積分管理月度工作計劃精選(九篇)

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第1篇：積分管理月度工作計劃范文

未來的五年,國家電網公司將加快建設堅強智能電網步伐,全面實施人、財、物集約化管理,構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系(即“三集五大”),這將引發電網格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革,這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低,加之相關規章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在,縣級供電企業員工隊伍專業素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠,主要體現在:各級各類優秀專家人才匱乏;從事電網核心專業人才緊缺;員工總量超員與結構性缺員并存,管理人員冗余相對嚴重,生產一線留不住人才,人才結構和布局不盡合理;管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統的中下游,普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低,管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業骨干幫帶培訓機制,全面加強縣級供電企業員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。

二、縣級供電企業骨干幫帶培訓主要做法

福州電業局充分發揮各專業部門在人才、技術、設備等方面的優勢作用,將縣公司員工培訓納入全局各專業年度和月度培訓計劃,采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式,將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業的幫帶責任,根據縣公司的薄弱環節和培訓需求,制定專門針對縣公司的專業人員幫帶培訓計劃,明確培訓項目和責任人。根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現場技能考核方案,明確培訓和考核的目標內容。縣公司人員到局本部跟崗學習,每人指定一名導師,開展“師帶徒”全過程管理,通過安排承擔具體的工作任務和其他專業技術工作的方式,強化動手能力,確保工作量飽和,提高縣公司員工專業管理和技術水平。

1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制

(1)建立幫帶培訓工作領導小組,局總工擔任組長,各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員,統籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協調和落實。

(2)制定并下發縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人,各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人,部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯絡人,明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務,規范幫帶培訓流程,嚴格考核管理。

(3)制定并下發全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知,修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》,并要求各縣公司遵照執行。

(4)在年初充分調研各基層單位培訓需求和職能部室業務培訓要求,在逐個縣公司走訪調研的基礎上,出臺《福州電業局加強全員培訓工作的方案》,將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務,下達《福州電業局縣公司人員幫帶培訓計劃表》,明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等,作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據。

(5)根據《培訓工作管理辦法》要求,穩步推進教育培訓積分管理,借助培訓管理系統平臺,對局屬各單位(含)的職業能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核,納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核,從而最大限度調動各部門參與自主培訓的積極性和創造性,有效激勵和促進員工“崗位成才”。

2.規范縣公司人員幫帶培訓過程管控(1)實行縣公司人員幫帶培訓需求定期(年度)征集制度。一是各縣公司負責根據本公司人員情況及工作實際,在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業人員培訓需求的基礎上,定期向福州電業局相關專業垂直管理部門申報相關專業工種幫帶培訓需求。二是福州電業局相關專業垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業工種幫帶培訓需求進行初步審核把關,并報培訓中心審核。

(2)實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通,結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構,把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點,有針對性地制定個性化的培訓策劃書,明確培養目標、學習和工作任務,并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現場技能考核方案等,由培訓中心統一行文并通知送培單位報名參訓,從而保證幫帶培訓項目的順利開展。

(3)實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件,對幫帶培訓人員進行統一考勤管理,安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人,及時與送培單位溝通聯系,協調解決幫扶培訓過程中出現的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜,保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務,定期與送培單位聯系,并在參訓人員中 指定一名負責人,積極配合做好參訓人員的管理和監督工作,做好參訓人員業余生活的安排工作,確保參訓人員不酗酒、不賭博,保障培訓期間的人身、財產安全。三是幫帶培訓原則上不得請假,幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的,應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請,并履行書面請假手續,再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。

(4)嚴格履行作業安全資質確認和安全監護制度。一是參培人員經原單位三級安全教育培訓考試合格,持有相應崗位資格證書,并向幫帶單位提交相應證明,幫帶單位檢查參培人員安規培訓考試合格證明、崗位資格證書,確認合格后方可允許參加現場培訓,并將參培人員名單報安監部備案。二是進入生產區域,幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業現場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施,并做好書面記錄,嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施,加強參培人員作業過程監護,檢查督促參培人員執行有關安全生產方面的工作規定,對參培人員不符合安全作業的行為進行制止、糾正。三是進入生產區域,參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品,服從現場工作負責人指揮,嚴格遵守電力安全工作規程,對自己在工作中的行為負責,不允許單獨工作。 (5)專家掛帥,嚴格把關,確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上,抽調責任心強、業務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業務骨干專工作為指導人,承擔理論輔導和現場業務技能訓練指導任務,為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統化模塊化培訓方式,側重技能操練。根據培訓規律,集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練,采用老師講解示范,參訓人員分組分批操練觀摩,老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規范。指導人統一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式,保證一定的工作量,切實提高幫扶人員動手能力,以工作帶培訓,以工作檢驗培訓成果。

(6)實行跟崗學習一周一總結,期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》,明確具體的學習與工作任務,并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時,幫帶培訓部門會同培訓中心和專業職能部門,組織專門針對幫帶培訓人員的現場技能考核,并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態度、工作表現、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價,出具鑒定意見。

3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度一是培訓中心根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約,幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執行時間的,由送培單位和幫帶責任單位積極協商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的,列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的,列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經期滿考核鑒定優秀的,參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。

4.結合競賽開展幫帶,以賽促培,以考促練

將競賽調考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體,通過構筑“金字塔”型競賽體系,搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺,以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊,由各小組組織本小組內縣公司競賽選手跟崗培訓,做好賽前集中培訓調考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結,以賽促培、以考促練,鍛煉新人,促進經驗交流和推廣。

(1)“海西·榕電杯”繼電保護專業競賽,縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務,2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練,每批一周,對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調試,以線路保護試驗和調試為主。

(2)“海西·榕電杯”送電線路專業競賽,縣公司人員2011年7月18日至28日統一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓;集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規范化訓練;理論輔導以送電線路工職業技能鑒定指導書(高級工部分)所有題庫為主要內容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試,集訓結束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟崗學習,2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。

(3)“海西·榕電杯”調度自動化專業競賽,縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習,以現場實際操作為主,培訓內容包括網絡線、2M線制作及測試,調度數據網設備配置,自動化主站系統問題排查,數據庫操作,調度畫面繪制等。

(4)“海西·榕電杯”辦公應用軟件競賽,縣公司人員于2011年6月23日至26日統一安排office軟件基礎應用培訓,于2011年7月17至19日統一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。

5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司

第2篇：積分管理月度工作計劃范文

關鍵詞：文化引領；匯聚；發展力量

一、強力推進文化落地

一是創新載體，厚植文化土壤。“互聯網+”聯袂傳統媒體媒體，建立了“一報一刊一廣播一平臺兩系統”宣傳載體，即《新橋人》報紙、《新視窗》電子刊物、井下IP廣播、“新橋黨員之家”微信平臺和VOD點播系統、手機在線培訓系統，宣貫企業文化理念，弘揚先進典型精神。“新橋黨員之家”開設了“時事政治”“黨史知識”“聚焦安全”“反腐倡廉”等欄目，圖文并茂，不定期推送相關知識，營造了濃厚文化氛圍。

二是因地制宜，豐富文化內涵。按照“本土化、實體化、常態化”的原則，不斷豐富企業文化內涵，使全員在心靈上產生共鳴、在精神上聚集價值，在思想上形成共識。在安全文化建設中，基于新常態下強勢管理與人性化管理平衡的考慮，創造性地建立了“因勢利導、對癥吃藥，‘三違’不罰、誠信抵押，考核量化、多獎少罰，編碼管理、對標排序，爭創星級、倍增激勵，管理精細、問責嚴厲”為主導的正向激勵安全文化模式。

三是選樹典型，講好文化故事。季度開展“安全星、成長星、責任星、管理星、感恩星”評選活動和“推優薦才”活動，培育典型，選樹典型、宣傳典型。大學生楊東旭被中國煤炭教育協會授予“全國煤礦建功立業優秀畢業生”稱號。積極開展“尋找敬業楷模?講好新橋故事”活動，選樹敬業楷模28人。優中選優，選出10位候選人向永煤公司推薦。開拓二隊職工魏明榮獲“第二屆榜樣永煤?十大敬業楷模”稱號。

二、扎實開展形勢教育

一是組織宣講會提境界。舉辦“幸福新橋―赴安陽鑫龍煤業掛職交流人員學習報告會”。根據掛職人員工作崗位實際、見聞、感受，分別擬定報告主題，進行生活條件比對、崗位作風比拼、工作業績對標，洗禮精神，觸及靈魂，增強了全員發展定力。

二是發放教育書提意識。發放了《離開公司你什么都不是》等教育類書籍，利用調度會、班前會組織干部職工學習。開展“幸福從哪來？”“離開企業，你如何生存？”等一系列反思教育活動，引導職工職工珍惜崗位、主動作為，保生存、保飯碗。

三是開展大討論強責任。結合安全生產過程出現的管理案例，開展問卷調查，發放調查問卷100余份，匯總分析后形成形勢任務報告，下發各單位組織學習，開展討論，反思明責，教育全員盡職履責保安全。

四是制作“幸福墻”話感恩。征集職工入礦以來幸福照片近200張，制作了約16平方米的“幸福墻”，安裝在區隊辦公樓、職工上下班必經之路，增強了職工“企興我榮、企衰我恥”的感恩意識和“以企為家”奉獻意識。

三、持續加強作風建設

一是教育引導，增強崗位責任力。深入開展“思責、明責、盡責”教育，利用專題會、調度會、座談會，著力培育管理人員“工作一步到位，問題到我為止”的責任意識和行為取向。組織管理人員、職工及家屬代表，開展了“心手相牽 護佑平安”安全主題教育活動，營造了“人人依法守紀、人人盡責守安”良好氛圍。

二是打非治違，提升安全誠信力。大力倡導誠信文化，

嚴打安全假檢查、隱患假整改、復查假閉合等現象，堅持剛性問責、嚴肅追責，一經發現，一律頂格處理。構建了礦長、黨委書記―副礦長―分管區隊（科室）―班組長―職工的全礦干部閉環考核和監督體系，建立干部誠信檔案，實施積分約談。給予提示性警告、談話、幫教，真正做到了超前預警防范。

三是重重監督，強化工作執行力。嚴抓“未來時”，生產科室業務員以上人員制定上報月度入井計劃，超前預想入井數量、巡查地點及次數；嚴抓“進行時”，下發了《新橋煤礦執行力建設實施方案》，動態督促管理人員跟班、行走路線、當班主要工作任務、完成情況及效果；嚴抓“過去時”，分管礦領導對職能科室管理人員工作小結、工作計劃實行日清、周結、月報制度，并將評價結果納入單位及負責人“雙基”考核內容實行雙重考核。

四、深入抓好文化融入

一是融入安全管理，穩安固基。學習借鑒先進安全文化理念，實施“三區管理+站位管理”安全模式，設立“安全區、警戒區、危險區”的綠色、黃色、紅色與警示限制人員工作位置的“三區”管理，將安全站位管理推廣應用到每一個操作崗位和人員，持續完善現場動態設備與不安全區域的安全防護、安全隔離設施，提高了工作場所安全系數。

二是融入生產組織，盤活資源。采用多網融合技術，將全礦井綜合自動化系統、礦井精益管理系統、信息化培訓系統、軌道運輸“信集閉”系統等有機結合，實現企業管理、生產管理與生產過程連接的“管控一體化”。22個作業場所實現無人值守。按照“隊伍精煉、組織精干、素質精良”的原則，內部調劑人員近300人次，取消班組16個，精簡班長和副班長30名，實現了精干增效。

三是融入經營管理，提質增效。在全礦范圍內開展了“安全生產算細賬、全員創效保生存”活動。在實施中，按照“一月一策、一隊一策、一室一策、一崗一策、一人一策”的原則，讓全員成為經營者、處處成為挖潛點。在全員創效活動中，生產科室立足于優化設計、現場服務指導、生產過程監督等，最大限度減少成本投入，減少材料消耗；經營管理科室立足于搞活內部市場化、盤活資源、強化全程管控等，提升精細化管理水平；輔助科室立足于開展服務活動，積極參與礦各項井下義務勞動。區隊則立足于現場，整治現場管理“失血”點。活動開展以來，創效顯著，經30%的節約值折算后，已累計創效200多萬元，向職工發放創效獎勵數十萬元。

第3篇：積分管理月度工作計劃范文

績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

設定績效考核指標的作用主要體現在它的導向作用、約束作用、凝聚作用和競爭作用。首先是為員工提供明確工作目標。其次是規范他們的行為，通過集中合理使用資源，聚焦工作的重點。最后，通過具有競爭性的考核指標，激發員工的工作潛能。

一、企業績效管理的發展歷程回顧

第一階段是財務導向。理論基礎來自西方經濟學中的“利潤最大化”。企業把績效管理的重點放在利潤上。又稱“財務型”績效考核管理。這種考核方式最大的局限在于只反映結果，但無法反映關鍵過程，無法度量驅動因素，更不能將企業戰略轉化為內部過程和活動。

第二階段是目標導向。理論基礎來自皮特.德魯克的“目標管理”（MBO）。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。基于此而設計出的績效管理模式又稱“目標型”績效管理。

第三階段是戰略導向。理論基礎來自“平衡積分卡”概念的提出。企業開始關注自身的社會責任和員工的發展，強調企業內外部的協調發展。又稱“戰略型”績效管理。

“戰略型”績效管理的出現，代表著績效管理的一種新的發展趨勢。企業戰略成了績效指標設計的方向，而通過能充分體現戰略思想的績效指標的設定，調動全體員工的積極性，達到全員溝通、全面執行、全方位落實的效果，員工更加關注長期目標，急功近利的想法得到抑制。在制定目標、匯報指標、評價指標時，有意識地按心理學規律去實施，會取得預期的效果。

二、設計績效考核指標的原則

（一）與組織目標一致

設計績效考核指標，首先必須明確企業總的戰略目標和業務重點。否則，將造成各自為政，而忽視了指標之間的相互協調和相互支持，以至于損害了企業的整體績效

（二）可量化

目標、考核指標更要量化，“比較好、還不錯”這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。

（三）可實現

目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的。

（四）突出重點

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

（五）可控制

不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區別開來，在制定考核指標時，應盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻。

（六）公平性

要具備足夠措施，最大限度地防止結果的偏見性。

三、績效考核指標的依據

一個績效考核指標一般有三個依據：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

（一）公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。

（二）崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是部門職責。崗位和部門職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應該做的和適宜做的。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。

（三）上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。包括客戶、政府、媒體、同業之間的公共關系等職責。

四、績效指標體系的建立

（一）績效系統的系統構成

績效系統一般包括指標的制定系統、執行系統、員工培養系統、信息交流系統，前兩者我們稱為“雙閉環”，后兩者我們稱為軟保障，見圖1。

圖1

所謂“雙閉環”就是指標有兩個循環：從縱向看，指標由戰略層面層層分解，同時，崗位指標反過來支持上級指標，上下指標構成因果關系，這就是我們制定的一個閉環；從橫向看，指標由制定、執行、評價構成執行指標的一個閉環。這兩個閉環相互獨立又聯合運行，實現了指標的動態管理，我們稱之為“雙閉環”運作。

所謂“軟保障”就是靠科學的測量和指標分解，并依靠良好的溝通氛圍和員工素質的提升，最終提升績效。這就需要著力營造員工培養系統和信息交流系統，構筑績效管理的“軟保障”。

（二）績效指標的構建思路

在建立績效管理體系時，首先要提取出的關鍵績效指標要確保員工的關鍵績效指標與公司目標的一致性。從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，企業關鍵績效指標的達成，需要業務部門、職能部門、業務單元之間互相協調，發揮組織的協同性。在設計關鍵績效指標的時候應該遵循以下的思路：

1.確認關鍵成功要素

確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響。只有找出了關鍵成功要素后，對企業的成功起關鍵作用的某個戰略要素的定性描述，為關鍵績效指標的制定提供了依據，使關鍵績效指標具體化和量化，更加利于關鍵績效指標的測定。

2.建立評價指標

在找出關鍵成功要素之后，我們要確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，就是滿足業務重點所需要的策略手段，即建立評價指標。評價關鍵成功要素的指標大致有四種：數量、質量、成本和時限。數量型指標主要是指：生產量、銷售額、利潤率、客戶保持率、客戶開發率等。質量型指標主要是指：準確性、創新性、耐用性等。成本型指標主要是指：成本節約率、投資回報率、折舊率等。時限型指標主要是指：及時性、推出新產品周期、到貨時間等。只有選擇了正確的思路對關鍵成功要素進行考評，才可以為后面得出有意義的結果做鋪墊。

3.再次建立評價標準

在確定從哪個角度對要素進行評價后，就要確定衡量績效優良中差的員工的尺度，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。一般來說，指標指的是從哪些方面對關鍵績效指標進行評估，是解釋評價“什么”的問題。標準就是評價員工在每個指標上應該達到一個怎樣的水平，解釋的是員工做的“怎樣”的問題。只要在確定了評價標準才可以公平、量化地得出每個員工對績效的完成情況，并且是否到達要求的水平。

4.確定數據來源

最后一步就是建立一個科學的信息來源系統，就是確定通過什么渠道獲得評價員工績效的客觀數據。一般分為客觀數據記錄和他人或自己的主觀評價。這兩種數據來源各有好壞，主要是要針對考核的崗位，選擇適用的方式進行信息的采集

（三）績效指標體系的構建過程

目前，在績效指標體系的構建過程中，存在如下誤區：

1.在理念層面上

缺乏明確的目的，為考核而考核；設計指標定位不當；固守“德、能、勤、績”，缺乏創新；過分追求全面；過分追求公平公正。

2.在技術層面上

缺乏目標和標準；缺乏科學理論指導；靜態指標過多，動態指標少。

3.在執行層面上

員工不理解；部門不配合；組織不力，責權不清晰。

魏鈞在《績效考核指標設計》一書中，將績效指標的構建構成形象地描述為“三段目標，兩期工程”。“三段目標”分別是指績效指標的接受、運用和發展。“兩期工程”則分別指績效管理體系的初步建立和對績效管理評估結果的全面應用。要.以戰略目標為導向，構建指標體系，突破指標無序。

第一步要確保公司關鍵業績指標的正確方向。一般以年度作為一個周期，并根據公司戰略規劃的及時予以調整。在此基礎上，逐級分解支撐公司的關鍵業績指標（KPI）的工作事項，形成公司層面的KPI指標庫。

第二步要對部門和崗位關鍵業績指標進行分解與提煉。每年初，各部門對照公司年度KPI指標庫制定部門年度KPI計劃，并以年度業績責任書的形式加以明確。在此基礎上，遵循好部門工作中具有挑戰性，改進性的工作，分解與提煉部門月度KPI計劃。特別強調的是，在確定KPI時，除了與部門月度KPI對照外，也要主動與公司KPI對照，相互參照后提煉出崗位KPI。

這個過程，就是讓公司全體員工更加關注公司戰略目標的實現，把戰略落實到實際工作中，讓每一個崗位上的員工都要明白自己在全局工作中的地位和作用。

（四）績效指標分解的工具和方法

1.利用財務工具分解運算關系

在分解過程中可以借助一些著名的財務分析工具，比如杜邦分析評價法。比如資產報酬率等于銷售凈利率和資產周轉率的乘積，而銷售凈利率又等于利潤率除以銷售凈收入等反映一系列財務關系。利用財務運算關系，容易找到指標的因果關系，便于構建指標體系。比如國家電網公司提出“一強三優”，其中一“優”是“資產優良”，根據這一績效關鍵點，可以分解出若干財務指標。

2.利用關鍵成功要素（csf）分解相關關系

首先分析關鍵成功要素，然后落實為關鍵業務指標。然后不斷尋找相關關系，最終才能形成整個指標體系。這一過程不僅完成了指標分解工作，也是對管理流程關鍵點的深入思考，這正是績效管理的真實意圖。

3.用魚骨圖和帕累托圖分解因果關系（見圖2）

圖2 用魚骨圖和帕累托圖分解因果關系

這個因果分析圖首先要求對結果進行五個維度的一級分解，它們分別是機器、人員、環境、方法、物料。此工具揭示了影響業績的可能的最主要的五個方面，然后借助于這一方法繼續往下分解，進行二級分解，依此類推。

接下來就是對指標進行取舍。此時可借助于“帕累托圖”。通過統計造成某個結果的不同原因所起作用占得比例，描繪出一幅帕累托圖，通過圖示分析，關鍵業績指標一目了然。

(五）建立目標卡與指標庫

目標卡的實質是指績效考核變成雙向互動的過程,可視其為一份經雙方協商簽訂的協議書。目標卡與指標庫功能不同，目標卡注明員工與主管需要共同協商確定的內容，指標庫則可以列示出一些操作流程方面的內容。實踐中，可能會存在目標卡缺乏定量標準，缺乏明確定義，缺乏指標管理等誤區。

解決上述問題的關鍵，在于規范目標卡的設計和操作使其既不煩瑣，又不空洞。這就需要對目標卡字段進行有效安排，對填寫要求做出明確規定。另外，還要區分目標卡和指標庫的不同用途，強化指標的數據庫管理，才能實現目標卡簡潔有效，而指標信息有充足的效果。

目標卡一般包括表頭、表格和標注等內容。其中表頭部分陳述所在部門、崗位、填寫實踐等信息，表格部分要重點說明工作模塊、指標名稱、考核標準、權重、等級、參考分數、主管評分、備注等內容。其中最核心的部分是表格內容設計，工作模塊要能反映該崗位的核心職責；考核標準實際上是量化要求；權重目的是引導員工重視重點工作；等級與考核標準相對應，靠前的等級屬于正激勵，靠后的等級屬于負激勵；參考分數是對等級的量化描述；主管評分是打分欄。其實一旦考核實現了量化標準，相互監督就沒有太多的必要。對于目標卡的填寫需要做出明確要求，一方面是規范化的需要，另一方面是引導員工正確運用目標卡思考和解決實際問題的需要。

指標庫比目標卡擁有更全面的指標信息。每個崗位都會形成眾多指標，指標隨形勢不斷改變，這些指標信息需要使用指標庫來進行管理。為全面反映指標信息，指標庫要設計充足的字段，一般包括指標的分管領導、崗位所在部門、崗位名稱、指標屬性、關鍵業績領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統計周期、統計方式、評價分數、相關說明等內容。

指標庫管理主要有兩大功能：查詢功能和統計功能。指標對實現數據庫管理具有現實而重要的意義。

（六）崗位績效指標的提煉技術

崗位績效指標提煉是績效管理工作中一項最基礎的工作，有效的方法能達到事倍功半的效果，能保證以后的績效管理工作順暢開展，為績效管理工作取得預期的成效奠定堅實的基礎。在實踐中，往往會存在評價主體不當，主管包辦一切；指標權重避重就輕等誤區。面對評價主體不當的局面，我們需要進行客戶群分，劃分出合理的評價主體，實現評價多元化，確保評價的客觀、公正、有效。利用已有的“工作分析”和“崗位說明書，也可以有效提煉出指標，這種方法稱為“于用完達”（于時間期限、用成本資源、完成數量、達到質量標準）表述法。至于權重避難、指標無挑戰性的問題，可以通過指標重要程度排序和指標三級設計的方法，加以分解。下面就以“于用完達”方法為例作出說明。

格里波特（Glibert，1992）提出了績效管理四分法，提出從質量、數量、成本、時效四個方面衡量績效的論點。這一原則在考核中如何應用呢？我們可以把這四個方面變成固定的表達方法；于什么時間期限，用多少成本資源，完成多少數額數量，達到何種質量標準，簡稱“于用完達”表述法。

以“工資及統計崗”為例，工資計劃管理是該崗位的重要職責之一，我們用“于用完達”的表述方法，可以提煉出該崗位的關鍵業績指標。比如：“于每月15日，用溝通協調式，與財務部共同完成納稅計劃，達到一次報批通過的水平”，“于每月30日，用財務系統，完成工資完達的表，達到完整可行一次通過的要求”，這兩條工作內容用了“于用完達”的表達形式，就能充分體現績效的四大原則。

此外，權重的設計一直以來都是實踐操作中的困惑點。在此問題上，如果只采納主管的意見，則會缺乏員工的參與和認可；如果員工充分參與討論，多半又會爭論不休，員工出于自我保護的目的，可能抬高簡單指標的權重，降低復雜指標的權重。可見，在指標的權重設計上，員工參與了不一定認可，認可了不一定合理。我們可以考慮用排序法替代賦值法，提高主管和員工聯合制定權重的有效性。首先由主管按重要性程度將指標排序，再由員工排序；分別給不同順序的指標確定不同的分數，然后將主管意見與員工意見進行綜合計算。這種方式與雙方直接討論權重相比，回避了權重數量上的爭論，突出了列序上的差別。

五、結語

績效指標的設計有很多方法，但要能真正提升全員的績效水平，還需要結合企業、崗位的實際，不斷探索，總結和改進。只有這樣，才能提升績效管理水平，企業才能保持可持續發展，而非曇花一現。

參考文獻

[1]顏愛民.人力資源管理理論與實務（修訂版） [M].長沙:中南大學出版社,2004.

[2]方振邦.績效管理[M].北京:中國人民大學出版社,2003.