大型企業績效管理方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的大型企業績效管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：大型企業績效管理方案范文
關鍵詞 企業 績效 考核 改進
現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業組織績效考核中的常見問題
對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大。現階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統性
許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面。總體表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。
參考文獻：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發.2008（06）.
第2篇：大型企業績效管理方案范文
隨著各種績效管理理論的出現與應用、IT技術從過去作為企業的輔助應用到現在成為企業業務戰略一部分。應用轉變、企業自身流程變革等基礎管理能力的加強以及市場環境的變化（如美國Sarbanes-Oxley法案的實施），企業迫切需要一套能支撐戰略與執行的整合，視影響企業績效的各個方面為一相互關聯的整體績效管理工具，而BPM正好順應了這種需求，為越來越多的企業所接受。而以平衡計分卡為核心手段的戰略中心型組織(SFO)的不斷發展，更為BPM的實施提供了具體的步驟、方法與工具。SFO也逐步成為當今實施BPM的最佳實踐模型之一。
SFO的發展
戰略中心型組織的概念是平衡計分卡創始人哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導的高績效組織管理形式。這五項原則是：1）高層領導積極推動變革；2）戰略的有效傳達；3）組織的整合和統一；4）把戰略轉化為每個員工的日常工作；5）使戰略成為一個持續的流程。這些組織的執行官們通過運用平衡計分卡把各業務單位、職能部門、團隊、個人與企業戰略目標緊密聯系起來，使他們關注于有關戰略的關鍵管理流程―基于戰略的計劃、資源分配、預算、定期報告以及戰略性管理會議，從而獲得突破性的業績。
2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在對原SFO的核心流程進行改進的基礎上，提出了新的戰略中心型組織模型(見圖1)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術，將其全面融入了新的SFO模型中。
新SFO模型主要內涵
新SFO模型包括三個部分：
* 一個核心管理流程。建立以戰略為中心、以目標為導向的計劃-整合-學習-改進的閉環績效管理流程；
* 一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程，促使組織能將戰略執行落到實處；
* 一個先進 IT 平臺。包含支持核心管理流程高效運營的不同應用組件。
一個核心管理流程
新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰略管理優勢并吸收了戴明PDCA經典績效管理模型，形成了以戰略管理為中心，以目標導向的集成計劃、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續提高為過程控制的計劃-整合-學習-改進的閉環績效管理流程(見圖2)。
戰略管理：幫助企業形成以戰略為中心的管理流程，建立具有競爭優勢的戰略管理核心能力。
集成計劃：在戰略計劃、財務計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃，為企業建立一個達成業務戰略、高效部署資源的框架。
組織整合：確保企業戰略能有效分解到業務單位與職能部門，保持戰略執行的縱向一致與橫向協同。
人力資本整合：明確員工的學習與成長戰略，確保員工個人的目標、報酬、發展規劃與企業戰略得到有效整合，從而使企業戰略最終落實到每個員工身上，成為員工的日常工作。
報告&分析：建立一個對關鍵業績驅動因素進行監控、評估與分析的體系，使得企業各層級能迅速理解關鍵業績驅動對企業績效的影響。
持續提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，并有針對性的實施提高企業績效的解決方案。
一套組合實施工具
針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構在原有基礎上進一步提升與開發了系列的實施工具與方法(見圖3)。同時在計劃、滾動預測、業績分析等多個方面也進行了方法的開發與補充。
一個先進IT平臺
IT平臺是新的戰略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基于企業戰略整合IT 系統、評估IT系統戰略準備度、整合企業級商業智能與數據架構、應用績效管理組件以及數據呈現提出了指導性框架。
SFO的實施
SFO作為企業績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設涉及企業的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據自身的管理基礎、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規劃指導下，從三個不同層面切入 (見圖4)。
從戰略管理切入。通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰略的目的。
從營運管理切入。計劃預算在企業績效管理中是比較常見的切入點。計劃預算事實上就是一套數字化了的戰略目標體系，并通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰略目標轉化為了具體的經營目標，因此計劃預算作為企業戰略與運營的銜接系統，比較容易成為企業績效管理實施的基礎和出發點。另外，對于包括多個分支機構的大型企業集團，尤其是境外分支機構需要處理不同會計準則與不同法律約束背景下的財務數據的企業也常可從合并報表環節切入。
從IT平臺切入。包括數據管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執行企業戰略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數據資源的企業，商業智能系統BI也往往稱為企業建立BPM的常見切入點。
SFO的管理與CFO角色的轉變
2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰略管理辦公室宣言”中指出，戰略中心型組織一般都在總部設置了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。并指出戰略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領導的機構，另一種模式是由CEO與CFO雙重領導的模式。后一種模式突出體現了IBM在2003年全球CFO調查報告中所指出的CFO角色轉變的特征，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應用時所預言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業運營者”向“企業績效的管理者和戰略優化者”轉變。傳統上僅僅作為財務信息管理者的 CFO們，將在所有的關鍵性信息(諸如，客戶、供應鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監測和推進企業績效管理的關鍵。
SFO實施案例
這是一家總部位于美國，在食品零售和分銷上處于領先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運營著超過100家商店，主要為超級市場。除了零售業務之外，該公司還向獨立零售商提供食品分銷服務。
2002年初新任CFO到任，基于他原來公司已經實施了平衡計分卡并獲得了成功，因此他到任后積極向新公司董事會提出引入平衡計分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發了計分卡，甚至為關鍵供應商也開發了計分卡，以更好的評估和管理供應商。平衡計分卡為公司戰略的溝通、評價與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計分卡應用的深入，該CFO越來越發現以平衡計分卡為工具促進企業以戰略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計分卡為核心整合其他管理系統并最終推進公司成為一個高績效管理的公司。
突出問題
雖然公司通過平衡計分卡的引入已建立了一套規范的戰略管理流程，然而公司的預算仍然是采用傳統的預算模式。戰略計劃與預算流程之間的脫節已嚴重阻礙了公司資源的分配對戰略目標實現的強力支持，并且造成員工尤其是基層員工的工作目標與公司戰略目標的不一致。另外公司當前的預算是采用Excel表格來處理的，雖然已開發了大量標準模板，但仍需要做一大堆的重復工作和花大量的時間才能完成預算。公司必須對現有的預算系統加以改進，才能將戰略執行更有效的落實到營運層面。
通過對實施方案的研究，公司決定找一個，既具備豐富的計劃預算咨詢能力，又熟悉IT產品實施過程，并且了解零售批發行業的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預算系統。
解決方案
該公司最終選定了Palladium(百略達)集團，因為該集團既是平衡計分卡與戰略中心型組織模型的創建者，同時對海波龍（Hyperion）公司的產品具有豐富的實施經驗，而在零售批發行業也具有成功的咨詢經驗。
Palladium與公司共同確定了項目的方案：
1. 整合戰略計劃與營運計劃及預算流程。利用平衡計分卡的戰略圖和計分卡制定戰略目標及績效目標值，這些目標和目標值通過平衡計分卡的分解流程分解到各個業務單位與職能部門，并在計劃的早期預算編制未開始前就開始與各單位的領導溝通。這些根據因果關系設定的目標值為運營單位提供了清晰的方向，并可指導他們制訂更加簡潔的并且是自上而下式的預算。
2. 在全公司實施Hyperion計劃預算軟件。通過該軟件取代現有基于Excel的傳統電子表格系統，轉向多維的、基于驅動因素的滾動預測及調整，確保公司能夠快速反復調整計劃、縮短預算周期和保持數據的完整性。
獲得成果
經過16周的實施，新的管理流程進入了實際的運作階段。預算編制的時間已從過去的20周縮短為現在的12周，并且可以預計在新的流程運轉更加成熟后可進一步縮短為6～8周。同時實現了計劃與預算的統一、業務單位及職能部門的運營計劃與公司戰略目標的統一、每個季度可進行滾動預測和更新使計劃預算從原來的靜態模式轉變為一個動態過程。績效管理對公司而言已從一個追求的目標逐步轉為一個可以更好的加以控制的過程。
第3篇：大型企業績效管理方案范文
關鍵詞：中小民營企業；績效管理；體系
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
進入21世紀，隨著市場競爭的加劇，作為微觀經濟主體的企業面臨著越來越復雜的內外部環境。企業要想在競爭激烈的市場中站穩腳跟，就必須贏得相對于競爭對手的優勢，創造出質量更好的產品和服務，并進行不斷地改進和創新。在實現這一目標的過程中，績效管理越來越成為一個有效的工具。績效管理通過對員工和企業的整體績效的不斷提升，進而推動企業建立自身在市場上的獨特競爭優勢。
改革開放以來，我國的民營企業得到了長足發展，已經成為國民經濟的重要組成部分。根據全國工商聯的相關調查結果顯示：目前我國中小企業的數量已經占到企業總數的99％以上，其中絕大多數是民營企業。由于歷史的原因，中小企業的發展存在規模較小、管理落后、制度不規范等諸多問題。許多中小民營企業的管理者一方面認識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦于無法實施有效的績效管理。對中小民營企業來說，要想使績效管理助推企業發展，首要的問題就是構建有效的績效管理體系。
一、中小民營企業績效管理體系中存在的問題
（一）績效管理體系與企業的發展戰略脫節。一方面許多中小民營企業的愿景和發展戰略可行性較差。企業的愿景和戰略被比喻為企業前進的羅盤和發動機。如果企業描繪的愿景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業發展戰略不夠明確并且經常改變，那么企業的績效管理體系也就無法建立。然而，在現實當中，我國許多中小民營企業都把企業經營的重點放在企業的短期利潤目標上，沒有完善的、穩定的發展戰略，缺少發展愿景和長期計劃目標。因此，從績效管理的持續性上看，發展戰略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標和績效標準也難以確立，許多中小民營企業只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標進行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業發展戰略的聯系程度不夠。以戰略為導向的績效管理體系，強調的是績效管理的系統性和過程性，并以實現企業戰略目標為最終目的。因此，以戰略為導向的績效管理不僅強調短期的績效目標的實現，而且還考慮贏得未來的非財務指標。然而，從整體上看，中小民營企業的績效管理還僅僅停留在戰術層面，而沒有與企業發展戰略掛鉤。企業的績效考核或者評價主要是圍繞年度經營預算和贏利目標建立的，無形中對短期的和戰術性的行為提供了支持，沒有能夠體現企業的戰略目標，更無法為企業的長遠發展服務。
（二）將績效管理等同于績效考核。績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進等環節的循環系統，而績效考核只是這個系統的一部分。但是，大多數中小民營企業所進行的績效管理，實質上只是績效管理的一個實施環節即績效考核。許多企業的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導和績效反饋等的績效管理環節。即使在績效考核的實施中，也沒有達到應有的效果。績效考核之前，許多企業沒有進行績效計劃，沒有和員工進行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不了解。績效考核過程中，對考核的方式和結果控制不嚴，往往是考核對象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核對象進行有效溝通。績效考核之后，企業沒有進行績效反饋，而考核結果往往僅用于發放獎金，而沒有與員工晉升、培訓和職業發展規劃等相聯系。
（三）忽視績效反饋和改進。績效管理的最終目標是要持續地提高員工和企業的績效水平，使企業建立持久的競爭優勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環，其作用不可忽視。績效反饋和改進的目的一方面是將考核結果告知考核對象；另一方面是要通過和考核對象的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，并共同討論、研究制訂出改進方案，來完成下一階段的改進和提升。目標管理理論認為，員工在清晰的目標激勵下會更加努力地工作，而經常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進轉變為自覺行為。應當明確的是，績效反饋并不是在員工工作出現問題時才進行。也就是說，管理者要對員工的工作進行持續關注，隨時發現員工在完成任務中的偏離目標行為，及時進行指導并尋找解決辦法。可以說，及時和具體的反饋是幫助員工實現良好的績效并最終完成規定目標的必要條件。然而，在中小民營企業的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認可。尤其是許多民營企業實行家族式管理，在企業里工作的人許多都與經營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。
二、構建中小民營企業績效管理體系的策略
對中小民營企業來說，其績效管理體系仍然遵循企業績效管理體系的一般規律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環節和內容。但是，由于中小民營企業自身經營條件的限制，包括企業規模、人員數量、管理資源等，要想和大型企業一樣進行規范而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會占用企業大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業績效管理體系應該是績效管理系統的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進三個環節。
（一）績效計劃。績效計劃是績效管理的首要環節，它通過對企業發展戰略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標，是整個績效管理體系中最基礎的環節。計劃是行動的先導。績效計劃通過上級和員工共同參與，就員工完成績效目標過程中的工作職責、任務目標、潛在問題和解決方法等一系列問題進行探討和預想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對企業的整體發展目標進行層層分解，加強了目標的可實現程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業總體發展目標一致的個人目標，從而避免員工個人目標的盲目性。
中小民營企業在制定績效計劃時：首先，要認識到績效計劃是績效管理開展的規范性指導文件和績效考核的可靠依據，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環節，應該認真制定；其次，許多中小民營企業的員工素質參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解復雜的管理技術和先進的管理手段。對此，企業需要做好解釋和指導工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標標準等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進行充分的溝通，確保制定出來的績效目標與企業發展目標一致，并且最終能夠完成，保持目標的激勵性。
（二）績效考核
1、績效指標的選擇。績效指標就是用來評估部門、團隊和員工績效的標準，一般分為特征性指標、行為性指標、成果性指標三大類型。中小民營企業要結合自身管理的實際情況，對組織結構、組織氛圍和員工情況等各方面因素進行綜合考量。首先，績效考核指標的設計要準確清晰，盡量設計數量少、表述簡單的量化指標。指標要切實能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標設計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進而達成一致。同時，面對企業內外部環境的不斷變化，績效指標的設計與衡量方式也需要根據需要進行定期地增加和刪減。應當把員工個人考核和團隊考核結合起來，在指標設計中考慮兩者之間的內在聯系，使部門、團隊的績效指標和員工個人的績效指標能夠互相體現；第三，通過對企業整體目標的層層分解，使中小企業的戰略目標有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標的同時，都應該明確自己在實現企業的戰略目標過程中扮演什么樣的角色、承擔什么樣的關鍵職責、采取什么樣的行動，從而實現權責對等，保證目標的完成。
2、績效考核的實施。對于中小企業而言：首先，要根據企業的人員結構和組織構架，在比較各種不同考核方法的優缺點后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對于規模較小，人員結構和組織架構相對簡單的企業，考核方法不必復雜；對于規模較大，人員結構和組織架構比較復雜的企業來說，也可以根據不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的優點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現個人目標和企業發展目標的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經對考核辦法和程序有了了解，增加了其對考核的信任，從內心接受并積極改進。
在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴格執行績效計劃，按照相應流程進行考核，增強考核人員的執行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導向，在考核前期結果的基礎上，還應該考慮影響結果的長期性因素，避免出現考核失誤而引起抵觸情況發生；三是不僅要重視考核結果，更要重視考核的過程，確保考核過程的公平性和有效性。
（三）績效反饋和改進。作為績效管理體系的“壓軸”環節，績效反饋和改進的重要作用體現在它既是對上一個績效管理循環的最后總結，又是對下一個績效管理循環的有效開啟。可以說，績效反饋和改進決定了績效管理循環能否成功升級，是實現績效管理升華的重要環節。績效管理是由無數個單體績效管理循環構成的螺旋型上升循環，如果沒有績效反饋和改進，績效管理循環就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。
對中小民營企業而言，績效改進是推動企業效益提升和管理升級的必要手段。首先，應該把溝通貫穿于績效管理的整個過程，在員工完成績效目標的全部過程中，管理人員應該完整地記錄員工的工作表現，收集與績效有關的信息；其次，對于未完成績效考核目標的員工和部門，要進行徹底的原因分析，并針對不同的原因，制訂科學、合理、有序的調整和改善方案，明確改進方向和下一步的目標；第三，在和績效目標未達成或存在明顯問題的員工進行溝通以及制定解決方案的過程中，應該把所有相關討論內容制作成電子文檔或者紙質文檔，形成結論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。
面對激烈的競爭和新的挑戰，中小民營企業只有通過不斷挖掘自身潛力，提升競爭優勢，才能在市場中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業實際情況的績效管理體系，能夠使中小民營企業不斷提升效率，及時發現工作中存在的問題并進行持續改進，使企業不斷發展壯大。
（作者單位：中南財經政法大學工商管理學院）
主要參考文獻：
[1]蔡翔，李翠.中小型民營企業績效管理的六大病癥[J].企業活力，2007.5.
[2]方慧.中小民營制造企業績效管理體系研究[D].廣東工業大學碩士論文，2008.
[3]韓建明.淺析我國民營企業的績效管理[J].生產力研究，2009.21.
[4]鐘慶華，鐘文華.我國中小民營企業績效管理現狀探析[J].天府新論，2007.S2.
[5]孫健敏，穆桂斌.中小民營企業人力資源管理的狀況[J].經濟管理，2009.4.
第4篇：大型企業績效管理方案范文
績效管理是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是企業人力資源管理部門核心崗位，從業者需要具備專業的知識和豐富的經驗。績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，無論大型企業還是中小型企業，如果沒有有效的組織績效管理，企業及員工無法得到持續提升，對于企業來說將會面臨巨大的損失。
目前國內許多企業都在實行“績效管理”，然而更多的是實行以“考核”為目的的績效評估制度，企業組織內部容易產生操弄考核系統的現象，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑。一些企業打著績效考核的口號，卻完全誤用績效的真正內涵。到底怎樣才能有效績效管理，我們將深入討論。
績效管理體系的建立有助于企業健康發展
國內知名醫藥上市公司康緣集團人力資源總監周曉峰先生向記者介紹了他所負責的企業績效管理體系：“作為大型醫藥企業，大部分員工是研發人員和銷售人員，我主要負責的是集團及全資公司高管們的績效管理，集團公司制定整體的績效目標，將績效目標分配到集團全資公司，與全資公司高管形成績效體系管理，通過樹立以經營效果為績效管理的導向，建立績效指標體系，通過關鍵性指標完成關鍵性業績，這樣完成高管們的績效考核。在全資公司的團隊下面有一套針對員工制定的績效目標的考核機制，員工的績效管理主要是績效考核，績效考核是隨著管理層下達的績效目標而進行，這樣以達到工作目標的實現，測定員工在崗位的工作效果。”
據周曉峰介紹，在2011年集團公司在績效管理上面臨的一些問題，企業作出了實時的調整，主要體現在兩個方面：一是績效管理的方式從“一刀切”轉變到“尊重個體”價值的實現。以前，公司的業務部門（包括項目部、研發部和市場部）都和后臺職能部門（人力資源部、財務部）一樣，除非在外地項目期、調研訪談或外出拜訪客戶，都必須實行坐班制，嚴格按照公司的行為規范進行考核，在工作時間和辦公地點上進行限制，導致很多員工心生不滿，人員流動率高居不下。經過一年的努力和調整，針對不同的部門、不同的業務性質，適用不同的管理方式，譬如對業務部實行彈性工作制，在保質保量完成工作的前提下，可自由安排時間和辦公地點，大大激發了員工的積極性，人員流動率也大大減少。二是績效管理的重點從強化量化指標轉變到量化與質化的并重。由于行業的特殊性，不宜一味追求量化，而且其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來，更加增加了績效管理和考核的難度。考慮到員工工作過程復雜，績效有較明顯的復合性的特點，因此，集團決定轉變思路，綜合考評其工作過程與行為結果，賦予各自不同的權重，譬如，新入職或者工作經驗較缺乏的員工工作過程的考核系數較大，而對于項目主要負責人其行為結果的考核系數較大，而且這兩者的系數是根據員工在各項目或業務中的崗責動態變化的。這一舉措也大大提高了績效管理的公平性和合理性。
針對2012年集團公司績效管理的制定，作為人力資源部門負責人，周曉峰擬訂了以下幾個績效管理發展計劃：1.強調績效管理的嚴肅性，嚴格制定集團公司的績效指標及全資公司的績效目標，通過董事會裁定目標方案的審定；2.明確從高管到員工上下級的經營目標，通過集團公司的目標全資公司根據自身的實際情況進行分解，有序地完成既定目標；3.進行全資公司的考核，整個經營團隊的考核，高管職責的考核，從公司層面與高管層面密切結合起來；4.高管職位薪酬績效的考核，評定工作職責；5.加強部門之間的協作性，部門間合作成效將進入績效考核當中；6.員工除了數量化的考核之外，繼續重視質化的考核，將突出分階段、分時期考核，數量化不再作為主要考核依據，工作態度等也是考核的一部分。
合理的績效管理能提高企業經營效率
對于周曉峰制訂的企業績效管理計劃，仁達方略管理咨詢公司研究院研究員余丹丹女士表示認可，她認為有效的績效管理可以系統地通過兩個方面來提升員工工作的動機水平、激發員工的潛能。一方面，績效管理往往與工資收入掛鉤，也就是說，員工的行為表現與預期結果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動性和積極性；另一方面是企業通過目標設定以及目標管理制度，可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。另外，有效的績效管理可以推動人力資源管理的系統化，它直接取決于績效管理體系的建立與其科學化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，通過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理的效率。
據余丹丹女士分析，由于康緣集團是醫藥開發生產行業，公司內許多員工是具有高學歷的技術型員工和銷售團隊，他們具有較強的自主性、較高的創造性、強烈的實現自我價值的愿望、較高的流動性以及工作過程難以監督控制等特點。這些特征決定了在對他們進行績效管理和評價時表現出不同于一般員工的績效特征。
一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。績效管理是一套建立在組織與個人間有系統的管理活動過程，主要用來評估員工的工作能力與表現及其結果實現程度。有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成。
發揮績效管理作用 實現企業與員工共同發展
周曉峰告訴記者，雖然在過去的一年企業取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實也證明調整的方向和思路都是正確的，但是也發現了不少問題，積累了一些困惑有待解疑：員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協同效應？員工個人績效好有時候并不能保證公司整體績效也好，要知道，企業的整體效益并不等于各個部門、各個員工效益的簡單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導致“自己人和自己人”競爭的現象，從而形成內耗，這對公司整體發展而言是不利的。這將是企業下一步需要考慮和解決的問題。
對于周曉峰面臨的問題，余丹丹女士給出了自己的建議，接下來的一年，公司除了要考慮“員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協同效應”之外，一個需要重點計劃的就是要把績效管理結果運用到員工的職業發展上來，要將全年甚至兩三年的績效考評結果與員工的職業發展相掛鉤，建立績效結果應用的相關制度，嚴格執行。充分發揮績效管理強有力的推動作用，力圖將員工的事業目標和企業發展目標融合在一起，實現企業和員工的共同發展。可以從以下做起：1.建立企業中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結果、崗位任職考核結果與管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業成長通道中的職級晉升，也和崗位績效評價結果對接。比如選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績效評價為優秀的部門經理；選拔部門經理，必備條件是優秀主管；選拔部門主管，必備條件是優秀員工；等等。2.將每年績效評價為優秀經理、優秀主管和優秀員工的人員視為企業的人力資本進行管理。針對不同對象實施人力資本的激勵措施，如給予職務消費（車輛補貼、免費車位、購書卡），提供高級培訓（國外培訓、名校進修）、帶薪休假機會，改善辦公條件，等等。
績效管理不只依賴于人力資源部門
第5篇：大型企業績效管理方案范文
【關鍵詞】 業績評價;激勵機制;方法與途徑
一、業績評價和激勵機制
(一)業績評價與激勵機制的關系
公司治理是現代企業制度中最重要的架構,激勵機制是公司治理的核心內容,業績評價則是激勵機制的前提與基礎。三者緊密相連,倘若公司治理結構不符合現代企業制度的要求,激勵機制未能對人的行為產生驅動和約束力量,業績評價工作將會失去意義。激勵機制和業績評價只有在科學合理的公司治理框架內才能成為實現企業價值的重要手段,公司治理只有在有效的激勵機制和恰當的業績評價的具體操作下才能形成富有效率的制衡機制。
(二)業績評價與激勵機制的意義
績效管理的目的包括三個方面,即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標,成為落實公司戰略的手段。其次,績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施,使管理有效。最后,績效管理應著眼于人力資源的開發,使員工不斷進步,績效持續改善。一個設計和聯系都合理的績效管理系統,有助于實現企業的目標和提高員工的業績。通過績效管理評價結果,能夠提供人力資源管理,包括未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。績效管理系統為薪酬管理提供了基礎材料,使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。
二、不同公司治理模式下的激勵機制與業績評價
公司治理模式的演變主要體現在治理主體的演變上,其內涵變化也決定了激勵機制主體與業績評價主體的變化,并帶來了其主要內容的轉變。
(一)“股東至上”模式下的激勵機制與業績評價
“股東至上”模式的公司治理遵循的是“資本雇傭勞動”的邏輯,認為物質資本的提供者股東完全擁有企業所有權,公司治理的主體是股東,客體是經營者,治理目標是股東財富最大化。以股東財富最大化為導向的業績評價主要是衡量經營者是否為股東的財富增值,關系到經營者的獎懲、職位升降等問題。能體現出股東財富增值程度的評價指標主要是經濟增加值(EVA)和修正后的經濟增加值(REVA)。EVA是美國思騰思特咨詢公司于1991年提出,衡量企業在業績評價期內增加的價值,被定義為營業凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額,在計算資本成本時,EVA不僅考慮負債資本的成本,且考慮了股權資本的成本。REVA是美國學者Jeffry于1997年提出,該指標以資產的市場價值為基礎對企業經營業績進行衡量,這兩個指標都是將會計利潤進行若干因素的調整后形成的,最大特點是它們都從衡量經營者為股東創造了多少財富的角度出發,考慮了資本成本,真實地反映了經營者通過生產經營創造的新增經濟價值,維護了股東的利益。
(二)“共同治理”模式下的激勵機制與業績評價
“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取權應由利益相關者掌握的邏輯。企業不僅要重視股東的利益,而且要重視其他利益相關者對經營者的監控。公司治理的主體是利益相關者,客體是經營者,治理目標是利益相關者價值最大化。以利益相關者價值最大化為導向的業績評價指標是在傳統財務性指標的基礎上進行補充的,即以非財務指標來補充財務評價指標的不足,典型代表是由美國哈佛大學羅伯特?卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維?諾頓于1992年提出的平衡計分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡計分卡是與企業長遠目標緊密聯系、體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標所組成的一種業績衡量系統。其業績衡量指標體系包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面的內容。
其中,“學習與成長”是核心,“內部經營過程”是基礎,“客戶”是關鍵因素,“財務”仍然是最終目標。平衡計分卡清楚地表明了長期的公司價值和業績驅動因素的關系,所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、外部與內部的因素等多個方面,能夠多角度地為企業提供信息,不但綜合地反映企業的業績,從戰略角度體現了公司價值最大化的思想。
三、我國構建企業業績評價與激勵機制的思路
(一)按績效評價制訂激勵方案
完整的業績評價體系應當包括三個環節:設計指標體系、確定目標值、評價結果并進行激勵。企業業績評價體系中報酬計劃或者激勵制度的設計,大致可以分為兩個方面:一個是對高管人員的評價與激勵;另一個是對企業基層員工的評價與激勵。激勵活動應當使管理者和員工朝著使企業總體目標實現的方向進行,企業高管人員的激勵制度設計是企業公司治理中的重要問題,目前運用最多的是股權激勵。理想的股票期權激勵制度的作用過程可以概括為:努力程度決定公司業績,公司業績決定公司股價,公司股價決定高管人員的報酬。股票期權的報酬計劃與資本市場、經理市場的約束相結合,有效地提高了企業高管人員對于企業長期利益以及長遠發展的關注程度。基層員工獎勵制度的設計可以按以下原則進行:按照企業目標制定員工行為守則;鼓勵對企業具有積極影響的行為;在設定的目標中體現出對員工的激勵作用;盡量避免績效評估的主觀性和不平等性。
(二)整合企業績效評價與激勵機制的途徑
績效評價是通過業績計量及獎懲將企業價值目標轉化為對經營者的激勵。以經濟增加值為核心構建企業的績效評價系統,以經營者股權激勵為主要方式建立企業的激勵機制,是整合企業績效評價與激勵機制的有效途徑。這是因為經營者只有實現了經濟增加值的提高,才真正實現了所有者財富的增長,才能獲得獎勵。這種獎勵又與企業價值的持續增長緊密相關,有效地克服了經營者粉飾利潤的現象,也體現了經營者人力資本的價值。
用一個實例來說明企業如何以經濟增加值為基礎,實施股權激勵計劃。某公司是國有大型企業所屬上市公司,其主營業務為國內商業、物資供銷業、進出口貿易等。該公司為了促進企業發展,提升企業價值,對企業的高級管理層實施了股權激勵計劃。該激勵計劃要求,按照公司績效考核辦法,激勵對象行權前一年度公司凈利潤增長率要達到或超過16%。行權前一年度公司扣減管理層提取的股權激勵基金后的年度加權平均凈資產收益率要達到或超過12%。公司規定將向激勵對象定向發行公司股票,有效期為7年,授予日為2年后,在滿足生效業績條件的情況下,期權按每年二分之一的比例生效。授予格按計劃摘要公布前一個交易日的公司股票收盤價和摘要公布前30個交易日內的公司股票的算術平均收盤價兩者的高者為準。
第6篇：大型企業績效管理方案范文
關鍵詞：平衡記分卡；層次分析法；物流企業；績效評估
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
全球經濟的一體化促進了世界物流業的社會化趨勢，這就使得經濟中連接產需的物流活動日益龐大和復雜，物流在經濟領域中的作用日益顯現。近年來，績效評價風靡全球，企業為了獲得更好的競爭優勢，紛紛推行績效管理。物流企業由于其作為第三方服務的特殊性質，企業實際運營過程中，要考慮貨物存儲、運輸、客戶服務、流通管理等諸多領域方面的問題。物流企業想要準確把握和改進企業的運營管理過程中存在的問題，必須提高自己的實際運營能力，進而提高企業的競爭優勢，增加收益，在這種背景下，要想對企業的物流活動和運營結果分析進行準確的把握，就必須對企業進行全面、綜合的績效管理。長期以來，由于缺乏有效的方法來對物流企業的績效進行管理，因此，建立一套行之有效的績效管理方法，對于物流企業的發展將具有深遠的意義。
本文充分了解了目前物流企業的發展現狀和特點，首先引入了國外比較流行的平衡計分卡的原理設計績效管理的評價指標，并在原有的基礎之上，結合了物流企業獨有的分數測評，使得整個績效評價體系更加具有說服力，接著利用層次分析法計算各指標間的權重系數，利用這些權重系數計算企業的實際績效。
1 企業績效管理
1.1 績效評價和績效管理。績效評價指的是運用數量統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對特定主體在一定期間內做出的效益和成績做出客觀、公正、全面和準確的綜合評判[1]。
績效管理即企業對績效系統的管理過程和方法的綜合。它是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議，并在協議中對有關的問題提出明確的要求和規定。
值得關注的是，績效評價不等同于績效管理，績效評價只是績效管理的一部分。我們常說的績效管理是一個過程，它包括對績效計劃、績效評價、績效的診斷和輔導、績效審計、績效優化、績效的反饋等。績效評價只是績效管理全部過程中的一個環節，想要得到一個最優的結果，需要綜合運用方法對全部的過程進行綜合評價。
1.2 企業的績效評價。物流績效是指在一定經營周期內物流企業經營效益和經營者的業績。物流企業績效評價（performance evaluation of logistics enterprise）是運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，并按照一定的程序，通過定量、定性的分析，對物流企業在一定經營周期內的經營效益和經營者的業績，做出客觀、公正、公平和準確的綜合評價[2]。
2 平衡計分卡應用
2.1 平衡計分卡的原理。平衡記分卡原理最早是有哈佛大學Robert S. Kaplan教授和復興方案國際咨詢企業總裁David P. Norton在總結了多家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上于1992年提出[3]。
平衡記分卡[4]是一種新的戰略管理績效評價方法，與以往偏重財務方面指標衡量企業方法不同的是，平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，它主要是通過分析企業完成使命的關鍵因素以及評價這些關鍵因素的項目指標，并在此過程中不斷檢驗、審核的一種綜合方法。
由于物流企業的行業特殊性，因此在進行績效評價時必須要遵守一定的原則，在選取評價指標體系時要包括企業的財務績效指標以及非財務績效指標。按照平衡計分卡的原理，非財務的指標包括企業的內部運營、客戶績效、未來發展與學習等方面，由于物流承擔著第三方運輸存儲貨物的功能，因此在進行績效評價時應該加入營運安全方面的指標體系。
2.2 財務績效。物流企業的根本目的是實現盈利，財務指標應該反映物流企業的營運策略對盈利能力的影響，是績效評價中的關鍵指標[4]。財務方面的衡量指標主要內容有：企業主營業務收入、現金流量、公司運營成本、收益率、管理投入、生產效率、資產回報率、資產負債率、投資戰略等內容。
2.3 客戶績效。客戶績效主要是從客戶的角度來選取評價指標，客戶是企業利潤的來源，擁有良好的客戶基礎對于企業的收益具有重大意義。企業的產品和服務都是圍繞客戶展開的，企業的目標是滿足客戶的最大需求。通常客戶方面的評價指標主要有：客戶滿意度、市場占有率、市場份額、老客戶保持、獲取新客戶概率等。
2.4 內部業務流程績效。內部業務流程主要涉及到企業運營過程的關鍵內部業務生產流程，這些流程影響著顧客對于企業的滿意度以及企業的盈利能力。內部流程同時制約著產品的質量，因此對內部流程進行績效評價是非常有必要的。
平衡記分卡的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業務流程，這些業務流程主要包括影響產品的循環期、產品的質量、雇員技能和生產效率的各種因素。
2.5 學習與成長績效。企業的學習與成長績效主要關注的是企業未來發展方向與成長空間，它主要反映了企業的實際運營能力和企業創新能力。企業可以通過員工培訓、技術改造升級、提高產品服務這些手段來縮小目前存在的需求能力和現有能力之間的差距。成長與發展角度的評價指標體系主要包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、業務流程再造的效率等。
2.6 營運存儲安全層面。倉儲和運輸業務是第三方物流企業的主要作業方式。物流企業在經營過程中要充分考慮到很多安全層面的因素，這些因素主要有倉儲貨物防火、防盜、防損壞等。在實際運輸過程中，還應該充分考慮到運輸車輛的行駛安全、車輛的磨損度、運送的貨物是否被盜、是否按時送到目的地等因素，所以在對第三方物流企業進行績效評價時，應該充分考慮到倉庫和運輸過程中的安全問題。這方面的評價指標主要有倉儲安全指標、運輸安全指標、運輸損耗指標、倉儲損耗指標等。
分析完五個層面的績效評價因素之后，分別從五個層面的評價因素中選取了核心的評價因素，組成了綜合了績效評價指標體系（如表1所示）。
3 層次分析法的引入
3.1 層次分析法概述。層次分析法（AHP）是由美國著名的運籌學專家匹茲堡大學教授T.L.Saaty于20世紀70年代提出的層次排序法（也稱為AHP方法），由于其原理簡單，有著較為嚴格的數學依據，所以被廣泛應用于復雜系統的分析與決策[5]。
層次分析法（AHP）的基本運用思路就是將復雜問題簡單化，具體來說就是將復雜問題通過分解為若干層次和若干要素，并且在同一層次的各要素之間可以進行簡單的兩兩計算、兩兩判斷、兩兩比較。通過計算、判斷和比較可以得出不同方案的重要程度，根據重要程度，決策者可以方便地從眾多的方案中選擇最優方案，使其效益得到最大化，這種方法為企業的決策者提供了科學的決策依據。
3.2 層次分析法的步驟
3.2.1 建立遞階層次結構。遞階層次模型一般是由下面三個層次構成的：目標層（最高層）：涉及到具體要實現的具體問題的預先設定目標；準則層（中間層）：指影響目標實現的中間準則；措施層（最低層）：指促使目標實現的具體方法措施。
首先通過對要解決的問題進行有條理的分析，得出最終的目標，也就是矩陣的最高層因素，需要強調的是，最高層的目標要求必須是唯一的。
3.2.2 構造兩量判斷矩陣并同時對其賦值。將遞階層次結構中的每一個具有向下隸屬關系的元素放在判斷矩陣的左上角，隸屬于它的各個元素依次排列在其后的第一行和第一列，以此類推。這樣就構成一個N階判斷矩陣模型。
在對矩陣中元素賦值時，除了要考慮實際情況之外，還要進行兩兩數據之間重要性的比較，對兩要素之間重要性程度按1
～9賦值（如表2所示）。
2，4，6，8分別表示上述各判斷標度的中間值。
只有當CR.
3.2.4 層次總排序及一致性檢驗。在對矩陣做完各層次的單排序之后，根據層次單排序的結果，計算對于上一層次而言，下一層次的各因素對于其上層次因素的權值。
為了判斷各矩陣層次總排序的一致性，需要進行與層次單排序類似的一致性檢驗，這個過程稱為矩陣層次總排序的一致性檢驗。
4 物流企業績效評價實例分析
4.1 績效評價指標權重的確定。對第三方物流企業的績效進行科學高效的評價，必須保證數據的真實可靠。所以在選擇專家的時候必須按照一定的標準，選取的專家應該是既了解物流行業目前的發展情況，同時又有一定的理論基礎，只有這樣得到的數據才有科學性，得出的數據才有保證。而對于論文中“客戶績效評價”方面的各指標權重，獲取數據時應采用客戶調查的方式，因為對于第三方物流企業而言，客戶對于服務的評價在整個績效評價中占據著重要的作用。通過專家調查法獲得A公司的數據如表4：
4.2 確定各層次指標權重。同理，按照同樣的方法可以一一建立各個指標層的兩兩判斷矩陣，然后根據矩陣，得出各個指標的權重（如表5～9所示）：
4.3 判斷矩陣的綜合權重系數（如表10所示）
4.4 結果分析。筆者首先從財務績效、客戶績效、內部業務績效、學習與成長以及運營安全五個方面來選定最終的績效評價指標體系，根據每個方面的具體特點，選擇最佳的評價指標，然后建立兩兩判斷矩陣，通過專家打分法，統計分數，計算權重系數。
通過上面的兩兩判斷矩陣，可以看到，每個矩陣的一致性檢驗指標CR都小于0.1，說明矩陣的權重系數是合理有效的。通過各個矩陣的特征向量歸一化之后，可以很明顯的得出在各個判斷矩陣的指標體系中，各個具體指標在其判斷的層面所占的具體權重值，通過這些具體的權重值，可以知道哪些指標對于企業是核心并且有價值的，企業可以根據這些具體的指標來改進自己在實際運營過程中遇到的問題，可以根據自己的核心價值，在制定未來發展戰略時，根據這些指標進行綜合的決策。
從上面的五個方面的綜合權重系數表格來看，可以得出，財務、客戶、內部業務、學習與成長以及營運安全五個方面的權重比例依次為40.5%，25.2%，7.9%，20.7%，5.6%。通過這些數字可以看出，對于物流企業來說，財務方面的績效是最為重要的，其次是客戶和學習與成長方面，最后是內部業務以及營運安全方面。充分說明了物流企業在制定未來發展規劃和戰略決策時，首先看重的是其未來的經濟效益和客戶的滿意度以及未來學習創新能力。所以企業管理人員在制定戰略規劃時要充分考慮到這些核心因素，把企業的良好資源優先運用于這三個方面。
參考文獻：
[1] 王力元. 績效管理[M]. 上海：復旦大學出版社，1998：123-125.
[2] 付業和，許玉林. 績效管理[M]. 上海：復旦大學出版社，2003：306-307.
[3] 趙國杰，趙紅梅. 基于平衡記分卡構建商業銀行績效評價體系[J]. 現代財經，2004（5）：3-6.
[4] 許國兵，張文杰. 基于平衡記分卡的第三方物流服務商績效綜合評價模型[J]. 企業管理，2008（2）：119-120.
[5] 胡利民. 解決AHP群組判斷的綜合方法[J]. 系統工程理論與實踐，2008（5）：38-42.
第7篇：大型企業績效管理方案范文
對廣東省高速公路公司來說,核心員工是指為廣東省高速公路公司的建設和發展完成較高業績、具有重大作用、處于關鍵的崗位或者在公司未來長期發展戰略中占據關鍵地位的部分在編員工。該公司的核心員工的界定標準為:(1)工齡超過3年,學歷為本科及以上的員工;(2)技術職稱為中級及高級,技能等級為技師級以上的員工;(3)單位關鍵崗位員工,知識水平和專業技能得到部門同事和領導認可的員工。當前全公司及直屬機構分公司等所有員工人數為5842人,根據上述核心員工的界定標準,進一步細分出不同崗位類別的核心員工人數分別為:經營管理類291人,專業技術類75人,操作職能類291人。據此我們可知廣東省高速公路有限公司的核心員工共有950人,占全公司所有在崗員工的16.3%。
二、廣東省高速公路公司核心員工管理中存在的問題分析
1、人力資源管理理念陳舊用人制度僵化
由于該公司的企業性質和過去的發展背景,導致該公司的管理者基本都是從技術類崗位轉職過來的。他們往往是鼓勵員工的服從能力,而不是推動員工的自我發揮,當然更不可能注意到員工的個人發展需求和興趣。核心員工作為高學歷知識型員工,更加注意實現自我價值,而這是跟公司人力資源管理理念完全是背道而馳的。僵化的用人制度也降低了核心員工的工作積極性和工作投入程度。
2、薪酬管理制度不合理激勵作用不足
廣東省高速公路公司員工的基本薪酬由上級部門確定,可變薪酬浮動比例不大,這種靜態化的薪酬導致公司的績效管理水平較低。目前,在該公司的激勵機制中,績效工資和獎金的數目并不是依賴其個人的績效考核結果,這會導致員工失去工作積極性。而且由于績效考評的不夠準確,導致績效考核結果不是實際績效的真實反映,基本不可能有效發揮其激勵作用。
3、人才激勵機制不健全核心員工流失率較高
由于廣東高速公路公司在薪資管理和績效管理等方面問題較多,使得很多員工對自己在該公司的長遠發展信心不足,因此離職率一直居高不下(其中去年整年部門經理級員工就走了3個),導致廣東省高速公路有限公司的核心競爭力下降。
三、加強廣東省高速公路公司核心員工管理的激勵機制探討
企業中的核心人員管理是決定企業是否能在市場競爭中決勝千里的關鍵因素,企業要加強核心人才的管理,提高其對本企業的忠誠度,以免造成不必要的損失。
1、建立科學系統的全面薪酬管理體制
薪酬制度的五個設計原則是公平性原則、競爭原則、激勵原則、團隊合作導向原則、經濟與合法原則。根據這5個基本原則,同時考慮到高速公路行業普遍采用的薪酬模式,我們確定的廣東高速公路公司核心員工的薪酬體系主要由職位工資、獎金、津貼補貼和福利四部分組成。其中,基本工資和津貼補貼由崗位類型和級別決定,績效工資和獎金的發放則是依據不同崗位員工的工作績效考評成績來確定。
2、構建完善的核心員工績效考核體系
在核心員工績效管理上,本文使用了關鍵績效指標(KPI)的管理方法。首先確定企業的關鍵績效指標(KPI指標),并由此向下分解,確定關鍵員工的牽引性績效指標。不同崗位的核心員工在績效考核過程中會起到不同的作用。為了體現這種差異,必須確定不同考核內容中各個考核指標所占的權重比例,通過崗位分析表和崗位工作職能和任務來確定相應的指標權重。根據不同考核任務的權重和不同考核人員權重,我們可以得出廣東高速公路公司核心員工的KPI指標權重。在核心員工的績效考核體系中,還應包括工作計劃的目標完成績效考評指標。這一類指標由上級主管和考核人員自身對其崗位工作任務進行綜合評價并打分,其中,上級主管和自我評分的權重分別為60%和40%。還要對核心員工不同考核成績進行等級排列,廣東高速公路公司核心員工績效考核方案設計了優秀、合格、需改進3個員工評價等級。對廣東高速公路公司來說,不同核心員工在這三個等級中的比例為25:65:10。然后對核心員工員工進行績效考核評價排序。人力資源部根據績效管理考核結果對核心員工的薪酬,崗位和激勵等進行管理。
3、綜合運用非物質手段的組合激勵機制
僅僅依靠物質激勵不能得到讓人滿意的激勵效果,必須對核心員工采取經濟薪酬激勵與非經濟激勵共同作用的組合薪酬激勵機制。廣東高速公路公司通過對不同類別核心員工的績效考核結果進行排序,分別選擇排名在前10位的員工為本年度先進職工,給予6個月基本工資作為獎勵;對于排名在前50位的員工,除了物質激勵外,還可以給他們下一年度的晉升優先選擇。這些長遠的非薪資激勵策略是保證廣東高速公路公司的核心員工薪酬激勵機制的長期效果的主要方法,同時還有助于員工實現自我追求,在今后的工作中更努力工作。
四、結束語
第8篇：大型企業績效管理方案范文
摘 要 財務全面預算管理作為企業戰略管理和企業目標管理的手段，本文研究餐飲酒店全面預算管理推行情況，全面剖析餐飲酒店全面預算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，為推進企業可持續發展提供借鑒和參考。
關鍵詞 全面預算 餐飲酒店 管理
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的涵義
全面預算管理是關于企業在一段時期內經營、財務等方面的兌體預算。它是一種涉及企業所有部門及主要人員的，確定企業戰略規劃、分配企業資源、協調企業內部管理的，通過控制費用、并預測資金需求，配置合理績效管理的，以保證企業戰略目標實現的一套管理工具和管理方法。
（二）全面預算管理的內容體系
全面預算管理一般主要包括：經營預算、資本支出預算和財務預算三大部分。從內容的邏輯關系來看，經營預算和資本預算是基礎，之后才是財務預算。
二、北京 WP餐飲酒店全面預算管理實例分析
（一）北京 WP餐飲酒店基本情況
WP 餐飲集團是大型企業集團，總資產100 多億元。截至 2008 年底，集團已開業酒店達20 家，其中五星級酒店12 家，四星級酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐飲酒店（四星標準）正式開業。WP餐飲酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。
（二）北京WP餐飲酒店預算管理現狀
2006年4月份，北京WP公司開始實行全面預算管理，北京 WP餐飲酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。按照預算的內容，預算分為經營預算、非
經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。
WP酒店預算內容：
1.銷售預算
WP 餐飲酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。
2. 成本費用預算
北京 WP 餐飲酒店成本費用預算以2011 年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、員工勞動保險等 18 項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。
3. 預算考核
北京WP 餐飲酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。
（三）北京WP餐飲酒店預算管理中存在的主要問題
1.預算與戰略脫節
企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。北京WP餐飲酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接，通過下表北京WP酒店2010年和2011年基本指標對比就可以看出預算的價格差異。
2.考核指標片面、單一
北京 WP餐飲酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。
3.預算考評失效
預算考評是全面預算管理持續有效實施的關鍵步驟，預算考核也是一個進行溝通、交流、確定行動方案和改進預算的平臺。
三、全面預算管理改進措施
（一）制定全面預算配套體系
預算指標必須有具體的落實措施相配套，否則再好看的指標都是空的，不能完成的可能性很大，會給WP酒店經營帶來很大的風險。制定預算指標需要有參照數據，這些參照數據就是所謂的“標桿”。
（二）提高WP酒店銷售準確性
銷售預算是全面預算管理的起點，由于WP酒店市場變化大，銷售預算編制不準確是全面預算管理的一個難點。由此可見全面預算管理是WP酒店各部門共同參與的一項系統工程，決不是財務部一個部門的工作。
（三）全面預算管理的控制、考評和激勵機制
預算編制是一個自上而下、自下而上的多次反復的全員參與過程。每年預算編制準備會議是不可或缺的程序。預算管理辦公室要與預算編制部門反復溝通，詳盡了解各單位的資源訴求，做好企業資源的初次平衡。
第9篇：大型企業績效管理方案范文
面對這一疑問，Business Objects公司全球副總裁、大中華區總裁高樹楷的看法是，不僅大型企業有用BI的需求，中小型企業對BI的需求也很強勁。那種認為大企業用上了BI，小企業才做BI的結論是不符合實際的。不過，高樹楷也表示，這種需求需要通過具有市場基礎的合作伙伴來加以挖掘。
從潛在到新興
一般來說，我們把人數超過1000人規模的公司稱之為大企業，低于1000人規模的則稱為小企業。在我國，據不完全統計，約95%的企業屬于中小企業，大企業僅占總量的約5%。Business Objects公司全球副總裁兼總經理ToddRowe告訴記者:在過去兩三年當中，大部分BI廠商在銷售和市場領域，一直比較專注大企業用戶，對于95%的中小企業卻沒有給與足夠的關注。實際上，中小企業在BI方面的需求和應用已經有明顯的增長，這個曾經的潛在市場，已經成為一個充滿生機的新興市場了。
有數字為證:Gartner每年對亞太地區500家中小型企業的CIO調查顯示，在CIO未來最希望能夠引進的技術中， 2003年時，BI列在第13位，到2004年上升到第10位，2006年躍升為第一位，成為中小型企業CIO最關心的技術;IDC的調查也發現，中小企業在使用商務智能方面的增長速度要比大企業高出30%。
高樹楷分析說，其實，不論企業規模大小，只要積累了一定的數據，都可以利用BI來進行數據管理，以獲取有價值的信息，從而輔助決策。在大型企業，系統中的數據日益累積和復雜，使得他們意識到BI是信息化建設下一步不得不走的路，而且他們財力相對雄厚，因此可以較早地使用BI解決方案和產品;而中小型企業數據量不大，不夠復雜，再加上經濟實力的局限，他們上BI的需求也許沒有大型企業那么迫切，但是在不斷擴大規模的過程中，如果希望快速成長為大企業的話，BI就是一種幫助他們提高市場反應速度，提高競爭力的有效工具。
不少企業已經意識到了這一點，據ToddRowe介紹，目前在全球已擁有3萬多家中小企業用戶在使用Business Objects的BI產品和解決方案。
迎合需求
95%的中小企業將是一個龐大的市場，那么，發現市場后，BI廠商的第一步當然是拿出能夠滿足中小企業BI需求的產品和解決方案來。3月23日，Business Objects在中國推出了Business Objects Crystal Decisions產品系列，專門針對中小企業。ToddRowe告訴記者，這個系列的產品在開發的過程中，遵循了兩個原則:高度的簡約性和整合性。簡約即簡單易用，即使從來沒有使用過商務智能的用戶，也能夠非常簡便快捷使用它;整合性則表現在，“我們把很多產品的功能，整合到單一的產品當中，這樣便于用戶不必再去不同的廠商那里購買很多分散的產品功能模塊。”
另外，該系列產品還分有不同的版本，標準版本提供即席報表、查詢和分析、儀表盤和可視化、實時數據、開放的商務智能平臺等基本且必備的BI基本功能，這樣，即使只使用電子表格Excel的用戶都能夠馬上用上BI工具;專業版本則加入了數據管理、整合的功能;高端的白金版本則在專業版本上的基礎上賦予企業績效管理的能力，滿足中小企業深入的BI需求。通過這個高端版本，用戶不僅能夠了解過去的情況，而且還能就未來作出一些前瞻性的規劃和計劃。
ToddRowe說，該系列產品在價格上也具有較大優勢，不僅大大低于大企業用戶BI產品的價格，而且三個版本還可以實現平滑升級。也就是說，不同的版本有不同的價格，但是，如果客戶想從標準版本升級到專業版本，他只需要花費標準版本和專業版本之間的一個差價就可以了，不要重新去購買。這樣做對中小企業用戶的好處是顯而易見的，即能夠保護好最初的投資。同時，有朝一日當這些中小企業希望把他們的BI產品升級或移植到那些服務于大企業的BI產品時，也能非常簡便地實現。
發掘策略
打造優良的產品只是開拓市場的“萬里”第一步，如何讓市場接受BI、應用BI產品和解決方案才是更艱巨的任務。高樹楷坦言，BI在中國遇到的最大困難一在于企業對于BI的認知度低，二在于BI人才的缺乏。他說，在國外企業的IT投入中，BI的比例占到4%，而在國內，這個比例僅為0.24%。也就是說，國外企業100塊錢的IT投資中，4塊錢是用來買BI產品和解決方案的，而國內則只有幾分錢，足見國內企業對BI的接受和應用程度之低了。
另外，BI的專業人才缺乏，以致于BI廠商往往要投入大量的時間和精力來加以培訓。
因此，如何克服上述困難，就成了Business Objects進入中國市場以來面臨的最大挑戰。過去幾年，在大企業用戶市場，Business Objects主要依靠自己的力量來提高他們對于BI的認知度，幫助用戶培養BI應用人才，且已有了不少成果。但是，面對龐大的、BI認知度更低、人才更加稀缺的中小企業市場，要采取何種策略，Business Objects才能快速達到目的呢？
“君子善假于物”，高樹楷表示，BI這個產業很大，而一家公司的精力畢竟是有限的，依靠具有市場基礎的合作伙伴來打開市場比自己單打獨斗將更快更有效。特別是，中小企業的BI需求更需求通過合作伙伴挖掘出來。因此，借力合作伙伴是Business Objects開拓中小企業BI市場的關鍵戰略。
其實，早在2006年，Business Objects就在中國了合作伙伴計劃，并攜手用友，為今年發力中小企業市場做好了準備。據Business Objects大中華區董事總經理鄭裕慶介紹，2007年，Business Objects將擴大合作伙伴的范圍，具體有三種策略:
首先，將新增渠道的銷售，也就是將合作伙伴變為自己的一支銷售團隊;
其次，建立行業銷售隊伍，即根據行業來定制方案，與行業的合作伙伴一起來推動銷售;
另外，發展能夠嵌入BI應用的合作伙伴。鄭裕慶說，有一些獨立的解決方案商，他們可以利用Business Objects Crystal Decisions的平臺，在上面增加一些BI應用需求，然后提供給他們現在的用戶。這種合作伙伴將會獲得價格上的優惠。
最后，鼓勵合作伙伴去開發快速啟用解決方案。比如，行業的合作伙伴可以利用行業知識，在BI平臺上開發行業特有的代表性的報表，或者快速開發一個BI解決方案出來，提供給他們的用戶。這被稱作“QuickStart BI Pack”。
