生存,但是,這種以個體戶為主的分銷模式存在諸如資金、信譽和規(guī)模等方面的風險,其一是中間環(huán)節(jié)繁雜,不能保證分銷商對農資質量和品牌的維護,另外在出現假冒偽劣農資后,農資消費者不能有效地找到生產者,也使正規(guī)生產商信譽受到損害。在這種形勢下,農資連鎖經營模式應運而生。

    (一)農資連鎖經營提高了經營者的競爭力

    農資連鎖經營這種模式,給經營者帶來了明顯的經濟效益:提高了經營者的經濟效益,有利于形成品牌效益,促進了農資經營主體的規(guī)范化管理,從而提高了市場占有率,改變了市場結構。

    1.提高經營者的經濟效益。農資連鎖經營模式減少了營銷的中間環(huán)節(jié),擴大了經營規(guī)模,提高了經濟效益。首先,降低了經營成本。集團化統一訂購增強農資流通企業(yè)與生產企業(yè)談判的優(yōu)勢,具有明顯的價格優(yōu)勢。這種大批量、多批次并以長期合同方式固定的訂貨能減少交易中的資源損失,盡可能地避免交易摩擦,同時也符合農資生產廠商的利益,一般能獲得廠商給予的價格優(yōu)惠。另外,農資集團化訂購利用龐大的分銷網絡,提供內部供貨價格以降低市場變化所帶來的風險。其次,簡化了流通環(huán)節(jié)。集中采購,統一配送,是連鎖經營的重要一環(huán)。發(fā)展連鎖經營,建立高效運轉的物流配送中心,簡化了流通環(huán)節(jié)。第三,帶來了規(guī)模效益。農資連鎖經營總部以雄厚的資金實力作為后盾,通過整合上游農資生產廠資源,豐富產品;對下游拓展并鞏固連鎖網絡。進而達到以經營規(guī)模取勝,以商品價廉見長的規(guī)模經濟效應。隨著農資連鎖經營網絡規(guī)模的不斷擴大,區(qū)域網點的合理布置,以區(qū)域配送中心為基點的物流規(guī)模也相應擴大,從而帶動了整個農資流通領域物流的系統化、低成本、高效益的運營。第四,信息共享。農資連鎖總部對市場信息和市場趨勢進行分析和處理,向連鎖經營的網絡主體(區(qū)域農資配送中心和基層店鋪)之間進行傳遞,減少了決策的不確定性,有效降低整個連鎖系統經營風險。而且,龐大的農資連鎖經營網絡本身便是一個快捷、低成本的信息收集系統,而且伴隨網絡規(guī)模的擴大,其生成的信息、信息的積累、增值和再利用的價值以及整個農資連鎖網絡對于信息反映的靈敏度越高,抵御市場風險的能力也就越強。

    2.形成品牌效應。品牌是企業(yè)的形象,連鎖經營在發(fā)展過程中,通過實施品牌戰(zhàn)略,建立和完善企業(yè)的誠信制度、規(guī)范經營行為、強化商品質量管理、完善售后服務制度來樹立品牌形象。農資連鎖經營企業(yè)總部在嚴格品牌授權使用與管理制度的基礎上,可以利用品牌發(fā)展特許經營,吸收加盟店參與,擴散品牌效應。通過建立品牌,農資連鎖經營企業(yè)將形成一系列的無形資產,如商標、特許經營權等,從而取得競爭上的優(yōu)勢,放大連鎖經營的效益。

    3.促進農資經營主體管理規(guī)范化。農資連鎖經營要求加入的經營者接受統一的標準和規(guī)范化的管理。伴隨著經營規(guī)模的擴大,農資連鎖經營總部對于整個連鎖網絡的管理逐步趨向于一種職業(yè)化的管理,即由總部集中行使管理權力,集人事、財務、物流、營銷、信息等管理于一身,這種集中更有利于管理水平的不斷提升,更有利于企業(yè)的協調運作。

    各個區(qū)域農資配送中心和基層店鋪可以充分享有農資連鎖總部這種職業(yè)化集中管理資源,例如農資連鎖總部提供專門的培訓;財務管理系統;總部的物流系統升級等統一的市場運作和廣告宣傳投人等將會使每一個基層店鋪獲益,并在一定支出水平上獲得大于分散支出時所取得的收益。

    4.提高市場占有率,改變市場結構。連鎖經營依靠規(guī)模效益盈利,投資大,因此,發(fā)展農資連鎖經營必須有實力較強的大型龍頭企業(yè)帶動,以他們?yōu)楹诵?整合現有農資營銷網絡,發(fā)展連鎖經營。推進農資連鎖經營過程中,鼓勵相同業(yè)態(tài)或經營內容相近的農資企業(yè)通過兼并、聯合等形式,進行資產與業(yè)務重組,建立產權清晰的股份制核心企業(yè),以此帶動連鎖經營實現低成本擴張和跨地區(qū)發(fā)展。通過這種模式,企業(yè)間相互聯系和依賴的程度加強了,從而形成一個整體,實現強強聯合,共同發(fā)展。

    (二)農資連鎖經營降低政府對農資市場的監(jiān)管成本

    我國現在農資市場上存在很嚴重的以假冒偽劣農資坑農害農的問題,農資市場秩序混亂。農資市場一個很突出的問題就是常常出現劣質的商品,而農民購買到劣質農資后,難以得到賠償或者其他的救濟措施。伴隨著我國農資流通體制由計劃向市場的快速過渡,農資生產企業(yè)擺脫了舊的農資流通體制的束縛,紛紛進入市場流通領域大展拳腳。經過了市場的競爭、淘汰,形成了目前這種以個體經營戶為主要形式的農資分銷網絡格局。農資生產企業(yè)依托這一分銷網絡而生存,同時又強烈感受到了單純依靠這種分銷模式所存在的經營風險?；趯α己玫霓r資市場秩序的追求,保證市場上流通的農資商品的質量,提高服務水平,也為農資消費者的救濟提供更便利的途徑,農資連鎖經營模式得到了政府主管部門的推崇,因為這種經營模式大大降低了監(jiān)管部門的監(jiān)管成本,能夠有效控制市場上農資質量和服務水平。連鎖經營是個一體化的鏈條,擁有穩(wěn)定可靠的供貨源。因為連鎖經營需要大批量采購,統一配送,必然要有規(guī)模化的供貨源。在農資出現問題的時候,監(jiān)管部門就可以很容易追溯責任者或者找到生產廠家,便于對劣質農資的處理,追究責任。連鎖經營也可以方便主管部門對經營者的服務水平的統一要求和管理。

    農資連鎖經營運行良好,提高了農資市場主體和農資的市場準入的標準,可以有效緩解農資市場的質量安全問題,能有效追溯產品質量問題的責任,有利于創(chuàng)建良好的農資市場秩序,保護農民利益。但是,這只解決了農資市場的安全問題,政府的支持使得農資經營者占據了有利的市場地位,卻留下了市場競爭公平性的隱患,當市場不能保證公平的時候,以農資連鎖的經營模式保障農資購買者利益目的也就難以保障了。

    綜上所述,從農資連鎖經營中的優(yōu)勢分析中,顯而易見,提高經營者的經濟效益、形成品牌效應、規(guī)范化管理、提高市場占有率改變市場結構,這些都是針對經營主體而言的,強調的是對農資經營主體通過農資連鎖經營所能夠取得優(yōu)勢。另外,降低對農資市場的監(jiān)管成本,有效控制農資質量和服務水平,這是針對農資監(jiān)管主體而言的,農資連鎖經營的形式有利于監(jiān)管。這與農資連鎖經營所倡導的目標顯然有一定差距,農資連鎖經營被認為是能夠改變目前農資流通領域無序競爭的局面,為農戶提供質優(yōu)價廉的農資產品的有效方式,并且作為農資打假整治工作的一種非常重要的整治手段,然而從現實的分析可見,農資連鎖經營的模式,顯然對農資經營主體市場競爭力有很大的提高,也有利于監(jiān)管,但是這樣一來,使得本來就不平衡的農資買賣雙方的地位更加向經營者一方傾斜,農資購買者就處于更不利的位置。也就是說,農資連鎖經營的優(yōu)勢越突出,越容易引起反競爭的弊端出現。

    農資連鎖經營的反競爭傾向

    在市場經濟條件下,經營主體必然會選擇更有利的方式經營,而政府監(jiān)管的一個很重要的職責就是要平衡市場主體各方的利益,不能為了降低監(jiān)管成本而選擇一種有損某一方利益的經營方式。就農資連鎖經營而言,如果經營主體能夠妥善經營,其優(yōu)勢在前面的分析中已經很顯然了,但是經營主體追求的是更多的利潤,農資連鎖經營給經營主體留下了很大的投機空間,這也使得農資連鎖經營模式潛藏了反競爭法的種種隱患。我國正在建設社會主義市場經濟,市場經濟一個重要的特征就是要保證充分的市場競爭,形成有序的市場競爭秩序,但是,農資連鎖經營模式卻存在許多反競爭法的隱患。

    總體上看,農資連鎖經營會強化經營者在農資市場中的地位,作為最大利益的追求者,連鎖經營的主體必然會利用其優(yōu)勢地位,其可能的反競爭行為通常會以以下方式表現出來:達成價格同盟,統一價格是連鎖經營的主要特點之一,從競爭法的角度看,統一定價剝奪了農資購買者對交易價格的談判權利,由于連鎖經營本身減少了農資市場的經營主體,作為農資購買者的農民會由于缺乏選擇而不得不接受連鎖經營者的價格條件;濫用優(yōu)勢地位,排斥其他經營,任何一個市場主體,在市場競爭中總是希望競爭對手越少越好,連鎖經營者也不例外,基于其連鎖經營的強勢,可以通過價格、質量、政府的支持等手段排擠其他小規(guī)模的農資經營者,逐步使其優(yōu)勢地位成為壟斷地位。

    農資連鎖企業(yè)反競爭行為可能導致的市場危害后果是:

第2篇：連鎖經營模式的特征范文

1江蘇農業(yè)旅游發(fā)展現狀探究

1.1江蘇農業(yè)旅游發(fā)展現狀

江蘇充分利用區(qū)位優(yōu)勢、良好的生態(tài)環(huán)境和豐富的自然資源，依托全國農業(yè)旅游示范點，大力發(fā)展生態(tài)農業(yè)和現代高效農業(yè)，強力推進農業(yè)旅游產品開發(fā)，已成為江蘇旅游產業(yè)的新亮點。最新數據顯示，全省有一定規(guī)模的農業(yè)旅游點2503家，年接待游客突破7000萬人次；其中年營業(yè)收入在500萬以上的規(guī)模景點700個，已擁有全國農業(yè)旅游示范點124家，總數居全國第一；三、四星級鄉(xiāng)村旅游區(qū)(點)99家。此外，還有特色各異、業(yè)態(tài)豐富的農莊、農戶型休閑點近5000余家。事實證明，江蘇農業(yè)旅游的發(fā)展，有益于擴大內需、增加農村就業(yè)和拉動消費，有益于促進城鄉(xiāng)居民友善交往，有益于農業(yè)產業(yè)結構優(yōu)化調整，推動農村經濟的協調發(fā)展，有益于解決“三農”問題和縮小城鄉(xiāng)差別，有益于推進建設富裕、文明和開放的社會主義新農村，已經成為社會主義新農村建設和旅游產業(yè)轉型時期的新亮點。雖說江蘇農業(yè)旅游的發(fā)展已取得較好效果，但從總體來看仍處于初級階段，對其發(fā)展認識不夠科學，特色不特、成本居高、經營效率效益偏低，有待改善服務水平、衛(wèi)生狀況等。

1.2江蘇農業(yè)旅游發(fā)展瓶頸問題

目前，江蘇農業(yè)旅游存在著租賃和度假類的農業(yè)旅游項目偏少，服務設施不夠完善等突出問題，無論在游客滿意度上、客源吸引力還是項目開發(fā)都有一定的提升空間。從實際開發(fā)來看，較多農業(yè)旅游區(qū)(點)都呈現“低、小、單、粗、同、散”等特征“。低”，即構思和規(guī)劃建設的起點低，投資回報低“；小”，即旅游場點規(guī)模小“；單”，缺乏多樣性和娛樂性，多數為單一農業(yè)觀光項目“；粗”，即經營粗放、創(chuàng)意淺，設施簡陋，員工的現代服務意識和技能較差“；散”，即布局分散，缺乏科學性合理規(guī)劃“；同”即大多數場點的設計、建設、項目雷同，缺乏獨創(chuàng)性，重洋輕土，忽視保持農村自然形貌及人文環(huán)境的原生性。從旅游產品來看，產品結構不完善，很少有農業(yè)旅游點能同時滿足游客“食、行、住、游、娛、購”的需求。

2連鎖機制導入江蘇農業(yè)旅游的必要性

在這一產業(yè)內，有許多企業(yè)在競爭，既沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何企業(yè)能對整個產業(yè)的發(fā)展有重大的影響，這樣產業(yè)為零散化產業(yè)[1]。一般而言，眾多中小企業(yè)構成零散型產業(yè)，它們不存在規(guī)模經濟或經驗曲線。農業(yè)旅游產品的單位成本不會隨著銷售量的增加而明顯遞減，生產過程中不存在規(guī)模經濟或因經驗而造成成本下降，是比較典型的零散化產業(yè)，江蘇農業(yè)旅游亦是如此。實踐證明，大多數零散型企業(yè)通過采用連鎖經營的模式來實現規(guī)模經濟或經驗曲線[2]。如野營地產業(yè)中的KOA，快餐業(yè)中的麥當勞、百勝等。Beatriz(2009)認為連鎖可以提供更多更優(yōu)服務，有利于企業(yè)的運行，并會導致更好的市場表現[3]。根據規(guī)模經濟、信息經濟、交易費用、專業(yè)分工和網絡經濟等相關理論，江蘇農業(yè)旅游通過連鎖經營可以獲取眾多優(yōu)勢，如品牌、技術、客源、管理、人力資源等。發(fā)展連鎖經營對于江蘇農業(yè)旅游而言，顯得尤其重要，也為解決人力資源不足問題提供途徑。另外，國內外旅游企業(yè)連鎖經營實踐也為江蘇農業(yè)旅游連鎖經營提供了寶貴經驗。如國內旅游百事通、廣東中旅集團、廣之旅、寶中旅游、海航樂游等企業(yè)都在積極探索旅游連鎖,并已取得實效。國外有與世界各地具有領導地位的旅行社結盟的美國運通公司，以及日本交通公社等，為顧客提供休閑旅游服務。

3江蘇農業(yè)旅游連鎖經營策略

3.1營造良好的外部環(huán)境可持續(xù)發(fā)展

江蘇農業(yè)旅游連鎖經營離不開良好的外部環(huán)境，包括自然環(huán)境、社會環(huán)境等。相關部門需要根據國家產業(yè)政策，運用經濟、法律和必要的行政手段，推進旅游發(fā)展與環(huán)境保護的良性互動，共同塑造良好的外部環(huán)境，推進農業(yè)旅游可持續(xù)發(fā)展。加快推進農業(yè)旅游協會建設。為江蘇農業(yè)旅游企業(yè)連鎖提供合作交流平臺，促進公平競爭，加強行業(yè)自律，協調和維護企業(yè)、農民等各方合法權益。爭取獲得政府的支持。充分發(fā)揮政府在農業(yè)旅游連鎖經營發(fā)展中的引導作用，企業(yè)積極爭取各級政府的支持和政策扶持。

3.2差異化策略

差異化連鎖實際是“以顧客為中心經營”的體現，也是差異化戰(zhàn)略的體現和實踐，同時，差異化連鎖機制更適應農業(yè)旅游特點，符合消費者求新獵奇心理，具有很大的市場應用前景“。國際市場國內化和國內市場國際化”已客觀地擺在農業(yè)旅游企業(yè)面前。農業(yè)旅游產品越來越趨向同質化，在這種特殊的市場環(huán)境下，如何滿足消費者不同的個性化需求？本文認為特色的本土化和本土的特色化的競爭。第一，江蘇農業(yè)旅游經營范圍不一致，如空間分布分散的農業(yè)旅游資源，導致其產品不一致，既不能實施統一采購，也不適合推行產品標準化。第二，消費者對產品需求的差異性，遠遠大于對產品供應的同一性。消費者希望產品有不同式樣，也愿意為這種要求付出成本，難以接受更標準化的產品。第三，零散的顧客需求源于市場需求的區(qū)域或地區(qū)差異。因此，對某一特定產品式樣的需求量不足以支持企業(yè)在生產、分銷或市場營銷策略能發(fā)揮優(yōu)勢。傳統的連鎖機制，已經不能滿足顧客求新求異的個性化心理需求。不少著名企業(yè)通過個性差異化經營，利用企業(yè)內部行政化命令來實現企業(yè)連鎖經營的差異化，作為品牌延伸的過渡來做強、做大的。像星巴克賣粽子，肯德基在中國賣“燒餅”“、川辣嫩牛五方”等一樣，提品差異化。連鎖(特許經營)專營公司是可以提品差異化，在不同的區(qū)位，競爭條件和管理能力，實現典型的差異化[4]。江蘇農業(yè)旅游企業(yè)應統籌規(guī)劃，在引入連鎖機制的同時實施差異化戰(zhàn)略。

3.3品牌策略

農業(yè)旅游連鎖企業(yè)應依據自身狀況和市場情況，有效地運用品牌策略，注重品牌建設，培植獨特的文化。通常采用：

(1)農業(yè)旅游連鎖企業(yè)采取改進或合并原有品牌，設立新品牌，實施品牌創(chuàng)新策略。

(2)農業(yè)旅游連鎖經營企業(yè)也可以對各種不同產品，分別采用不同的品牌，實施個別品牌策略。

(3)農業(yè)旅游連鎖企業(yè)利用市場上已有一定聲譽的品牌，推出改進型產品或新產品，實施品牌延伸策略。

(4)農業(yè)旅游連鎖企業(yè)將經營的所有系列產品使用同一品牌，實施統一品牌策略。該策略的使用，使推廣新產品的成本降低，節(jié)省大量廣告費用，也有益于建立“企業(yè)識別系統”。

4江蘇農業(yè)旅游連鎖經營構想

4.1江蘇農業(yè)旅游連鎖思路

江蘇農業(yè)旅游在營運方式上，可以采取多種經營模式。首先要學習借鑒旅游業(yè)及其他行業(yè)連鎖的經驗，始終抓住農業(yè)旅游的鄉(xiāng)土特色化之魂，在此基礎上推行連鎖化的服務標準；其次要精心選擇試點的類型及試點的區(qū)域，逐步推進連鎖規(guī)模，充分發(fā)揮連鎖本身的特點和優(yōu)勢；同時要創(chuàng)建農業(yè)旅游連鎖電子商務平臺；最后要力爭當地政府的大力支持。思路一：農業(yè)旅游企業(yè)為主導型農業(yè)旅游連鎖經營模式；思路二：借助大的連鎖品牌酒店企業(yè)為主導型農業(yè)旅游連鎖經營模式，如利用雅高、錦江、維景等國內外連鎖酒店的資金、品牌、管理、人才的優(yōu)勢，發(fā)展農業(yè)旅游；思路三：中介企業(yè)為主導型農業(yè)旅游連鎖經營模式，如與百事通、國旅、中青旅等企業(yè)，或與攜程、藝龍、芒果等旅游電子商務企業(yè)合作連鎖；思路四：以旅游線路為主導型農業(yè)旅游連鎖經營模式；思路五：涉農連鎖企業(yè)為主導型農業(yè)旅游連鎖經營模式，如與蘇農、紅太陽等集團合作連鎖；思路六：與超市合作連鎖，將農業(yè)旅游產品與服務和超市連鎖店結合，借鑒國內外經驗，如法國的大型超市黎格勒和家樂福、國旅國內旅游公司與“好鄰居”便民連鎖店，聯合開展“旅游線路”上柜臺。

4.2江蘇農業(yè)旅游企業(yè)連鎖模式

江蘇農業(yè)旅游企業(yè)根據自身特質、市場環(huán)境，選擇合適(直營、特許經營和自愿)的連鎖模式，具體的連鎖形式：

(1)與連鎖酒店合作加盟模式,如錦江中華村農家樂直營連鎖。

(2)與旅行社和第三方企業(yè)合作模式。

(3)利用現有旅游景區(qū)(點)的客源、市場、品牌等資源進行連鎖的景區(qū)(點)連鎖模式。

(4)城鄉(xiāng)互動型模式。

(5)區(qū)域連鎖模式，如融入江蘇旅游規(guī)劃。

(6)基于農業(yè)旅游資源文化特征連鎖模式，打造專線連鎖以“情”和“水”兩點為切入點。山靈、水秀、人杰、城古，分別從山、水、人、城四個方面向受眾介紹江蘇農業(yè)旅游，山有情、水有情、村有情，這里的人更有情。建設文化專題、水鄉(xiāng)專題、園林專題、愛國主義教育專題、農業(yè)文化專題、產業(yè)觀光專題、休閑度假專題、主題公園專題、民俗文化專題、婚慶專題等。

(7)旅游線路連鎖模式。

充分挖掘和整合江蘇現有的旅游市場的輻射力，在內容、線路上實現點、線、面結合，在方式上則采取多種形式。對同一類型或不同類型的點進行組合，形成旅游線路連鎖。采取走出去、請進來的形式，邀請客源地區(qū)旅行商、媒體記者實地考察成熟的農業(yè)旅游點，或者組織農業(yè)旅游點赴客源地有針對性的直銷，并在各類媒體上加強形象宣傳?？驮词袌鲋攸c放在長三角和經濟發(fā)達地區(qū)，并向全國甚至國際市場延伸。

第3篇：連鎖經營模式的特征范文

[關鍵詞]經濟型酒店；連鎖經營；關鍵要素

[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1671-511X（2012）02-0112-04

經濟型酒店是在傳統星級酒店基礎上發(fā)展出來的一種強化客房功能、弱化附屬設施，以大眾和商務工作者、旅行者及學生群體為主要服務對象，以干凈、舒適、實惠、方便為產品特征的新型酒店。在對國內外經濟型酒店的調查和研究中我們發(fā)現，連鎖經營是眾多成功的經濟型酒店企業(yè)普遍采用的模式。他們通過一定的形式組成若干個聯合體，通過企業(yè)形象的標準化、經營服務的專業(yè)化、管理活動的規(guī)范化和管理手段的現代化，使原本復雜的單體經濟型酒店的經營變得簡單化，同時實現了客戶資源、品牌資源、供應商資源、管理資源等重要資源的共享，取得了規(guī)模效益并獲得了企業(yè)的成功，因此研究經濟型酒店連鎖經營模式成功的關鍵要素具有積極的意義。

一、我國經濟型酒店發(fā)展現狀

據2007年經濟型酒店行業(yè)年度報告顯示，自2000-2006年，我國經濟型酒店發(fā)展迅猛，截止到2006年底我國共有經濟型酒店數量906家，客房98817間，見表1。

根據國家發(fā)改委公布的《2006年中國經濟型飯店調查報告》顯示，雖然經濟型酒店在我國出現的時間不長，但截至2005年市場供應前十名的經濟型品牌平均增長速度為7%，而居于前列的錦江之星和如家的增長速度甚至高達90%以上。在近10年的發(fā)展中，中國經濟型酒店已形成三大陣營：第一大陣營是一些全國性的經濟型酒店品牌，如錦江之星、如家快捷；第二大陣營就是一些區(qū)域性品牌，如上海的莫泰168、廣州的7天酒店連鎖、南京的金一村等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，如法國雅高集團的Ibis（宜必思）、美國圣達特集團的Super 8（速8），英國洲際集團的Holiday Inn Express（快捷假日）。

全球最大的經濟型酒店品牌速8酒店副總裁房國凡表示，中國的經濟型酒店相當于美國上世紀60-80年代的情況，主要表現在以下方面：經濟型酒店數量不斷增長，產品形態(tài)呈現豐富層次，連鎖經營開始取代傳統分散經營，發(fā)展成熟的酒店并購整合單體酒店，經濟型酒店開始邁向國際化。為了適應國內旅游需要，發(fā)展具有國際水準的經濟型酒店將成為新的趨勢，從而給整個酒店業(yè)帶來新的機會。

二、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型構建

任何一個行業(yè)都有其成功的關鍵因素，即在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。本文在我國經濟型酒店連鎖經營模式文獻資料基礎上，通過對南京和上海的9家連鎖酒店（集團）的店長通過電話約訪、面談等方式進行了相關的調查，并且對其中涉及關鍵成功要素的部分進行了分析、綜合、比較和歸納。結合文獻閱讀和調查信息，建立了關鍵要素字典（要素庫）（見表2）。

在此基礎上，開展了對相關專家、學者和連鎖酒店店長以及其他管理人員的問卷調查。同時，進一步對目前國內經濟型酒店的前10強（錦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的實際案例進行了閱讀、研究和整理，提出了我國經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素模型，見圖1。

三、經濟型酒店連鎖經營模式關鍵要素

1.預見能力

預見能力，就是在新事實發(fā)現之前，理論或經驗告訴我們有關它們的信息的能力，這包括預見信息的多少及其準確度等；是對未知事實，尚未發(fā)現的新事實加以預告，它發(fā)生在事實被發(fā)現之前，具有“先知”的性質。預見能力也是對事物發(fā)展變化的趨勢作出推斷和預測的能力。在經濟型酒店的連鎖發(fā)展模式中主要體現在其選址和價值曲線上。

（1）選址

斯塔特勒一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：選址、選址還是選址。好的選址有利于酒店非主營業(yè)務社會化配套，同時方便了顧客，最大限度地節(jié)約成本。對于連鎖經營經濟型酒店來說，商業(yè)區(qū)、交通樞紐、高速公路邊是好的選址。美國的連鎖經營經濟型酒店要求在15分鐘的車程范圍內，有餐館、購物中心、加油站或社區(qū)等。京滬兩大城市的“如家快捷”在選址上，一般選擇于經貿、旅游比較發(fā)達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利，一般選擇鬧市區(qū)、商業(yè)區(qū)、改造發(fā)展區(qū)或景觀優(yōu)勢區(qū)，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。北京早期的幾家經濟型酒店均在二、三環(huán)之內，上海的第一家經濟型酒店就位于浦東中心地區(qū)。

（2）價值曲線

連鎖經營經濟型酒店在為所有顧客提供規(guī)范化、標準化服務的同時，要注重對不同顧客提供具有針對性的個性化服務。如在酒店產品上，可通過改造完善，變單一城市旅館型的綜合酒店，為城市商務酒店、度假酒店、休閑酒店、文化酒店、汽車旅館、青年旅舍、專業(yè)客棧等。通過價值曲線差異經營，酒店既可避開與競爭對手之間的過度競爭，又可以滿足消費者較為細微的差異需求，從而達到產生最佳效益的目的。

比如，“如家快捷”主打商務客人。據如家客戶數據庫統計，入住如家的80%的客戶屬于商務人群，其中IT、通訊領域的白領占25%。其中有80%的人年齡在20至40歲之間，他們消費都很理性，也有一些共同的行為特征。針對這種特點，如家在所有的客房里提供免費的寬帶上網服務，有的還在客房的書桌上擺放幾本由酒店為顧客精心挑選的管理、理財等方面的暢銷書。客戶通過這些細節(jié)會增加對如家的好感和信賴，起到了拉住回頭客的作用。

2.管理能力

在構建自身獨特價值曲線和區(qū)位優(yōu)勢的情況下，經濟型酒店連鎖發(fā)展急需重視和加強的是酒店內部管理能力的提升，主要體現在店長、專業(yè)化和成本控制上。

（1）店長

只有一流的人才，才會造就一流的酒店。而我國酒店業(yè)市場并不缺少高星級酒店的店長，因為培養(yǎng)的大部分酒店店長都是為大酒店量身訂做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是連鎖經營經濟型酒店。目前我國連鎖經營經濟型酒店人力資源的局面是“兵源充足，將帥稀缺”，缺的就是“將才”。一個稱職的連鎖經營經濟型酒店店長能夠打造并領導一支稱職的管理團隊，他能培養(yǎng)人才、用好人才。

在這一方面，國內知名經濟型酒店連鎖集團“如家快捷”和“錦江之星”的做法是值得借鑒的。如家酒店成立酒店管理學院培養(yǎng)人才，該學院制定了員工考核標準，基層員工進行崗前全面、統一的培訓，酒店總店店長、分店店長及其他管理人員則要在工作之余學習酒店管理、營銷等知識，并且互相交流管理經驗，討論企業(yè)文化，力求酒店管理學院建成人才儲備庫，實現可持續(xù)發(fā)展。2005年10月，“如家快捷”舉了“經濟型酒店店長職業(yè)培訓班”，面向全國聯合招生，這是一次新的嘗試，它將酒店管理理論與實際運用相結合，嘗試為行業(yè)培養(yǎng)優(yōu)質和可持續(xù)的經營管理人才。

（2）專業(yè)化

對消費者來說，連鎖經營經濟型酒店是能適合普通大眾消費，滿足其基本住宿需求，提供完好設備、衛(wèi)生、清潔的旅客之家。但連鎖經營經濟型酒店不是一味從價格出發(fā)的廉價酒店，而是具有現代國際接待水準的酒店。連鎖經營經濟型酒店的目標顧客不崇尚奢華，核心需求簡單，一是衛(wèi)生條件和睡眠質量要達到基本要求；二是支付的價格要比住星級酒店低，連鎖經營經濟型酒店的服務特色是“經濟、衛(wèi)生、安全、快捷”，而要達到這個目標，必須結合各自特點，利用專業(yè)化的管理和服務技術，才能為顧客提供規(guī)范化的服務。

如家快捷的客房提供星級酒店的設施，空調、電視、電話、磁卡門鎖、獨立衛(wèi)生間、24小時熱水供應等設施一應俱全。此外，為了營造家的溫馨感覺，如家打破床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；墻壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黃色或者藍色，掛著法國風格的藝術畫，讓顧客倍感溫馨；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。在所有的客房里，顧客都能免費享受到寬帶上網服務，這是很多年輕人和商務人士最看重的。

“如家快捷”的專業(yè)化尤其體現在它一套完整的全面質量管理體系。首先是質量標準的制定。如家設立了一個小組，專門制定、研究公司品牌標準以及各標準手冊的制定和編寫。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、工程維護手冊等。通過這些手冊，各連鎖店能夠參照統一的標準，確保如家產品的一致性。書架要做多高、床頭什么顏色不是誰隨口說的，都按照標準來，每過兩三年，如家還會請專家對這些標準做調整。

（3）成本控制

連鎖經營經濟型酒店的消費者的共同需求是以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠，低成本是經濟型酒店競爭優(yōu)勢的主要體現，由此連鎖經營經濟型酒店可相應降低一些不必要的配置。設施功能配置要體現低投入高產出的特點，如錦江之星一般只建三四層，不僅管理方便，而且只需一個小電梯，成本下降；空調也選擇分體式，以節(jié)約能源；采用無壓力鍋爐，無需專門派人管理；減免了不必要的娛樂設施；客房與人員配比達到了4：1，有效地降低了運營成本，所以投資回報期相對于高星級酒店的十年左右，經濟型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以錦江之星為例，為了降低成本，其肥皂由40克減少為25克；梳子縮短減少2分錢；用最簡單的板式床，免去音樂、燈控面板、浴缸；投資者以家居、精致、簡潔為目標，不用豪華材料，不造奢侈場所，不搞宴會、會議、娛樂設施，盡力避免在鬧市區(qū)征地，而利用舊廠房、舊倉庫、舊校舍進行改建。由于投資成本低，從而使經營成本也大大降低。租來的倒閉工廠（如織布三廠倉庫、針織23廠的廠房），租借20年，租金比北京的一半還低。此外，集團統一采購也可降低相應的采購成本近20%。

3.衍化能力

衍化能力概念的出現主要來自商業(yè)生態(tài)系統。在經濟型酒店連鎖發(fā)展的模式上，其衍化能力顯得更加突出和重要，主要表現在網絡和品牌、集團化、連鎖化等方面。

（1）網絡與品牌

中國旅游飯店業(yè)協會和浩華管理顧問公司聯合對2004年我國酒店業(yè)的調查統計結果表明，無論高端還是中低端酒店，顧客直接預定和通過旅行社訂房的比重都在訂房渠道中處于絕對主導的地位。酒店品牌號召力與規(guī)模的大小是經濟型酒店成功的關鍵因素之一。通常，品牌和網絡規(guī)模是互生的：品牌知名度大的酒店規(guī)模一定大；而規(guī)模大的經濟型酒店品牌號召力一定強。因此，經濟型酒店常通過戰(zhàn)略聯盟組建網絡，提高市場覆蓋面。

首都旅游集團與攜程旅行網合資聯姻，在全國范圍內共同開發(fā)“如家快捷”品牌。首都旅游集團具有資本與酒店經營優(yōu)勢，而攜程旅行服務網是中國運作得最成功的旅行服務網站，是中國最大的酒店分銷商，同時擁有中國最大的酒店客戶資源，目前其可預訂酒店數量增加到了1500多個，遍布中國的180個城市。

連鎖經營經濟型酒店的產品主要是服務，服務與其他商品相比，具有無形性、生產與消費的同時性、異質性以及難以儲存性的特征。購買其他有形商品得到的品質和效果是能夠預期的，是相對穩(wěn)定的，而購買服務所能得到的品質和效果卻是難以預期的，因而服務具有較強的經驗和信任特征?？梢姡洕途频攴站哂休^高的經驗品質，購買前難以形成預期，賓客購買酒店產品具有較高的風險。因此，經濟型酒店業(yè)必須重視酒店品牌這個強有力的工具，重視品牌的培育和管理，為賓客預期消費結果和減少購買風險服務。

“如家快捷”有獨特的品牌戰(zhàn)略，有自己統一的品牌形象、經營模式、質量控制服務標準，品牌形象是干凈、方便、溫馨的經濟型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三層意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，這一點滿足了賓客的心理情感需求；第二，快速。通過預訂中心或者800免費電話、網絡都可以訂到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都處于交通比較方便、容易找到的地方。

（2）集團化

當酒店企業(yè)尋求更大的發(fā)展之時，擴大經濟規(guī)模便成為其自然選擇，能否成功實現集團化，是連鎖經營經濟型酒店能否成功的關鍵要素之一。集團化經營的優(yōu)勢主要體現為：通過規(guī)模經營來實現規(guī)模經濟；通過產品服務標準化及管理模式的重復使用來獲得經驗曲線效益；通過連鎖經營經濟型酒店集團化可以實現客源共享，樹立良好的品牌形象，獲得顧客的終生價值，贏得市場優(yōu)勢。單體酒店，由于規(guī)模小，一般經營成本和管理費用居高不下，即使市場需求量大，但受其自身規(guī)律的影響，難以同步增長，而集團企業(yè)可將上述成本分攤，使單體的成本下降。針對目前我國單體酒店眾多的現狀，最好的出路就是將其多種聯合方式走集團化、規(guī)模化道路，集合相關資源，既形成規(guī)模經濟和資金、資本勢力，又利于擴張，集中資源做好、做快、做大，以完善的訂房網絡、先進的管理模式，迅速地提升行業(yè)或企業(yè)的競爭和管理水平。

（3）連鎖化

經濟型酒店由于規(guī)模小、財力有限，單體作戰(zhàn)，勢力單薄；客源沒有保障，服務質量和水平都難以保證。發(fā)展連鎖經營，可以使經濟型酒店在品牌、客源、管理質量上均得到保證，又無須支付太多費用。通過連鎖經營可以擴大該品牌的酒店在某個城市的空間分布，從而有效地解決其空間局限性；連鎖可以極大地提高連鎖集團內各個酒店的效益，并且可以提升整個連鎖集團的整體形象。連鎖可以為酒店提供技術、經濟和人才上的支持，提高勞動效率和經營效益，共享網上預訂等。

連鎖經營是世界酒店發(fā)展的主要趨勢。英國一家投資機構對全世界酒店業(yè)進行調查和統計發(fā)現，到20世紀末，世界上酒店客房總數的1/6被34家酒店集團連鎖經營，而歐美等發(fā)達國家的飯店超過半數都是連鎖經營的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜來登、馬里奧特、希爾頓等無不是走集團化之路來樹立自己的品牌的。國內的一些酒店集團和酒店管理公司已開始了積極的實踐活動，在社會上引起了良好的反響，也初步取得了預期的經濟收益。如目前，“如家”、“錦江之星”都采用投資管理、加盟連鎖和特許經營三種模式，三管齊下，成為中國經濟型酒店的“航母”。

四、結論

第4篇：連鎖經營模式的特征范文

關鍵詞：布丁連鎖酒店；特許經營；加盟；經營模式

中圖分類號：F721.7 文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）011(C)-0361-01

一、“布丁”連鎖酒店與加盟商的共贏模式

現在業(yè)界主要采取的加盟模式是以“開放”與“管理”的兩種加盟模式為主。

傳統“開放”的加盟模式是業(yè)界的常用模式，而布丁“管理”的“投資加盟”加盟模式則是一個連鎖加盟模式的創(chuàng)新，我稱之為“直營加盟店”，其類似投資加盟方式，由布丁按照直營方式運營管理加盟店，業(yè)主只以物業(yè)及現金形式入股該店，年終獲取分紅，不參與該店的直接管理。為了能夠讓大家更清楚的明白這兩種方式，我用下圖表示兩種模式，如圖1和圖2

圖1傳統“放”式特許加盟模式

圖2布丁“直營加盟店”模式

傳統“開放”的加盟模式只是滿足了總部收取加盟費的心理，不能滿足加盟商的需求，如：業(yè)界培訓、管理模式的復制等。而且，總部的品牌也有肯能會因為加盟商素質的高低不一而導致品牌價值縮水，并不能很好的達到共贏效果。

布丁的“管理直營店”模式，不僅能夠讓自己獲得資金的投入，又能讓自己參與管理加盟店，將自己的管理方式直接使用在加盟店中，完全傳承總部的一切，有保障了加盟人的利益，使得總部與加盟商真正的獲得了共贏。

二、布丁連鎖經營模式給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒

我認為布丁給我國經濟型酒店連鎖經營的借鑒，是由以下4點組成的。

1、準確的目標市場定位

只有準確的定位了目標客戶，為那些目標客戶量身定制了服務標準，硬件設施，才能在市場競爭中占據穩(wěn)定的客戶資源。

2、選址

由于確定了目標客戶，所以選址也必須里那些目標客戶要去的場所比較近，所以布丁的選址標準也非常值得借鑒。

3、標準化的執(zhí)行

將直營與加盟的結合，所產生出的新的加盟模式“直營加盟店”，既避免了直營連鎖的成本高、投入大的缺陷，又避免了加盟連鎖中加盟商的素質的高低所導致的服務變形、標準執(zhí)行不到位，所以這種模式在擴張中是低成本運營的，又降低總部的服務標準。

4、保證加盟商的利益

結束語：通過對布丁連鎖酒店連鎖模式特征、成功關鍵因素的分析以及對布丁連鎖酒店的管理模式的研究，雖然不能可以一概而論，但我覺得對酒店連鎖業(yè)還是有值得借鑒的地方的。得出以下結論：

1、得益于中國國內旅游的蓬勃發(fā)展，近5年，中國經濟型酒店將是良好的投資機會。

2、經濟型酒店經營的關鍵成功因素是成本控制能力、區(qū)位、配套能力、品牌與網絡；與其他類型的酒店相比，成本控制能力與配套能力對經濟型酒店尤其重要。

3、與網絡企業(yè)、銷售公司形成戰(zhàn)略聯盟方式是經濟型酒店地域擴張的重要手段。

作者單位：杭州樹人大學

參考文獻：

[1]李維華.特許經營學[M].北京:中國發(fā)展出版社,2009.06.

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[3]李振芳.經濟型酒店的連鎖化經營研究[D].南京:南京農業(yè)大學,2008.05.

第5篇：連鎖經營模式的特征范文

論文摘要：連鎖經營是一種新型的商業(yè)組織模式和經營方式，是現代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現出與房地產的關系，甚至創(chuàng)造出“商業(yè)+地產”的經營模式。本文基于連鎖經營的概念及特征，分析了連鎖企業(yè)實施房地產戰(zhàn)略的背景及應用，以期使連鎖企業(yè)得到更好的發(fā)展。

連鎖經營作為一種新型的商業(yè)組織模式和經營方式，展現了其強大的競爭力和發(fā)展能力，在世界范圍內得到了迅速的發(fā)展，成為現代商業(yè)的主流模式。但在其發(fā)展過程中，越來越多地呈現出了與房地產的關系，不但在房地產的經營中廣泛采取了連鎖經營的方式，而且在連鎖商業(yè)中，房地產經營已成為連鎖企業(yè)的主要收入渠道，麥當勞公司的收入90%來自于房地產經營，我國發(fā)展最快的大型連鎖商業(yè)國美電器和蘇寧電器，均通過房地產輔助其擴張，甚至創(chuàng)造出了“商業(yè)﹢地產”的經營模式。因此，連鎖經營中的房地產戰(zhàn)略是一個值得研究的新問題。

連鎖經營的概念及特征

（一）連鎖經營的概念

一般認為，一個企業(yè)（或企業(yè)集團），以同樣的方式、同樣的價格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種（或某一類、某一品牌）商品或提供某種服務，這種經營模式即稱之為連鎖經營。連鎖經營是一種新型的經營方式和組織形式，是商業(yè)制度的創(chuàng)新，被譽為零售業(yè)的“第三次革命”。

自1859年美國出現第一家連鎖企業(yè)——大西洋與太平洋茶葉公司后，連鎖經營得到了迅速的發(fā)展，在歐美國家，連鎖經營占到整個零售商業(yè)的60%-70%，銷售額占90%。美國連鎖大王“沃爾瑪”公司，其銷售額已連續(xù)七年超過美國通用和微軟公司，成為世界500強企業(yè)的第一名。

（二）連鎖經營的特征

標準化。標準化即指經營的商品、服務、企業(yè)整體形象的統一而標準化。連鎖企業(yè)擁有統一的企業(yè)名、企業(yè)徽，統一的建筑形式、統一的店堂陳列、統一的廣告宣傳、統一的服飾等。連鎖企業(yè)經營的商品具有同類性，服務的水平和風格也完全相同，從而樹立了統一的企業(yè)形象。

專業(yè)化。專業(yè)化是指連鎖企業(yè)的商品采購、儲存、配送、銷售及經營決策等職能的相互分離而專業(yè)化。連鎖企業(yè)對業(yè)務活動進行了詳細分工，甚至每個人的職責都趨向專業(yè)化，使其職責分明，各負其責。通過業(yè)務活動的專業(yè)化，從而保證了連鎖經營各項活動的決策正確以及有較高的工作效率。

集中化。分工越細的體系就越需要集中化管理。連鎖企業(yè)實行集中決策和分散經營的管理體制。即銷售計劃與經營戰(zhàn)略、店鋪選址、員工教育、商品采購等，均由總部負責；廣告及信息也都由總部控制，形成一整套的決策管理體系。連鎖分店負責商品銷售及提供服務。通過集中管理，實現連鎖企業(yè)的統一經營。

簡單化。連鎖企業(yè)在業(yè)務操作規(guī)范上化繁為簡，省去一些不必要的過程，起到了事半功倍的效果。連鎖企業(yè)崗位職責明確，業(yè)務操作規(guī)范簡單而好記，容易掌握，從而保證了連鎖企業(yè)服務的標準化和工作的高效率。

規(guī)?；Ｒ?guī)?；侵高B鎖企業(yè)在銷售網絡上、商品采購、商品配送、企業(yè)人員培訓、銷售廣告等各種經營資源方面的規(guī)模化利用。連鎖企業(yè)必須是若干個企業(yè)（店鋪）聯合而成的，形成規(guī)模經營，單個企業(yè)不能稱之為連鎖經營。如沃爾瑪全球有4000多家分店，麥當勞有30000多家分店。連鎖企業(yè)通過大量采購，從而降低商品進貨價格，增強了企業(yè)的競爭力；統一管理、標準化經營，使各分店商譽共享、經營管理技術共享，降低了經營費用；數量眾多的銷售網絡，大大增強了銷售能力。規(guī)模化為連鎖企業(yè)帶來了巨大的規(guī)模效益。

所以，連鎖經營從本質上看，是把獨立、分散的商業(yè)企業(yè)聯合起來，形成覆蓋面很廣的大規(guī)模銷售體系。它是現代工業(yè)發(fā)展到一定階段的產物，是社會化大生產的分工理論在商業(yè)領域里的運用。連鎖經營這一新型的商業(yè)組織形式和經營方式，以其自身的特點，發(fā)揮著巨大的“魔力”，掀起了現代零售業(yè)的“第三次革命”。

連鎖企業(yè)實施房地產戰(zhàn)略的背景

（一）房地產戰(zhàn)略是連鎖經營的本質要求

連鎖經營的開店戰(zhàn)略。開店即開設新店，增加新網點，以擴大營業(yè)規(guī)模和銷售能力。連鎖企業(yè)只有不斷開新店，才能擴大營業(yè)規(guī)模和銷售能力，降低進貨成本和管理費用，發(fā)揮規(guī)模效益，取得快速發(fā)展。

而開新店，首先就要確定開店的業(yè)態(tài)，即要開一個什么類型的店、經營什么、以什么方式經營？開一個與原有連鎖經營體系相同的店還是開一個完全不同的新店？零售商業(yè)的業(yè)態(tài)有很多種，分為便利店、專業(yè)店、超市、大型超市等18種。但從總體上分為有店鋪經營和無店鋪經營兩種業(yè)態(tài)。有無營業(yè)場所和營業(yè)場所的規(guī)模、結構不同，則連鎖分店的目標顧客、商品結構、商品銷售方式、服務功能等都有很大的不同。因此，連鎖企業(yè)開新店，首先必須確定開店的經營業(yè)態(tài)，以確定連鎖企業(yè)的經營目標。

就目前世界范圍零售業(yè)態(tài)的分布來看，有店鋪經營是零售經營的主要業(yè)態(tài)選擇。顯然，店鋪的開發(fā)和建設是有店鋪零售店的首要任務。鋪面規(guī)模、結構會影響連鎖經營的規(guī)模、商品結構和經營方式以及服務方式；鋪面建設資金的占用量會影響連鎖經營體系流動資金的使用量和資金的使用效率；鋪面建設的質量和速度會影響連鎖分店的開業(yè)時間是否正常和連鎖體系的開店戰(zhàn)略目標能否實現。而店鋪的開發(fā)和建設就是連鎖店的房地產開發(fā)，連鎖經營的開店戰(zhàn)略從本質上講就是房地產開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經營的選址戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的選址戰(zhàn)略，就是要確定店鋪的選址標準、開新店的條件、商業(yè)區(qū)選擇、商圈調查、商圈市場評價，從而確定恰當的業(yè)態(tài)、優(yōu)越的地理位置、合理的營業(yè)面積、有利的商業(yè)和購買環(huán)境，使店能夠經營成功。而這一切，正是商業(yè)房地產開發(fā)的要求。商業(yè)房地產開發(fā)符合了連鎖經營的要求，才能給連鎖店今后的經營帶來便利條件，如果商業(yè)房地產開發(fā)不符合連鎖經營的要求，店鋪選址不當、建筑結構布局不合理、規(guī)模過大或過小、購買力不足、交通不便、同業(yè)競爭過于激烈等等，都會給連鎖店今后的經營帶來致命的影響。因此，選址是連鎖經營成功的秘訣，選址戰(zhàn)略是連鎖經營的重要戰(zhàn)略。而連鎖經營選址戰(zhàn)略從根本上講就是商業(yè)房地產開發(fā)戰(zhàn)略。

連鎖經營的網絡戰(zhàn)略。營業(yè)網點多、銷售規(guī)模大是連鎖經營的最大優(yōu)勢。連鎖經營必須開發(fā)許多的網點、達到相當的規(guī)模才能具有規(guī)模效益，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。而規(guī)模的擴大，僅僅依靠擴大經營范圍和商業(yè)促銷已經不能奏效，只有依靠網點的增加，在更大地域范圍、更多目標顧客市場上，不斷增加新網點，擴大銷售網絡才能實現。因此，連鎖經營實質上是網絡經營戰(zhàn)略。不斷地在更大地域范圍、更多目標市場上選址、店鋪設計、建設及裝修、開業(yè)，這就是商業(yè)房地產開發(fā)。

連鎖經營的資本運營戰(zhàn)略。美國貿易法規(guī)定：連鎖店是至少有在一家總店控制下的10家以上的經營相同業(yè)務的分店。英國則認為，連鎖店必須符合以下四個標準：單一所有，即一個公司或一個合伙店或單個業(yè)主所有；集中領導，統一管理；設立的店要相同；有10個以上成員店。日本“連鎖店協會”則規(guī)定“連鎖店是在全國擁有11家以上的商店，每年銷售額不少于10億日元零售額的店”。

從以上世界各國連鎖經營的定義中可以看出一個共同的特點：連鎖經營是規(guī)?；慕洜I，通過規(guī)模經營來獲取規(guī)模效益。連鎖經營是商業(yè)資本集中、壟斷和擴張的產物。而其中，房地產是其最大的資本。因此，連鎖經營戰(zhàn)略首先是房地產資本運營戰(zhàn)略，其房地產運作的好，連鎖經營才能獲得最大的成功；其房地產運作的不好，將導致整個連鎖經營體系的失敗。

（二）連鎖企業(yè)實施房地產戰(zhàn)略的實踐背景

1.為了推進連鎖事業(yè)的發(fā)展，需要連鎖總部提供房地產支持。房地產開發(fā)是連鎖經營的先決條件，沒有經營場地無法開展經營。而房地產開發(fā)需要大量的資本，用于土地購置、店鋪建設和店堂裝修，少則上百萬，多則上億元。而且連鎖店要不斷的開設新店、增加新網點或吸收加盟店，以擴大規(guī)模獲得發(fā)展，這就需要更多的資金支持。為了減少資金壓力，有些連鎖企業(yè)不是自己買地開發(fā)，而是采取租用的方式獲得經營場地，甚至與地產商合作經營。而對于更多的加盟商來說，他們往往既缺加盟金、更缺建房款，正是資金的困難限制了連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展。為了推進連鎖加盟事業(yè)的發(fā)展，也需要連鎖總部提供房地產支持，加盟店只需繳納少量的房租就可開業(yè)。麥當勞就是借此方式而實現了加盟店的迅速擴張。

2.房地產的稀缺迫使連鎖企業(yè)必須開展房地產經營。隨著經濟和社會的發(fā)展，城市土地成為稀缺和珍貴資源，地價飛漲，土地競爭十分激烈。連鎖店為了開新店，紛紛在各個城市圈地布點。但是，由于土地競爭激烈，好的地塊早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商業(yè)又十分強調在城市商業(yè)中心、人口稠密地區(qū)、交通便利地區(qū)開店，這些地區(qū)往往是城市土地資源最少、競爭最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天價土地。再加上不斷上漲的建筑材料費、人工費等，使得開店的成本越來越高，經營收益彌補不了漲價的損失，企業(yè)無法承受。在我國每年遞增5％至10％的房租成本，已成為企業(yè)開店的最大難題。這就迫使連鎖企業(yè)不得不考慮房地產開發(fā)的問題，考慮如何才能以較低的價格得到較好的位置和良好的經營環(huán)境。

另外，房地產價格的快速的增值保值性，迫使（或者說是吸引）連鎖企業(yè)開始考慮投資房地產業(yè)。這樣不僅可以保證連鎖企業(yè)自己開店的需要，而且還可以通過房地產的開發(fā)經營，消除地價的上漲、增加房租收益，增加連鎖店的總收益。房地產高達20%-30%的毛利率，使商業(yè)地產成為商業(yè)資本又一個很好的投資選擇。

這也是很多連鎖商業(yè)與房地產經營聯合的主要原因，許多連鎖店同時成立房地產公司，許多房地產公司也同時經營連鎖商業(yè)，“商業(yè)﹢地產”的經營模式在商業(yè)和地產界已開始流行。麥當勞的快速擴漲就主要依靠麥當勞房地產公司的運作，我國國美集團也擁有鵬潤房地產公司。如果沒有房地產運作的支持，國美電器要實現2003年后連續(xù)四年的利潤暴漲和國美股票上市，幾乎是不可能的。

3.零售經營的特殊性、復雜性，要求必須與房地產開發(fā)相結合。零售店獲得經營場地的方式有兩種，自建開發(fā)或租賃經營。自建開發(fā)，往往得不到好的地塊，或拿地的成本過高，影響連鎖企業(yè)的開店步伐和經營收益。通過租用經營可以找到好的位置（因已經有房地產公司先搶到好的地塊進行了商業(yè)開發(fā)），但由于房租上漲過快，經營利潤會被漲租吞掉；并且無法對店鋪進行改造，租房的結構、布局甚至水電設施，都會對連鎖經營的商品構成及經營方式帶來很大的限制。因此，是自建開發(fā)還是租賃經營，必須與連鎖經營的整體戰(zhàn)略聯系在一起考慮。而商業(yè)房地產的開發(fā)也必須與商品經營的需要相結合。我國商業(yè)地產空置率高達30%，商鋪銷售后期經營不佳，其主要原因就是地產商脫離了商業(yè)經營的需要，單純搞房地產開發(fā)，商鋪的規(guī)模、結構不適應商業(yè)經營的需要造成的。所以，房地產戰(zhàn)略是連鎖經營的必然要求，商業(yè)房地產開發(fā)必須與商品經營相結合。

房地產戰(zhàn)略在連鎖經營中的應用

美國的麥當勞（Mcdonalds）原來只是賣快餐的，但當它總結出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞的牌子以特許經營的方法擴張時，麥當勞在很大程度上已變成了一家經營房地產的店。麥當勞總部如今基本上不具體經營快餐業(yè)務，而更多地分析哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建立快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。只要承租的加盟者能夠生存,麥當勞至少可以在房地產上賺取40%的利潤,而且隨著物價上漲,麥當勞的租金只漲不跌。

以租賃為主的房地產經營成為麥當勞主要的盈利模式。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款，麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期以低價承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬于麥當勞總部，另40％是由總部出面向當地房地產主承租的，使麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司，僅在帳面上，就值41億美元。麥當勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％，由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。如今，麥當勞有30000家快餐廳，其收入就可想而知了。

麥當勞在中國開設的第一家分店，在北京東單大街與長安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進駐時，人們還沒有意識到土地可以轉化為資本，后來王府井的改造使麥當勞僅因拆遷而得到大筆的土地補償，此時人們才知道麥當勞投資房地產眼光的犀利。

其實，在地產中淘金的非地產企業(yè)，遠不止麥當勞一家。如世界第一、第二大零售連鎖商業(yè)沃爾瑪和家樂福，以及國美、蘇寧等國內的很多品牌零售店，其實就是商業(yè)用房的最大房東，因為這些店是一個知名品牌，同時它要的商業(yè)用房的量很大，所以他可以用一個很低的價格租到房子，如沃爾瑪的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃爾瑪是一個品牌，對地段的商業(yè)前景有較專業(yè)的分析，所以可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業(yè)主，租金差價就是這些店的一個重要的收入來源。因而，這些零售店不僅僅在自己的業(yè)務范圍內賺取利潤，而且以自己的方式經營房地產賺取巨額利潤。

目前，我國連鎖業(yè)的發(fā)展正處在快速擴張，遭遇國外跨國連鎖集團的滲透，競爭激烈和地價飛速上漲，經營成本過高的不利環(huán)境下。連鎖經營中的房地產戰(zhàn)略，給我國連鎖企業(yè)提供了可以借鑒的、有利于困境突圍的經營之道。

參考文獻：

1.李晉源.從一到無限——連鎖店的經營與管理[M].中國經濟出版社，1995

2.王吉芳.連鎖經營管理教程[M].中國經濟出版社，2005

第6篇：連鎖經營模式的特征范文

關鍵詞： 特許經營；便利店；非價值鏈條

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0107-03

0引言

特許經營對經濟發(fā)展具有的巨大推進作用，已被大量研究和企業(yè)實踐一再證明。然而特許經營移植到中國必然存在一個長期本土化的過程。探索中國企業(yè)應用特許經營的動機有助于加深對中國特許經營市場的理解，加快特許經營本土化進程的速度。

便利店是應用特許經營最為成功也是最為典型的零售行業(yè)，本文選取便利店作為研究樣本，通過該行業(yè)特許經營發(fā)展狀況和行業(yè)盈利模型分析，探尋特許經營應用動機，從而為理解中國特許經營市場特征提供有益的借鑒。

1指標選取及數據描述

本文選取便利店零售業(yè)態(tài)特征和特許經營發(fā)展特征作為兩個研究維度，選取發(fā)展規(guī)模和績效水平作為交叉變量，構建了一個四級指標體系，以求對研究問題的深度探討。指標體系構成及數據分布如表1和表2所示。

從表1來看，便利店自2003年起就一直處于高速擴張狀態(tài)中，其中尤以加盟店的擴張成效最為顯著，其數量占比從2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特別是在2007年，加盟店數量就超越了直營店，而且從其余指標的增長速度來看，加盟店都遠遠超過直營店，由此可見，便利店的擴張主要是依靠特許經營來實現的。

表1同時揭示了另一重要現象，盡管單店數量增長帶動了銷售額、營業(yè)面積和從業(yè)人員增長，但除個別年份外，這些指標的增速都小于單店數量的增速，說明在相當一段時期內便利店基本資源的重復投入并未導致相應經營效率的同步增長。

表2是有關單店經營績效數據的對比。雖然個別年份數值略有所差異，但基本特征是加盟店在幾乎所有的指標上都呈現負增長態(tài)勢，說明在其高速擴張的同時，經營績效水平卻在持續(xù)下滑。例如加盟店平均銷售額從03年的77.8萬元下降至07年的58.09萬元，而直營店基本上仍保持增長；加盟店平均面積和雇傭人員數量大約都只占直營店一半，平效和人效也遠遠低于直營店和行業(yè)平均水平，這樣的結果導致加盟店與直營店的差距越來越大。

2中國便利店行業(yè)現階段存在的盈利模式

盈利模式一般可以總結為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯?？傮w來說可以自下而上地分為5個不可分割的部分:整合的方式管理價值鏈；設計價值系統；持續(xù)地創(chuàng)造和重新定義競爭優(yōu)勢；有效傳遞客戶價值；為泛股東（Shareholder）創(chuàng)造最大化價值[1]。但在特許經營方式下，盈利模式表現的會更加復雜。特許人的盈利模式具有零售業(yè)盈利模式的普遍特征，利潤來源大體上都是在價值鏈條和非價值鏈條上取得的，而且特許人業(yè)務活動觸及領域越多，盈利模式越具有復雜性。受許人只能在從總部購進商品并向市場消費者提供商品和服務的過程中獲取利潤。

價值鏈條上獲取的利潤是指直營店和加盟店基于零售業(yè)基本的商品進銷活動和服務提供上賺取的收益。我國便利店單店中商品配比受各種因素共同制約，不僅品種相對較少（中國連鎖經營協會2008年抽樣調查數據顯示，樣本店平均經營單品數量僅為2614個），且大部分還是通過各種方式從渠道上游獲取的標準化商品，加上相對較高的定價策略，導致這部分商品利潤空間相對較小；便利店另一項理論上的重要收益來源―便民服務則受相關部門費率定價制約和服務提供商的限制，導致該項業(yè)務很難獲取足夠利潤。例如，2005年~2006年期間上海曾出現便利店大面積醞釀停收電話費事件，其原因是期間上海便利店各公用事業(yè)部門執(zhí)行的代收公用事業(yè)費綜合平均手續(xù)費率為0．3％，加上與銀行分成和代收公用事業(yè)費的成本回收，使得便利店經營該項業(yè)務普遍虧損[2]。而這樣的情況至今尚未有根本性的改變。

非價值鏈條獲利來源僅存在于特許人盈利模式中，是特許人通過規(guī)模優(yōu)勢控制銷售渠道而獲取的渠道費用或是進行其他非零售業(yè)務獲取的收益，其中渠道費用是現階段非價值鏈條獲利的主要來源。以中國發(fā)展最為成功的本土便利店品牌之一的可的便利店為例，在其原控股方上海光明乳業(yè)2005年公布的財務報表中可以看到供應商進場費凈收入為91672381元，比2004年增長了30.6%，而當年可的利潤額僅為1298萬元，可見缺少渠道費用的收取可的就會出現大幅度的虧損。有關市場分析機構的研究也支持了便利店盈利對渠道費用依賴的推斷。上海商情信息中心供應商滿意度測評辦公室歷年的供應商滿意度調查報告顯示，便利店收取的渠道費用指數得分普遍較高，其水平幾乎與超市和大賣場持平。

3討論

上文中國便利店運作績效的結果與特許經營倡導的“系統復制+體系統一管理”的基本模式運作理念相背離，反映出當前中國便利店行業(yè)應用特許經營模式的一個基本特點：各體系普遍注重體系規(guī)模的整體擴張而體系運營管理的質量相對較弱；特許人和受許人盈利模式存在重大差異，由此導致特許經營在其實際應用過程中被客觀地附加上了許多非模式內涵所強調的功能。

非特許經營模式運作內涵要求的功能主要是指特許人借由特許經營快速擴展體系規(guī)模，提高零售資源稀缺性，進而擴展其收益空間的現象。這些功能本非基于知識產權運作而衍生出的，而是特許人在當前便利店生存環(huán)境不成熟、業(yè)態(tài)競爭激烈等因素的擠壓下采取的一種自發(fā)性企業(yè)反應行為。

3.1 拓展非價值鏈條收益以進場費為代表的渠道費用是當前諸多零售企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要收益來源。這些非價值鏈條收益也許并非是零售企業(yè)應用特許經營模式的主觀動機，但特許經營模式卻為零售企業(yè)放大渠道費用總額創(chuàng)造了條件。當特許人在價值鏈條上取得的收益（商品進銷差價）不足以維系自身生存和發(fā)展時，就會主動尋求非價值鏈條收益（渠道費用）的獲取。進銷差價獲取的總額越小，對渠道費用就越依賴。向供應商收取渠道費用，無外乎是將自己原本瞄準市場消費者的贏利點向上游供應商進行部分轉移，也是向供應商輸出經營風險的一種表現。實現這個目標需要零售企業(yè)具備一定的渠道控制能力，特許經營模式在其中起到促進便利店零售資源稀缺性提升和間接放大渠道費用總額的作用。例如02年-07年期間可的體系規(guī)模由706擴展至1245家，同期渠道費用也由0.41億元擴展至1億元以上（截止至07年可的與好德合并之前）。

3.2 解決資本籌募問題資本籌募是用來解釋特許經營模式產生原因的早期理論，但有學者對這個理論持不同意見，認為除非資本市場存在不足且這種融資方式會增加成本，否則使用受許人資本來解決資本稀缺問題將無效率且不合理（Norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小單店為網絡基礎的連鎖經營業(yè)態(tài)，絕大部分企業(yè)并無自身物業(yè)，客觀上導致這些企業(yè)在資本市場上融資或向銀行借貸存在一定困難，從這一點上講，資本籌募確實符合客觀實際。不過應當看到，利用供應商賬期內資金也是便利店行業(yè)存在的重要融資手段。

中國零售企業(yè)現階段的主要資本來源主要包含營運負債、帶息借貸款、股權融資和利潤盈余這四大部分，受各方面因素制約，中國零售企業(yè)的資金來源在相當大程度上依賴負債，而且多為短期負債，主要包括應付各類供應商貨款、消費卡預收款等營運負債[4]。中國便利店行業(yè)2004年資產負債率就達到了80.4%，而資產報酬率僅為-6.9%[5]。高負債率雖然意味著企業(yè)經營安全性下降，但在企業(yè)自身盈利不足以支撐長遠發(fā)展，又別無其他融資渠道之時，這種借供應商應付貨款而無需承擔任何資金成本的做法就成為企業(yè)的必然選擇。由此看來，特許經營產生原因的多因素理論中有關取得資金的觀點也同樣在中國便利店行業(yè)中普遍存在。隨著體系規(guī)模的擴大，特許人從受許人收取的加盟金和保證金，以及在賬期內無償占用供應商的貨款都成為其重要的資金來源。

3.3 受許人盈利模式設計缺陷是直營店、加盟店績效差異的主要原因中國學者通過對廣州便利店的調查結果表明，商標品牌動機、降低資訊成本與交易成本為受許人加盟的主要動機（吳佩勛，莊婧2007）[6]。這一點和中國連鎖經營協會發(fā)現“受許人普遍將品牌知名度視為選擇加盟的首要條件”相符合[7]。

選擇品牌知名度而不是贏利能力或投資回報率，一方面確實表明現階段受許人作為投資者尚不夠成熟，另一方面也應當理解為這是受許人普遍缺乏嚴謹有效的市場研習手段而自發(fā)采取的風險規(guī)避措施的結果。但也正是因為這個因素，使受許人在開店后就立即陷入受許人盈利模式設計上的缺陷，并寄希望于總部強大的品牌宣傳和單店支持能力來解決經營困境，但“單店盈利模式”和“品牌宣傳”就一直是中國連鎖經營協會發(fā)現的受許人歷年對總部工作最為不滿的項目。由此可見，便利店直營店和加盟店巨大經營績效差異和加盟商經營效率一再下滑的現象直接源自于加盟店盈利模式設計上的缺陷和總部后期管理支持上的不足，特許人尚未真正完成知識產品提煉并具備長期的全方位支持管理能力就開始了體系擴張。

4結論

便利店由于商圈范圍狹小，控制市場和渠道的能力有限，致使其在業(yè)態(tài)競爭中受到諸多限制，客觀上要求它走上規(guī)模化的連鎖經營道路。特許經營作為不同組織間以知識產權契約為紐帶的戰(zhàn)略聯盟方式，在適應便利店企業(yè)低成本高速度擴張需求的問題上具有先天優(yōu)勢，從而在便利店行業(yè)中被普遍應用。在中國便利店行業(yè)發(fā)展的進程中，特許經營確實起到了幫助特許人實現廣泛的品牌傳播和市場占領的作用，但由于特許人在知識產品提煉上尚未給受許人創(chuàng)造出導致其持續(xù)贏利的贏利點，加之受許人不成熟和特許人體系管控能力滯后等多方面因素的共同影響，導致加盟店普遍經營績效水平遠遠低于直營店。此外，由于特許人具有多重收益來源，導致特許人資源向非價值鏈條收益獲取上傾斜，加盟商支持功能發(fā)展相對滯后，這是當前中國便利店加盟商運作效率持續(xù)下滑但體系仍然高速擴張的根本原因。

另一方面，中國學者曾對零售集團的普遍商業(yè)模式進行過研究，發(fā)現零售集團的商業(yè)模式普遍是按照商業(yè)資本與金融資本相結合的方式構建的，零售集團的生存是建立在連鎖零售的基礎上，但是其贏利點卻不是在連鎖零售，而在地產及其他行業(yè)[8]。這說明特許經營在實踐中并非是企業(yè)應用的單一模式，而是從屬于企業(yè)整體商業(yè)模式中的一環(huán)。具體到便利店行業(yè)，特許人通過特許經營模式快速擴張體系，以大規(guī)模的銷售量提升其零售資源稀缺性，進而形成一定的渠道控制能力。在此基礎上，特許人非價值鏈條收益得以放大，并在特許人資源重復向拓展業(yè)務傾斜的狀況下，帶動體系走上規(guī)模―收益放大―體系進一步擴張的滾動循環(huán)之路（如圖1所示）。

特許經營的這些非模式內涵所衍生出來的功能雖然在客觀上使便利店企業(yè)能在現階段市場條件尚不成熟、業(yè)態(tài)競爭格局又非常激烈的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟并獲得發(fā)展，但仍然是與知識產權運作相去甚遠的。受許人持續(xù)的經營業(yè)績惡化，國家監(jiān)管對零供關系的介入，以及受許人對便利店總部不斷增長的要求重視體系運作質量的壓力，說明在脫離零售業(yè)基本價值鏈運作基礎上增加的特許經營模式應用功能得不到社會各界的廣泛認可。便利店特許人還是應該尋求長遠的持續(xù)競爭優(yōu)勢，將更多的資源和努力向具有市場獨占性的知識產品提煉上傾斜，創(chuàng)造出能維系受許人長期獲利的盈利模式，以求特許經營模式應用符合其內在要求，為推動便利店行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供持續(xù)動力。

參考文獻：

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[4]中國連鎖經營協會.2010中國連鎖經營年鑒[M].北京：中國商業(yè)出版社，2010：275.

[5]王文峰.我國零售業(yè)態(tài)的結構競爭態(tài)勢比較分析.商業(yè)時代[J].2008，（3）：13-15.

[6]吳佩勛，莊婧.零售連鎖系統加盟商加盟動機之實證研究―以廣州連鎖便利店為例.軟科學[J]，2007（2）：42-47.

第7篇：連鎖經營模式的特征范文

日本的連鎖業(yè)雖然發(fā)展較晚，但到了90年代以后，日本大部分強勢的連鎖化企業(yè)擺脫前階段“準備階段”，開始大幅進軍擴展業(yè)務，提高市場占有率，形成了集團化的連鎖系統。但是，日本有著與美國不同的流通體系。美國由于流通系統比較單純，其連鎖經營形態(tài)的分類也如前述比較簡單，而日本的流通體系比較復雜，因此有自己的一套分類方式。我們在報章、雜志以及電視等一些媒體上經?？吹竭B鎖店、加盟店、直營店、連鎖加盟店乃至英文的RC、VC、FC等，這些名詞雖然表面意思相近，但是它們之間卻有許多差別。下面，筆者將就這些易于混淆的名稱做些說明和比較。

直營連鎖（regular chain），是指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營?？偛繉Ω鞯赇亴嵤┤?、財、物及商流、物流、信息流等方面的統一經營。直營連鎖作為大資本動作，利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點，充分發(fā)揮了規(guī)模效應。

特許經營（franchise chain），是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同規(guī)定，在特許者統一的業(yè)務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。

自由連鎖（voluntary chain），也稱自愿連鎖。連鎖公司的店鋪均為獨立法人，各自的資產所有權關系不變，在公司總部的指導下共同經營。各成員店使用共同的店名，與總部訂立有關購、銷、宣傳等方面的合同，并按合同開展經營活動。在合同規(guī)定的范圍之外，各成員店可以自由活動。根據自愿原則，各成員店可自由加入連鎖體系，也可自由退出。

美國是連鎖加盟的創(chuàng)始國，也是全世界連鎖加盟事業(yè)發(fā)展最好的國家，諸如麥當勞、肯德基等知名品牌在中國大陸已家喻戶曉。美國對連鎖業(yè)的定義如下：

一種存在于總公司和加盟者之間的持續(xù)關系。總公司賦予對方一項執(zhí)照、特權，使其能經營生意，再加上對其組織、訓練、采購和管理的協助。反過來，總公司相對的也要求加盟者給予相當的代價，作為報償。

按美國的分類，連鎖可以分為兩大類：一種是商標商品的連鎖（product and tradename franchising，簡稱P&T型），另一種是商業(yè)模式的連鎖（Business Format Franchising，簡稱BF型）

（1）傳統型商標商品，P&T型FC逐漸減少

商標商品連鎖是傳統的連鎖加盟形態(tài)。加盟店專一銷售某一家公司的產品，甚至某一公司的特定產品。從總公司得到的僅是商品的供應和商標的借用。典型的這種連鎖形態(tài)以客貨汽車經銷商（如專賣通用汽車、福特汽車等）、加油站（如專賣愛克森汽油、貝殼牌汽油）以及飲料經銷商（如專賣可口可樂的所有飲料）等。

由于客貨車的金額頗大，且美國的生活形態(tài)使家家戶戶幾乎都得自備用車，使用商標商品這類連鎖在整個連鎖加盟業(yè)中占了大半的營業(yè)金額。盡管如此，它的比重現在卻逐年降低。由加盟店的個數所占的營業(yè)額比重可以明顯看出，這類商標商品連鎖正逐漸減少。

這種連鎖方式存在先天性的不足，它很容易被利用。因為它即使沒有完善的經營管理輸出，也可以進行連鎖加盟，商家很可能借用連鎖來賣產品，當然前提是這個產品必須是知名品牌，否則就極有可能是騙局，尤其是向我們這樣一個連鎖經營在國內發(fā)展不是很完善的國家，假借連鎖之名，行銷售產品之實，甚至是設計騙局就可能大行其道，實際上我們已經看到了很多這樣的案例，出于這種考慮，國內輿論一般不提這種連鎖，這實質上也是國內在連鎖經營分類上沿用日本模式，而基本不提美國這種分類方式的原因，而恰恰是這種忽略往往是我們對的連鎖的認識受到限制，記得在很多演講場合我都問過這樣一個問題：“可口可樂或百事可樂是否也采用了連鎖經營的方式呢？”幾乎所有的人都告訴我否定的答案，有了對這種P&T型連鎖認識，我們可以很明顯地發(fā)現不管是可口可樂，還是百事可樂，他們在全球的分裝廠模式都是地地道道的連鎖經營，都是采用了連鎖經營這種組織方式，當然這是生產領域的連鎖。

（2）商業(yè)模式的連鎖經營，BF型FC如日中天

第8篇：連鎖經營模式的特征范文

關鍵詞：農村；連鎖；零售業(yè)；SWOT分析

2005年2月起，國家商務部開始實施“萬村千鄉(xiāng)”市場工程，即以連鎖經營的形式構筑農村現代流通網絡。2007年中央1號文件《關于積極發(fā)展現代農業(yè)扎實推進社會主義新農村建設的若干意見》，強調大力發(fā)展農村連鎖經營、電子商務等現代流通方式。在國家政策的大力支持下，農村連鎖經營已經取得了快速發(fā)展。

一、農村連鎖零售業(yè)發(fā)展現狀

通過實施“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，引導城市流通企業(yè)進入農村，以連鎖經營方式改造傳統經營網點，推動了現代流通方式在農村的普及，促進流通企業(yè)擴大市場占有率，有效保障了農村商品質量安全。截至2010年年底，全國累計建設52萬家連鎖化農家店，2667個配送中心，覆蓋了全國80%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和65%的行政村。隨著改革開放政策的推進和富農、惠農舉措的實施，各種補貼和醫(yī)保給廣大農民帶來了一定的幫助，農村的城鎮(zhèn)化建設加快，農民的收入進一步提高，購買力也隨之增強，收入的提高使農民對生活有了更高的要求，這使得農村連鎖零售業(yè)有了發(fā)展條件。同時在城市連鎖零售業(yè)競爭激烈，開發(fā)農村連鎖零售業(yè)成為規(guī)避競爭的有效手段。而且，農村連鎖超市投資成本低，房屋和土地租金廉價，人力資源有優(yōu)勢，工資水平低。因此，發(fā)展農村連鎖零售業(yè)具有十分重要的現實意義。

二、農村連鎖經營的優(yōu)勢（S）和發(fā)展機遇（O）

（一）優(yōu)勢分析（S）

1.產業(yè)鏈優(yōu)勢

農村連鎖零售業(yè)可以把各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農產品集中收上來，經過簡單加工，在區(qū)域內相互交流，幫助銷售地方副產品。通過與相關加工企業(yè)合作，構建以“基地+加工+銷售”模式的產業(yè)鏈，推動農業(yè)產業(yè)化發(fā)展。一方面能解決農產品流通難題，增加農民收入，而且還能增強農民的購買力；另一方面可以提供就業(yè)機會，部分農民可以通過培訓進廠工作，從而促進農村剩余勞動力的就業(yè)，形成良性循環(huán)。

2.經營成本優(yōu)勢

發(fā)展農村連鎖零售業(yè)報成本優(yōu)勢主要體現在門店租金與員工工資。各連鎖超市在發(fā)展之初投入的資金中，相當一部分用于商場的地皮或租金上。在市中心建一個商場可以要上千萬的投資，而在農村地價遠低于城市，建一個中小型商場只需幾百萬，連鎖零售企業(yè)可以大大減少前期投入。同時，農村的勞動力資源豐富，且勞動力價格低于城市。一般的大城市普通員工平均月工資要一兩千元，而在農村平均一千元以內。于是，農村連鎖經營企業(yè)在農村本地招聘，僅勞動力支出相比城市就可以減少一半左右。

（二）發(fā)展機遇（O）

1.潛在消費市場機遇

一是，農村家庭人均收入不斷增加，農民增收的渠道不斷拓寬，農民工資收入、農產品交易、個體經營等各渠道收入都有所增加。農民持續(xù)增加的收入支撐著連鎖經營在農村的不斷發(fā)展；二是，現在農民更關注的是能不能買到放心商品、能不能買到貨真價實的商品，而不是買東西方不方便。而連鎖經營模式的商品采購渠道統一、正規(guī)，恰好滿足了農民消費心的轉變和對現代流通方式下鄉(xiāng)進村的熱切期待。

2.國家政策支持

商務部從2005年2月開始啟動了萬村千鄉(xiāng)市場工程，為了推動和支持萬村千鄉(xiāng)市場工程的開展，財政部會同商務部出臺了對于萬村千鄉(xiāng)市場工程的專項資金扶持政策；國家開發(fā)銀行向各地分行下達了貸款計劃。僅2005年，中央財政對萬村千鄉(xiāng)市場工程項目補貼了2.04億元。2006年，中央財政加大了資金扶持力度，對試點企業(yè)建設每個鄉(xiāng)級店補助3000元，每個村級店補助4000元，中、西部地區(qū)和東北地區(qū)等老工業(yè)基地，每個農家店補助標準增加1000元，對配送中心貸款貼息。此外，商務部會同國家開發(fā)銀行印發(fā)了《關于進一步支持農村市場體系建設的通知》，在國家開發(fā)銀行對流通業(yè)提供的500億元政策性貸款中，專項安排100億元用于支持農村市場體系。

三、農村連鎖零售業(yè)發(fā)展面臨的問題（W）與挑戰(zhàn)（T）

（一）農村連鎖零售業(yè)發(fā)展面臨的問題（W）

1.商品結構的制約

農村連鎖超市的商品結構不合理，脫離農村居民的實際需求。農村超市商品基本以日用百貨為主，品牌眾多，但很多商品從來就沒有被顧客動過，對農村實用、急需的農藥、化肥等農資商品卻極少經營，經營范圍制約自身行業(yè)的發(fā)展。

2.農村消費習慣和觀念制約

一些農民品牌意識不強，商品只看價格，不求品牌質量，對從正規(guī)渠道進貨的農村連鎖超市帶來很大沖擊；很多地方對即買即結的超市經營模式不適應，影響連鎖零售業(yè)資金流轉。

3.超市員工素質參差不齊

農村的年輕人大多到大城市打工，留下來的大多是老人或小孩，中年人是家里的頂梁柱，忙完田里忙家里，多數不會再找一份工作。即使進入超市工作，他們文化水平較低，很難適應超市現代化的管理。

（二）農村零售業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)（T）

1.農村人口居住分散

我國有9.5億農村人口，占全國總人口的73%，連鎖零售業(yè)在農村的市場前景寬廣。但是絕大多數區(qū)域都存在著鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間的距離遠，人口居住較為分散，這對農村連鎖零售業(yè)的物流運輸、配送構成了巨大的挑戰(zhàn)，農村市場存在整體“大”，局部“小”的特征。

2.農村流通基礎設施建設落后

農村商品流通網點的建設既缺乏投資支持，又缺乏競爭激勵，造成布局混亂、沒有規(guī)劃的狀態(tài)，致使農村商品流通網絡薄弱，商流不暢；農村道路建設滯后，運力發(fā)展滯后、儲存條件不足等原因制約了其商品流通發(fā)展。

3.農民消費能力有限

我國農民的人均收入增幅連續(xù)6年超過6%，但基數較小，增加額并不大。生產資料價格的上漲造成農業(yè)生產成本增加，影響農民收入的持續(xù)增長；同時，農民的文化素質相對較低，外出打工所在崗位工資普遍不高。

四、農村連鎖零售業(yè)發(fā)展的模式與對策

（一）因地制宜采用不同經營模式

農村連鎖零售業(yè)發(fā)展可以采用以下幾種模式：直營，由零售企業(yè)在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)新建連鎖超市；特許加盟，通過加盟連鎖店方式推進商品連鎖經營，吸納傳統的“夫妻店”、“家庭店”，按照“六統一”的運行模式即“統一標識、統一采購、統一配送、統一經營管理、統一商品價格、統一服務規(guī)范”，改造組建連鎖店，實行連鎖經營；供銷社合營連鎖，供銷社原有網點基本覆蓋城鄉(xiāng)每個角落，并且也有一批富有商業(yè)實戰(zhàn)經驗的隊伍，發(fā)展農村連鎖超市，可以充分利用供銷社已有的商業(yè)網絡和人才基礎，迅速實現連鎖規(guī)模的低成本擴張。

（二）農村連鎖零售業(yè)發(fā)展的對策

1.改變農村超市商品定位

在農村發(fā)展連鎖超市不能完全把城市貨架“復制”到農村。首先，了解當地居民的消費心理和消費水平的基礎上，提供消費者真正需要的商品，農村消費者喜歡簡單、經濟實用型的產品。其次，設立電器賣區(qū)、服裝專賣區(qū)，既滿足農民日益多樣化的需求，又區(qū)別于農貿集市的經營，減小競爭壓力。

2.發(fā)揮農村超市雙向流通功能

一方面，推動工業(yè)品下鄉(xiāng)；另一方面，促進農副產品進城。通過這種雙向流通，解決農民的“買難”和“賣難”問題。武漢中百是較早在農村實施雙向流通的企業(yè)，它們推行的生鮮采購的源頭直采模式，不但讓農民增收，同時通過豐富的特色農產品興旺了超市的人氣，成就了中百的競爭力。山東威海的家家悅超市由收購蔬菜，擴展到海產品、禽蛋、水果、雜糧等，還新建了2萬平方米的現代化生鮮商品配送中心，每天通過電腦對超市信息進行數據分析，生成訂單，傳到田間地頭，引導農民按照市場需求生產，把產品變成商品。同時他們還把當地鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的工業(yè)產品也納入采購網絡，配送到其他地區(qū)的連鎖店銷售，促進了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展。

3.農村超市選址采用梯度推進策略

在發(fā)展農村連鎖超市時，應結合各地消費者購買力水平和人口密度，由經濟發(fā)達地區(qū)向經濟落后地區(qū)、由鄉(xiāng)鎮(zhèn)向村級逐漸推進，保證“成熟一家發(fā)展一家，發(fā)展一家鞏固一家”。在人口流動性較大、交通便利的集鎮(zhèn)發(fā)展特許經營，設立連鎖加盟店；對周邊村莊分散的雜貨店以采購聯盟的形式輻射，以連鎖企業(yè)為主導，搭建采購平臺，通過采購聯盟整合小規(guī)模、網點分散的農村零售商，使配送規(guī)?；?，降低連鎖企業(yè)的經營成本有利于連鎖經營在農村地區(qū)的發(fā)展。

4.引導農民改變消費習慣

一是要普及商品的質量和安全知識，增強農村居民的質量意識，引導他們選擇產品質量有保證的超市消費。同時連鎖超市要提高產品服務質量，并做到持之以恒，杜絕假冒偽劣。二是通過開展農民喜聞樂見的促銷活動，吸引農村居民嘗試進入超市消費，逐步改變消費觀念和消費習慣。

新時期開拓農村市場行之有效的途徑是采用現代流通方式，開展連鎖經營。既取得了經濟效益，規(guī)范了農村市場，出現企業(yè)贏利，農民消費者獲得便利和實惠的“雙贏”局面；同時又取得了社會效益，推動了農村建設。

參考文獻：

[1]李芬儒，陳蓉華.農村批零業(yè)態(tài)發(fā)展連鎖經營應關注的問題[J].農業(yè)經濟，2006（6）

第9篇：連鎖經營模式的特征范文

關鍵詞：連鎖經營管理；金融行業(yè)；標準化

一、連鎖經營管理模式的優(yōu)勢分析

連鎖經營管理的理論定義為，在流通領域的行業(yè)中，若干同業(yè)店鋪以共同進貨或授與特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業(yè)化、管理規(guī)范化、共享規(guī)模效益的一種現代經營方式和組織形式。從歐美發(fā)達國家的經驗來看，連鎖經營管理模式極大的激發(fā)了各行業(yè)的潛力，這些行業(yè)涉及到了零售業(yè)、房地產業(yè)、汽車銷售業(yè)、租賃業(yè)、不動產業(yè)、休閑旅游業(yè)等行業(yè)，幾乎所有的服務行業(yè)都已對連鎖企業(yè)經營管理模式有所借鑒。

對于連鎖經營管理模式的優(yōu)勢，最主要的體現在其規(guī)模經濟優(yōu)勢上，具體如下：（1）成本優(yōu)勢，在該模式下可以集中管理和統一決策，從而達到降低成本的目的；（2）銷售優(yōu)勢，連鎖經營模式下的分店專職于銷售，而專職化的銷售服務人員比非專職化人員更具優(yōu)勢；（3）可以充分利用現代化信息技術和現代化管理手段，通過利用電子計算機進行銷售統計、簿記登錄、存貨盤貨等電子化操作，可以有效提高管理效率；（4）采購優(yōu)勢，這一點對于實體行業(yè)尤為重要，總部集體進貨既可以增強議價能力，又可以節(jié)約成本；（5）品牌優(yōu)勢，較高的品牌形象可以促進分店業(yè)績的提升，分店優(yōu)良的業(yè)績又可以進一步的強化品牌的形象。

二、連鎖經營管理視角下的金融業(yè)管理模式探討

連鎖經營管理理論同樣引起了國內學者的重視，余明南[1]對當前國際大型連鎖零售業(yè)的發(fā)展趨勢做了研究，指出了國內零售連鎖業(yè)存在的問題并提供了相應的建議舉措；范明[2]對國有商業(yè)銀行采用連鎖經營管理模式的可行性進行了探討。論文將從銀行和證券兩個行業(yè)進行展開，分析金融行業(yè)經營管理模式改革的必要性以及如何借鑒連鎖經營管理模式促進金融行業(yè)發(fā)展：

（一）金融行業(yè)經營管理模式改革的必要性分析

近二十年來，金融行業(yè)的改革大體經歷了銀行與財政分離，銀行的企業(yè)化改革和銀行與保險、證券分業(yè)經營三個階段。劉增學[3]、朱[4]等對金融業(yè)的經營管理模式問題做了論述。具體來講，對于金融行業(yè)經營模式改革的必要性主要有以下幾點：

（1）經營管理理念亟待改善。當前，國內金融行業(yè)的經營管理理念并沒有完全同國際接軌。比如，國內商業(yè)銀行往往將經營的重點放在存貸的規(guī)模上，在這種經營理念下，一方面，容易忽視存貸的效益性和安全性，促成了“超貸”現象的出現；另一方面，企、事業(yè)單位容易將貸款的風險注入到銀行的經營發(fā)展當中。商業(yè)銀行較高的不良貸款比率現象有力印證了這一點。在證券行業(yè)也存在類似的問題，券商一般都將經營的重點放在了傳統的證券經紀業(yè)務，從各大券商的年報中可以發(fā)現，證券經紀業(yè)務收入的占總收益的比重大約在70%左右。作為周期性很強的證券行業(yè)，一旦經濟低迷和資本市場慘淡，將會對公司的收益和管理的穩(wěn)定性造成強烈沖擊。

（2）經營管理體系缺乏標準化和系統性。例如，商業(yè)銀行經營管理體系中，其執(zhí)行標準往往由各部門自己來設置，存在一定隨意性。在證券行業(yè)，也存在經營管理制度缺乏標準化和系統性的現象：證券公司在運營管理中沒有明確的自我定位，既作為投資中介和經紀人，又作為機構投資者和自營商；

（3）經營管理體系冗雜問題。這一點在國有商業(yè)銀行中體現的尤為明顯，其分支機構主要是按照?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）、地級市、縣級市（縣、區(qū)）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等行政級別逐級設置，形成了總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等多個管理層次，管理體系冗雜。

（二）連鎖企業(yè)經營管理模式與改善金融行業(yè)經營管理

對于如何借鑒連鎖經營管理理論，改善金融行業(yè)經營管理體系和建立現代化的科學管理制度進行了分析和探討。具體分析如下：

（1）經營管理機構集約化，將金字塔型管理結構轉變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y構。以國有銀行為例，由于分支機構按照行政級別進行層級設置，大大降低了銀行的經營管理效率。通過借鑒連鎖經營管理模式，減少冗余的管理層次，建立簡明而標準的管理流程，這樣既可以降低管理成本，實現規(guī)模效益，又可以消除等級觀念，提高管理效率。

（2）經營管理體系逐步實現標準化（Standardization）、專業(yè)化（Sepecialization）。連鎖企業(yè)經營管理理論要求企業(yè)根據自己的戰(zhàn)略目標，制定出相應的標準化運營程序，這包括從人員招募、職工培訓到采購、收貨等各個環(huán)節(jié)。企業(yè)的每位職工均具有專門的職業(yè)技能來執(zhí)行標準化的營運程序。在標準化的營運標準前提之下，任何人在執(zhí)行程序時，其操作標準都是相同的，避免了由于操作的隨意性和模糊性帶來的非系統性風險。

此外，改善公司治理結構，是商業(yè)銀行和證券公司建立標準化、簡明化、專業(yè)化的經營管理體系的必要前提之一。目前，我國大型商業(yè)銀行和證券公司的大股東基本都是國有法人機構，一些政府部門和國有企業(yè)利用其控股地位支配了公司董事會和經理層，董事會成為政府行政命令的中介，股東大會在公司治理結構中形同虛設，容易造成“內部人”控制問題，阻礙了現代化經營管理制度的建立和完善。

（3）重視專業(yè)人才的培養(yǎng)，連鎖經營作為一種現代化的經營方式，其運作模式較傳統方式具有難度大、要求嚴、技術含量高等特征，這就對從業(yè)人員的素質提出了更高的要求，特別是管理人員。對于銀行業(yè)和證券行業(yè)，專業(yè)人才的培養(yǎng)是建立現代管理制度的重要環(huán)節(jié)。以證券行業(yè)為例，面對金融全球化趨勢下，金融衍生產品、資產證券化、風險投資等新興業(yè)務的興起，原來的人才結構已經不再滿足新興業(yè)務的需求，培養(yǎng)專業(yè)的人才也成為企業(yè)面臨的迫切任務。另外，專業(yè)人才的培養(yǎng)，也可以有效遏制違規(guī)操作現象的產生，避免財務風險的出現。

三 、總結

本文主要以金融行業(yè)中銀行和證券兩個行業(yè)為研究對象，從連鎖經營管理的視角，對其經營管理模式進行了深入探討和分析。結論認為，對于金融行業(yè)的管理模式存在一些弊端，管理體系亟待改革，而連鎖經營模式對金融行業(yè)極具可行性和可借鑒性，銀行、證券公司可以從從管理機構集約化、管理體系標準化、專業(yè)人才培養(yǎng)、改善公司內部治理結構等方面進行借鑒，構建和完善經營管理體系。（作者單位：西南財經大學金融學院）

參考文獻

[1] 俞明南，儲春銀：《當前國際大型連鎖零售業(yè)創(chuàng)新趨勢分析》，《大連理工大學學報》（社會科版），2003年第3期：24-28.

[2] 范明：《國有商業(yè)銀行采用連鎖經營管理模式的探討》，《上海金融》，2003年第6期：57-58.