贏利模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的贏利模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：贏利模式范文

持續贏利指數：

創新能力指數：

關鍵提醒：起步領先不代表永遠領先，不能確保你永遠贏利。因為馬上就會有后來者參與激烈的競爭。所以適時改變你的競爭策略，由一個靜態到一個動態的飛躍，可以確保你從起步時的飛躍領先到戰略上的始終領跑，使你的利潤源源不斷。

案例

俗話說：創業不易守業更難。在商場中滾打過的生意人對這點都深有體會。

1997年，李守亮憑著自己的專利技術產品“多功能服裝墊肩機”，創辦了合肥奇正實用技術研究所，開始了自己的創業。一年后，憑借產品的推廣，他在市場占住了腳。隨后又開發了“紙桿鉛筆機”等幾項專利產品。這些產品實用性強，市場前景廣闊，產品一上市后，理所當然成為后來者覬覦的目標。一時間，武漢、鄭州、北京、石家莊、廣州、合肥等地，不斷有企業紛紛瞄準奇正的產品和市場，服裝墊肩機和紙桿鉛筆機的招商廣告鋪天蓋地而來。對于后來者來說，由于不需要投資任何前期開發費用，只要購買一臺樣機回去測試一下，就可以大批量生產，成本之低廉可想而知，奇正的市場一下被蠶食鯨吞。

面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回出擊，迅速轉入新產品的研制開發，用更快的速度甩開侵襲者，贏得更大空間的新市場。

2000年，李守亮研制開發的空調專用清洗劑出世并投入生產。這是一種精細化工產品,它由特種去污劑、特種緩蝕劑、特種發泡劑、整合劑、抗菌劑及多種助劑組成，經過5道工序，通過專業設備生產復配而成，適合家庭、辦公室、公共場所等各種空調的清洗。這一專用產品在清洗空調時只需噴入空調室內機蒸發器和室外機散熱器內，不用高空作業，不用拆卸空調，短短20分鐘就可以洗凈污垢、凈化空氣、恢復空調制冷制熱功能。

新產品問世后，很快得到了廣大消費者的認可。這一次，在經營戰略上，李守亮進行了一次大規模的調整，開始從單一的生產銷售轉為生產、銷售、培訓、保潔清洗等“一條龍”服務。為了讓更多的消費者通過這一產品提高生活質量，也為了擁有更大更久的市場空間，李守亮推出了自己的營銷策略：在全國范圍內發展下崗失業人員加盟，并且不收任何費和加盟費，免費培訓清洗技術、贈送操作光碟、提供市場推廣策劃等。一時間，“市場你來做，質量我來包”的理念深入人心，很快就在全國發展了200多家商和加盟店。而當后來者也開始進入空調專用清洗劑的市場競爭時，李守亮已經形成了穩定的銷售渠道。他又開始琢磨下一個項目的研究了。

解讀

如果你跑到了最前面，大大拉開了與后來者的距離，你就會有知名度，會有追星族。如果你跑得比別人更快，你就能得到領先獎賞，賺得更多。所謂早起的鳥兒有蟲吃，說的就是這個道理。

有一個故事：一個小伙子有一天坐火車去另一個城市。當火車要繞過一座大山的時候，車速慢慢地減了下來。這時候他看見了一棟光亮亮的水泥平房，就把它記在了心里。在辦完事回來的路上，他中途下了火車，走了一段山路，找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想買下這棟房子。房子主人很痛快地答應下來并以2萬元成交。小伙子回到家后，很快寫好了一個方案，復印了很多份，遞交給許多知名的大公司。3天后，可口可樂公司迅速與他取得聯系，并專程派代表開車駛往房子所在地，經過一天周密的考察和分析，當場和他簽訂了一年18萬元的廣告合同。為什么2萬元的投入可以換來18萬元的收入？原來房子有一整面墻正對著鐵路，每天都會有數十趟火車經過這里，而因為是上坡，每當火車經過這里時總要減速，這時就會引起許多好奇或無聊的眼光向窗外張望，而在這個前不著村后不著店的荒涼地方，惟一能長時間吸引他們目光的就是那幅可口可樂的巨型廣告。

不過這已經是很多年前的事情了，現在，你再坐火車經過這個地方時，就會發現山坡上的農舍已經被各種各樣的廣告遮滿了。這也證明了一點，只要有人做出了第一，就會有蜂擁而至的追隨者去爭搶剩下的空間。

這個故事告訴我們，對于創業者來說，開創第一雖然是件好事，但領先永遠只是暫時的。如果你在領先的時候不抓緊時間賺到錢，就像上述故事中的小伙子，在他還是第一的時候就抓緊時間將廣告賣出去，他就有可能賺不到錢，或者即使賺到錢，也會比他應該賺到的少得多。

李守亮的第一個項目夭折在利潤區外就是因為這個原因。所以在進行第二個項目的操作時，他就變得聰明了。他知道自己必須要搶時間，因此一改傳統的生產銷售模式，并且用最短的時間找準市場定位，利用下崗失業人員資金少、技能差、需要短時間見效益的心理，推廣產品。免費加盟、免費培訓，對于他的產品使用者來說是低門檻，使得產品推廣速度迅猛增長，并且迅速搶占了市場。對于緊隨而來的跟風者意味著進入門檻的提高。雖然前期李守亮收到的回報并不高，但是他的利潤卻是持續的，因為每個加盟者都在使用他提供的產品。

目前，創業者要做到戰略領先已經越來越不容易了，這種時間戰的競爭對創業者的要求也越來越高。如果你準備運用這種模式，不妨從下面三個方面動動腦筋。

第一是主業領先。創業者在決定企業核心主業時，千萬不要貪慕虛榮，非選風華正茂的“絕代”佳人不可，不妨尋求暫時市場競爭和挑戰不大、但有發展前途的領域，搶在他人前面，摘個大蘋果。

第2篇：贏利模式范文

如何打造適合自己的贏利模式，有沒有捷徑？筆者認為，打造贏利模式的捷徑沒有，但是方法確實有。筆者通過多年觀察和總結，得出了贏利模式打造的“1+7P”模式。

現狀分析

本文以A酒類連鎖店為例。目前，A連鎖店在B地級市有7家連鎖店，且已成為B市消費者購買真酒、名酒的放心場所。2015年，A連鎖店更是受到了行業協會的認可，被授予“誠信經營示范店”，成為B市市場酒類零售企業的標桿。

A連鎖店目前的突出問題包括四個方面。在客戶方面，是零星客戶多，核心客戶少，客戶維護難。具體來說有三個表現形式：第一，門店的客戶多為“零星客戶”，占比80%左右，小批量購買產品，即使有促銷活動，他們也不會參與團購等。第二，大宗核心客戶很少，基本為5個左右，核心客戶購買主推產品也大多“礙于面子、盛情難卻”。第三，客戶維護手段多為電話、短信、微信聯系，預約上門拜訪絕大部分被回絕，客戶的深層開發困難。在產品結構方面，主推產品顧客不接受，暢銷產品少。其中，散客多為自點、認品牌，認為主推產品價格高，包裝不夠好，對口感也不太滿意；缺少有吸引點的酒品，如沒有小瓶酒（2兩）、品嘗酒等；同時，香煙價格稍高。人員方面，缺乏工作激情，缺少薪酬管理與績效激勵機制，主要表現為工作不積極，日常工作懶散，收入少時就抱怨店長；門店團購提成被大家平分；不服從店長工作安排。

此外，在門店方面，主要存在贏利能力差、發展緩慢、門店認知度提升慢、加盟店多為關系戶等問題。

贏利模式

從以上四個現狀來看，A連鎖店的發展出路在哪兒？如果以一般思維來看，A連鎖店的出路很多，比如調整產品結構，增加暢銷品；制定完善的員工考核制度；注重對團購客戶開發和維護；抓住核心客戶，開小品會；增加人員，成立團購推廣部；外部挖人，拓展渠道資源；高質量做好門店服務；暢銷香煙做低價等。盡管方法很多，但是卻很亂，沒有核心，也沒有真正能解決問題的辦法。

通過梳理，我們可以采用“1+7P”模式（見圖1）。

其中，包括“1”個戰術：一定要給門店進行差異化定位。“7P”指的是：產品有效組合、價格策略、渠道銷售、促銷活動、人員訓練有素、服務過程有條理、營造舒適的購物環境（見圖2）。

首先，堅持“1”個戰術方向不動搖。具體到A連鎖店，目前A連鎖店定位“給消費者一個買真酒、名酒”的場所，誠信經營企業。但“真酒、誠信經營”是每一家名煙名酒店都應該有的特質，這樣的定位同質化非常嚴重。因此，門店要有清晰的定位，而且是差異化的定位，在準確定位后要堅決按照自己的戰術定位堅持不懈地發展下去。例如“A連鎖，一瓶也是批發價”，創造一個低價的概念，讓廣大消費者認為這個店的產品價格就是低，比其他煙酒店優惠，并堅持這樣做下去，這才是這個店的特點和優勢。

總結來說，A連鎖店的戰略方向是“力爭成為第一，不要做第二”，可以用“第一低價”的價格策略進行戰術方向定位，要在人們心里搶到“第一個（家）酒類連鎖”的位置。成本低于競爭對手，才能創造競爭優勢，是沃爾瑪成功的經驗。例如A連鎖店宣傳“一瓶也是批發價” “第一家低價連鎖機構”，搶占B市消費者心智中第一的位置。

其次，用“7P”營銷運作保駕護航。即產品有效組合、價格策略、渠道銷售、運營推廣、人員訓練有素、服務過程條理化和標準化、服務環境舒適和方便輕松購物。在進入“7P”模式以前，要先回答如下問題：變化環境下零售營銷戰略特征（趨向）是什么？是否有明確的目標顧客界定？是否細分了目標顧客？有清晰的定位點嗎？這些定位點有相似性嗎？營銷組合是圍繞著定位點進行的嗎？業務流程和企業資源是圍繞著定位進行構建和匹配的嗎？待這些問題提出來后，再有針對性地定位“7P”。

第一，產品有效組合（見圖3）。第一類是形象產品，主要抓中高端消費者，與消費者建立高度黏性，占比60%。第二類是主銷產品，主要抓大眾消費群，以強化重復消費，占比20%。第三類是借力產品，主要突出放大促銷效應，可以借力廠商資源，占比10%。第四類是機會產品，用于激勵潛在顧客關系，挖掘潛在資源，占比10%。

第二，價格策略。對于主銷品牌產品要做到“薄利多銷、快進快銷”。無論多么緊俏的產品，也不用考慮擠壓，要快進快銷，一定要比附近的煙酒店有優惠，把旁邊的煙酒店打敗。給顧客這樣的認知感覺：A連鎖店的煙酒就是便宜實惠，是B市第一家低價連鎖煙酒店，是煙酒店界的沃爾瑪。

第三，渠道銷售。由于價格比較低，旁邊的人都會過來買。通過口碑宣傳、朋友介紹以及廣告宣傳等可以快速提高門店知名度， 帶來更多的銷售機會（見圖4）。隨著品牌訴求點被越來越多的人接受，A連鎖店的顧客會逐漸增多，同時渠道面寬度、深度也會加強。

第四，運營推廣。用海報、POP、微信公眾號等方式宣傳推廣，讓消費者感受到便宜，同時后續服務要配合到位。

第五，組織分工明確，人員訓練有素。對門店服務人員進行培訓，包括產品知識、陳列、各類目標顧客特征、服務禮儀、服務標準化流程等等，使得每個服務員都有一流的服務水平。制定有激勵性的薪資管理、晉升機制，打造一流服務售賣型團隊。

第六，服務過程條理化、標準化。要對每一個崗位進行明確的崗位工作說明：誰該干什么，該在哪個環節干，該如何干。績效考核按照這個標準去做。顧客到了門店后一定要能感受到不同于其他煙酒店的優質服務，例如，第一步，店員會主動迎接；第二步，店長接待；第三步，誠懇送別顧客。

第3篇：贏利模式范文

[關鍵詞]網絡視頻;贏利模式;成本

[中圖分類號]F713 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)45-0093-02

艾瑞咨詢的2010年第二季度市場監測數據顯示,中國網絡視頻市場規模環比增長達到65.3%,達到9.8億元。作為首家在美上市公司,以網絡視頻為主業的酷6傳媒公布的第二季度財報顯示:歸屬于酷6傳媒的凈虧損為1180萬美元,高于第一季度的1040萬美元。如果除去出售移動增值業務及音樂業務獲利的450萬美元,實際虧損更多。一邊是網絡視頻市場規模不斷擴大,另一邊是視頻網站連續虧損,本文將分析視頻網站的成本,探討網絡視頻的贏利模式。

1 視頻網站的成本因素

視頻網站需要有足夠的帶寬以支持流暢、清晰的視頻,以較好的用戶體驗來保持用戶的黏性。同時,還需要提供數量較多的影視節目,以吸引用戶觀看。中國互聯網絡信息中心(CNNIC)的調查顯示,電影、電視劇是用戶最喜愛的網絡視頻類型,分別以77%和70.5%的比例位居前列。2009年中國網絡視頻反盜版聯盟全面出擊,使反盜版之風越刮越烈,依靠盜版視頻獲取流量的做法變得越來越不可行。因而,帶寬費和版權費是視頻網站運營中的最大支出。

在反盜版和熱門影視劇遭瘋搶的背景下,版權費已經不便宜,而且還有不斷上漲的趨勢。2009年年初,視頻網站獲得的熱門影視劇一集成本在3000元左右,但在2009年第三季度,熱門影視劇一集已漲至3萬元,上漲了10倍。《金婚》第二部的網絡版權高達每集6萬元,和第一部每集4000元的費用相比,已經上漲了15倍。而新版《紅樓夢》的網絡版權已經被賣到20萬元,創新了紀錄。據稱,在購買版權方面所投入的資金,百度旗下的奇藝網與搜狐兩家都已經在億元級別。

2 視頻網站在贏利模式上的探索和趨勢

在成本居高不下的情況下,視頻網站開始探索贏利方式的多樣化。

2.1 視頻與門戶結合,加強新媒體屬性

根據行業預測,視頻廣告到2013年,在整個互聯網廣告市場中所占的份額將擴展到14.9%。對視頻網站而言,媒體的屬性越強,廣告客戶的認可度就越高。2009年,搜狐已占有當年電視熱播劇的95%以上,擁有獨家新媒體版權的影視劇超過40部。2010年,搜狐計劃在繼續保持對熱播劇占有率的前提下,進一步加大獨播劇的市場占有比例。搜狐聯席總裁王昕則表示,搜狐依托門戶的影響力獲得大量的視頻廣告投放,單個視頻的投資回報率遠高于競爭對手。

門戶網站通過頻道(板塊)區分不同的消費群體,繼而有針對性地投放廣告的做法已經得到廣告主的認可。視頻網站在向視頻門戶轉型的過程中,需要加強對目標客戶群的分析。比如,悠視網(UUSee)對原有版面進行了調整,增加了財富故事、汽車、時尚等三大板塊,同時,在原有體育板塊的基礎上,增加了高爾夫球、網球的賽事直播。這些板塊主要是針對年富力強、受過高等教育的職場人士。他們對于各種消費品不僅有強烈的購買欲望,而且具備實際的購買能力,是廣告主們最希望看到的對象。

2.2 擴張內容制作實力,創造營銷熱點

許多視頻網站轉向內容制作,特別是網絡影視劇的制作,從版權的購買者變身為版權的投資者。所謂網絡影視劇,就是由視頻網站參與投資拍攝、適合視頻網站上首播的影視作品。與傳統影視劇相比,它們的投資更精致,篇幅更短小,主題更符合年輕網民的心理。

2010年4月,優酷網與中影集團結為戰略合作伙伴,將展開涉及劇本創意策劃、電影制作拍攝、聯合發行等內容的合作。根據計劃,優酷與中影將共同斥資超過千萬元,邀請知名制作人、導演聯手投拍10部電影短片,聯手打造“優酷出品”,為許多有沖勁、有創意的新導演、新演員提供了展示的平臺。緊隨其后,土豆網推出“橙色盒子”自制劇計劃,將耗資千萬打造3部影視劇。最新的舉動就是與東方衛視合作,投資拍攝大型青春偶像劇《蘇菲日記》第三季。該劇的顯著特點就是采取邊拍邊播的形式,與網友充分互動,由網友投票決定故事發展方向。與此同時,酷6網也提出“made in ku6”戰略。種種跡象表明,視頻行業正在全力擴張其內容制作實力,創造新的營銷熱點。

2.3 開拓網絡視頻營銷的藍海

如果視頻網站能夠以產品或企業信息為核心,改編出情節曲折、節構緊湊、輕松幽默的系列視頻短片,必能吸引用戶觀看。用戶在觀看視頻的同時,自然接受了產品或企業信息,并有可能主動進行二次傳播。考慮到互聯網的草根特性,系列視頻還可由用戶影響故事情節的發展,甚至用戶可以客串一下演員或當一回編劇。

最近兩年,視頻網站找到了網絡視頻營銷的感覺:3小時內超過650萬人觀看了由諾基亞舉辦的全互動網絡演唱會;康師傅攜手優酷網拍攝的《嘻哈4重奏》的單集播放次數達到1100萬;由貴人鳥投資、優酷網策劃的《天生運動狂》讓“我運動、我快樂”的口號深入人心。這些數據為廣告主嘗試視頻營銷提供了依據。快速消費品、服裝、運動、IT消費類等產品提供商將更有動力開展此類營銷活動。

2.4 探索內容收費

在美國,大部分網絡視頻服務是需要付費的,付費模式有按月收費和按次收費等。比如Netflix提供Watch Instantly服務,最便宜的套餐為每月8.99美元,用戶可以觀看派拉蒙、獅門和米高梅等好萊塢電影公司出品的影片。而亞馬遜則是按次收費,電視節目的價格是每集1.99美元。一直打免費視頻旗號的視頻網站Hulu也計劃推出收費服務,用戶每月支付4.99美元可以收看過季電視劇。在美國,網絡視頻的用戶收費模式已經深入人心。

在國內,免費視頻依然大行其道,大規模付費的用戶消費環境還遠遠沒有形成。不過,隨著盛大、網易等網絡游戲的流行,淘寶、京東商城等電子商務的影響力增大,互聯網用戶開始慢慢形成付費的習慣。對于內容付費模式,通常需要提供優質、稀缺的內容資源。除了與影視機構洽談版權以獲取優質的內容資源之外,一些視頻網站嘗試開放平臺,引入第三方的內容,比如56網推出的付費視頻平臺,拍客、原創作者及內容方通過該平臺視頻,并從用戶付費觀看中獲得收益。

2.5 視頻網站贏利模式的趨勢

視頻與門戶結合,加強新媒體屬性,其目的是讓廣告主投放廣告更放心,撇開原創內容不談,網絡視頻營銷的本質也是廣告。視頻網站集體自制網絡影視劇,只不過是應對版權費瘋漲的權宜之計,其目的是想創造出新的營銷熱點,最終還是為了吸引廣告商。短期內,廣告作為視頻網站的主要收入來源的現狀不會改變。從中長期看,“廣告+付費”的混合模式將成為主流。實際上,Hulu已經指明了方向,即借助“免費+廣告”模式獲得大量活躍用戶,再通過用戶付費賺取更多收益。當然,Hulu成功的關鍵一點還在于其股東,如NBC環球、迪斯尼和新聞集團,都是美國最大的影視機構,因此它可以做到版權成本可控。

3 結 論

國內視頻網站也需要與上游影視機構、傳媒集團合作,才能真正貫徹“廣告+付費”的贏利模式。如果能像Hulu一樣引入大的版權方作為股東將是一個不錯的選擇。

事實上,傳媒集團已經開始介入網絡視頻。先是央視所屬的中國網絡電視臺(CNTV)上線,緊接著湖南衛視芒果TV、浙江廣電的新藍網以及深圳廣電的漾TV相繼開通。目前,傳媒集團介入網絡視頻,主要出于戰略考慮,不在于追求短期利潤。傳媒集團看好網絡視頻作為一種內容分發渠道和觀眾互動平臺的戰略地位,但苦于進入市場時間不久,缺乏廣泛的用戶基礎。這為視頻網站的發展帶來絕好的機會。視頻網站應該充分發揮其在影視作品數字化發行和分銷中的作用,與大型影視機構、傳媒集團建立戰略合作,才有可能真正實現贏利。

參考文獻:

[1]搜狐IT.酷6傳媒上市后首份財報:第二季凈虧1180萬美元[DB/OL].it.省略/20100830/n274562678.shtml.2010-8-30.

[2]新浪科技.CNNIC報告稱我國網絡視頻用戶規模達到2.4億[EB/OL].tech.省略.2010-04-07.

[3]小熊在線網.視頻網站搶灘廣告市場 悠視網精準定位另辟蹊徑[DB/OL].tech.省略/i/2010-08-19/15554564642. shtml.2010-8-19.

[4]中國經營報.視頻分享網站集體轉型:自制劇成迷局[DB/OL].tech.省略/i/2010-06-06/08484276365.shtml. 2010-06-06.

第4篇：贏利模式范文

持續贏利指數：

創新能力指數：

關鍵提醒：為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，從而達到客戶群和市場擁有量的最大化，一些企業不斷推出高、中、低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品，靠精益求精獲取超額利潤。

案例

在南京的一條街上，曾在一年間冒出了多個泰迪熊專賣店。對于泰迪熊這一比較單一的商品，中國市場的容量雖然很大，但對于一個城市市場容量卻是有限的，于是，這幾家店的競爭很快就進入了白熱化。

一下子出現如此多的泰迪熊專賣店有它的原因，從上世紀90年代開始，港臺地區迅速席卷一股來自歐美的收藏泰迪熊的熱潮。很快，日本、韓國等地陸續建立了泰迪熊主題公園和泰迪熊博物館，也讓這種對泰迪熊的喜愛迅速升溫。而隨著泰迪熊的制作訂單被大量地送到勞動力便宜的中國生產，也同時帶動了中國消費者對泰迪熊的關注。

泰迪熊是一種很特殊的商品，它象芭比娃娃一樣，可以被設計成不同的造型。并且不同廠家、不同品牌設計的款式，市場價格差距也很大。加之每年3個專門為最新設計的泰迪熊而設置的國際大獎，催生了很多經典收藏的款式，激發了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的價格一路攀升。在中國生產的出廠價不過30元的商品，在國際市場上竟然可以銷售到60美元甚至更多。如此大的利潤空間當然不會被中國的商人們忽視。

然而，當多家泰迪熊專賣店聚集在一起時，中國剛剛發展起來的泰迪熊收藏市場由于空間還很有限，市場一下子就飽和了，幾家店的日子都越來越難過。其中擁有泰迪熊數量最多、庫存量最大的一家店的店主，開始尋找新的贏利模式，以擺脫目前的現狀。經過長時間調查他發現，大多數購買泰迪熊的消費者都是20歲以上的高薪收入階層，主要盯緊中高檔泰迪熊，每次新款一出來，連價都不問就會買下來。這個群體也會偶爾購買中低檔次的泰迪熊，不過絕大多數是為了買給孩子，或者用作饋贈普通朋友的小禮物。所以對中低檔次的泰迪熊，他們反而會討價還價。與此同時，很多購買低檔泰迪熊的人隨著擁有泰迪熊數量的增多，就會開始希望選擇更好的更有特色的產品。

發現了這一特點后，這個店主決定改變一下銷售方式。由于中國市場銷售的泰迪熊絕大多數都是加工廠家在完成出口訂單后，剩余的小批量尾貨，所以雖然款式繁多，但是數量都很有限。通常是這家包下來幾十個，其他人就無法擁有相同的商品。所以這個店主將店中的泰迪熊重新選擇了一番，選出尾貨數量比較多、別家店鋪也有的中低檔款式直接以進價大批量銷售，以吸引人氣和有效銷售，同時使店中的資金流動起來。而那些只有他才能提供的泰迪熊則相應提高了價格。除此之外，以前他每月到江浙、廣州一帶尋找新貨源，現在改為了幾乎每周一次，以確保第一時間獲得廠家新推出的款式。沒到1個月，店鋪的生意就開始好轉起來。

他的這一舉動讓其他幾家經營同類產品的店頓時亂了手腳，相互之間不得不開始比拼價格。而由于這家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏愛好者，也使得很多廠家主動與他聯系，提供給他獨家的貨源。為了更廣泛地推廣他的產品，他找人專門制作了一個網站，隨時更新新款泰迪熊，讓更多人開始關注他的店鋪。

隨著生意的逐漸好轉，店主手頭的資金也開始充裕起來。于是，他再次采取了一個大膽的舉動，專門選購了一批價位在150元以上的中檔泰迪熊；另外與外貿公司聯系，花重金進了一批單價在千元以上的泰迪熊。

這樣一來，他的店就開始形成了產品的梯次架構，形成了一個產品金字塔。中高檔次泰迪熊的品質和收藏價值，低檔泰迪熊的物美價廉，都讓不同層次的泰迪熊好愛者開始關注這個小店。甚至有人每天下班路過時，都要進來看看。很快其他店鋪就紛紛敗下陣來，轉租的轉組，關門的關門。

這位店主沒有想到，他的這一舉措在擊敗了對手的同時，又使他獲得了更多的利潤。

解讀

實際上，這家店主并沒有意識到他所運用的是在面對充分競爭時，一些商家最經常采取的戰略――構建產品金字塔。之所以他可以在幾家的競爭中勝出，正是因為他利用低檔的泰迪熊的有效銷售建立了一個防火墻，使其他店主在價格上無力與之競爭。但是在產品金字塔模式中，利潤的最大來源卻是中、高檔產品。也就是說，靠低檔產品低價產品占領市場，吸引人氣，而靠中檔產品、高檔產品賺取利潤。如果僅僅是在低層設置防火墻，而沒有在上層構筑的利潤來源，企業的競爭將很難持續。

將產品金字塔模式演繹得最為完美、經典的是美國的馬特爾公司。現在中國也有很多芭比娃娃的購買者會抱怨，僅僅購買一個芭比娃娃并花不了多少錢，但是如果要按照包裝上提示的，將芭比娃娃的各種小佩飾購買全，就不得不花費比買一個芭比娃娃多出幾倍的錢。甚至芭比娃娃的一個小小化妝盒都比芭比娃娃本身價格高。馬特爾公司就是著名的芭比娃娃的生產商。在該公司推出芭比娃娃后的幾十年時間里，他們都要面對各種各樣的模仿者，面對一波又一波低價產品的沖擊。經常遇到一個尷尬的局面，剛剛推出一個20-30美元的芭比娃娃，模仿者馬上就制造出15美元的仿制品。馬特爾公司的芭比娃娃的市場一度面臨危機。為了徹底扭轉這種被動的局面，馬特爾公司研究了一個方案，即建立一道產品防火墻。該公司史無前例地推出了一個價格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價格幾乎無利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進入市場后，立即吸引了全美國女孩子的目光，讓她們紛紛走進馬特爾公司設立的各個芭比娃娃專柜。這一招對于模仿者顯然是致命的，市場上的仿造品很快就消失了。與此同時，馬特爾也陸續收到來自全國各地專柜的捷報，那些一開始僅僅購買10美元芭比娃娃的女孩子們，會繼續購買其他輔的玩具設備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設備和玩具中大獲其利。

不過，這還不是馬特爾公司運用產品金字塔模式最經典的地方。在捷報頻傳的同時，馬特爾公司也開始重新尋找其他獲利的商品。經過努力，看準了價值100-200美元一個的芭比娃娃的市場機會。價格高昂的芭比娃娃的目標客戶不再是那些小女孩們，而是小女孩的媽媽。這些媽媽們在20或30年前就是玩著芭比娃娃長大的，她們會懷著無比愉悅的心情記住這些芭比娃娃，而現在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會給自己買上一個精心設計的芭比娃娃――精良的工藝和獨特的設計，喚起自己對過去美好年華的回憶。這種芭比娃娃已經不單純是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壺或珍貴的郵票一樣，愛好者情愿花大價錢購買。這既給客戶帶來了極大的滿足感，又給馬特爾公司帶來了豐厚的利潤。

如果循著這個思路想下去，你會發現，產品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個偉大創意，它甚至可以成為很多想從惡性價格競爭中擺脫困境的創業者的一個經典模式。

第5篇：贏利模式范文

關鍵詞：數字出版；需求；營銷渠道；贏利模式

數字技術解放了閱讀載體、閱讀時空，甚至閱讀對象；革新了資訊傳播、資訊質量，甚至資訊生產者本身。面對擁有海量用戶的互聯網巨頭、具備強勢渠道優勢的運營商閱讀基地、創意十足的移動互聯網閱讀應用……傳統媒體幾十年如一日沉淀下來的內容優勢岌岌可危，數字時代傳統媒體贏利模式的摸索迫在眉睫。本文擬從分析數字時代用戶的需求特征及傳播渠道變化開始，從內容的售賣價值和媒介價值兩個維度，簡要探討三大出版數字產品贏利模式的構建。

一、數字閱讀需求分析

1 閱讀的兩大本質需求分析

無論是深閱讀還是淺閱讀，無論是教材閱讀還是小說閱讀，人們從閱讀中所滿足的需求，可以歸結為兩類，即功能型需求和休閑型需求。

功能型需求，以滿足人們的某種功利性需要為特征，是一種剛性的需求，有著相對固定的用戶群，內容專業性較強，有一定市場進入壁壘，產品定價相對較高。在出版領域，滿足這類需求的代表業務是專業出版和教育出版。

休閑型需求，以滿足人們的休閑需求為特征，是一種非剛性的需求，受眾范圍廣且共性不明顯，內容可替代性強，市場進入壁壘低，產品定價相對較低。在出版領域，滿足這類需求的業務以大眾出版為代表。

這兩大本質需求，無論內容產品形式如何變化、人們的閱讀習慣如何變遷，任何時代都不會發生變化。基于這兩大本質需求，內容產品形成了以內容售賣和注意力售賣（二次售賣）為理論基礎的贏利模式。

2 數字閱讀的需求特征分析

隨著數字技術的發展和各類終端的大爆發，閱讀在滿足人們上述兩大本質需求的同時，呈現出移動化、交互化、全息化、全業務化、微傳播化等鮮明特征。

（1）移動化。據CISCO的統計數據，“到2016年，平均每人將擁有1.4臺移動設備。2016年將有超過100億臺移動聯網設備，包括M2M模塊——屆時將超過全球人口總數（73億）。”移動互聯網以及手機、Pad等移動終端的發展與普及滿足了人們在移動中對內容的需求，隨時隨地生產與消費內容也正在成為讀者的一種閱讀習慣。

（2）交互化。讀者在閱讀過程中可隨時添加筆記、批注、摘錄、引用、評論等，可自定義閱讀版式，實現字體更換、內容縮放、靈活排版，可隨時轉發、實現信息與朋友的一鍵分享，可在電子書中設置多個信息熱點，這些熱點可以是圖片、音頻、視頻，信息點又可關聯其他圖書……而平臺也可以自動將讀者的各種記錄性文字排版生成一本書的精簡微百科，可使內容自動適應終端屏幕，快速實現版式和流式切換……總之，知識和信息不再按照編輯的習慣，以完整的、不可更改的形式呈現在讀者的面前，不再是固態的，而變得可交互，可流動。讀者、編者、作者等相關內容關聯主體之間便捷的推薦、交流、分享，也使閱讀變得日益高效和有趣。

（3）全息化。內容不再是一串孤零零的文字，而變成一個個信息觸點，通過信息抓取與聚合技術，相關聯的內容通過有機整合，360度地呈現在讀者眼前，閱讀從線性變得立體，從單調變得豐富。另一方面，內容因為脫離了紙質載體的束縛，不再局限于文字、圖片等簡單的表述。同一載體上，用戶可以獲得文字、圖片、視頻、音頻、動畫等多種媒體形態的閱讀享受，閱讀變得更生動、更形象。

（4）全業務化。因渠道和技術實現手段的多元，數字內容生產商不得不更多地以用戶需求及體驗為中心，以體驗式消費和觸發式消費為著眼點，通過對內容的多層次開發，研發出多種形態的內容產品，如賞讀型產品、應用型產品、增值衍生型產品、社交工具型產品等，以實現對互聯網、移動互聯網的全覆蓋，閱讀變得更加便捷和唾手可得。

（5）微傳播化。微博、微信、輕小說、微電影等互聯網及移動互聯網的微傳播潮流襲來，體貼式的傳播路徑和方式，將信息通過時效性、關聯性的轉換，構成新觸點營銷。閱讀以隨時隨身隨地的觸控信息窗和即時互動形成用戶喜好的跟隨傳播模式。

可以認為，數字時代，閱讀已經突破了出版業的范疇，與通信、IT、互聯網等行業緊密相連，讀者的需求也日益多元化、個性化與社會化。“以產品為中心”的“內容為王”時代逐步轉變成了“以用戶為中心”的“受眾為主”時代。書刊的“出版”終將被基于人的“閱讀”取代，從“有什么讀什么”到“我讀我所要”的轉變，閱讀將真正回歸到讀者。讀者的需求決定內容消費形式的改變，更促進新的商業模式的誕生。因此，我們要高度關注的是讀者的閱讀需求和閱讀體驗，而不僅僅是書刊產品本身。

二、數字營銷渠道簡析

數字時代，一個上網終端就是一個內容生產與內容消費的連接器，內容的營銷渠道變得豐富、多元。具體來說，可以為兩大類：傳輸載體與傳輸通道。前者如手機、PC、Pad、TV等各類終端；后者如互聯網、電信網、廣播電視網等。在網絡快速發展、終端極大豐富的時代，數字內容有了更多的“出口”。如何利用好這些渠道，實現內容運營增值，是數字出版贏利模式構建的重要一環。

按照辨識的難易程度，上述渠道又可以分為顯性渠道和隱性渠道。顯性渠道，就是那些顯而易見的內容銷售與平臺，如中國移動手機閱讀基地、盛大云中書城、新浪讀書頻道等；隱性渠道，是指那些不太明顯、以增值服務呈現的與內容相關的銷售渠道，如手機支付商城、QQ空間、各類積分商城等等。顯性渠道，固然是我們首先要抓住的，同時，發掘和利用隱性渠道，也是我們增強競爭力的重要體現。

因此，我們在思考內容的運營與增值時，不能被平臺經營的流行理念禁錮思路，而是要充分研究各類渠道，結合自身內容特征與優勢進行產品策劃與設計，通過多渠道、多層次產品的提供贏取結構化利潤。一方面，與各類數字營銷平臺和渠道達成廣泛合作，使內容產品通過多渠道直達受眾，獲得最廣泛的市場覆蓋和有效的互動；另一方面，針對不同的營銷渠道制訂個性化的產品和運營方案，彰顯內容媒介效應，形成受眾和利潤長尾。

三、三大數字出版贏利模式簡析

1 專業出版：多層次提供信息和知識服務

專業出版，因其集中滿足的是人們的功能型需求（以滿足人們的功利性需要如評職稱、申報項目等為特征），受眾面相對較窄，其數字出版贏利模式的構建，依然應該以信息售賣為主，畢竟何種載體負載信息和知識影響到的只是信息和知識獲取的難易程度。但是，我們必須關注數字時代用戶對于“更高效、更精準”的信息和知識獲取需求的變化，并在重視用戶需求分析的基礎上進行產品的多層次開發。

數字時代，用戶對于專業內容的需求呈現出如下三個層次：一是核心需求，即獲取知識和信息的需求，這就要求我們提供的內容產品必須精準有效；二是體驗需求，即獲得內容的便捷性，這就要求我們提供的內容產品必須易得易操作；三是潛在需求，即同時滿足目標用戶的其他需求，這就要求我們能夠以內容產品為連接點，為用戶提供更好的服務。其中，第一層次的需求是剛性的，不能滿足則會失去用戶；第二層次的需求是延伸的，不能滿足則影響用戶數量；第三層次需求是附加的，如能滿足則能更好地留住用戶，獲得廣泛的增值收益。

在專業出版領域，針對以上三個需求層次，多元化產品開發體現在：首先，以數據庫、在線平臺、閱讀卡或離線U盤等形式提供滿足用戶核心需求的集約型數字內容；其次，提供滿足用戶延伸需求的信息服務產品，增加閱讀黏性。即把具有關聯性的知識元進行標記、索引、鏈接，逐步過渡到基于學科主題的“專”而“全”的信息知識服務，并在此基礎上，延伸出“圈子”式互動交流服務；再次，提供滿足專業用戶群專業內容之外的附加需求的增值服務產品，牢牢地掌握屬于自己的目標用戶群，進行贏利模式的構建，如移動搜索、專業咨詢、社交知識問答等。

2 教育出版：一點突破尋求市場藍海

教育，是一個龐大的市場。人們普遍認為，在游戲、購物首當其沖地通過互聯網技術呼風喚雨大獲成功后，教育產業也必將與數字技術結合在一起而改頭換面。大家都看到了這一行業的“錢”途。與教育有關聯沒關聯的企業或個人都想在其中分一杯羹。粗略梳理這一領域的數字出版現狀，參與的有教育行政機構、教研部門、各級各類學校、廣大教師、各類科技公司、文化公司等，我們出版單位也幾乎全部大張旗鼓地聲稱要全力進軍這一領域。各方依托自身或是內容，或是技術，或是師資，或是渠道等方面的優勢，構建了眾多的贏利模式。這導致數字教育市場尚未真正爆發，競爭卻已相當激烈。那么，如何在紅海中找到一個屬于自己的發展空間呢？集中自身優勢資源，找準一個數字技術服務于教育的關鍵觸點，或提供技術替代以減輕老師或學生的負擔，或尋求教育在非技術條件下的困難，嘗試以技術手段去解決，如教育過程評價，學習的多樣性、選擇性及個性化，有效、實時的反饋等。從一點突破，研發一種可大規模復制的產品，投入市場形成贏利支撐后，再逐步撬動整體產業的發展，是一個可行的選擇。

以培生教育集團推出的一款在線測試平臺產品為例。該平臺并不是直接銷售教育內容產品，而是通過科目測試、情商測試、性格測試等系列服務，幫助用戶更準確地了解自身的需求，并在此基礎上提供針對性的數字內容服務，從而達到產品售賣的目的。從提供測試服務開始，到引導用戶需求，到產品銷售完成，水到渠成。培生教育集團的這一測試平臺產品，賣的不僅是內容，還是學習氖圍、學習激情和學習解決方案。因此，在數字教育這一競爭主體眾多的市場，緊緊圍繞用戶需求，從滿足用戶的某一點需求出發構建自身產品的競爭優勢，至關重要。

3 大眾出版：深度發掘內容的媒體價值

在信息技術的影響下，大眾出版內容的售賣價值正在逐步消失，但同時，內容的媒介價值卻因為其傳播力、影響力及關聯力的增強進一步放大。優化用戶體驗，彰顯內容媒介價值，是大眾出版贏利模式構建的關鍵。

大眾出版數字產品基于媒介價值的贏利方式大致可以分為兩類：

一是廣告模式（傳統的二次售賣理論），即根據發行量（點擊量）、用戶價值等因素，吸引廣告商投放廣告獲取贏利的模式。基于載體和傳播方式的變化，廣告除了直接展示外，還可以通過視頻、動畫、eDM等多種形式立體展現。2011年中國網絡廣告市場規模達616億元，增長率達到52%左右。隨著數字閱讀的不斷發展，網絡廣告在未來幾年必將呈現出爆發式的增長。

第6篇：贏利模式范文

1、終端營銷：運營商和手機廠商的雙贏選擇

對大部分電信運營商來講，手機營銷并不是一個新鮮的概念。其最初的形式是運營商為用戶提供一定的終端補貼，意在通過降低通信服務的進入門檻，最大限度爭取潛在用戶。隨著終端廠商競爭的加劇以及移動普及率的提高，無論是對終端廠商還是對電信運營商，手機營銷顯示出極為重要的價值。對終端廠商而言，手機定制最大的好處莫過于將銷售壓力轉移到運營商，自己可以專注于手機研發與創新等核心業務；而運營商雖然在表面上承擔了手機的銷售風險，但是憑借其所掌握的用戶數據和詳細資料，完全可以通過精確的用戶行為分析和市場預測將潛在風險化解為高利潤。除了市場風險向信息完備者轉移以外，采用手機定制的模式還能放大運營商的品牌效應，充分利用運營商渠道資源，從而加強產業鏈各主體的協同性。

隨著技術的進步，手機終端對手機廠商和運營商的意義逐漸發生了變化，被賦予了更為豐富的內涵。一方面，手機終端本身發生了巨大的變化，終端種類更加多樣化和個性化，目標市場更加細分，特別是移動互聯網技術的發展使得手機不僅僅能滿足消費者基本的通話需求，更已成為集商務、生活、娛樂等多種信息功能于一身的互聯網終端。正是看到了移動互聯網終端的巨大潛在價值，蘋果、google、微軟等企業紛紛進入到互聯網手機終端的生產和研發領域，并企圖憑借其核心競爭優勢向產業鏈的高價值環節滲透，并最終改變手機終端制造行業的盈利模式。對這些新興終端廠商而言，手機營銷不僅意味著新的市場機會，而且還是一種產業鏈延伸與擴張的有效手段。另一方面，運營商面臨的競爭更加激烈，在電信產業發展較為成熟的地區，用戶數量逐漸飽和，傳統業務的增長空間日益減少。手機營銷的出現，無疑為運營商爭奪和保留用戶提供了強有力的武器，運營商不僅可以通過終端定制來滿足細分市場用戶的個性化需求，而且還可以通過終端使用情況的跟蹤對消費者行為進行分析，從而為客戶價值挖掘和精耕細作奠定良好基礎。

2、亂局者：iphone的成功與盈利模式創新

在競爭激烈的手機終端市場中，本沒有蘋果的身影，但是蘋果公司憑借強大的品牌號召力、革命性的手機應用創新以及設計比技術更為重要的制造理念，在3G版iphone上市僅一年半的時間里，就創造了巨大的市場成功。

iphone強大的產品號召力和革命性的應用體驗構成了其獨有的競爭優勢，這種優勢不僅創造了銷量上的成功，而且還使App store成為了充分挖掘終端潛在價值的重要平臺。

除以App store為中心構造的產業生態體系之外，蘋果公司也將其價值挖掘的思路沿用到與運營商的合作當中。在收益分配方面，蘋果公司不僅要求運營商提供高額的終端補貼，還要求對iphone用戶的套餐收入進行分成；在內容業務方面，蘋果公司要求iphone應用程序的下載只能通過itunes獲取，內容業務的排他性改變了以往運營商發展的合作模式，削弱了運營商對內容業務的主導權，將運營商的作用管道化；在終端掌控方面，iphone的激活不僅需要運營商的SIM卡，而且還需要在itunes上進行注冊才能完成，與傳統模式相比，這一模式弱化了運營商對用戶的掌控關系，而突出了itunes對用戶的管理；此外，在傳統的手機營銷模式中，運營商往往采取深度定制的方式來與手機廠商合作，品牌和渠道方面往往體現的是運營商的意志，而蘋果公司不僅拒絕深度定制，堅持原有模式，而且品牌體現和營銷渠道方面，都明確而強烈地體現出蘋果的主導性，不僅管道化了運營商的作用，而且管道化了運營商的品牌。

3、iphone入華的選擇與博弈

在iphone入華策略選擇上，蘋果公司始終以博弈的思維對中國移動和中國聯通進行比較。對比合作的直接收益，不難發現首選與中國移動合作是蘋果公司的占優選擇。

首先，蘋果公司往往傾向于選擇某一國家或地區的主導運營商，以爭取迅速擴大用戶規模。比如在西班牙、墨西哥和新西蘭，Apple選擇的合作運營商都占據了市場的主導地位。而長期以來對中國市場的漠視使蘋果公司在中國市場的業績遠遠落后于競爭對手，蘋果中國公司的業績不足全球市場的1%，因此對蘋果公司來講，中國市場的進入和擴張是目前首要的任務，而中國移動龐大的用戶群和豐富的渠道為蘋果公司的擴張提供了重要的資源基礎，盡管蘋果公司生產TD制式的iphone還需要大量的研發投入，但是這與高起點、大規模的獲取高端用戶來講顯得微不足道。

其次，中國移動良好的品牌形象和高端客戶群更符合蘋果公司對合作運營商的要求。盡管蘋果公司通過減少功 能而降價推出了99美元的iphone，但低價iphone能否在中國推出還是未知，因為如果App store模式受限或者運營商分成較少，則蘋果公司無法提供保障低價iphone的交叉補貼；加之蘋果相對高端的品牌定位，因此估計未來中國市場的iphone還是會以中高端用戶為主，這就與中國聯通長期以來面向中低端市場發展的品牌定位形成矛盾。而iphone的重要價值在于App store，如果用戶屬性與其知識結構相關的話，應用程序交易平臺的使用對中低端用戶來講多少存在著一定的技術門檻。因此，無論從相對用戶數量還是用戶結構來講，中國聯通都不是蘋果公司的最優選擇。

最后，中國移動對TD終端的重視為蘋果公司增加了談判籌碼。中國移動發展TD的大任在身，而終端約束是目前TD發展的最大瓶頸，因此中國移動對TD終端極為重視，這從移動高層對國內外手機終端制造商求賢若渴的表態中可見一斑，因此蘋果公司可以充分利用中國移動對TD終端需求的迫切性來爭取有利的談判地位。

然而最終結果卻是，蘋果公司并沒有與中國移動達成協議。雙方產生合作障礙的根本原因在于，中國移動和蘋果公司分別在其領域內占據競爭優勢，這種優勢發展到一定程度后便會向產業鏈的上下游延伸，一旦條件具備，兩者的競爭則不可避免，使其原本可能雙贏的合作，演變為局部的零和博弈。而中國聯通無論從用戶數量、市場掌控力度都遠弱于中國移動，如果沒有營銷策略的重大調整，則落后現狀難以改變，因此以利益犧牲為手段來改善競爭狀況成為了中國聯通目前的較好選擇，這也是世界上大部分運營商愿意與iphone進行高代價合作的主要原因。

4、iphone的盈利模式與中國國情

賽立信通信競爭情報研究認為，在iphone的盈利模式中，高額終端補貼、運營商收入分成和應用程序商店是三大關鍵要素，在很多國家和地區都獲得了實施并為蘋果公司帶來了豐厚的利潤，但是iphone的盈利模式能否在中國取得成功很值得懷疑。

首先，iphone可以作為打破競爭均衡局面的著力點，但是并不能作為扭轉乾坤的神器，只有在運營商數量較多、份額均衡和競爭充分的電信市場中，iphone的產品號召力才能得到較好的體現。中國聯通目前的用戶數量還不足中國移動的三分之一，因此中國聯通肯定不會存在著利用iphone達到市場份額飛躍的幻想，對iphone作用的合理預期使得中國聯通不會付出巨大代價與蘋果公司合作。此外，中國聯通獲得的是WCD MA制式的3G牌照，而相應的終端種類繁多，足以適應各種層次的市場需求，加之iphone的目標市場有限，因此估計中國聯通在與蘋果公司合作時不會犧牲長遠的利益來換取近期的業績增長，而是會采取相對謹慎和保守的態度，例如提供較少的終端補貼，或對用戶提供相對較高的資費套餐，以確保在向蘋果公司支付收入分成后仍能保持一定的收益。

其次，中國運營商對內容產業主導權的控制欲與蘋果公司的App store模式存在根本的分歧。從國內電信產業發展的角度來看，內容和用戶是國內3G產業鏈發展的核心環節，由于中國移動通信普及率遠未飽和，因此以犧牲內容控制權換取用戶增長的模式對中國運營商來講顯得極為得不償失，不僅會直接影響中國運營商的切身利益，而且內容產業重要性的日益提升會使運營商逐漸失去對3G產業的主導權，最終淪為iphone的管道。從社會影響的角度來看，手機內容不僅僅是一種產業，還是一種文化，承載的不僅僅是信息，還有道德取向、價值觀念、意識形態等方方面面，潛在的戰略意義不能以一時的經濟價值衡量，因此手機內容的控制權旁落他人則無論是中國電信管理部門還是電信運營商都不愿意看到的結果。

最后，iphone面對的市場環境，產品時更為復雜和不確定。一方面，電信行業特有的山寨文化使iphone對用戶的吸引力大大削弱，不僅國內水貨iphone泛濫、山寨版iphone橫行，而且就連三星、LG等著名廠商也紛紛推出跟風之作，好奇心的釋放已經大大分流了人們對iphone的需求，加之蘋果公司缺乏對iphone的款式創新，使其競爭力難以得到長期保持。另一方面，國內用戶使用付費軟件的消費習慣還遠沒有普及應用程序商店能否盈利還是一個懸念，并且蘋果公司的操作系統不僅要對抗微軟和Symbian，還要應對由Google、宏達電、T- Mobile、高通、摩托羅拉、三星、LG以及中國移動等組成的超豪華陣容—開放手機聯盟Android，而由于Android的開源和免費，一旦應用程序商店這一模式利潤豐厚，則蘋果的App store極有可能成為下一個被山寨化的對象。

5、結束語

第7篇：贏利模式范文

第一種：規模化獲利。

目前我國連鎖藥店集中度不高，小連鎖和單體藥店偏多。在以后的競爭中，它們是必然被淘汰的對象。連鎖經營的要訣之一是找到可以快速復制的模式，這才是連鎖。而提高集中度，目前唯一的方式是依靠資本并購來跑馬圈地，依靠自己跨區域開直營店的方式，速度太慢，基本不可行。用資本來發展規模，在采購成本、營運成本、配送效率、供應商支持方面才能取得優勢，才會產生規模效益。

第二種：是發展自有品牌贏利。

依靠自有品牌贏利是零售業的國際慣例，我國連鎖藥店作為零售行業當然也不例外。目前我國連鎖藥店正在經歷“主推高毛利產品－OEM貼牌產品－自有品牌產品（PB產品）”這一進程，但還沒有進入真正的PB階段。

目前階段只是對品牌產品的攔截而已，沒有像屈臣氏一樣利用自己的自有品牌產品實現真正的差異化。資本的快速擴張，正是看中這塊還未開墾的處女地。

第三種：引入高素質人力資源贏利。

目前我國的連鎖藥店整體發展水平極不平衡。二三級市場的連鎖藥店，有些處于原生態經營狀態，只懂開門迎客賣貨收錢，管理精細化提升的空間巨大。資本進入，可以高薪引入人才，引入全新的管理機制和企業文化，就可以快速改變落后的連鎖藥店經營狀況，提升其贏利水平。

第四種：進入新醫改后的醫藥分業零售市場贏利。

各地連鎖藥店托管社區衛生中心和社區衛生站的實踐已經能夠說明這一點。這是資本進入的動力之一。你不能等到醫藥完全分開的那一天才進入，必須現在準備好捷足先登，先行探索。

第8篇：贏利模式范文

回想起今年2月份創業當初，雄心勃勃，立志三年之內趕超南海粵俊（佛山最大啤酒經銷商），成為佛山老大。這個想法真的太天真了，太沖動了，才釀造失敗的結果。

想起這次慘痛的創業經歷，作為一個失敗者，沒有什么經驗，教訓還是不少，在這里把自己的對啤酒行業的觀察舞文弄墨一下，就當是管中窺豹、坐井觀天。

我們經常聽到天使資金說贏利模式，自己回想一下：其實創業時的啤酒行業中青島、雪花、燕京、百威、喜力、虎牌等制造商，也可以不也存在幾種贏利模式。贏利模式，說白了，就是什么方法或方式賺錢。小士多依靠銷售價與進貨價之差賺錢，湘菜館靠大廚的手藝吸引顧客來消費賺錢，家電連鎖靠名目費與返點賺錢，等等，啤酒行業也不除外，有的靠血拼，打垮敵人；有的靠兼并，消滅競爭對手；有的靠特殊渠道；有的靠利基產品。

背景

2008年廣東市場啤酒銷售320萬噸，剩余產能高達200萬噸左右。廣東作為國內啤酒市場的“利潤福地”，吸引了國內外啤酒企業扎堆建廠，包括青啤、華潤、燕京、百威、喜力等相繼在廣東建廠，廣東市場已演變成中國啤酒業競爭的主戰場。巨頭扎堆，產能持續加碼之下，廣東啤酒市場的噸酒平均利潤從2006年的接近200元暴跌至80元。而金融風暴的到來，使得外向型經濟為主的廣東首當其沖，2008年一大批工廠、公司倒閉，務工人口大量流失，直接導致了珠三角地區啤酒銷量大幅下跌。據廣東啤酒行業協會統計數字，2009年1月，珠江、雪花、金威、藍帶、海珠等品牌出現了產量嚴重下滑的情況，其中有企業下降44 .2%，而以東莞為基地的雪花下滑了53%。

只有當寒冬來臨的時候，才知道是誰的毛皮最厚。2009年一開始，就以雪花啤酒的“再來一支”為導火索，燕京、金威、青島、珠江紛紛跟進。一個小小的大排檔，他給你做店招，我給你做菜牌；他給你“十送三”，我給你“十送五”；他給你大陽傘，我給你開瓶費；他給賒銷期限一個月，我給兩個月。霎時間，狼煙滾滾，一片廝殺之聲，鮮血淋淋。在這場無硝煙的戰爭中，有的殺敵一萬、自損三千，有的被拖垮、在死撐，有的卻閑庭信步，坐收漁翁之利。

奮力拼殺型：

典型企業如：青島啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等，他們在攤子大，鋪底廣，產品價格偏低，靠量取勝。

青島啤酒，老品牌，但是始終沒有形成文化歷史的沉淀。推出新品“麥香”，零售價4元，明眼人一看就只是“馬前卒”。對低端產品“三水”啤酒進行渠道促銷：十送三，刺激經銷商囤貨。另外，加大廣告力度，占領公交車，車站牌，主推“經典麥香”。加大促銷力度，對終端顧客進行“再來一支”，始終都不像一個有歷史底蘊的企業所為。

雪花啤酒：挾持華潤集團強大資金，在全國各地大開血口，吃掉了四川藍劍、黑龍江新三星、安徽圣泉、山西榆次等，一舉成為世界產量最大的啤酒品牌，連續5年的“勇闖天涯”活動進行的如火如荼，但是贏利能力始終不敵百威、喜力、虎牌，也可以看出其推出的干啤、純生都逃不脫價格戰的行列，再來一支、買斷終端等手段，如出一轍。

燕京啤酒：來自京城腳下，其董事長李福成曾經說過：把全國的啤酒瓶標撕去后，連老總自己都難以分清是自家品牌，可見啤酒產品同質化現象十分嚴重。作為中國啤酒行業前十位之中唯一沒有合資的品牌，李福成相信自己完全有能力把這個自主知識產權的民族品牌打下去。但是，到了市場操作層面，仍然沒有逃脫同質化的怪圈。

成本領先型企業在市場競爭中，往往是拼個你死我活，今天你占我一店，明天我吃你一莊，打來打去，兩敗俱傷。

占山為王型：

典型企業如：珠江啤酒、三得利啤酒、山城啤酒等，這些都是某一地區的霸主，他們在當地擁有較高的知名度與忠誠度。在原來市場分隔明顯的時候，在自家一畝二分田里活的有滋有味。但是，當其它啤酒巨頭紛紛進駐自己地盤的時候，也逐漸喪失了自身的優勢。

珠江啤酒：珠江自持珠三角老大的地位，剛剛開始對各廠家的促銷手段視而不見。2008年，珠江啤酒廣東省市場占有率37.1%，青島啤酒約占22%，兩者差距明顯縮小。而在一年前，珠啤在廣東市場占有率為47.04%。真的是市場瞬息萬變。市場占有率下滑，珠江啤酒坐不住了，跟進“再冰一支”促銷，改換包裝，加大渠道獎勵，給予各終端更多的開瓶費、廣告費。

三得利啤酒：上海本地品牌。可以這樣說，在以前的十幾年中，許多消費者、經銷商與三得利啤酒一起成長，市場占有率達到48%，可以說，上海的餐館里面如果沒有三得利啤酒銷售，顧客都會因此轉換餐館。

該類企業在某一地區的擁有很高的知名度，在超市、社區、餐館渠道中占據優勢。但這些企業會過于迷信長時間來顧客對自己的偏愛，啤酒進入渠道后就不再過問，這也給了青島、雪花等全國品牌可乘之機。當這些全國氣勢洶洶來到的時候，利用資金與規模叩開市場大門的時候，這些啤酒的好日子一起不復返了。

閑庭信步型：

典型企業如百威、喜力、虎牌等外國啤酒，這些啤酒一般都會占有某一獨特的優勢，比如百威之夜場渠道，喜力之麥芽純度，虎牌之產品形象。這些企業都在高端市場，價格高，消費人群也較為集中，其企業在市場競爭中閑庭信步。

百威啤酒：雖然北京餐飲渠道不如燕京、上海超市渠道不如三得利，廣州社區店不如珠江，但是在三大城市的KTV、夜店渠道，百威已經將三者遠遠拋在身后。據調查，百威在北京夜場占有率33%，后為喜力24%，嘉士伯第三，19%。另外，KTV和夜店渠道是售價超過10元的中高端啤酒最重要的市場。

喜力啤酒，成功于其身價與口感，他們的目標顧客是對進口麥芽迷戀無比的客戶，價格相對于百威和嘉士伯更高。因此，他們的渠道更關注于夜店、KTV、高檔酒店等，這種策略讓喜力啤酒賺的盆滿缽滿。

第9篇：贏利模式范文

2007年福人德品牌創始人林金鑾把十年的運營經驗總結成為珠寶業終端贏利模式11種動力，她認為只有終端盈利，這個品牌才是真實的。只有終端盈利模式建立，這個品牌生命力才能長盛不衰。她認為：珠寶業終端盈利模式建立才是商戰的第一法則。

全世界沿海領域約有25000多種珊瑚，多分布在南北緯30度之間。但是，這些珊瑚大都生長在50米內的淺海，被稱為造礁珊瑚，不可做飾品。

臺灣海域生長的紅珊瑚，無論品質還是色澤都十分優異，致使臺灣成為“紅色黃金”的主要產區之一；全盛時期臺灣珊瑚占世界總量的80％，居全球之冠，因而臺灣有著“珊瑚王國”的美譽。而今天，臺灣更是當代紅珊瑚最重要的產地之一，無論是產區、顏色、品質、采撈、加工、保養、藝術雕刻，其最大主流都是在臺灣，因此貴重珊瑚可成為最具代表性的中國國寶。二十世紀七八十年代的中國臺灣在世界珊瑚產業中充當著兩個角色。一個是原材料供應,一個是加工基地,而這兩種角色完全是為別人做“嫁衣”。八十年代初，林金鑾改變了中國臺灣的珊瑚產業，紅珊瑚在中國臺灣大行其道,掀起了一股“紅色風暴”。

千年靈物紅珊瑚

紅珊瑚生長在200～2000米的深海中，也叫深海紅珊瑚，有五種顏色，深紅、桃紅、粉紅、粉白、白色，被統稱為紅珊瑚，在深海中生長極為緩慢，20～30年長1寸，300年長1公斤，所以一顆成形的珊瑚樹無論如何也要千年以上。成形的珊瑚造型美麗，色澤鮮艷，晶瑩，猶如鍍上一層琺瑯般玉樹臨風，光彩奪目。

每年農歷3月15日月圓之后，中國臺灣四周海域的深海珊瑚，會突然漫天野火般赤紅一片。其情其景會持續數日，夜幕之下頗為壯觀。這是珊瑚在釋放它們的生命能量，它們以一種特殊的方式延續下一代。

紅珊瑚，一種奇異的生命，它旺盛而蓬勃的精力即使沉睡千年，也會在適當的時候爆發出巨大的熱情。長期以來，由于珊瑚的樹冠狀，被許多人都誤認為它是一種植物。實際上，珊瑚是海洋動物，屬腔腸科，并且雌雄同體，是一種特殊的生命體，在大海深處緩慢生長，千年“高壽”也依舊能夠繁衍生命。

在寶石中，僅有三種被稱為有機寶石：珍珠、琥珀、紅珊瑚。

珍珠是由異物浸入耙類軀體，由分泌物長期浸潤而成；琥珀是由遠古時期松樹分泌的油脂形成的化石。這三類寶石的共同特點是都含有機物。但是，紅珊瑚和前兩種寶石又有所不同。珍珠和琥珀是由生命體的分泌物所形成，而深海紅珊瑚本身就是生命之軀。也許就是如此，由它做成的飾品才帶有生命本質的靈性。

深海珊瑚主要成分為碳酸鈣，硬度很大，和象牙相似。

人類對珊瑚的利用可以追溯到古羅馬時代，并且伴隨著人類的進步和發展，逐漸形成了一系列紅珊瑚文化。

古羅馬人認為，紅珊瑚是海里最珍貴的寶物。它能夠護身、避邪,還有活血、明目、退燒等醫藥功能。他們稱紅珊瑚為“紅色黃金”。貴重珊瑚還曾被當作錢幣使用。

在希臘神話中，它是人體美的象征。

在印度文化中，它代表財富和佛祖的血。

在日本，它代表長壽。

在中東，它代表至高無上的權勢和財富。

紅珊瑚還被廣泛運用于宗教活動中。印度的算命預言者在祭奠中都佩戴紅珊瑚飾品來驅魔護身。

紅珊瑚也被廣泛使用于佛教密宗的祭典、公奉、修法、佛珠、舍利塔上。人們將紅珊瑚視為佛教七寶之一。

有關紅珊瑚的傳說，一直被蒙上神秘的色彩。

到了現代，紅珊瑚依舊被賦予某種神奇的力量。對漁民來講，它可以平息海浪、預防閃電和颶風的危害，還有治病強身的作用。

福滿中國 ―― 福人德

福人德一詞為英語Friend――朋友的漢讀諧音。本身包含著：和平、博愛、四海之內皆兄弟的高深境界，表達了“福人德”創辦人林金鑾女士的創業理念和奉行的人生準則。其本身“福人德”含義更為深遠。《說文解字》一書中說，“德者得也”，即“福人所得”，表達了對顧客的一種發自內心的祝福。更是林總的自勉：做人要有造福別人的道德，也就是有“福人至德”，表達了商界業者誠信的最基本的道德準則。就企業而言，福人德：顧名思義有德之人必有福。三個字的核心是“人”，意思是以人為本；“德”即品德，寓意為要做品德高尚的人，唯慈、唯善、唯平常心、唯敬業之道理，“福”是人生所追求的最高境界，是幸福、幸運、平安、健康。

福文化在中國有著幾千年的歷史，在現代人眼中，“福”依然象征著美好的愿景，有幸福、祝福、美好的含義。福人德以福文化作為企業品牌的底蘊，并深入地將其融入到產品的每一個細節之中，用來表達產品的情感訴求，同時通過“福”來服務消費者、服務于社會，將“福”播撒在中華大地的每一個角落。

福人德是紅珊瑚與福文化的完美結合。

世界上的偶然和必然總是如此奇妙地交織在一起，也許正是這種交織才產生了神奇。

一個新珠寶時代之門在二十世紀八十年代由中國臺灣一個女子纖柔的雙手叩開。

那是一個紅彤彤的世界。

林金鑾很快發現，作為“珊瑚王國”，二十世紀七八十年代的中國臺灣在世界珊瑚產業中充當著兩個角色。一個是原材料供應，一個是加工基地。而這兩種角色都是為別人做“嫁衣裳”。長久以來，中國臺灣珊瑚產業沒有自己的品牌，沒有自己的市場，只是廉價地出賣原料和人工。

采撈珊瑚是一個艱苦而危險的工作,費盡千辛萬苦采撈來的珊瑚樹往往很便宜地就賣給了外商,即使加工也是按照外商的要求完成,打上外國的商標。她到國外考察時發現,珊瑚做成裝飾品后,價格與原材料竟有天壤之別。

1982年，林金鑾在臺灣注冊了金鑾國際珠寶有限公司。她敏銳地把握市場特點，準確理解生活的本質，其最高的藝術一定是表現了真善美，一定是心底深處情懷的表達。一件件優雅、靈動、奇妙、熱情的飾品，在金鑾國際珠寶公司中誕生。

最初的臺灣金鑾國際珠寶有限公司就她一個人，既搞設計又跑客戶。兩個月后，林金鑾做成了她的第一筆訂單，這是一筆十幾萬臺幣的生意。而林金鑾理所當然地成為臺灣珊瑚飾品設計第一人，她開創了中國紅珊瑚的另一個天地。

1987年，林金鑾將公司的國際貿易部遷于臺北市貿易中心，世界各地客商在中國臺灣的珊瑚生意，她的視野更加遼闊，她的舞臺更加寬廣。

林金鑾改變了中國臺灣的珊瑚產業，紅珊瑚在中國臺灣大行其道，在臺灣刮起了一股“紅色風暴”。影視明星佩戴它,尋常百姓佩戴它。而在此之前,在臺灣省,只有五星級賓館有售,也只有外國人和達官貴人才可能擁有。

1990年春天。從踏上祖國大陸土地那一刻，林金鑾就被深深地震撼了。

山水阻不了，時間隔不斷。從天涯海角到長白山下，從浦東新區到黃河岸邊，林金鑾對祖國的大好山河嘆為觀止，更為自己是一個炎黃子孫而無比自豪。

當初，從那個小漁村到高雄求學，她看到了比家鄉的炊煙更高遠的白云；畢業后在臺北創業，她知道了都市的繁華和匆忙。這些年她到過許多國家，了解了日本的發達、中東的神秘、美國的現代，但是，當她到了北京故宮，她才真正領略了什么是泱泱大國之氣度，什么是上下五千年文化之源遠流長。

站在故宮的“金鑾寶殿”里，林金鑾感到自己的渺小，更感到自己名字的沉重。一種使命感油然而生。

二十世紀九十年代初，內地的珠寶業剛剛處于起步階段，人們對飾品的理解和需求還處于初始層次。最重要的是，當時的林金鑾還只能以“外商”的身份辦公司，而取得營業執照和經營資格是一件比較艱難的事情。但是，她已經來了，并且深深地愛上了這片土地，她不能也不愿走回頭路。于是，她就全身心地投入到珠寶市場的調研和開發中。

1996年8月18日，一個醞釀已久的品牌千呼萬喚始出來。它猶如一束紅光驚喜了人們的眼睛，更似綿綿秋雨滋潤人們的心田。

福人德國際（北京）紅珊瑚珠寶有限公司在北京正式成立,中國紅珊瑚福人德品牌在這個收獲的季節里面世。

四季的輪回有其規律，人生的變化也有其默契。最為重要的是在嚴寒的日子里，要有期待溫暖的目光；在黑暗的深夜，要有穿越黎明的心靈。

起名“福人德”是林金鑾對自己的人生經歷的感悟，即有德之人才有福，有福之人必有德。她相信美好的事物一定能夠感天動地，一定能夠獲得福氣，那是大福。

一個人不能擁有內心大安寧，不能給別人帶去快樂，他自己的快樂又在哪里呢？

她成立福人德公司就是要把真善美傳播給大家。

“福人德”三個字最簡單的解釋，就是有德之人必有福。而實際上它蘊含著深刻的文化內涵。

福人德的品牌來自深邃的大海，積聚了珊瑚精髓，將吉祥如意、修養美德、智慧仁德散播人間是她的使命。

在林金鑾的心理，她所要經營的不僅是一種產品，一種有品牌的產品，她要將一種文化，一種生活傳播。

因此，在福人德的世界里，看到的是珊瑚之美，而感受到的一定是珊瑚之真和善。

“福”是指吉祥福德。善果者，福祥也；德高者，福瑞也。吉祥福德是人性的求索，而福人德正是將吉祥福德意蘊中的最真、最善、最美的理念傳播給社會大眾，使之發揚光大。

“人”是指天地之間、萬物之間頂天立地大寫的人。在天地萬物之間，只有人類具有創造性的智慧，所以“人”被稱為萬物之靈，而真正能夠成為頂天立地、大寫的人，應該是胸懷大志、心智開明、勇于創造和勇于奉獻的人。福人德的“人”，就是呼喚人們成為頂天立地大寫的人。

“德”是指職業道德、社會公德、修養美德、吉祥福德。一個人在社會中具有多種角色，要不斷向德靠近。作為企業的人，要有社會公德；作為社會的人，要有社會公德；作為進取向上的人，要不斷修養美德。這幾種德層層遞進、良性循環、持續發展，從而到達一個至高無上的吉祥福德境界。

火紅的橢圓形，“福人德”三個大字立于如意祥云之上，在北京最美的季節翩然而至。她要將吉祥帶給人間，她要將祝福播散世界。

尚品珠寶五彩珊瑚

世界上有一種物質，它能夠把自然、歷史、人類、社會和文化詮釋得如此精辟、透徹、豐富和富于哲理。它用靈魂支撐著人們精神的信仰和力量；它用生命解讀道德的完美與永恒；它煉造精神世界的高潔，陶冶人的情操；它極盡一切美麗，帶給人們吉祥。這就是福人德尚品珠寶――五彩珊瑚。

“福人德”經過十年的歷練，傲然地成為中國紅珊瑚的第一品牌。

如何讓紅珊瑚的真正魅力展現人間，如何以紅珊瑚的品質造福人類，林金鑾處心積慮。在獨自難眠的深夜，在驟然醒來的早晨，林金鑾朝思暮想，似乎與紅珊瑚化為一體。她們向相而視，靜靜地感受那份默契。

她要把握那個靈魂，要把那獨有的靈性溶化在福人德經營之中。

為了保證福人德紅珊瑚品牌的生命力和持久性，林金鑾確立了福人德品牌的一系列經營思想。

福人德品牌經營理念：公正，誠信、穩健、負責；

福人德品牌經營目標：服務第一，質量第一，品位第一，品牌第一；

福人德品牌經營原則：以善為本，以人為綱，以德服人，做事之前先做人；

福人德品牌愿望：妝點人生，祝福萬家。

福人德創建伊始便制定了“不二品牌”和“不二價格”的戰略。

如果說企業也有它自身的肌體循環，那么良好的血脈則是保障它健康發展的前提。

林金鑾搭建了福人德的一個蓬勃的血脈。

公司通過十年多經營紅珊瑚市場運行經驗，幾十家成功開店經驗，并結合加盟者當地的實際情況，從選址、開店、貨品管理、顧客管理到市場推廣，福人德以扎實深厚的店鋪運營能力，為加盟商提供了專業深入的運營指導和支持。

林金鑾說，一個成功的企業，必定是融入越來越多的優秀人員參加。

在與加盟商的合作中，福人德首先傳達的是企業的文化內涵和經營理念,然后才是產品。不能認同福人德企業精神的人,是無法結緣紅珊瑚、也無法走進福人德的。

而林金鑾更是以其善良和對紅珊瑚事業宗教般的虔誠感染著她周圍的人。

在福人德創建的“共識、共創、共享”平臺上，一批熱愛紅珊瑚事業，了解紅珊瑚事業的加盟商聚集在一起，為他們共同的理想而奮斗。

無論是企業還是個人，最終的成功一定是文化的成功，即所遵循的文化原則和做人準則。

林金鑾把每一位加盟商，都看作是紅珊瑚事業的一個組成部分。她的責任是引導他們共同打造一片紅火的事業和天地。

至今，她還念念不忘的是第一位加盟商――哈爾濱的劉小菲女士。她說是劉小菲女士的加盟，使她堅定了信心，她感謝她，她感謝所有的加盟者。

在紅珊瑚的連鎖事業中,林金鑾更愿意把自己當作一個服務周到的供應商,把加盟者看作是自己的一個顧客。

她不辭辛苦地為每一個店鋪的成長與成功，付出自己全部的心血。在紅珊瑚每一個專賣店里，都貼有一個特殊的“告示”，它是福人德經營的一種方式，也是福人德宣傳紅珊瑚文化的一種形式，更是福人德對自己產品的一個承諾。保證貨真價實，童叟無欺；紅珊瑚吉祥富貴，100%不打折；紅珊瑚產量稀少，原材料年年上漲約50%以上，實為保值、增值的最佳收藏品。

隨著企業和品牌的發展，這一理念又發展為“福人德”品牌為消費者制定的六大保證：

1．全國福人德紅珊瑚產品皆保證純天然品質。

2．全國福人德紅珊瑚產品均保修一年，終身服務。

3．購買福人德產品，可享受全國各地“福人德”專柜（在一個月之內，不影響銷售的情況下）調換及終身清潔、維修等服務。

4．福人德產品若有任何質量問題：如斷線、寶石脫落、殘損，維修時僅收取零配件或寶石費用，終生服務。

5．全國福人德產品統一價格、統一售后服務。

6．每件福人德產品均附“終身服務卡”作為終生服務的證明。

在時間中磨礪，在市場中檢驗，福人德經受商海中更為嚴酷的風吹雨打，如紅珊瑚般屹立昂然。

為了揭開紅珊瑚的生命之謎，福人德專門成立了科學研究所。

容顏衰老、皮膚干燥、彈性減弱是皮膚中水分及膠原蛋白丟失造成的，傳統的化妝品采取的方法是“失什么，補什么”，在化妝品中補充水分和膠原蛋白。但是，這些措施只能暫時掩蓋衰老所造成的后果，并不能阻擋衰老的成因，且具有極大的局限性。

福人德科研所從紅珊瑚中得到了養顏護膚的新概念：疏通因“氣滯血淤”所引發的阻塞。根據中醫理論，采取現代高新技術,研制出許多具有開發價值的紅珊瑚養生、保健系列產品。其中，“福人德紅珊瑚養顏霜”試用樣已經面世，這是一種具有中醫特色、科技含量很高的養膚品。

堅持源于實力，更源于信念。

紅珊瑚在風吹浪打中成就了它的品質，而福人德也在市場經濟的海洋中鍛造了它的品牌、美譽和實力，并在廣大的消費群中鞏固了它的誠信。

2007年她把十年的運營經驗總結成為珠寶業終端贏利模式11種動力，她認為只有終端盈利，這個品牌才是真實的。只有終端盈利模式建立，這個品牌生命力才能長盛不衰。她認為：珠寶業終端盈利模式建立才是商戰的第一法則。