銷售流程管理精選(九篇)
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第1篇：銷售流程管理范文
關鍵詞：成品油；銷售；物流管理
引言
成品油物流始終貫穿于整個煉銷環節，可以說是煉油廠和銷售終端的連接部分，因此物流管理的水平一定程度上體現著銷售服務的質量。近些年，許多市場意識敏銳的成品油銷售企業已經注意到物流環節的重要，并把加強物流管理作為提高市場競爭能力和提高企業核心競爭力的重要手段。
1成品油物流基本理論
1.1成品油物流概念和特征
成品油物流是指根據需要，將運輸、倉儲、裝卸、配送、信息處理等基本功能有機結合起來，實現成品油從供應地向消費者轉移的實體運動過程。成品油具有易燃、易爆、易揮發的特性，因此成品油的配送運輸、倉儲保管、裝卸等物流環節操作危險性更高、專業性更強，相對于其他物品的物流來說更加獨立。從資源產區和消費需求來看，存在“北油南運，西油東調”長距離運輸特點。從運輸方式來看，存在著鐵路、公路、水運、管道等多種運輸方式，并且成品油的管道運輸與其它運輸方式比較，成本低、損耗小、安全性能高。
1.2成品油物流分類
目前大部分成品油的物流運輸流程分為兩個部分。一是從產油企業(煉油廠)到大區中轉庫或省級公司分銷油庫的“一次物流”，運輸多采用運量大的鐵路、管道、水運等方式。二是從大區中轉油庫或省級公司分銷油庫到各個加油站或社會的終端用戶的“二次物流”，多以運送快捷、機動靈活公路配送為主。
2成品油物流管理的發展現狀
2.1成品油物流發展的不足
目前，我國的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同歐美等發達國家先進的物流管理相比還存在一些差距，突出表現在費用居高不下、管理效率不高，運輸結構不合理、信息化應用不充分、物流專業人才不足等方面。(1)物流費用居高不下。我國成品油資源分布與需求分布不匹配，存在交叉運輸和過遠運輸。煉油資源主要集中在東北、西北等區內，而主要銷售市場集中在東南沿海和環渤海經濟發達地區，大量資源需要將從東北、西北長距離運輸到東部市場，導致物流費用長年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整體調運方案仍不夠完善，一二次物流結合尚處于探索階段，煉廠資源到庫均衡性差，有時發生逆向運輸(向產地方向)或憋罐停產風險。二是儲運設施整體過剩，油庫周轉運行時間不足，最優運距油庫配送裝運即時性差。(3)成品油運輸結構尚不合理。一是直煉資源鐵路發運較多，東北資源入關、西北資源入川均通過鐵路完成，不僅成本相對較高，而且多受鐵路運能、罐車數量不足限制，無法提供充足穩定的運力支持。二是公路受道路管制，天氣因素影響較大，直煉資源地存油站存在運輸距離遠，裝車時間不確定，及時保障方面未能發揮公路配送靈活高效的特點。三是我國成品油管道存在網絡化不高，運行負荷偏低，支線網絡不完善等問題，未能充分發揮管道運輸量大、成本低的優勢。(4)信息化應用不充分。一是我國物流信息網絡化建設已經開始，但缺乏自上而下的統一性。二是二次物流環節DPO應用程度不高，還存在以經驗和手工方式統計需求的傳統管理方式，遠未達到科學優化、自動處理、實時調度的程度，物流信息化應用仍不充分。(5)物流專業人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知識，同時又懂得現代物流管理技術的復合型人才，而我國成品油物流管理隊伍，特別是省市級基層管理隊伍，缺乏一批熟悉現代成品油物流管理理論和實踐經險的專業人才，物流管理缺少戰略規劃，運輸組織還存不合理調度運輸，這也成為了制約國內成品油物流管理進一步發展的一大瓶頸。
2.2消費現狀對銷售物流的影響。
民營企業、獨立煉廠、外資品牌等煉油能力相繼投放，我國成品油供給量在逐年上升，但需求量卻停滯不前，導致我國成品油產量遠大于國內市場需求量，成品油出現供大于求的情況，市場競爭加劇成為新常態。為此，成品油銷售企業為確保競爭優勢，在銷售物流改革方面急需一套合適的優化方案。來指導物流運行、降低物流成本、挖掘銷售企業物流管理的內在潛力。
3成品油物流管理的優化方案
3.1控制運輸成本降低物流費用
銷售企業管理實踐發現，一次物流費用占比較大，企業可以著力在一次物流上，減少一次物流的成本，來優化成品油物流管理，提高銷售企業的整體實力，使企業的利益達到最大化。一是合理選擇運輸方式，長距離運輸多采用低成本的管道方式進行。二是主營單位利用好富裕資源，取長補短串換提油，實現就近彼此互供，以避免長距離運輸造成的運輸成本增加。
3.2提高成品油配送管理效率
一是統籌結合一二次物流改進銷售物流的整體調運方案，充分發揮兩次物流各自的優點，有效利用國內、國外兩種資源，綜合考慮進銷存的平衡，實現庫存資源最優，物流費用最省，銷售風險最低。二是為油庫輻射范圍內的應急需求預留資源，提高油庫營業效率，保障應急供應的時效。三是由獨立分散管理向集中管理轉變，打通煉化、銷售、運輸間的區塊劃分，統一管理物流專業線，以聯合辦公等形式提升整體協調能力，提高成品油配送管理效率。
3.3強化二次物流的優化管理
加強管網樞紐建設和投運，強化管網公司與銷售企業的參股合作，提高管網的利用效率，增加直輸到庫，保持本地油庫資源充足。應用物流優化軟件，提前確定對加油站的補貨，優化運輸的路徑，提高車輛周轉效率的同時，最大限度的降低物流成本。
3.4強化物流管理系統的智能應用
我國成品油市場競爭愈演愈烈，油價波動起伏，傳統的配送模式已經滿足不了人們的需求，也跟不上時展的腳步，所以成品油的配送模式也應該由傳統方式轉變為新型的智能化配送。企業應該有此長遠的眼光調整物流管理。在運輸中實施車輛智能化、運送智能化，將智慧物流延伸到客戶服務環節，實現客戶對成品油物流的掌控、訂單的信息追蹤、交易的評價反饋等，以便更加適應激烈的市場競爭。
3.5加強物流專業人才隊伍建設
銷售企業正在從重視規模發展向打造高質量服務型銷售企業轉型，企業應該從戰略規劃的角度不斷提升物流管理人員素質，提高物流操作人員操作技能，打造物流專業人才隊伍。
4成品油物流管理對銷售企業實力的提升
4.1盈利能力的提升
在完全市場化條件下，高效的物流組織，智能管理系統的應用，能很大程度上降低銷售企業運輸成本和物流費用，為企業的成品油定價贏得更大主動權，為企業的經營留下更大盈利空間，給銷售企業帶來盈利能力的提升。
4.2品牌影響力的提升
高效可追溯的信息技術較傳統物流的方式，全面提高了成品油銷售企業的配送服務便捷度和透明度，也為企業提供了高效率、高品質的物流服務內容。專業的物流能夠為不同客戶打造個性化服務和創新發展，展示企業擁有通過不斷優化物流服務內容，滿足客戶需求的實力，更提升了銷售企業品牌影響力。
4.3核心競爭能力的提升
“物流領域是現代企業競爭最重要的領域”，物流管理能力也屬于企業核心競爭力，物流管理能力的提升也就意味著該企業在核心競爭力上面的提升，同時也說明該企業可以在日益激烈的競爭中走出更遠的距離。
5結語
物流管理是成品油銷售的一個重要環節，體現了銷售企業的管理能力和服務水平，同時物流成本也決定著該企業的經濟效益。對物流環節控制越合理，企業經濟效益則越好。加強物流專業人才隊伍建設，優化二次物流管理，提升物流智能化水平，成為成品油銷售企業應對市場競爭，提高核心競爭力的重要手段。
參考文獻：
[1]楊海強，王小穎.物聯網時代中國成品油銷售企業物流信息化管理的創新分析[J].現代商貿工業，2018,39(36):29-30.
[2]沈堅華.成品油物流管理現狀與對策[J].中國集體經濟，2011(19):117-118.
第2篇：銷售流程管理范文
隆德縣人民醫院手術室寧夏回族自治區隆德縣756300
【摘 要】目的：研究流程管理在手術室管理中的應用價值。方法：在以往的管理方法上參考流程管理方法示意圖，然后依據本科室工作的有關特征，深刻了解流程管理的深層涵義。對手術室流程管理的應用效果進行評價。結果：醫院各科室運行流程管理以后，醫生、護士和患者的滿意度提升，提供給患者的護理有了一定的保障，此外，新護士的技能有了進一步的提升。結論：將流程管理應用于手術室管理中，使手術配合工作更加具有科學性、規范性的特點，值得臨床推廣應用。
關鍵詞 流程管理；控制；手術室；院內感染
手術室的院內感染是患者在醫院內發生繼發性感染，手術室是醫院感染的重點部門，在手術室實施流程管理，能夠有效控制醫院感染的發生，給患者提供良好的就醫環境，提高患者護理的質量。我院在以往的管理方法上參照流程管理方法示意圖，對我院手術室實施流程管理模式，醫生和護士的滿意度明顯提升，給患者就醫提供了良好的環境，現將結果報告如下。
1資料和方法
1.1一般資料
我院是一所綜合性二級甲等醫院，年手術量近兩千余次，在我院以往的管理辦法上參照流程管理方法示意圖，流程管理的流程分為核心流程，輔助流程以及質控流程，根據手術室的管理規范在建立手術室的全面管理流程，核心流程主要包括：手術室院內感染質控人員工作流程，巡回護士的工作流程，刷手護士的工作流程，感染手術的工作流程，以及保潔工作流程，輔助流程主要是圍繞核心流程而建立的相關流程。如新入員工的培訓，手術器械的運輸，一次性物品的管理與應用，醫療廢棄物的處理等。質控流程是專門檢測院內感染相關的流程，主要有手術室院內感染管理小組的監控，護理質量的監控，保證手術室院內感染得到有效控制。
1.2流程管理方法
按照流程管理示意圖，將工作內容分給流程中不同的人員進行操作，增加工作中的分類，在運作中不斷優化流程，在手術室試行一段時間后對流程在進行改造，這樣是流程盡可能的完善合理。一般流程圖按照總體把握流程的基本思路，在思路形成的基礎上認識流程，進一步建立流程，在流程建立后，在某一個區域對流程進行試運作，得出流程的缺陷，對缺陷進行優化，再進一步認識流程，使流程在不斷地優化中形成流程管理體系。如圖：
根據流程管理圖，我門可以對手術中各項工作進行流程管理，例如，醫療保潔人員在工作中，進行手術廢棄物品處理時，要將手術中的廢棄物品從手術室中運出指定位置進行分類處理，在分類過程中，由于重度污染的物品和未污染的物品放置在一起，導致醫院資源遭到大量浪費，如果在手術過程中就將廢棄醫療物品進行分類，放入不同的容器中，這樣保潔人員就可以直接將廢棄品收走，減少了污染，同時節省了人員的使用和廢棄物的處理費用。
1.3流程管理的評價
組織全院人員學習手術室院內感染知識，將流程管理的每一個細小環節進行整理，印制成冊，給全科人員人手一冊，組織集中學習，每天在交接班時對科內人員進行相關知識的提問，同時每月組織一次流程管理測試，測試成績作為醫護人員的晉升和獎金的依據。這樣有助于新員工能夠盡快融入工作崗位，各個部門形成較強的競爭力，有助于醫院人員素質的提升，同時對醫生、護士和患者進行滿意度調查。
2結果
在醫院各科實施流程管理，手術室院內感染得到了有效的控制，取得了較好的臨床效果。醫護人員對流程管理的制度銘記于心，工作的積極性增強，工作中條理清晰，責權明確，一切工作細節對制度化，各個部門之間的交往也逐漸增多，促進了團隊合作與資源共享，醫院各科醫護人員在流程管理下，工作熱情高昂，醫生、護士、患者的滿意度均有較大程度的提升。給患者創造了良好的就醫環境，促進了醫護人員與患者之間關系的和諧發展。
3討論
在流程管理的實施中，醫院各科醫護人員均在流程管理下學習院內感染知識，使每一個醫護人員都能較好的掌握院內感染知識，在進行每月的流程管理測試中，將優秀的成績在大會上進行表揚，起到流程示范作用，同時要加強醫院保潔人員院內感染知識的培訓，由于保潔人員在醫院的流動性比較大，如果不掌握院內感染知識，將會是院內感染加重，對醫護人員和患者的健康以及保潔人員自身的健康帶來極大的威脅。因此，保潔人員要加強院內感染知識的學習，同時在流程管理中，要按照流程的規定嚴格執行保潔工作，使院內感染得到有效的控制。
綜上所述，將流程管理應用于手術室管理中，醫院的各個部門能夠有效的進行各項工作，工作效率有了明顯的提高，手術室的手術工作更加具有科學性、規范性的特點，手術室院內感染得到了有效的控制，在流程管理模式下，醫生、護士、患者的滿意度明顯提高，給患者提供了良好的就醫環境，因此，實施流程管理能夠有效控制手術室院內感染，值得在醫院各科廣泛應用與推廣。
參考文獻
[1]任旭,朱金玉.探討醫院介入手術室院內感染的預防管理措施[J].中國衛生產業,2014,36(18):187-188.
第3篇：銷售流程管理范文
手術室是醫院感染的高危科室之一，它擔任著對各種病人的手術、檢查以及危重病人的搶救工作，手術室消毒隔離工作直接影響手術切口正常愈合和手術患者盡快康復，任何疏忽都可能造成手術室的環境污染及患者間的交叉感染。清潔工作為手術室工作中的重要環節之一，對其隊伍管理的有效與否直接影響到整個手術室工作質量和效率[1]。我院與2011年10月啟用層流凈化手術室，由于凈化手術室對潔凈度和無菌要求更高，以往的工作流程已不能適應現代手術室發展的要求，為了確保凈化手術室的空氣質量，為手術患者創造一個安全、無菌的環境[2]對手術室清潔工的管理進行流程再造，現就流程優化再造取得的經驗，報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料。我院是一所三級甲等綜合性教學醫院，技術力量雄厚，設備先進。年手術量6500例。新建的手術室，內、外走廊，10個手術間和輔助用房及PACU 全部采用層流系統進行空氣凈化。其中，百級局部凈化手術間4間，萬級局部凈化手術間6間 .內走廊、各輔助間和PACU為10萬級凈化，外走廊和清洗間為30萬級凈化 。手術室三區劃分明顯，符合功能流程和潔污處理原則。手術室清潔工有12人 ，大部分是下崗工人，年齡在35-50歲，文化程度較低，對醫院感染知識知之甚少，層流凈化對她們而言更是新生事物。為了更好的適應現在手術室的清潔工作，保障凈化手術室的空氣質量，我們將流程再造的管理方法引入到手術室清潔工的工作中 ，并在實施前后進行比較，實施前后一般資料比較差異無統計學意義，有可比性。
1.2 方法。（1）按清潔工的年齡和文化程度進行分組，分區。為了保障凈化手術室的環境質量，將清潔工按中年、青年和小學、高中、初中文化程度進行分組和分區。把小學和高中畢業的中年清潔工分管非潔凈區的環境清潔；把初中和高中畢業的中青年清潔工分管潔凈區和半潔凈區的環境清潔。這樣組合，既優化了她們年齡的差距，提高了她們接受新知識的能力，又便于她們開展工作。（2）制定出清潔工新的工作職責和工作質量標準，新的工作流程。
優化流程后，首先，對他們進行崗前培訓，學習有關層流凈化手術室三區的劃分，手術室消毒隔離制度，手術室的清潔衛生，清潔的衣帽鞋與污染衣帽鞋的管理，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護流程，職業暴露后的處置流程以及手衛生規范，手術室消毒液的配制方法及配制后的濃度檢測等。學習結束，全員考核。了解對上述知識掌握情況，為下一步的工作安排提供信息。并制定了詳細的手術室三區衛生清掃和物表擦拭流程，，特異性感染的處置流程，脫鞋清洗消毒流程，清洗工自我防護流程，職業暴露后的處置流程，消毒液的配制流程，醫療垃圾的處置流程及六步洗手法等，以圖示的形式張貼在清潔工工作區。手術室給清潔工提供手套、口罩、帽子、隔離服、防雨靴、防護眼鏡等防護用品，并教會她們如何正確穿戴。每季度組織清潔工學習一次院感知識。她們在工作的同時，增長了知識，提高了她們工作的積極性。
1.3 數據處理。對文中所得數據采用SPSS15.0統計學軟件進行分析，對于計數資料采用 x2檢驗，計量資料比較采用t檢驗，P
2 結果
2.1 實施流程再造前后手術室空氣、物表、地面、細菌菌落數（合格率）比較見表1.
2.2 實施流程再造前后手術室空氣、物表、地面細菌菌落數比較，兩者有明顯地差異。后者優于前者。表1中所列的細菌均不是致病菌。
3 討論
3.1 手術室對清潔工的管理經流程優化后消除了院感隱患。手術室清潔工承擔著清潔工作，與患者分泌物、排泄物、體液、血液接觸較多，很容易成為醫院交叉感染的媒介，是造成醫院感染的重大隱患[3]，手術室對清潔工的管理經流程優化后，消除了上述院感隱患。所有清潔工進入（或離開）手術室必須更換手術衣（或外出衣）、鞋、帽、口罩，清洗或消毒雙手。手術室三區環境必須用500mg/L含氯消毒劑進行擦拭，每天至少擦拭三次以上，如有污染隨時擦拭。非潔凈區物表每天至少擦拭兩次，潔凈區手術前房間物表（包括送風口、回風口、器械車、無影燈等）由器械護士用清水擦拭，手術結束后（包括物表、地面等）由清潔工先用500mg/L含氯消毒劑擦拭，然后再用清水擦拭清潔。感染手術另行處理。術前提前半小時開啟凈化機組開關，所有清潔工作均在機組運行中進行。百級凈化手術間手術結束清潔完畢后自凈20min以上，萬級凈化手術間手術結束清潔完畢后自凈30min以上，才可停止機組運行。
3.2 流程優化后清潔工的整體素質有了顯著提高。手術室清潔工人白班、夜班2個班次，分工明確，工作獨立性很強，通常是在無人督促的情況下由個人完成。要有慎獨精神，主動自覺完成各項工作，要把職業道德放在首位，嚴格執行消毒隔離制度，做好手術前后衛生處置工作。樹立正確的人生觀，愛崗敬業，在平凡的工作崗位上實現自己的人生價值。有良好的心理素質，正確看待自己的工作，保持平和的心態，通過自己的勞動付出贏得社會的理解與尊重[4]。
3.3 保證了手術室的空氣質量。凈化手術室啟用后，沒有了空氣消毒，衛生打掃如果不符合要求就容易出現空氣培養不合格，甚至造成感染[2]。通過加強對清潔工的培訓，保證了手術室環境清潔干凈，提高了凈化手術室的空氣質量，明確了清潔工工作職責，熟練了工作流程，增強了工作責任感，拓展了清潔工的知識面。
3.4 無菌觀念和自我保護意識增強。通過以上知識的學習，清潔工明確了手術室的有菌區和無菌區，有菌物品和無菌物品。，強化了她們對醫院感染管理的參與意識，使她們在預防交叉感染中發揮積極作用，給患者提供一個良好的治療環境[4]。，醫院感染控制是一項綜合性的管理，他不僅需要醫生、護士同時需要清潔工的參與，加強清潔工管理有效的控制醫院感染的發生。
參考文獻：
[1] 張小文，搖沈玲，珊搖，彭永喜.手術室清潔工人管理淺析.河北聯合大學學報（醫學版），2012，9（12），726
[2] 范素紅，陳京縵，榮偉.凈化手術室工勤人員培訓與管理的探討.護士進修雜志，2007 ，1 （22 ）：74.
第4篇：銷售流程管理范文
AMT-企業資源管理研究中心咨詢顧問
主要研究領域:分銷直銷管理、IT規劃、知識管理
如果企業要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構，而應該先考慮后勤部門的組建。
我們所認識的管理，構成于戰略、組織、流程、績效、IT。戰略引領管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績效。我們認為，純正的直銷是回避管理問題而存在的。
是團隊，不是組織
在直銷架構中，首先是團隊，不是組織。組織架構確定的要素包含組織的名稱、分類、構成、崗位和規模，但直銷架構中的人數不是由組織編制決定的，而是由個人的能力決定。直銷架構不是自上而下戰略分配的，而是自下而上地生長的，尤其是直銷企業發展的初期表現更為明顯。因此，如果企業要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構，而應該先考慮后勤部門的組建。
是規程，不是流程
我們認為，現代管理理念中的流程在直銷領域并不存在。直銷的銷售方式是直銷員完全面對客戶，雖然在后來的流程管理實踐中，對顧客的定義很寬泛，但在直銷發展初期，完全以銷售隊伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒有意義。因此，應用流程進行規范對直銷員的個人操作而言太過復雜，而規定了銷售上級和下級工作和協作關系的規程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業績，不是績效
直銷行業的人可能不關心公司組織，可能不在乎流程，但不會不在乎報酬計算。但直銷銷售的報酬計算取決于業績，而不是績效。首先看銷量，然后是銷售的差價。直銷員的考核不會包含直銷企業的財務支出部分、內部效應以及學習創新的情況，因而不存在績效的概念。所以，雖然業績考核必定是直銷團隊最重要的促進因素，也是直銷的關鍵，對直銷而言，卻遠沒有復雜的績效管理模式。
在直銷企業推行組織設計
當直銷發展到相當規模，一些希望長期發展，并追求更高利潤比例，或希望在競爭激烈的市場中穩固發展的直銷商，會期望通過前端組織優化來改善銷售部門的效益。但如果按照經典管理理論中的組織設計原則進行組織分層和分組，進行崗位選擇和調整，則會遇到一系列問題，甚至可能最終改變直銷性質。在整個設計調整過程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設計和調整階段，帶有公司戰略導向的組織設計可能調整直銷員區域發展計劃，組織架構將向優先發展區域傾斜，往往會人為擴大部分區域市場組織，縮小另一部分，也會進行例如調動部分負責人到其他區域的決策（注意，這里所指的調動不是基于直銷策略，而是基于區域市場發展策略的管理需求）。一些市場自上而下分解任務時被安排的任務加重和另一些市場規模縮小的決定都會影響直銷結構頂層高級銷售人員的流失。
這樣的調整雖然對直銷員有較大風險，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執行的初期，直銷員往往會經歷一段困難時期，業務推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因為調整崗位后的銷售負責人需要適應新的區域市場的推廣特點;另一方面，直銷銷售人員因其管理相對松散的特點，適應新設計的組織和崗位需要一段時間。如果對他們采取培訓推廣，占用業務培訓時間或業務經營時間，會適量影響數周經營情況，根據不同直銷產品推廣周期的不同，這個影響會有一定的延遲。如果基于組織調整與基層關系不大的假設，不采用培訓推廣方式，組織調整因為超出原先直銷規程，會造成直銷人員一段時期內的目標不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷業績。
對于已經采取了組織方案的直銷商，如果方案是經過謹慎論證的，應該堅持用合理的方式推廣方案，并預先做好應對一段時期銷售業績停滯的資金和預算準備。同時設計配合適當的市場推廣，推動盡快進入銷售增長期，并提振信心。
對于直銷商而言，真正的困惑在組織方案執行以后很長時間內，管理組織設計的穩定性與業務快速發展推進需要之間的矛盾。一旦組織方案進入正常運行，并達到了推進銷售業績的效果，管理者面臨的主要課題便轉為動態組織管理。這是與經典的管理理論相對穩定的組織概念本質矛盾的直銷發展特點。直銷動態發展的特點使它比一般企業更需要組織架構的調整適應，但直銷文化先行的特點使它比一般企業更畏懼組織調整變動。在大部分成功的直銷企業，我們看到的做法是把穩定的文化傳遞架構和調整變動的行政組織架構相對分立，這樣做的優點是每一次組織調整基本不會影響到基層執行的穩定，它的難度恰恰在于它要求直銷企業的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質且與高層管理意志甚至人員的統一。
在直銷企業推進流程梳理
大型直銷企業為了解決后臺物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問題，會對流程管理理論產生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個角度，與組織、績效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨作用，也不可能因為沒有意識到流程管理而不存在。更應該避免的是流程手段的泛化。對于直銷團隊而言，選擇進行流程管理的另一重風險在于兩個方面:
一方面，流程管理對客戶末端的關注與直銷銷售人員投入了解流程的時間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會記得流程管理提出的本意是打破部門壁壘，貫穿來看企業為客戶提供的價值，從這個角度來提出優化。從某個角度切入管理分析的關鍵點在于，就這個角度對管理對象進行切分，針對不同細分的對象更有效地進行管理。如果說從組織管理角度進行管理改善是切分企業組織，讓各個不同組織適應不同的管理節點需求，那么從流程管理角度進行管理改善，則是對流程進行分離，使用有一定差異的流程來更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷管理，可能造成直銷銷售人員必須接觸多個流程，這比直銷一般使用的規程要復雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業務量和客戶數量達到一定規模，有確切的細化改善客戶服務需求的時候，才選擇從流程角度切入，進行管理優化;另一方面，盡量把流程優化歸納到直銷員自己的直銷規程中，保持規程的一致性。把一些成熟的流程執行通過技術手段固化下來，也是有效降低執行難度和提高執行質量的有效方式。雖然記住一項計算機操作本身需要時間和技能，但不會比記住一項流程規章花費更多的時間精力。那些抱怨計算機操作復雜的人，本質上不希望按標準執行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時，如果管理者自身對流程管理理解不到位，流程管理推行過度可能造成管理關注重心偏向后臺。對于直銷企業而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應一套完美的流程，是一件危險的事情。流程管理的縱向特點決定了其節點必然多數在后臺，因此流程管理討論的重心也在后臺的操作，在這種前提下設計出的完美流程，必然是以后臺的完美實現為主，如果銷售端必須適應這樣的完美流程，對直銷企業富于沖勁的企業文化，重視銷售的架構特點將是一種挑戰。如果設計的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒有價值的。因此在直銷企業中推進流程管理，應該把重點首先放在流程的簡化，上面并且謹慎控制納入討論的流程總量。
在直銷企業推動績效變革
越是重視銷售的企業越是容易看到績效對于推動公司整體業績的價值，績效的本意是處理比單純的業績更復雜的部門考核情況的。對于一個機制發展健全的企業，構建利潤中心正是為了把復雜的績效考核簡化為更樸素直接的業績考核。在一個傳統大型企業中，為成本中心設計績效考核體系是為了合理傳遞經營壓力，保證成本中心能夠支持直接創造利潤的部門開拓業績。而從成本中心設計退回利潤中心設計，是把績效考核體系設計的復雜性返回到部門目標設計的復雜性上。它的兩種方式:通過縱向整合利潤中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費;而在后端構建利潤中心，難度在于設計不同的部門目標面向統一的企業目標，同時部門管理者也必須懂得準確地執行目標。相對于傳統制造型或分銷型企業，直銷企業的優勢在于進入這一階段的時間較晚，能夠在有較好的銷售業績支撐的情況下再推動績效體系，而績效體系的實行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門中。對于銷售人員，保持以業績為核心的考核方式始終是最合適的。因此就直銷企業而言，只有當后端需要完善考核體系時，整個公司的考核體系才有必要從關注業績細化到關注績效。在直銷企業推動績效變革同樣會有三個階段的困難:
在最初階段，績效變革面臨的困難實際并不是變革本身帶來的。正如前文所說，直銷企業真正需要績效設計一般是在業務規模放大，后勤結構變得龐大的階段。在企業高速發展的情況下，人員編制的擴大并不成為受到關注的問題。然而一旦啟動績效設計的工作，開展人力成本核算，并考察不同人員的利潤創造時，就會面臨一個困惑:任何從銷售發展而來的企業，尤其是企業中直接從事銷售業務的人，都會直覺地認為后勤部門規模超出預期，并質疑后勤部門存在的價值。毫無疑問這個問題是正確的，績效設計的第一步正應該回答這個問題，只有找到后勤部門創造價值的關鍵所在之后才能夠明確績效設計中的關鍵指標的來源。而一般績效設計的評估總是傾向于得出后勤部門的架構對于企業當前業務量略有盈余，但這個數量并不會太大的結論。這是與后勤工作必須完全滿足前端供應需求的基本假設完全一致的，后勤一個工作時的短缺就會在前端放大為至少十家客戶的抱怨，因產品價格水平的不同而影響價值數千到數百萬的生意。正是這種得不償失決定了在明確后勤預算、績效之前，后勤部門的構建也會不自覺地偏向略多于需要。而正因為這類人員擴張發生在預算、績效設計之前，因而其整體推進是很緩慢的，公司會很謹慎地決定一個到幾個人員的增量，后勤部門人員冗余的空間也便不大。在發生大量冗余之前，一般企業已經啟動精細化預算和績效設計。
第5篇：銷售流程管理范文
今天，企業要提高銷售收入，實現業務增長，創新業務模式已成為必由之路。盡管說起來容易做起來難，企業一旦下定決心要創新業務模式，還是能夠找到有效辦法的。甲骨文就宣布已經找到了創新業務模式的一條捷徑。該公司大中華區SOA技術推廣經理周有衡說，借助BPM（業務流程管理）與SOA的合力，業務模式的創新并不難。
CEO關注重點的變化
2000年后，由于網絡泡沫的出現，企業把注意力集中在了降低成本上。而《經濟學家》的題為 “首席執行官情況企業2006年及更遠的未來所關注的重點” 的最新調查發現，53%的首席執行官認為擴大市場份額是當今首要目標，50%的人認為擴大銷售收入是首要任務。為了實現業務增長，越來越多的企業正在尋找創新業務模式，以取得競爭優勢。《經濟學家》調查還發現，54%的企業管理人員表示，從現在起到2010年，新型的業務模式將超越新產品和服務，成為公司競爭優勢更主要的來源。
從戰略到實施
其實，創新業務模式早就是企業生存和發展的重要戰略之一，只不過今天的企業希望這種創新的速度更快，因為有了IT技術這種新手段。但是，令人擔憂的是，他們也在走向另一種極端:眾所周知，在未使用IT技術之前，業務模式的創新只能靠業務部門來取得;現在，在大量使用IT技術后，企業發現利用IT技術也能夠創新業務模式，他們欣喜不已，并就此把創新業務模式的希望寄托在IT部門身上。顯然，這種心態不切實際，過高地估計了IT的功能，不僅將給IT部門帶來巨大的壓力，也使創新業務模式的速度不升反降。
畢竟，IT只是業務的一種支撐手段，IT部門對業務了解的深度自然不及業務部門，如果僅僅依靠IT就能夠實現業務模式的創新的話，那企業只需要IT部門就行了。因此，IT只能被視作是促使業務模式更快創新的一種手段，所以，正如周有衡所說，只有從業務和IT兩個層面一起來行動，合力推進，才能真正實現企業創新業務模式的目標。
BPM與SOA:完美相遇
談業務模式的創新，就不能不提BPM（業務流程管理），BPM的目的不僅在于理順業務流程，還在于改善、整合和創新業務流程。顯然，這都可能帶來業務模式的創新。現階段，BPM的首要任務是消除信息孤島，這是改善、整合和創新業務流程的前提。在很長一段時間以來，IT在業務流程的自動化方面發揮了巨大的作用，但這種作用僅限于企業各個分散的業務本身，比如人力資源管理、采購、報銷、制造、供應鏈管理等等，這些業務應用都是“單兵作戰”，互不相聯，從而形成了眾多“信息孤島”。
因此要進行業務流程管理，就要破除信息孤島的限制，而作為能夠將企業的業務流程功能模塊構件化，對外提供標準的服務的SOA，剛好能夠滿足BPM的這一需求。
第6篇：銷售流程管理范文
【關鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述
一、組織有效性的理論綜述
（1）組織有效性的內涵。Chester.L.Barnard最早提出當一個組織系統協作得很成功時，它的目標就能夠實現，這時這個協作系統是有效的，同時也有多位學者提出組織有效性是組織實現其目標的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續成功的能力，組織制定恰當的使命和目標并能高效的實現其使命和目標，短期表現為組織績效，長期表現為組織適應環境變化的競爭優勢的能力。（2）組織有效性的評價方法。一是利益相關者評價法：理查德·L·達夫特認為每個組織都有自己的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、員工、顧客和社區等，根據組織的利益相關者的滿意度來評價組織的有效性。二是沖突價值觀評價法：組織成員持有相互沖突的管理價值觀，這就決定了他們在對組織有效性進行評價時有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關心點和結構兩個維度建立了一個四象限的矩陣，形成組織有效性評價的人際關系模式、開放系統模式、內部過程模式、理性目標模式。除此之外，傳統的評價方法包括資源評價法，內部過程評價法，目標評價法。中國學者綜合各個方法從產品，服圍，經濟收入，競爭能力，完成任務情況，想調離單位的人，周圍人對單位工作績效的評價這7個項目提出了的綜合評價體系。
二、組織的流程管理能力研究回顧
流程管理的優劣好壞是組織有效性的一個重要體現。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強的單位，可以解決很多影響企業高效發展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，通過改變組織職能管理機構重疊，辦理手續復雜等情況，持續改善組織業務績效的管理手段和方法。根據美國管理大師邁克爾·波特的相關活動分成兩類：基本活動與輔助活動，企業流程按照是否直接創造價值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價值鏈理論的基礎上又將流程分為：（1）戰略流程：指組織對未來進行規劃的流程，具體包括戰略規劃、產品研發、新流程設計等；（2）經營流程：指組織實現其日常功能的流程，具體包括生產、采購、銷售等；（3）保障流程：是支持戰略流程和經營流程順利實施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會計等。Russell Teasley提出一二三級流程的概念：（1）公司級流程：跨部門流程往往是對公司整體發展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經常需要跨部門協調才能付諸實施；（2）部門級流程：它主要側重于部門內不同崗位之間需要協調才能完成的工作；（3）崗位級流程：即具體的作業程序和操作規范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評價組織能力的評價體系，認為組織能力的生成要素可以分為業務流程能力、管理流程能力、學習流程能力、變革流程能力及企業家精神。這些方法都從理論構架的角度對流程管理的能力進行了詮釋。
三、總結
通過對組織有效性和流程管理評價體系的理論回顧，中外學者對這兩個方面均取得了一定了成果，但是從國內外對企業組織有效性的研究可以看出，理論界對企業組織有效性高低的評價尚未形成統一的界定，更缺少定量實證分析研究，從流程管理的角度對組織有效性的評價指標體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評價體系和評價方法，因此從流程管理的角度分析企業組織有效性的基本構成要素，構建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統化為一系列指標，考察其客觀性和科學性加以運用，為組織有效性的綜合評價奠定基礎，保障企業持續保持競爭優勢提供理論支持。
參 考 文 獻
[1]Walton，Sarah Dawson，Manager’s Perceptions of Criteria of Organiza
-tional Effectiveness，Journal of Managerment Studies[M].2001（1）：173～199
[2]理查德·L·達夫特，王鳳彬，張秀萍等譯.組織理論與設計[M].第七版.北京機械工業出版社：清華大學出版社，2003
[3]譚新生.組織能力觀與傳統資源觀的比較分析—對持續競爭優勢的新闡釋.外國經濟與管理[J].2003（8）：22～26
[4]夏清華，從資源到能力：競爭優勢戰略的一個理論綜述[J].管理世界.2002（4）：109～114
[5]Barney Jay B.firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management.1991，17（1）：99～120
第7篇：銷售流程管理范文
××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在××年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
⒈在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善
工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝
通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。
⒋做好公司的安全工作。
第8篇：銷售流程管理范文
XX年上半年，我們共完成商品銷售1。6億元，較去年同期增長45%，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
1、上半年****除根據***總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；
2、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近50種銷售達不到既定目標的商品，引進了60多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
3、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，***一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
2、完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
3、2月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在XX年下半年當中，****將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
1、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
2、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
3、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。
第9篇：銷售流程管理范文
將企業經常發生的交易風險種類與預防之道敘述如下：
1.忽視市場變化或消費者習性的變化，導致產品滯銷。
a.有系統的收集各種市場相關信息，進行深入探討以及針對市場問題，作好市場活動策略與行動方案并落實執行，以挽回市場。
b.深入探討企業成長策略并有計畫的付之行動。
2.企業產品壽命周期處于成熟階段，市場競爭日益加大，導致行銷利潤受損。
a.企業對產品應謹慎的進行 再定位，尋求新的目標顧客群或產品新定位。
b.持續性的進行產品性能再改善，強化產品功能。
c.產品新用途再尋求及新市場的開發。
3.企業缺乏整體市場行銷策略 ，喪失市場競爭優勢。
a.培養企業策略管理意識與思考模式，以智取勝。
b.平日搜集競爭者的相關的資料，以得知己知彼之利，擬定有效的競爭策略。
c.深入消費者購買行為與消費特性，擬定差異化之行銷策略。
d.尋求企業優勢，設法提高產業進入障礙。
4.企業缺乏產品行銷組合觀念與作法，導致行銷利潤偏低
a.進行產品別行銷利潤邊際貢獻分析，選擇重點行銷產品，降低低利潤產品之行銷。
b.致力于產品附加價值之提升，提高產品利潤貢獻。
c.全力延長產品生命周期，提升產品利潤貢獻。
5.違反政府相關法規，遭受政府單位處罰，導致企業形象受損。
a.徹底研究法律規章規定，如公平交易法，避免遭受處罰。
6.顧客資料的流失，造成不必要的同業競爭。
a.顧客數據庫的建立并建立顧客資料保密防衛體系。
b.徹底的員工信息保密教育，認識顧客資料是企業最重要的無形資產。
7.銷貨給予無償債能力的客戶，造成壞帳損失。
a.擬訂客戶征信與授信辦法落實的執行。
b.充分利用外部征信資料如利用中華征信所之拒絕往來戶資料，協助作好征信工作。
8.銷售人員之商品售價低于成本銷售。
a.商品訂價一定要有正確成本資料及市場同業價格作為商品的訂價基礎。
9.國際貿易因幣值發生變化，沒有進行外匯避險措施，發生匯兌損失。
a.企業深入探討外匯風險分析并依風險特性作好規避外匯風險管理因應作業措施。
10.行銷人員售價低于企業既定的底價，卻無法約束，易造無謂的削價競爭。
a.業務人員之售價低于底價銷售是否經過行銷經理之同意，并注意其決定應避免引發市場同業的價格競爭。
11.客戶訂貨事宜處理錯誤，客戶拒絕接受銷貨交易事宜。
a.企業業務流程管理制度完善的建立，要求業務處理相關人員依規定謹慎行事。
b.嚴格要求業務代表不可勉強向客戶進行推銷出貨。
12.輕易接受無法制造產品或無法達到品質標準的訂單，造成交易糾紛。
a.加強業務人員的商品知識及企業避免過份注重業績，增加業務人員的工作壓力以防止濫賣情況發生。
13.客戶變更訂單內容遲遲沒作有效的處理。
a.訂立客戶變更訂單業務處理流程并要求相關人員協調落實執行。
14.未經授權之交易頻傳，業務人員從中舞弊。
a.業務流程制度建立，加強企業內部稽核，尤其計算機化企業要作好計算機化內部稽核。
15.顧客交貨管理有缺失，常發生無法準時交貨情況，導致發生交易糾紛。
a.擬訂出貨業務流程管理，要求出貨人員確實執行。尤其，制造業要作生產進度管理。
16.交易記錄故意錯誤，或虛構交易，從中舞弊。
a.行銷業務流程管理制度建立及落實執行，加強計算機化之內部控制。
17.所有銷售行為沒有開立發票，增加企業賦稅風險。
a.所有發貨行動一定隨貨附送內容相同之發票。
b.發票存根聯與客戶聯之內容相符。
c.發票作廢理由是否合理，不可隨意作廢，并作好作廢發票處理，避免無謂的租稅風險發生。
18.開具預收貨款發票沒作發票調整，虛增銷貨收入。
a.建立預收貨款業務流程管理辦法并落實執行。
b.定期或不定期作預收貨款稽核，提升工作品質。
c.統一發票申報時要做必要的調整。
19.商品無端被偷竊，發生損失。
a.加強警衛能力及倉管人員應有的責任感。
b.倉庫保全措施要全力作好。
c.內部稽核制度的踏實執行。
20.客戶帳款被業務人員挪用，造成呆帳損失。
a.定期不定期進行應收帳款對帳工作，或有疑問則進行深入原因調查。
b.定期不定期實施業務人員工作輪調。
c.業務人員要求忠誠保險，及保證人制度的實施。
21.行銷人員未積極進行帳款回收工作，導致壞帳損失增加，并導致現金流量減少。
a.專人負責追蹤帳款回收情況 ，避免行銷人員借故推拖收回帳款。
b.客戶別應收帳款帳齡分析表提供，并徹底研討帳款有效回收策略與實施獎懲辦法。
22.客戶抱怨事項延緩處理，損傷企業形象，甚至導致顧客因而流失。
a.企業全心建立客戶抱怨是企業業務改善最好的建議的企業文化。
b.企業設立客戶抱怨處理專門部門，依客戶抱怨類別由指定部門處理。
c.將處理結果一方面通知顧客，一方面讓相關部門作業務改善之用。
23.銷貨退回作業缺失，導致客戶抱怨。
a.倉儲部門實際收到顧客退回商品后，及時依銷貨退回作業規則辦理銷貨退回事宜。
b.倉儲部門應恢復產品至可再銷售情況，減少商品不當損失。
c.會計單位是否正確執行顧客銷貨退回事宜。
d.統一發票是否已要求顧客繳回。
24.銷貨折讓作業缺失，增加企業稅賦負擔。
a.銷售人員是否要求顧客出具銷貨折讓證明書。
b.銷貨折讓事宜是否經過主管之核準。
c.建立收款人員正確收款并訓練如何降低銷貨折讓的損失的各種方法。
25.退貨理賠作業缺失，導致無謂損失增加。
a.退貨理賠發生原因與權責之確認，企業僅負責企業不當原因產生的退貨理賠支出。
b.深入探討退貨理賠原因并研究對策讓退貨理賠事情不再發生。
26.未經授權人員進入計算機操作系統操作，竄改各種行銷數據，從事舞弊行為。
a.計算機終端機進出嚴格執行。
b.每天確實執行計算機日結作業，確保計算機數據庫資料安全性。
27.業務相關人員集體作弊。
a.行銷業務流程管理制度改善并徹底付之實施。
