人力資源管理的重點(diǎn)精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源會(huì)計(jì)；酒店管理
一、人力資源會(huì)計(jì)概述
1.人力資源相關(guān)概念闡述：人力資產(chǎn)、人力資本、人力資源
人力資源從宏觀層面上講，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。從企業(yè)微觀層面來看，是指存在于人體內(nèi)可以創(chuàng)造價(jià)值的組織資源，主要指人們的勞動(dòng)能力，具有可再生性、能動(dòng)性，其價(jià)值具有遞增性。人力資產(chǎn)是人力資源中能為企業(yè)帶來超額經(jīng)濟(jì)利益的、可用貨幣計(jì)量的、企業(yè)所擁有或控制的特殊資產(chǎn)。人力資產(chǎn)是從企業(yè)的角度進(jìn)行核算的，相對(duì)的，人力資本則是從勞動(dòng)者角度進(jìn)行核算的，是勞動(dòng)者受到教育、培訓(xùn)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識(shí)和技能的積累，這種知識(shí)與技能可以為其所有者帶來工資等收益，由此形成的資本。
2.人力資源會(huì)計(jì)界定
西方將人力資源會(huì)計(jì)定義為“把人的成本和價(jià)值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和報(bào)告”，是“鑒別和計(jì)量人力資源數(shù)據(jù)的一種會(huì)計(jì)程序和方法”，西方從投入和產(chǎn)出角度分別提出人力資源成本會(huì)計(jì)與人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)兩種人力資源會(huì)計(jì)模式，閻達(dá)五和徐國(guó)君提出了人力資源會(huì)計(jì)的改進(jìn)模式――勞動(dòng)者權(quán)益會(huì)計(jì)，它是以生產(chǎn)要素分配原則為基礎(chǔ)，基于人力資源的稀缺性和人力資源在價(jià)值創(chuàng)造中的作用而確立的。人力資產(chǎn)包含直接或間接增加企業(yè)的現(xiàn)金或其他經(jīng)濟(jì)利益的潛力。
二、人力資源會(huì)計(jì)在酒店管理中的重要性及其核算方法
1.人力資源會(huì)計(jì)在酒店管理中的重要性
人力資源會(huì)計(jì)在酒店管理中之所以必要，是基于以下理由：首先人是酒店管理中最重要、最活躍、有創(chuàng)造能力的因素。其次人是會(huì)計(jì)的第一要素。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是經(jīng)營(yíng)行為與經(jīng)營(yíng)對(duì)象和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的統(tǒng)一。我們?cè)诰频杲?jīng)營(yíng)管理中普片認(rèn)為人比物更重要，然而到目前為止，我們?cè)跁?huì)計(jì)要素中把人及其活動(dòng)排除在外，顯然這種會(huì)計(jì)核算是不全面的，因此會(huì)計(jì)應(yīng)將勞動(dòng)者的行為過程及其結(jié)果反映出來并加以管理，而勞務(wù)管理的理論和方法也日益成熟，為人力資源會(huì)計(jì)的建立與運(yùn)用提供了前提。再次在酒店行業(yè)管理中，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源管理的水平直接決定酒店在行業(yè)中和顧客中的地位。最后人力資源會(huì)計(jì)納入財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)范疇，可以為企業(yè)的管理層在人力資源的投入和產(chǎn)出比較提供更加直觀的依據(jù)。
2.酒店人力資源會(huì)計(jì)的核算現(xiàn)有模式的分析
（1）人力資源成本會(huì)計(jì)
酒店人力資源成本核算方法有歷史成本法、重置成本法和機(jī)會(huì)成本法三種。歷史成本法是計(jì)算取得和開發(fā)人力資源而付出的代價(jià)，一般包括人力資源招聘、挑選、錄用、培訓(xùn)、開發(fā)等的成本符合資產(chǎn)確認(rèn)條件的部分。這種方法操作簡(jiǎn)單，可驗(yàn)證性和客觀性較強(qiáng)。重置成本是在現(xiàn)行物價(jià)水平下，使新的員工達(dá)到原有員工水平花費(fèi)的代價(jià)，是以支出作為衡量的角度。機(jī)會(huì)成本是以酒店員工離職給酒店帶來的損失為依據(jù)對(duì)酒店人力資源成本進(jìn)行核算的方法，這種方法與人力資源的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值較為接近。在酒店人力資源會(huì)計(jì)應(yīng)用時(shí)我們多采用歷史成本和重置成本來確認(rèn)計(jì)量人力資產(chǎn)。
（2）人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)
我們可以從馬克思的價(jià)值理論來理解人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)，人力資源能夠創(chuàng)造價(jià)值為v + m，因此，人力資源的價(jià)值就大于人力資源的取得成本即v。由此可見人力資源創(chuàng)造的價(jià)值不僅能夠彌補(bǔ)人力取得的成本，并且可以創(chuàng)造超額收益。
對(duì)于酒店人力資源價(jià)值的核算按計(jì)量對(duì)象不同可分為個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型和群體價(jià)值計(jì)量模型。個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型包括員工未來工資報(bào)酬乘以一個(gè)與酒店的規(guī)模相關(guān)系數(shù)折現(xiàn)模型、隨機(jī)報(bào)酬模型、投入模型等。群體價(jià)值計(jì)量模型包括未來收益折現(xiàn)、凈資產(chǎn)貼現(xiàn)和非購(gòu)入商譽(yù)等模型。未來收益折現(xiàn)和凈資產(chǎn)貼現(xiàn)方法類似，都要計(jì)算未來各期盈余現(xiàn)值總額，再用總額乘以總投資中人力資源投資所占的比重即人力資源價(jià)值。由于人力資源價(jià)值基于人的勞動(dòng)創(chuàng)造力，是無法僅用貨幣進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量的，這時(shí)需要采用非貨幣核算。酒店通過能力、工作性質(zhì)、素質(zhì)、態(tài)度、教育程度、可提升性、經(jīng)歷、工齡、專長(zhǎng)、績(jī)效等的綜合評(píng)價(jià)，采用模糊數(shù)學(xué)法和技能一覽表法對(duì)這些因素賦值來確定酒店人力資源的價(jià)值。
（3）人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)
人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)是對(duì)人力資源的所有者以其勞動(dòng)能力參與企業(yè)剩余收益分配的核算和報(bào)告。這種核算的出現(xiàn)，意味著企業(yè)代表物力資本的出資者即股東和債權(quán)人與代表人力的出資者的職工個(gè)人雙方都加入組織，企業(yè)所有者投入企業(yè)的是物力資本，職工或勞動(dòng)者在這里投入的是有技能、有產(chǎn)出價(jià)值的“人力資本”。股東可以參與企業(yè)剩余收益的分配，同樣的，人力資本也可以參與剩余收益的分配。人力資產(chǎn)是與人力資本相對(duì)應(yīng)的。人力資本權(quán)益會(huì)計(jì)體現(xiàn)的是一種無償?shù)乃枷?，現(xiàn)實(shí)中員工花錢取得的股權(quán)并非是人力資本權(quán)益會(huì)計(jì)的思想。這里人力資產(chǎn)產(chǎn)生原因在于組織占用了人的勞動(dòng)能力的使用權(quán)。
三、人力資源會(huì)計(jì)在酒店應(yīng)用中存在的問題以及如何提高人力資源管理的水平
1.人力資源會(huì)計(jì)在酒店管理應(yīng)用的問題
（1）酒店的人力資源會(huì)計(jì)的現(xiàn)有方法存在著一系列問題。若酒店以人力資源成本會(huì)計(jì)核算，以歷史成本計(jì)量，則只包括企業(yè)所耗費(fèi)人力資源的補(bǔ)償價(jià)值，嚴(yán)重偏離了實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值，削弱了人力資源會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可比性。重置成本有個(gè)重置標(biāo)準(zhǔn)問題，因?yàn)槊總€(gè)人都是獨(dú)立的存在，在服務(wù)風(fēng)格上和服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)沒有一致的標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)會(huì)成本法因?yàn)楹茈y區(qū)分酒店的損失是單純由于人才損失還是其他因素共同影響，資源成本進(jìn)行核算時(shí)需要考慮多種因素，工作較為繁重。若用人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)反映酒店的對(duì)酒店進(jìn)行人力資源管理，也存在如下問題：第一是每種模型的運(yùn)用都有其固有的局限性。第二是分配問題，如非購(gòu)入商譽(yù)和凈資產(chǎn)貼現(xiàn)是人力資本社會(huì)群體價(jià)值確認(rèn)模型，必須采用一定的方法將其分解到每一個(gè)員工，而分解過程具有隨意性。第三，采用非貨幣核算人力資產(chǎn)價(jià)值，準(zhǔn)確性和可比性較差。第四是這種模式未能解決人力資源產(chǎn)權(quán)的歸屬問題。在我國(guó)實(shí)踐中酒店發(fā)放的職工股，效益工資，勞力股，人力資源權(quán)益股，股票期權(quán)制度和獎(jiǎng)金等。都是通過員工花錢取得的股權(quán)并非是人力資本權(quán)益會(huì)計(jì)的思想。所以實(shí)踐中很少有應(yīng)用。
（2）人力資源成本的實(shí)質(zhì)是酒店進(jìn)行的人力資源的投資的成本，不應(yīng)該包括政府、家庭人力資源成本的投入。但是在一個(gè)人身上的不能準(zhǔn)確劃分企業(yè)內(nèi)部投資成本和外部的投資成本，而且在計(jì)算酒店人力資源產(chǎn)出的時(shí)候無法區(qū)分是內(nèi)部投資所取得的超額收益還是外部投資所取得的超額收益，這就造成投入和產(chǎn)出的不配比。
（3）人力資源會(huì)計(jì)的問題表現(xiàn)在列報(bào)上，報(bào)表中的位置以及如何列示觀點(diǎn)不一。存在爭(zhēng)議的地方如下：人力資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)確定為無形資產(chǎn)還是單獨(dú)列示。若單獨(dú)列示，人力資產(chǎn)或人力資源投資在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置存在爭(zhēng)議，若是收益期在一年以內(nèi)，則作為費(fèi)用消耗，收益期在一年以上的，應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為非流動(dòng)資產(chǎn)，有人認(rèn)為其應(yīng)該在固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間，依據(jù)人比物更重要的原則，更多人認(rèn)為在固定資產(chǎn)之前。人力資本是作為所有者權(quán)益還是單獨(dú)列示也存在爭(zhēng)議，閻達(dá)五和徐國(guó)君 （1996）首次提出將勞動(dòng)者權(quán)益單獨(dú)作為一項(xiàng)在資產(chǎn)負(fù)債表右側(cè)反映，其位置介于負(fù)債和所有者權(quán)益之間。
（4）人力資源的價(jià)值凝結(jié)在他所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)上，并且要通過社會(huì)交換來實(shí)現(xiàn)。人力資源的價(jià)值就自然而然地體現(xiàn)在其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值扣除必要的物質(zhì)資源的消耗上，用會(huì)計(jì)等式表示為：人力資源價(jià)值（v + m）=營(yíng)業(yè)收入-生產(chǎn)成本-期間費(fèi)用分?jǐn)偟墓潭ㄙY產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷（c），通過該等式的我們可以發(fā)現(xiàn)一些問題，我們能夠認(rèn)為所有的m都是人所創(chuàng)造的，物力難道一點(diǎn)也不創(chuàng)造剩余價(jià)值嗎？
總之，由于酒店等服務(wù)行業(yè)人力資源核算中的靈活性，使不同酒店之間的可比性較差，不便于制定統(tǒng)一的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)把握人力資源會(huì)計(jì)核算。無法制定強(qiáng)制性制度以保證核算酒店的人力資源，所以即使認(rèn)識(shí)到其重要性單獨(dú)核算人力資源的積極性也不高。高質(zhì)量的人力資源成本和價(jià)值核算的成本較高，為企業(yè)帶來的效益相對(duì)較低，缺乏一種統(tǒng)一的簡(jiǎn)潔的方法來核算人力資源相關(guān)問題，造成現(xiàn)在人力資源會(huì)計(jì)理論與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)。
2.如何運(yùn)用會(huì)計(jì)信息提高酒店人力資源管理的水平
酒店考慮人力資源因素，通過各種人力資源會(huì)計(jì)方法，避免了低估酒店人的作用的弊端，將酒店擁有或控制的潛在價(jià)值數(shù)量化，通過比較酒店對(duì)人力資源的投入與人力資源創(chuàng)造的超額收益，為更好的進(jìn)行人力資源管理服務(wù)。
人力資源成本和人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)核算為企業(yè)的招聘和裁員決策以及如何合理分配企業(yè)資源提供參考，人力資源權(quán)益會(huì)計(jì)為酒店職工參與剩余收益分配提供依據(jù)，酒店人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)是通過人力資源的創(chuàng)造能力來反映酒店現(xiàn)有人力資源的狀況，為酒店管理者提供完整的決策信息。會(huì)計(jì)核算上區(qū)分酒店的高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層人員，基層人員可以按班組設(shè)置賬戶統(tǒng)一進(jìn)行核算以減少工作量。采用貨幣與非貨幣計(jì)量相結(jié)合的方式在對(duì)酒店人力資源價(jià)值進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，以使酒店人力資源價(jià)值能夠得到較為準(zhǔn)確的反映。
筆者認(rèn)為現(xiàn)行資產(chǎn)負(fù)債表左面反映的是人力、物力的物化形式，右邊反映企業(yè)利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)的信息，這樣說來不再需要將人力資源納入到現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表體系中去。會(huì)計(jì)人員可以單獨(dú)對(duì)人力資源核算比較人力資源的投入和產(chǎn)出，找出適用于酒店的比較簡(jiǎn)潔的人力資源會(huì)計(jì)核算方法，這樣也不必?fù)?dān)心報(bào)表中引入人力資源會(huì)計(jì)降低了報(bào)表的可靠性與可比性，我們必須重視人力資源的管理和核算，因?yàn)槿肆Y源關(guān)系著酒店的存亡，但是將人力資源核算納入報(bào)表卻不是必要的。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
1 流程再造的概念
企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國(guó)興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造是對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再考慮和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)今至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善。流程再造的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為核心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。
2 流程再造的意義
2.1 提高人力資源管理工作成效
通過進(jìn)一步梳理人力資源規(guī)劃和計(jì)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制、勞動(dòng)用工、薪酬福利管理、績(jī)效考核管理、人才培養(yǎng)和開發(fā)六方面的工作流程，結(jié)合公司相關(guān)制度要求，明確各項(xiàng)工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及考核要求，形成集工作職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)和考核為一體的流程標(biāo)準(zhǔn)體系，有力促進(jìn)人力資源管理工作的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和實(shí)務(wù)化，為電網(wǎng)發(fā)展和公司發(fā)展提供人力資源支撐。
2.2 明確人力資源各崗位責(zé)權(quán)范圍和考核指標(biāo)
將每項(xiàng)工作的程序與標(biāo)準(zhǔn)確定下來，不但能為企業(yè)的績(jī)效考核提供依據(jù)，也能為區(qū)分每個(gè)部門、每位員工的責(zé)權(quán)提供依據(jù)，從而明確各自的責(zé)權(quán)范圍和界限，避免發(fā)生互相推諉的情況。
2.3 轉(zhuǎn)變公司人力資源管理形態(tài)
長(zhǎng)期以來，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是一種職能式管理，而在進(jìn)行了流程設(shè)計(jì)與流程再造后，企業(yè)的管理方式將由以職能為中心的傳統(tǒng)管理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡牧鞒滔驅(qū)凸芾?，?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式上的根本轉(zhuǎn)變。
2.4 有利于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展
標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序大大增強(qiáng)了企業(yè)每個(gè)部門、每位員工的責(zé)任意識(shí)，讓其更好地對(duì)自己的事情負(fù)責(zé)。只有每位員工都對(duì)自己的工作負(fù)起責(zé)任，企業(yè)的執(zhí)行能力才能得到提升，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也才能永續(xù)。
3 流程改造的實(shí)施步驟
3.1 準(zhǔn)備階段
3.1.1 搜集信息。在了解公司發(fā)展戰(zhàn)略和改革規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)公司人力資源專業(yè)各崗位進(jìn)行深入分析，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料，熟悉相關(guān)制度文件、已有工作流程、工作說明書等崗位信息。
3.1.2 設(shè)計(jì)流程再造工作方案。①確定流程再造工作目的。流程再造的具體工作任務(wù)是根據(jù)相關(guān)工作目的，重新梳理人力資源崗位工作流程，理順管理的工作內(nèi)容，明確相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)和考核要求。因此，在工作方案中要明確再造目的，進(jìn)而才能確定工作內(nèi)容，弄清應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)，用什么方法進(jìn)行關(guān)鍵流程選擇和再造。②確定工作內(nèi)容和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有的工作說明書明確各崗位職責(zé)，選擇重點(diǎn)職責(zé)作為改造對(duì)象，在每個(gè)崗位形成流程集，匯總后形成工作項(xiàng)目。明確每個(gè)工作項(xiàng)目所應(yīng)包含的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵事項(xiàng)及考核說明，對(duì)工作實(shí)施的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確。③確定流程圖繪制原則、方法和案例。流程再造要滿足以提升工作實(shí)效為導(dǎo)向，堅(jiān)持以流程為中心，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精神，設(shè)計(jì)電力企業(yè)人力資源管理流程，要使繪制的流程圖成為集工作職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)和考核為一體的流程標(biāo)準(zhǔn)體系。在明確流程的層級(jí)、流程圖的類型、流程圖繪制工具和相關(guān)流程圖繪制步驟的基礎(chǔ)上，可以挑選代表性流程進(jìn)行試再造，形成典型案例，對(duì)相關(guān)表格和填寫說明進(jìn)行統(tǒng)一，便于相關(guān)人員掌握流程設(shè)計(jì)的原則和方法。
3.1.3 加強(qiáng)培訓(xùn)，使企業(yè)上下共同提高對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)
通過培訓(xùn)，一是使得企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)與員工提高對(duì)流程設(shè)計(jì)和再造認(rèn)識(shí)，共同認(rèn)識(shí)到流程的意義，認(rèn)識(shí)到流程設(shè)計(jì)和再造對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的作用，這樣一來，推動(dòng)與實(shí)施流程設(shè)計(jì)和再造才能收到良好的效果；二是使專業(yè)人員自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序和規(guī)則，改變過去的傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣做法，建立起一種能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的，構(gòu)建起“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化，以便使每個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)都能實(shí)現(xiàn)最大化的價(jià)值；三是專業(yè)人員學(xué)習(xí)并掌握流程再造的具體工作原則、方法，掌握相關(guān)工作內(nèi)容，促進(jìn)工作成效。
3.2 實(shí)施階段
這一階段一方面主要根據(jù)流程再造方案，對(duì)于某一個(gè)具體流程的設(shè)計(jì)，按照企業(yè)運(yùn)行實(shí)際重新梳理或更新了流程的步驟，進(jìn)一步細(xì)化、完善流程中節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)與操作說明，為流程中關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行效果提供考核依據(jù)，從而確保了流程再造工作的標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，為了加強(qiáng)過程管控，對(duì)工作的實(shí)際績(jī)效進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、監(jiān)督，及時(shí)對(duì)工作開展情況進(jìn)行控制，對(duì)發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在問題應(yīng)分析原因，及時(shí)采取有效的糾正措施。
第3篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
一、績(jī)效管理
（一）原則
績(jī)效管理就是指單位為了滿足正常的工作需求而制定的工作計(jì)劃，令單位的管理者和員工共同參與到計(jì)劃制定中，并按照這個(gè)計(jì)劃有目的、有階段的展開工作。在工作過程中需要和不同部門及員工進(jìn)行協(xié)調(diào)分工合作，促進(jìn)整體目標(biāo)更好的完成，進(jìn)而提升個(gè)人和部門以及組織的績(jī)效?？梢赃\(yùn)用到鼓勵(lì)、激勵(lì)等積極方式提高員工工作的積極性，加強(qiáng)員工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而達(dá)到理想的管理效果。因此，績(jī)效管理在企業(yè)管理應(yīng)用中，要遵循三方面基本原則。第一，在企業(yè)績(jī)效管理工作開展中，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌兼顧各個(gè)部門的績(jī)效管理工作。第二，企業(yè)管理者與全體人員要達(dá)成共同的策略方針。第三，堅(jiān)持激勵(lì)為主原則，不僅要對(duì)員工精神層面進(jìn)行升華，還要讓員工感受到切身實(shí)際的物質(zhì)鼓勵(lì)。
（二）績(jī)效管理在人力資源管理應(yīng)用中的作用
績(jī)效管理在堅(jiān)持以人為本的基礎(chǔ)上，通過公平公正的方式對(duì)企業(yè)的人才進(jìn)行選撥和培養(yǎng)。因此，我國(guó)企業(yè)普遍實(shí)行以員工的績(jī)效作為員工考核的重點(diǎn)以及衡量員工能力的杠桿。所以，加強(qiáng)績(jī)效管理的有效性，是企業(yè)發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才的重要依據(jù)，也關(guān)乎到一個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展前景和發(fā)展高度。
二、電力企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題
（一）績(jī)效管理體系有待完善
決定大多數(shù)的電力企業(yè)忽視了建立健全績(jī)效管理體系的重要性，缺乏系統(tǒng)完善的制度和相對(duì)應(yīng)配套的獎(jiǎng)懲措施，并且現(xiàn)行存在的績(jī)效管理制度并不符合企業(yè)自身的實(shí)際情況和發(fā)展前景。目前，電力企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用其作用和價(jià)值并不明顯，績(jī)效管理體系實(shí)用性仍有欠缺，考核對(duì)象并不全面，考核內(nèi)容也單一，形式主義過于強(qiáng)烈。忽視了績(jī)效管理的核心價(jià)值，制度的制定和落實(shí)情況并不理想。因此，現(xiàn)行電力企業(yè)績(jī)效管理體系有待完善。
（二）績(jī)效管理指標(biāo)的制定存在問題
績(jī)效管理的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相背離，脫節(jié)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。電力企業(yè)沒有根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和不足制定績(jī)效目標(biāo)，只是盲目追求全面發(fā)展。并且，考核標(biāo)準(zhǔn)也無法突出企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，電力企業(yè)績(jī)效指標(biāo)沒有按照科學(xué)、合理、有效的進(jìn)行制定。指標(biāo)設(shè)計(jì)過于粗糙，考核指標(biāo)執(zhí)行難度較大，過于追求可量化的指標(biāo)，沒有結(jié)合自身情況和科學(xué)依據(jù)。因此，電力企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)的制定，并未將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展前景和發(fā)展目標(biāo)作為制定依據(jù)，進(jìn)而缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際操作性。
三、提高績(jī)效管理在電力企業(yè)應(yīng)用中的有效途徑
（一）提高員工對(duì)績(jī)效管理的重視
為了提高績(jī)效管理在電力企業(yè)中良好的應(yīng)用，就應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)績(jī)效管理的重視，增強(qiáng)員工的績(jī)效管理意識(shí)。進(jìn)而依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況制定管理者和全體員工共同認(rèn)可的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，樹立正確、科學(xué)的績(jī)效理念，喚起員工績(jī)效意識(shí)的加強(qiáng)，進(jìn)而優(yōu)化電力企業(yè)人力資源管理。因此，將企業(yè)文化建設(shè)與績(jī)效管理相協(xié)調(diào)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的同時(shí)提高員工對(duì)績(jī)效管理的重視。
（二）完善績(jī)效考核制度
績(jī)效管理在電力企業(yè)中的應(yīng)用要注重完善績(jī)效考核機(jī)制，注重將量化考核指標(biāo)和?；己酥笜?biāo)相統(tǒng)一。在電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立健全企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫?duì)各個(gè)部門和員工制定時(shí)間指標(biāo)以及任務(wù)指標(biāo)，將各個(gè)部門的管理人員作為考核主體，通過運(yùn)用科學(xué)有效的管理方法和員工自身的實(shí)際情況以及性格特點(diǎn)，合理分配任務(wù)，提升企業(yè)績(jī)效和人員的綜合素質(zhì)，進(jìn)而更好的發(fā)揮電力企業(yè)人力資源管理中績(jī)效管理的重要性。
（三）加強(qiáng)與員工之間的溝通交流
為了調(diào)動(dòng)電力企業(yè)全員積極參與到績(jī)效管理中，就應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通和交流。結(jié)合考核人員掌握到的實(shí)際情況和員工自身的意見共同制定較為合理、操作性強(qiáng)的考核方案。在考核過程中，也要加強(qiáng)與員工的良好溝通，通過讓員工反映出考核機(jī)制的不足以及存在的看法，進(jìn)而科學(xué)的整改考核機(jī)制。
第4篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
1、酒店人力資源管理過程中存在的問題
1.1員工整體文化素質(zhì)偏低。酒店擁有眾多的工作人員，大多數(shù)是高中文化程度以下的學(xué)歷程度，大專及本科學(xué)歷的工作人員少之又少。酒店選擇員工的門檻比較低，對(duì)于大多數(shù)低學(xué)歷的求職者來說是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，酒店在旺季時(shí)，所做的接到工作比較繁重，有限的人員無法滿足工作的需要，這就使得酒店在人員招聘時(shí)將人員的文化素質(zhì)不予考慮。這樣就造成了酒店員工的整體文化素質(zhì)較低，而且員工的服務(wù)意識(shí)也不強(qiáng)，進(jìn)而對(duì)于酒店的快速和諧發(fā)展不利。
1.2缺乏完善的薪酬和激勵(lì)機(jī)制。酒店的傭金計(jì)算方法主要采取基本工資加績(jī)效獎(jiǎng)金的方式，而且眾多工作人員的主要的工作動(dòng)力就是工資待遇的好壞。盡管酒店的薪酬水平可以自己確定，如果一旦管理不規(guī)范，工資由管理者隨意確定，造成員工的積極性較低。酒店鼓勵(lì)員工往往是給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)沒有給予重視，員工激勵(lì)政策不合理而且沒有長(zhǎng)期性，這就對(duì)于員工的工作產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響，對(duì)于酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。
1.3人員流動(dòng)性大。酒店員工的流動(dòng)性比較大在這個(gè)行業(yè)內(nèi)已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。酒店工作沒有技術(shù)含量，員工的流失率較高而且所面對(duì)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也是非常大的，這就使得企業(yè)比能夠制定有效的人員管理機(jī)制。目前大多數(shù)酒店都是民營(yíng)企業(yè)，這就使得酒店的重要職位主要由酒店的所有者的相親屬或有關(guān)系的人員來責(zé)任，這種人員管理機(jī)制就造成了員工的積極性普遍較低，員工也就對(duì)自己的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃不明確，因此就造成了嚴(yán)重的人員損失。
1.4員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。員工培訓(xùn)是酒店文化不可獲缺的重要方面，而且也是酒店在新的市場(chǎng)形勢(shì)下發(fā)展無法被忽視的方面。在大多數(shù)酒店，對(duì)于工作人員的培訓(xùn)只是表面現(xiàn)象，對(duì)于員工的素質(zhì)培訓(xùn)不重視。同時(shí)由于酒店的管理者普遍認(rèn)為酒店工作的技術(shù)含量低，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的訓(xùn)練是沒有必要的。實(shí)際上，酒店各個(gè)層面管理人員的培訓(xùn)，員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果評(píng)估，員工素質(zhì)培訓(xùn)在酒店中不受重視，這就使得酒店的發(fā)展是不利的。
2、心理契約缺失對(duì)組織行為的影響
2.1心理契約缺失會(huì)導(dǎo)致酒店員工流失率高。酒店經(jīng)營(yíng)及管理活動(dòng)中存在的主要問題就是人力資源管理：對(duì)于員工的工作業(yè)績(jī)的重要性不給予重視，對(duì)于員工的努力不重視，用人存在很大的缺陷，這就造成許多優(yōu)秀的員工無法得到有效的激勵(lì)；酒店內(nèi)部存在較多的問題，員工抱怨不多；管理者大多以缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，與員工之間的溝通不足，對(duì)于下屬的尊重程度較低，只專注于酒店硬件設(shè)施，對(duì)于人力資源的開發(fā)不重視......總的來說，存在的這些問題的主要就是缺乏心理契約，這些方面就是造成酒店員工流失率高主要原因。
2.2心理契約缺失會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)作用減弱，組織動(dòng)力不足。在企業(yè)中每一個(gè)員工都是知識(shí)的重要載體，而且員工所具有的知識(shí)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度都有很大的影響，同時(shí)還對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的命運(yùn)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。酒店中的員工，他們是否對(duì)企業(yè)的價(jià)值有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)是否具有高度的責(zé)任感和積極性，能否有效進(jìn)行工作，對(duì)于工作的滿意程度的高低都取決于員工實(shí)現(xiàn)的心理契約程度。對(duì)于員工的心理契約，他們的需求和動(dòng)機(jī)都存在很大的不同，而且在不同的時(shí)期一個(gè)人的需求也是存在很大差異的。當(dāng)今時(shí)代影響員工心理契約的最主要方面就是較高層次的精神需求得到滿足，如果員工的心理契約缺失，組織對(duì)于員工的積極性就無法有效的調(diào)動(dòng)，工作人員的激勵(lì)也就存在很大的缺陷，進(jìn)而使得組織的工作開展沒有動(dòng)力。
3、基于心理契約的酒店人力資源管理
3.1心理契約建立期。據(jù)相關(guān)的研究顯示維持企業(yè)員工的心理契約主要有三個(gè)因素需要注意：就業(yè)前的談判，工作過程中員工心理契約的重新定義；維護(hù)公平的心理契約，保持心理契約的動(dòng)態(tài)平衡。所以，員工的招聘階段就是員工建立心理契約的主要時(shí)期。招聘期間，酒店應(yīng)運(yùn)用各種手段對(duì)酒店進(jìn)行宣傳，讓員工對(duì)企業(yè)有比較充分的了解，這樣，應(yīng)聘人員就會(huì)根據(jù)自己的主觀判斷來進(jìn)行酒店的評(píng)價(jià)，進(jìn)而建立相應(yīng)的心理契約。
3.2心理契約穩(wěn)定期。員工入職后，員工對(duì)于酒店的工作環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)等問題有更加深入的了解，一旦有現(xiàn)實(shí)的東西與員工的期望產(chǎn)生沖突，就會(huì)造成員工與組織之間存在的心理契約出現(xiàn)破裂，在此期間，酒店管理者需要及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)了解員工的想法，幫助員工擺脫心理影響，這樣員工就可以在酒店更好地工作，從而減少員工的流失率。
3.3心理契約背離期。在穩(wěn)定的心理契約期內(nèi)，如果酒店的管理人員對(duì)于員工的心理契約變動(dòng)不能夠及時(shí)的了解，缺少與員工交流的機(jī)會(huì)，員工不能夠滿意的給予企業(yè)給予的條件，這就會(huì)造成酒店工作人員的心理變化，酒店員工的忠誠(chéng)度下降，產(chǎn)生離職的念頭。此外，在同行業(yè)中，如果其他公司可以提供更優(yōu)惠的待遇給員工，這就會(huì)導(dǎo)致酒店工作人員產(chǎn)生離職的想法。所以，酒店管理者必須及時(shí)采取補(bǔ)救措施，與工作人員進(jìn)行及時(shí)的溝通，做到對(duì)癥下藥，修補(bǔ)心理契約的裂縫。
第5篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
關(guān)鍵詞：崗位價(jià)值體系；供電；人力資源
1實(shí)施背景
1.1問題的產(chǎn)生——新全員績(jī)效管理體制的建立
自2012年全面實(shí)施“三集五大”體系建設(shè)以來，全員績(jī)效管理工作已經(jīng)作為人力資源集約化管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容在縣級(jí)供電企業(yè)全面展開，它要求員工個(gè)人的年度績(jī)效考核結(jié)果必須剛性的劃分為A、B、C、D四檔，且每個(gè)檔級(jí)的比例分布也是固定的。為此，我們面臨的首要問題就是如何通過科學(xué)排序來區(qū)分檔級(jí)，或者說如何確保每名員工的排序是公平公正的，而確保內(nèi)部公平性又是績(jī)效管理工作成敗的一個(gè)核心因素。
1.2問題的深化——新員工薪酬體系的建立
從2013年國(guó)網(wǎng)公司年度人力資源工作會(huì)議提出的“將深化傳統(tǒng)工資制度改革提上議程，以崗位、能力、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)以崗位績(jī)效工資制為基本模式，適合不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)的差異化薪酬分配制度，著力提高內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力，具備條件的單位可以先行先試，逐步推廣實(shí)施?！钡?016年國(guó)網(wǎng)公司年度人力資源工作會(huì)議上提出的“崗位績(jī)效工資制度框架已經(jīng)確立，有待精雕細(xì)刻，經(jīng)過3年的發(fā)展，“崗位價(jià)值”這一重要概念在國(guó)網(wǎng)公司人力資源工作中從無到有、從簡(jiǎn)單提出到科學(xué)表述、從總體要求到細(xì)化管理，對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)的日常人力資源管理起到了越來越重要的指導(dǎo)作用。
1.3問題的破解——引入“崗位價(jià)值”
從上述介紹，我們可以看出：“崗位價(jià)值”這一重要概念已經(jīng)并將越來越深刻地影響縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理的方方面面，了解崗位價(jià)值、建立崗位價(jià)值體系、合理且靈活的運(yùn)用崗位價(jià)值，不但體現(xiàn)了縣級(jí)供電企業(yè)要掌握和運(yùn)用先進(jìn)管理理念和管理手段，也要求縣級(jí)供電企業(yè)要以科學(xué)管理理念為指導(dǎo)，持續(xù)推進(jìn)人力資源管理水平不斷進(jìn)步。
2內(nèi)涵和特征
2.1崗位價(jià)值體系的內(nèi)涵
崗位價(jià)值體系是崗位價(jià)值管理的核心內(nèi)容和最終成果，用以反映企業(yè)內(nèi)不同崗位的工作責(zé)任、任職資格、工作強(qiáng)度、工作難易性、工作環(huán)境、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等工作特點(diǎn)，是通過一定的量化分析方法，將影響崗位的各種因素轉(zhuǎn)化為不同的數(shù)值，根據(jù)各影響因素的權(quán)重和影響大小，測(cè)算出每個(gè)（典型）崗位的價(jià)值系數(shù)，從而形成崗位價(jià)值體系模型。
2.2崗位價(jià)值系數(shù)的特征
一是系統(tǒng)性。由于崗位價(jià)值是某個(gè)崗位相對(duì)于其他崗位,單個(gè)的崗位是不存在崗位價(jià)值的，必須是一個(gè)系統(tǒng)的崗位集合，彼此之間相互對(duì)照和評(píng)價(jià)而形成的，因此，崗位價(jià)值系數(shù)具有系統(tǒng)性的特點(diǎn)。二是專業(yè)性。崗位價(jià)值是人力資源管理理論的在目前比較核心的研究理論，也具有非常重要的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，對(duì)崗位價(jià)值系數(shù)測(cè)定及崗位價(jià)值體系的構(gòu)建需要經(jīng)過培訓(xùn)的專門人才和一支熟悉企業(yè)絕大部分崗位的業(yè)務(wù)專家隊(duì)伍才能完成。三是“對(duì)事不對(duì)人”。測(cè)定崗位價(jià)值系數(shù)所進(jìn)行的崗位價(jià)值評(píng)估針對(duì)的是某個(gè)具體的崗位而不是在這個(gè)崗位上工作的人，而在實(shí)際工作中，有很多評(píng)估值卻難于超越崗位上的工作人員來進(jìn)行公正的評(píng)估，這就要求在進(jìn)行具體測(cè)評(píng)時(shí)必須牢記這一原則。四是一致性原則。即對(duì)不同類型的崗位需要通過相同的評(píng)估工具和評(píng)估方法進(jìn)行評(píng)估，或不同的專家組在對(duì)同一單位同一時(shí)間內(nèi)的崗位價(jià)值測(cè)評(píng)得出的結(jié)論應(yīng)是相同或高度接近的。五是因素?zé)o重疊。即對(duì)崗位的不同維度的考察因素，彼此間應(yīng)是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有明確具體的定義、說明及評(píng)估范圍，這些范圍彼此間不能有交叉重疊。
3操作方法及具體應(yīng)用
3.1崗位價(jià)值體系（崗位價(jià)值系數(shù)測(cè)定）建立的方法
由于本文的重點(diǎn)不是描述如何進(jìn)行崗位價(jià)值體系及崗位價(jià)值系數(shù)的測(cè)算，這里只簡(jiǎn)單介紹一下測(cè)算流程。要建立崗位價(jià)值體系并測(cè)定崗位價(jià)值系數(shù)，就要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，目前比較流行的崗位評(píng)估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比較法及海氏崗位評(píng)估法。鑒于可操作性的考慮，我們綜合運(yùn)用了因素比較法和海氏崗位評(píng)估法，評(píng)價(jià)方法方面，我們使用因素分析法.
3.2崗位價(jià)值體系在人力資源管理中的具體應(yīng)用
現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)一般包括人力資源計(jì)劃（戰(zhàn)略）、員工招聘與配置、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理，上述五個(gè)模塊是現(xiàn)代人力資源管理的基本模塊，然而，我們知道，人力資源管理理論是一門非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性的管理科學(xué)，這種系統(tǒng)性不僅僅來源于各模塊相互作用的一種內(nèi)部聯(lián)系，更加源于一個(gè)核心因素：崗位價(jià)值。
3.2.1崗位價(jià)值與人力資源計(jì)劃
人力資源計(jì)劃作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展和行業(yè)變化趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的整體人力資源進(jìn)行規(guī)劃、布局和預(yù)先安排的系統(tǒng)性工作，而作為戰(zhàn)略性人力資源管理，首要的考慮要素就是高價(jià)值崗位，即我們俗稱的“核心崗位”，而這些對(duì)企業(yè)未來生存、發(fā)展起到?jīng)Q定作用的“核心崗位”，并不是我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者一般性的討論得出的，核心的因素就是未來這些崗位對(duì)于企業(yè)的“價(jià)值”。
3.2.2崗位價(jià)值與員工配置（招聘）
隨著“三集五大體系”的建設(shè)，目前國(guó)網(wǎng)公司的整體用工策略愈發(fā)體現(xiàn)出兩個(gè)特點(diǎn)：提高用工效率和優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，作為縣級(jí)供電企業(yè)，如何在日常人力資源管理中體現(xiàn)這兩個(gè)趨勢(shì)呢？結(jié)合崗位價(jià)值體系，我們可以有針對(duì)性的、有預(yù)見性的對(duì)諸如電力調(diào)度、二次保護(hù)、電網(wǎng)規(guī)劃、電力市場(chǎng)需求側(cè)管理、電力交易管理等崗位提出未來的需求計(jì)劃，這些都是通過崗位價(jià)值分析能夠快速的幫助我們進(jìn)行有效決策的重要手段。
3.2.3薪酬與績(jī)效管理
作為人力資源日常管理的核心問題，一個(gè)是薪酬管理、另一個(gè)就是績(jī)效，兩項(xiàng)管理工作最終都指向一個(gè)問題：有效激勵(lì)。什么才是有效激勵(lì)呢？?jī)?nèi)部有公平性、外部有競(jìng)爭(zhēng)性?？紤]到縣級(jí)供電企業(yè)用工的特殊性（絕大部分崗位為電工專業(yè)類崗位），我們建立崗位價(jià)值體系主要是解決內(nèi)部公平性的問題。為了解決這種差異導(dǎo)致的公平性問題，必須要將不同責(zé)任大小、不同工作內(nèi)容、不同素質(zhì)要求的崗位進(jìn)行區(qū)分，這就需要引入崗位價(jià)值體系和崗位價(jià)值系數(shù)。
3.2.4崗位價(jià)值與員工培訓(xùn)
俗話說得好：好鋼要用在刀刃上。面對(duì)管理要求越來越高、管理越來越細(xì)化的員工培訓(xùn)工作來說，現(xiàn)實(shí)的人力資源管理環(huán)境也要求我們?cè)谥贫ㄅ嘤?xùn)項(xiàng)目、專業(yè)競(jìng)賽方案、安排參培人員、使用培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)時(shí)必須結(jié)合崗位價(jià)值進(jìn)行總體謀劃，在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要保證那些對(duì)企業(yè)生存發(fā)展有重要價(jià)值的崗位人員能夠得到更好的培訓(xùn)資源和更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這樣才能使得培訓(xùn)工作很好的實(shí)現(xiàn)點(diǎn)、面結(jié)合，突出重點(diǎn)，體現(xiàn)培訓(xùn)特色。
3.3崗位價(jià)值體系在日常應(yīng)用中應(yīng)注意的問題
崗位價(jià)值系數(shù)測(cè)算應(yīng)注意的問題。崗位價(jià)值體系建立的核心問題就是崗位價(jià)值系數(shù)的準(zhǔn)確測(cè)定，目前理論上有很多測(cè)算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，無論選取哪一種，首先前提必須是符合縣級(jí)供電企業(yè)的崗位特點(diǎn)，能夠?qū)Ω黝愋蛵徫贿M(jìn)行合理的價(jià)值區(qū)分,同時(shí)還要對(duì)專家進(jìn)行必要的培訓(xùn)和評(píng)分說明，減少人為因素造成的偏差；要能夠準(zhǔn)確、合理、全面的選擇影響崗位價(jià)值的因子，對(duì)每個(gè)影響因子要有詳細(xì)的說明解釋，各因子之間要做到無重疊、全覆蓋。
3.4崗位價(jià)值體系在日常應(yīng)用的特色亮點(diǎn)
1)崗位價(jià)值體系是近年來比較受到重視的一項(xiàng)人力資源管理的基礎(chǔ)研究?jī)?nèi)容，無論是在理論闡述、測(cè)定方法還是實(shí)際運(yùn)用上，都越來越受到重視和運(yùn)用，尤其是對(duì)于高科技企業(yè)和管理型企業(yè)，為縣級(jí)供電企業(yè)在“三集五大”體系建設(shè)后期人力資源制度不斷完善提供了重要的解決思路。2)我們選擇的測(cè)定崗位價(jià)值系數(shù)的海氏測(cè)算法是一套成熟的、已經(jīng)過實(shí)踐證實(shí)的、高效準(zhǔn)確的崗位價(jià)值系數(shù)測(cè)算方法。省電力公司印發(fā)的崗位績(jī)效工資制度實(shí)施方案（電人資〔2015〕183號(hào)）中對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)崗位價(jià)值歸級(jí)就是利用了該測(cè)算方法，以各地市公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員為測(cè)評(píng)專家進(jìn)行的具體運(yùn)用和測(cè)算實(shí)例，該制度自已近1年，在全省公司范圍內(nèi)反映良好，很好的證明了崗位價(jià)值對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)在薪酬管理中的有效調(diào)節(jié)作用。3)崗位價(jià)值體系及測(cè)定方法是一個(gè)開放性的系統(tǒng)、具有良好的適應(yīng)性，既可以進(jìn)行大規(guī)模的對(duì)全部崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)測(cè)定，也可以進(jìn)行個(gè)別崗位的單獨(dú)調(diào)整，測(cè)算方法靈活、系統(tǒng)能夠隨著人力資源管理要求進(jìn)行靈活調(diào)整，完全符合縣級(jí)供電企業(yè)各種人力資源管理的需求。
作者:秦三軍 姚志 馬娟 單位:國(guó)網(wǎng)安徽省電力公司銅陵市義安區(qū)供電公司
參考文獻(xiàn):
第6篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
摘要:通過分析我國(guó)目前常用崗位等級(jí)工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，給現(xiàn)代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場(chǎng)”、“棘輪效應(yīng)”等問題，提出在酒店人力資源管理中運(yùn)用企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法和薪酬激勵(lì)制度。較好地解決原有評(píng)價(jià)方法和薪酬激勵(lì)制度帶來的“檸檬市場(chǎng)”、“棘輪效應(yīng)”等問題。
中高層經(jīng)營(yíng)管理人員是作為服務(wù)業(yè)的酒店企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而中高層經(jīng)營(yíng)管理人員流失一直是困擾我國(guó)酒店企業(yè)的一個(gè)管理難題，實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法和薪酬激勵(lì)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從崗位等級(jí)工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向eva評(píng)價(jià)方法和薪酬激勵(lì)制度的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而有效地改善人力資源管理，是我國(guó)酒店企業(yè)吸引、激勵(lì)、留住人才進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的現(xiàn)實(shí)選擇。
一、原有絞效評(píng)價(jià)方法與薪酬激勵(lì)制度的弊端
我國(guó)酒店企業(yè)對(duì)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員普遍實(shí)行崗位等級(jí)工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，按崗位等級(jí)確定的底薪是整個(gè)薪酬制度的基礎(chǔ)。酒店企業(yè)實(shí)行崗位等級(jí)工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵(lì)機(jī)制，但由于崗位等級(jí)工資制沒有與技能測(cè)評(píng)、績(jī)效考核有效聯(lián)系，薪酬分配的保障功能有余而激勵(lì)功能不足，給員工行為帶來很多負(fù)面影響，弱化了酒店企業(yè)的組織能力，其弊端主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(一)崗位等級(jí)工資制的弊端
1.產(chǎn)生“檸檬市場(chǎng)”現(xiàn)象。“檸檬市場(chǎng)”是指這樣一種現(xiàn)象:由于普遍存在的信息不對(duì)稱問題，買方不知道賣方的產(chǎn)品的真實(shí)質(zhì)量，只愿按該市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量的平均水平出價(jià)，產(chǎn)品質(zhì)量高于市場(chǎng)平均水平的賣方只得退出市場(chǎng)，使得該市場(chǎng)所有產(chǎn)品的平均質(zhì)量下降，買方則相應(yīng)調(diào)低其出價(jià)。擁有較高質(zhì)量產(chǎn)品的賣方不斷地退出，買方的出價(jià)不斷地調(diào)低，如此循環(huán)往復(fù)，該市場(chǎng)最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場(chǎng)”(“檸檬”一詞在美國(guó)理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域同樣存在“檸檬市場(chǎng)”現(xiàn)象:由于難以判定每個(gè)員工真實(shí)的技能和績(jī)效，酒店企業(yè)只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應(yīng)有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長(zhǎng)久沒有改善，其中一部分人就會(huì)選擇離開酒店，現(xiàn)有全體員工技能和績(jī)效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應(yīng)調(diào)低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進(jìn)而引發(fā)新的一輪能力高的員工流失。
2.薪酬管理的價(jià)值導(dǎo)向偏離兔業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理與酒店企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，員工薪酬既沒有與酒店企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)員工的努力程度，員工基本上感受不到競(jìng)爭(zhēng)的壓力。由于崗位等級(jí)差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關(guān)注如何由低級(jí)向高級(jí)跨越，當(dāng)職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)比較少時(shí)難免感到發(fā)展無望。
3.對(duì)內(nèi)缺乏公平性?？?jī)效考核對(duì)薪酬的調(diào)節(jié)作用只在輔的月崗位獎(jiǎng)中有一定的反映，對(duì)構(gòu)成薪酬主體部分的底薪和年終獎(jiǎng)的影響均不大，只有極少數(shù)員工會(huì)得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績(jī)效好壞之間缺乏客觀、合理的聯(lián)系，同級(jí)員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個(gè)樣的感受。
(二)崗位結(jié)構(gòu)工資制的弊端
崗位結(jié)構(gòu)工資制是在崗位等級(jí)工資制的基礎(chǔ)上為解決其不足采用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬激勵(lì)制度。但是，崗位結(jié)構(gòu)工資制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度是在年初由企業(yè)高層與企業(yè)中層經(jīng)營(yíng)管理人員協(xié)商談判確定一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)(如銷售業(yè)績(jī)要達(dá)到某一數(shù)量)，年終采用諸如銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來發(fā)放獎(jiǎng)金。如圖1所示，該制度的獎(jiǎng)金數(shù)額與業(yè)績(jī)水平之間存在以下關(guān)系:
如果年終實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)目標(biāo)(0點(diǎn))，則經(jīng)理人員可獲得既定的獎(jiǎng)金，即目標(biāo)獎(jiǎng)金;如果超過了業(yè)績(jī)目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金隨業(yè)績(jī)的增加而增加，當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)黾拥揭欢ǖ乃?u)時(shí)，獎(jiǎng)金將不再增加，此時(shí)達(dá)到了獎(jiǎng)金上限，即獎(jiǎng)金封頂;如果未達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金將按比例減少，當(dāng)業(yè)績(jī)水平下降到一定程度(l點(diǎn))時(shí)不論業(yè)績(jī)?nèi)绾蜗陆?，?jiǎng)金一律為0。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度存在以下弊端:
1.容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”?！凹啲F(xiàn)象”最初來自對(duì)前蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的研究，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)是根據(jù)上年的實(shí)際生產(chǎn)不斷調(diào)整的，好的表現(xiàn)意味著下年度更重的任務(wù)，因此，聰明的經(jīng)理人員往往用隱瞞生產(chǎn)能力的方法來對(duì)付計(jì)劃當(dāng)局。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績(jī)上升的趨向被稱為“棘輪現(xiàn)象”。實(shí)施崗位結(jié)構(gòu)工資制時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理人員的業(yè)績(jī)目標(biāo)是經(jīng)過談判制定的，而談判往往要經(jīng)過漫長(zhǎng)的討價(jià)還價(jià)過程完成，預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成中引起了許多“扯皮”。經(jīng)理們常常把經(jīng)營(yíng)結(jié)果控制在不超過預(yù)算目標(biāo)太多，以免在以后年度制定難以達(dá)到的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”。
2.不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度中，中高層管理人員可以通過多報(bào)業(yè)績(jī)目標(biāo)來提高固定部分報(bào)酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動(dòng)收人較少，不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
3.業(yè)績(jī)目標(biāo)容易縱。由圖1可看出，傳統(tǒng)獎(jiǎng)金制度的激勵(lì)區(qū)域位于臨界值l和獎(jiǎng)金上限所對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)水平u之間，而對(duì)業(yè)績(jī)處于l之下或u之上的經(jīng)理人員起不到良好的激勵(lì)作用。獎(jiǎng)金設(shè)置上限，對(duì)于業(yè)績(jī)處于u水平之上的經(jīng)理人員不給予額外的激勵(lì)，就缺乏促使他們持續(xù)提高業(yè)績(jī)的動(dòng)力。對(duì)于業(yè)績(jī)水平設(shè)置臨界值，如果那些顯著改善了業(yè)績(jī)但仍達(dá)不到l水平的經(jīng)理得不到獎(jiǎng)勵(lì)，就不能有效激發(fā)他們努力工作改進(jìn)業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。而對(duì)那些業(yè)績(jī)很差的經(jīng)理也不能給予懲罰，經(jīng)理人員不必承擔(dān)自己行為所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這種激勵(lì)機(jī)制就起不到約束作用。而且，當(dāng)業(yè)績(jī)有可能低于l點(diǎn)或高于u點(diǎn)，經(jīng)理們會(huì)通過贏余管理操縱業(yè)績(jī)考核指標(biāo)在各個(gè)期間的分布。
二、基于eva業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的薪酬激勵(lì)制度
企業(yè)價(jià)值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀(jì)80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊(cè)了商標(biāo)。它作為一種衡量全要素生產(chǎn)率的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，其評(píng)價(jià)思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的調(diào)整。通過調(diào)整計(jì)算得出企業(yè)獲得的真正經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，與剩余收益相比更具實(shí)際操作性。eva定義為稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除全部資本成本后的余額。依據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，其計(jì)算公式可簡(jiǎn)化表示如下:
eva=會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)(經(jīng)調(diào)整)一股權(quán)資本成本率x股權(quán)資本
基于酒店企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值保值和增值為目的而建立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與薪酬激勵(lì)制度，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬和長(zhǎng)期利益與企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。eva薪酬激勵(lì)制度的基本原理就是將管理人員的獎(jiǎng)金與根據(jù)公式計(jì)算得出的eva業(yè)績(jī)目標(biāo)聯(lián)系起來，eva業(yè)績(jī)目標(biāo)可以采用eva絕對(duì)值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業(yè)績(jī)目標(biāo)，經(jīng)理人員就可以獲得既定的目標(biāo)獎(jiǎng)金;如果超額完成或沒有完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，則獎(jiǎng)金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva絕對(duì)值作為業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)水平。 eva薪酬激勵(lì)制度對(duì)崗位工資制和崗位結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金制度進(jìn)行了改進(jìn)，將當(dāng)年獎(jiǎng)金數(shù)額的確定與獎(jiǎng)金的發(fā)放分離開來，因此eva獎(jiǎng)金計(jì)劃包括了獎(jiǎng)金數(shù)額的確定和獎(jiǎng)金的發(fā)放(采用獎(jiǎng)金銀行的方式)兩部分。
(一)獎(jiǎng)金數(shù)額的確定
eva激勵(lì)機(jī)制下獎(jiǎng)金數(shù)額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金將直接依據(jù)當(dāng)年度eva的絕對(duì)值以及與前一年相比eva的增加值來計(jì)算確定，一般計(jì)算公式為:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td為經(jīng)理人員獲得的獎(jiǎng)金總額;evat,evat一1分別表示當(dāng)年和前一年的eva實(shí)際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實(shí)施委員會(huì)制定方案并與企業(yè)原有的激勵(lì)計(jì)劃相比較權(quán)衡后合理確定。m1反映了經(jīng)理人員在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的eva中可以獲得的獎(jiǎng)金比例，當(dāng)evat為正值時(shí)，ml取某一正數(shù)。當(dāng)evat < 0時(shí)，m1 = 0時(shí)，這樣即使當(dāng)年eva的絕對(duì)值為負(fù)值，只要與上年相比有所提高，即業(yè)績(jī)有了改善時(shí)，經(jīng)理人員仍可以獲得一定的獎(jiǎng)金。
酒店企業(yè)不同的產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，可以采用不同的形式來確定獎(jiǎng)金數(shù)額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應(yīng)酒店企業(yè)當(dāng)期不同戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展方向的需要。舉例來說:(1)對(duì)成熟型的產(chǎn)品而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，正常情況下只能獲得行業(yè)平均利潤(rùn)，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎(jiǎng)金數(shù)額可以綜合考慮eva的絕對(duì)值和增加值，但主要由當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的eva絕對(duì)值確定。(2)對(duì)成長(zhǎng)型的部門來說，企業(yè)發(fā)展速度很快，高投人往往導(dǎo)致當(dāng)期的eva為負(fù)值。此時(shí)企蛛要充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員發(fā)展公司的積極性，盡快占有市場(chǎng)，獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)主要由eva的增加值確定，可以采用如下計(jì)算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)獎(jiǎng)金銀行—eva獎(jiǎng)金計(jì)劃下特有的獎(jiǎng)金支付方式
eva獎(jiǎng)金計(jì)劃通過設(shè)立一個(gè)虛擬銀行帳戶—獎(jiǎng)金銀行，把當(dāng)期的獎(jiǎng)金計(jì)酬與獎(jiǎng)金支付分離開來。在獎(jiǎng)金銀行制度下，依據(jù)eva業(yè)績(jī)目標(biāo)計(jì)算確定的當(dāng)期獎(jiǎng)金并不是全額發(fā)放給經(jīng)理人員，而是部分或全部存人獎(jiǎng)金銀行帳戶中，當(dāng)期發(fā)放的獎(jiǎng)金基于該帳戶的期末余額。發(fā)放獎(jiǎng)金之后的帳戶余額將結(jié)轉(zhuǎn)到下一期，當(dāng)出現(xiàn)負(fù)業(yè)績(jī)時(shí)，則扣減該帳戶余額。如果經(jīng)理人員中途離開企業(yè)(正常退休除外)，其在獎(jiǎng)金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎(jiǎng)金銀行帳戶的設(shè)置與有以下兩種不同的類型:
(1)“超額”獎(jiǎng)金銀行帳戶。目標(biāo)獎(jiǎng)金用現(xiàn)金支付，當(dāng)期“超額獎(jiǎng)金”的一定比例存人獎(jiǎng)金銀行帳戶，并逐年派發(fā)該帳戶的一定比例，一般為三分之
(2)“完全”獎(jiǎng)金銀行帳戶。當(dāng)期計(jì)算確定的全部獎(jiǎng)金都放人獎(jiǎng)金銀行帳戶，每年派發(fā)該帳戶余額的一定比例，如三分之一。
三、eva業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和薪酬激勵(lì)制度的優(yōu)點(diǎn)
與崗位等級(jí)工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬激勵(lì)制度相比，eva業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和薪酬激勵(lì)制度在酒店企業(yè)管理中具有以下優(yōu)點(diǎn):
(一)有效地避免穩(wěn)健會(huì)計(jì)和短期化行為的影響
利用eva進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，與許多常規(guī)指標(biāo)相比，具有很多不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。eva最大的特點(diǎn)在于從企業(yè)所有者的角度重新定義了利潤(rùn)，考慮企業(yè)全部投人的資本成本，真實(shí)地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的新增價(jià)值。以eva作為經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報(bào)給經(jīng)理人員，從而使經(jīng)理人員與企業(yè)所有者的利益在一定程度上統(tǒng)一在一起，經(jīng)理人員開始像所有者那樣思考和行動(dòng)。而且，在eva的計(jì)算過程中，要對(duì)gaap進(jìn)行許多調(diào)整，這些調(diào)整可以有效得避免穩(wěn)健會(huì)計(jì)和短期化行為的影響。
(二)業(yè)績(jī)目標(biāo)和薪酬激勵(lì)制度更加符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
在eva激勵(lì)制度下，業(yè)績(jī)目標(biāo)不是經(jīng)過漫長(zhǎng)的談判確定，而是經(jīng)過企業(yè)最高層研究、并向外部有關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統(tǒng)激勵(lì)制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應(yīng)”，業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定更為科學(xué)合理。而且，目標(biāo)獎(jiǎng)金也不采用預(yù)算形式制定，而是根據(jù)固定的公式直接計(jì)算得出，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端。
(三)評(píng)價(jià)體系和薪酬激勵(lì)制度更加有效
eva獎(jiǎng)金上不封頂，下不保底。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，eva獎(jiǎng)金在全部報(bào)酬所占的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金計(jì)劃，這就加大了變動(dòng)收人部分，更利于調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員的積極性，使他們不斷提高業(yè)績(jī);eva獎(jiǎng)金下不保底，經(jīng)理人員要對(duì)自己很差的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任、遭受懲罰，與企業(yè)股東一起承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。要獲得eva獎(jiǎng)金，經(jīng)理人員就必須改善自己的業(yè)績(jī)。
(四)有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤(rùn)操縱的發(fā)生
獎(jiǎng)金銀行把獎(jiǎng)金計(jì)酬與獎(jiǎng)金支付分離開來，有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤(rùn)操縱的發(fā)生。它使企業(yè)可以對(duì)當(dāng)期報(bào)告業(yè)績(jī)很高的經(jīng)理人員獎(jiǎng)勵(lì)高額的獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金并不能立即全部變現(xiàn)。如果后來的事實(shí)證明該業(yè)績(jī)是虛假的，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)下降，企業(yè)要對(duì)獎(jiǎng)金銀行帳戶進(jìn)行相應(yīng)的扣減，經(jīng)理人員在當(dāng)期獲得的超額獎(jiǎng)金就會(huì)在支付之前被取消。獎(jiǎng)金銀行制度使經(jīng)理人員無法通過出售盈利性資產(chǎn)、降低創(chuàng)新投人、減少長(zhǎng)期項(xiàng)目的投資等短期行為提高當(dāng)期業(yè)績(jī)來獲得超額的獎(jiǎng)金，短期行為變得毫無意義，經(jīng)理人員將更加注重企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，并激勵(lì)經(jīng)理人員注重企業(yè)研發(fā)投人、風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策等以獲取企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，獎(jiǎng)金銀行制度下，經(jīng)理人員通過贏余管理操縱利潤(rùn)也無法獲得超額獎(jiǎng)金，這就減少了經(jīng)理人員操縱利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。
基于崗位等級(jí)工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和薪酬制度在現(xiàn)代酒店企業(yè)的人力資源管理過程中出現(xiàn)了許多弊端，而基于 eva業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和薪酬激勵(lì)制度對(duì)傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制進(jìn)行了改進(jìn)和完善的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了獨(dú)特的獎(jiǎng)金計(jì)算和支付方式，是一種比較有效的激勵(lì)機(jī)制。尤其針對(duì)我國(guó)酒店企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理激勵(lì)制度中出現(xiàn)的與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)脫鉤以及激勵(lì)無效等問題，起到了良好地解決作用。
第7篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
一、引言：
在新時(shí)代的企業(yè)管理發(fā)展過程中，人力資源管理已經(jīng)成為各種企業(yè)行政工作非常重要的部分，而飯店的人力資源管理。顧名思義，就是在酒店或飯店的運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)人員招聘與考核和所有職工的晉升所設(shè)立的制度，也是進(jìn)行各項(xiàng)工作的有效組織和績(jī)效考核等的現(xiàn)代管理科學(xué)辦法。更加專業(yè)化的講，飯店人力資源管理也是對(duì)于量和質(zhì)的同時(shí)管理，兼顧內(nèi)在和外在的要素，主要采用現(xiàn)代化的科技方法對(duì)職員的思想和心理行為進(jìn)行有效控制與指引，充分發(fā)揮飯店管理中各個(gè)階層就職人員的主觀能動(dòng)性。
二、飯店人力資源管理中存在的問題
（一）人員分布不合理
在我國(guó)目前的酒店以及大型飯店管理中，仍然存在很多亟待解決的問題，在人力資源管理方面，高素質(zhì)復(fù)合人才缺失進(jìn)而導(dǎo)致人員分布不合理是非常重要的問題。眾所周知，在我國(guó)人民傳統(tǒng)的思想里，飯店管理并不是具有高地位管理層次的職業(yè)，這也就出現(xiàn)了初中、高中、本科、說是等學(xué)歷的人才比例在飯店管理中國(guó)嚴(yán)重失調(diào)，而對(duì)于需求遍及營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、保潔、質(zhì)檢、餐飲、技術(shù)和物業(yè)等很多層面的飯店崗位里，大多數(shù)前臺(tái)、客服或者砰然和餐飲等崗位都是由旅游學(xué)?；蛘吒呗殞W(xué)校的學(xué)生來任職的，而物業(yè)和影響方面的人員卻很稀缺，特別是部門經(jīng)理以上的職位，更是沒有很多專業(yè)化的人才，對(duì)于管理問題都缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源結(jié)構(gòu)，這種人員分布不合理的問題就是目前飯店人力資源管理中最基本的問題之一。
（二）員工流失率高
在我國(guó)目前的飯店管理中，盡管很多大中城市的基本服務(wù)已經(jīng)提升到了國(guó)際化的水平，對(duì)于顧客服務(wù)的滿意度也在穩(wěn)步提升，但是由于基本國(guó)情的限制，飯店管理中并沒有很多營(yíng)銷策略是針對(duì)人力資源的地位和重要性，其實(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民對(duì)于服務(wù)意識(shí)越來越強(qiáng)，人力資源也是保證飯店生存和發(fā)展的保證，因?yàn)榉?wù)質(zhì)量高低直接與員工的工作相關(guān)聯(lián)，決策層對(duì)于人力的不夠重視不能機(jī)器員工為飯店服務(wù)的衷心與激情，進(jìn)而影響飯店的人員穩(wěn)定性，這也是我國(guó)飯店行業(yè)存在的主要問題。
（三）考核管理和提升機(jī)制不夠完善
不如二十一世紀(jì)以來，人民對(duì)于人權(quán)的維護(hù)意識(shí)越來越強(qiáng)，對(duì)于職業(yè)規(guī)化而言，晉升渠道與方向和考核機(jī)制與獎(jiǎng)勵(lì)都是任何行業(yè)職員的考慮因素，所以在飯店人力資源管理中也是一樣，結(jié)合目前的實(shí)際情況而言，愷和與提升機(jī)制就是非常重要的一個(gè)問題。上文總結(jié)的人員流動(dòng)問題其實(shí)歸根結(jié)底的大部分因素是因?yàn)閷?duì)于晉升渠道不滿意，其次是混亂的管理制度導(dǎo)致的工資分配不均勻問題，在飯店管理中，由于各個(gè)部門的人員非常龐雜，在人力發(fā)那個(gè)面沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理與專門的培訓(xùn)，就是這種各個(gè)層面都不夠完善的機(jī)制，導(dǎo)致很多飯店管理的難題。
三、人力資源管理在飯店中的作用
（一）進(jìn)行合理科學(xué)的招聘錄用工作
在如今各個(gè)行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，飯店經(jīng)營(yíng)的鏡競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。為了在飯店的營(yíng)銷與經(jīng)營(yíng)理念的進(jìn)行科學(xué)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，讓飯店行業(yè)制定更加完善的用人體制，人力資源管理是重中之重。只有通過人力調(diào)配的制度與觀念，才能在各個(gè)行業(yè)選拔優(yōu)秀的人才，對(duì)飯店以及酒店行業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，無論是在技術(shù)還是營(yíng)銷手段上，都做到公開透明的招聘錄用，也只有這樣，才能根據(jù)崗位的需求進(jìn)行科學(xué)招聘，從而讓飯店管理更加科學(xué)。
（二）對(duì)員工的培訓(xùn)能夠起到促進(jìn)作用
眾所周知，酒店和飯店管理中，員工對(duì)于顧客的服務(wù)是其得到旺盛經(jīng)濟(jì)資源的基本支撐，而飯店培訓(xùn)包括很多方面，例如對(duì)于飯店文化的培訓(xùn)和整個(gè)飯店服務(wù)方針宗旨的培訓(xùn)以及行為規(guī)范和專業(yè)技能的培訓(xùn)，當(dāng)然，為了讓員工好的服務(wù)于飯店，培養(yǎng)強(qiáng)烈的工作責(zé)任感是非常重要的，這其中人力資源管理制度的落實(shí)就會(huì)發(fā)揮很大作用。
（三）有利于制定合理的績(jī)效考核體系
在目前的我國(guó)飯店經(jīng)營(yíng)管理中，員工的績(jī)效考核存在很大問題，但是如果能夠科學(xué)的運(yùn)用人力資源管理辦法去對(duì)發(fā)那點(diǎn)工作人員進(jìn)行考核績(jī)效，那么無疑是為發(fā)那點(diǎn)的發(fā)展樹立了更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，會(huì)增強(qiáng)與員工的工作熱情和飯店凝聚力，讓整個(gè)飯店的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，忍耐力資源管理下的績(jī)效考核也會(huì)減少員工流失率，讓工作人員更加穩(wěn)定，從而推進(jìn)飯店的穩(wěn)定發(fā)展。
四、如何做好飯店的人力資源管理
要想做好人力資源管理，組織者首先應(yīng)該了解飯店的內(nèi)部環(huán)境，也就是內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。人力部門必須對(duì)各個(gè)崗位的用人規(guī)定進(jìn)行系統(tǒng)分析，然后根據(jù)不一樣的需求制定不同的招聘標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)做好人力資源的績(jī)效考核，針對(duì)技術(shù)，營(yíng)銷，保潔，餐飲等一系列工作人員進(jìn)行符合其工作標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系，不僅如此，還要有計(jì)劃的度員工進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，提高職工的歸屬感與職業(yè)精神，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的強(qiáng)項(xiàng)，通過培訓(xùn)等手段進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的新思想培養(yǎng)，在保證正常工作的同時(shí)提升每一員工的自身價(jià)值，從而為企業(yè)帶來更多的收益。
五、結(jié)語：
第8篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
被稱為 “藍(lán)色巨人” 的國(guó)際商用機(jī)器公司( Interna2tional Business Machines C orporation ， IBM)是一家擁有 40萬中層干部，520 億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到 500 多億美元，利潤(rùn)為 70 多億美元。它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、 管理最成功的公司之一。
20 世紀(jì)90 年代以來，企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化:顧客需求瞬息萬變、 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、 產(chǎn)品周期不斷縮短，為了在生存與衰亡之間做出明確抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑:如購(gòu)并、 分散投資、 降低額外費(fèi)用、 壓縮成本等一些措施，其實(shí)，在企業(yè)生命周期的每一個(gè)階段，采取相應(yīng)的人力資源管理策略，才是最根本的應(yīng)對(duì)策略。在生產(chǎn)導(dǎo)向 市場(chǎng)導(dǎo)向 人力資源導(dǎo)向這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過程中，IBM公司追求卓越，在員工招聘、 培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效管理等方面取得了成功的經(jīng)驗(yàn)。IBM的許多經(jīng)理或員工，無論是白種人、 黃種人、 黑種人還是身體有缺陷的人，始終給人一個(gè)統(tǒng)一的感覺:健康的自信，一種脫離優(yōu)越感、 盛氣凌云、 自以為是和傲慢無理的自信。IBM的人力資源管理理念: IBM以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重個(gè)人被公司奉為最高信條;注重尊重員工，協(xié)助自重;適才適職，發(fā)揮潛能;人才培養(yǎng)，“技術(shù)提升” 原則;強(qiáng)調(diào) “杰出盡職的人才組成團(tuán)體是成功之本” ，把每位員工實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的過程凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動(dòng)力。
一、 人力資源管理策略
(一)在員工招聘上
IBM有四點(diǎn)選拔人才的衡量標(biāo)準(zhǔn):11 具備邏輯分析和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？?，如果員工不能及時(shí)學(xué)習(xí)，就會(huì)落伍被淘汰。
21適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力。31 注重團(tuán)體精神。不論制造，銷售還是服務(wù)，都需要個(gè)人有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。最后，需求具有創(chuàng)新能力。
在 IBM的人才招聘廣告中，有一句非常讓人不安的話:Vacancies at IBM don’ t remain un fulfilledfor long.這是一個(gè)催人的話，意思是 IBM不會(huì)總有空位置。
招聘工作一年四季都在進(jìn)行，IBM中國(guó)公司一年會(huì)收到7000多份求職書，進(jìn)入 IBM公司的卻只有其中的1 % ，這是一個(gè)非常高的淘汰率。IBM通常是通過人才招聘會(huì)、 登報(bào)招聘、 上網(wǎng)招聘和校園招聘等途徑來物色人才，也會(huì)和幾家獵頭公司合作，招募高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，客戶推薦和公司內(nèi)部員工自薦也成為一種重要方式。
IBM人力資源部有專門的應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫，所有應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)會(huì)在庫里保存一年，一年以后應(yīng)聘者對(duì) IBM來說就是一個(gè)新人，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)去完善自己。
經(jīng)過筆試，面試，體檢種種驗(yàn)關(guān)后，應(yīng)聘者接到錄取通知，然而，這離真正的 IBM人，還只是萬里第一步。
(二)對(duì)員工的培訓(xùn)上對(duì)員工的培訓(xùn)本身就是投資，它不是酬傭，也不是例行公事。
員工進(jìn)公司前三個(gè)月，主要介紹公司的組織部門、 管理思路、 經(jīng)營(yíng)理念、 企業(yè)文化等，對(duì)管理人員和營(yíng)銷人員的工作流程進(jìn)行分析，以后便就質(zhì)量管理、談判技巧等深入訓(xùn)練，主要采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷人員一起訪問用戶，從實(shí)際工作中得到體會(huì)。一個(gè)用戶判斷一個(gè)銷售人員的能力時(shí)，只能從他如何表達(dá)自己的知識(shí)來鑒別其能力的高低，商業(yè)界就是一個(gè)自我表現(xiàn)的世界，銷售人員必須做好準(zhǔn)備去適應(yīng)這個(gè)世界。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、 性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和學(xué)習(xí)，學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等。一些關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)容要對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量。
(三)對(duì)科技人員激勵(lì)上
IBM為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定:對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予 “IBM會(huì)員資格” ，而且對(duì)獲得有這種資格的人，還給予提供五年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。這對(duì)那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán):
(1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個(gè)人如何沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn);
(2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他不只須向自己負(fù)責(zé);
(3)有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利;
(4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。IBM公司的精明之處在于，采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還。
(四)對(duì)人員績(jī)效管理上在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等 (1 ，2 ，3)評(píng)等方式，這種新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找六位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為 “360 度反饋” 。表現(xiàn)評(píng)等為第三等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾，可能被處以六個(gè)月的留公司查看，必須更努力工作以完成業(yè)績(jī);評(píng)等二代表達(dá)成目標(biāo);得到一的人稱為 “水上飛” ，代表最高成就者。
員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上:11必勝，成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績(jī)效評(píng)等考量。21 執(zhí)行，即行動(dòng)、 行動(dòng)、 行動(dòng)，不要只是坐而言，必須起而行。31 團(tuán)隊(duì)，即各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般 IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人責(zé)任的管理人員，則根據(jù)員工意見調(diào)查、 高階主管面談、 門戶開放政策的反饋，另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)面，并且占有整體評(píng)等一半的比重。
人的素質(zhì)是企業(yè)最有活力的無形資產(chǎn)，人的素質(zhì)也是一個(gè)變量，素質(zhì)可以變高也可以變低，企業(yè)如何將帶有不同觀念的人經(jīng)濟(jì)一段時(shí)間的熏陶，變成有統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值觀，士氣旺盛的整體，是需要中國(guó)企業(yè)真正面對(duì)的難題。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢? 由以上對(duì) IBM人力資源管理方面的分析，筆者認(rèn)為可以通過如下幾個(gè)途徑:
二、 人力資源管理的途徑
(一)切實(shí)做好人力資源規(guī)劃
確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求，在預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、 培訓(xùn)開發(fā)、 晉升、 調(diào)整等提供可靠的信息和依據(jù)。內(nèi)容包括:
11晉升規(guī)劃。即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動(dòng)，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，影響員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。
21補(bǔ)充規(guī)劃。即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。
31培訓(xùn)規(guī)劃。即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺
事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、 專業(yè)技能、 管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求;同時(shí)，還能調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。
41調(diào)整規(guī)劃。即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方面發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。
51工資規(guī)劃。即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、 挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè):通過供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、 質(zhì)量、 結(jié)構(gòu)、 預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、 勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、 社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等;通過需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求性等。
(二)進(jìn)行深入、 細(xì)致的工作系統(tǒng)研究
本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作:11工作評(píng)價(jià)。
即通過對(duì)工作的責(zé)任大小、 勞動(dòng)強(qiáng)度、 勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。
21工作分析。通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、 任職資格、 工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。
31搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、 制度的制訂、 貫徹和改進(jìn);同時(shí)，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。
41工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。
(三)做好人員系統(tǒng)研究
本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、 人事激勵(lì)、 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。
11進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育，建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。
21人員的甄選、 調(diào)整和使用。運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、 能力特征、 職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。
31人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延;當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作重量。
41建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，借鑒 IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，單位應(yīng)及時(shí)掌握員工心理需求動(dòng)態(tài)，恰當(dāng)給與員工實(shí)物形式的自主權(quán)，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來。
參考文獻(xiàn):
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第9篇：人力資源管理的重點(diǎn)范文
[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；人力資源；管理戰(zhàn)略；管理制度；轉(zhuǎn)變
中圖分類號(hào)： F407 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
經(jīng)過30多年改革開放的洗禮，雖然電力企業(yè)在人力資源管理方面取得了一些成就，但也明顯存在著一些問題：總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存，普遍存在5個(gè)人干3個(gè)人的活，但在一些關(guān)鍵崗位，又缺乏人選，結(jié)構(gòu)性短缺嚴(yán)重；缺乏合格的經(jīng)營(yíng)者，在崗的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)系統(tǒng)地受過工商管理知識(shí)培訓(xùn)者寥寥無幾；企業(yè)缺乏拔尖的技術(shù)人才和熟練的骨干技術(shù)工人，為降低成本而過多地使用廉價(jià)臨時(shí)工擔(dān)任技術(shù)角色，使骨干技術(shù)工人缺乏的問題更為嚴(yán)重；職工缺乏勞動(dòng)熱情和工作積極性及精神支柱，出現(xiàn)信念危機(jī)等。在新形勢(shì)下，電力企業(yè)如何確立人力資源管理工作的核心地位就擺在了我們面前。電力企業(yè)必須在市場(chǎng)規(guī)則的指導(dǎo)下，及時(shí)了解掌握人才供應(yīng)市場(chǎng)的變化情況，要更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的人力資源管理方案，保證企業(yè)始終能夠吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保證電力企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。
一人力資源管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略的眼光，同樣，進(jìn)行人力資源管理也需要戰(zhàn)略的眼光。
從投資決策上看，電力企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和人才積累、市場(chǎng)開拓能力等大多離不開地方政府的優(yōu)惠政策或補(bǔ)貼，抵抗競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。從發(fā)展趨勢(shì)上看，電力體制改革對(duì)不同類型的電力企業(yè)的影響有很大差異，電力企業(yè)的分化將日益加劇。隨著電力市場(chǎng)新體制的逐步形成，競(jìng)爭(zhēng)將更加有序、透明，特權(quán)保護(hù)減弱。電力企業(yè)完全可以依靠自身實(shí)力，作為平等電力市場(chǎng)主體參與競(jìng)爭(zhēng)，不會(huì)再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環(huán)境的改善會(huì)使一些資產(chǎn)質(zhì)量較高，規(guī)模較大的電力企業(yè)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得更大的市場(chǎng)份額。但是，裝機(jī)容量規(guī)模較小的電力企業(yè)，資產(chǎn)質(zhì)量不高，經(jīng)營(yíng)效益較差，隨著電力競(jìng)爭(zhēng)的全面展開，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也將加大，在今后愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨著艱難的選擇：或者被實(shí)力雄厚的發(fā)電集團(tuán)收購(gòu)，或者因效益差而退出競(jìng)爭(zhēng)。
二人力資源管理制度的轉(zhuǎn)變
隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)應(yīng)重新定位自身在市場(chǎng)中的位置和價(jià)值，重新定位自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，重新制定與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析、薪酬管理、招聘甄選、評(píng)估、考核、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)等方面都必須有針對(duì)性地進(jìn)行改變，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和變革的環(huán)境。
在目前的改革形勢(shì)下，電力企業(yè)人力資源管理制度和方法中最迫切需要調(diào)整和改變的有以下三個(gè)方面：
(一)做好人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是一種著眼于企業(yè)未來生產(chǎn)活動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，開發(fā)制定出與企業(yè)長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人力資源政策的過程。
隨著電力行業(yè)性質(zhì)的巨大轉(zhuǎn)變，企業(yè)對(duì)人才的需求也將隨之發(fā)生多元化轉(zhuǎn)變。電力企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)管理企業(yè)，而是面臨著市場(chǎng)化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、發(fā)展路徑的同時(shí)，人才選聘、培訓(xùn)、管理、使用等一系列工作都應(yīng)與企業(yè)管理戰(zhàn)略緊密結(jié)合，同步制定。
電力企業(yè)要順應(yīng)改革，走出傳統(tǒng)行業(yè)模式，樹立電力營(yíng)銷觀，培養(yǎng)一支滿足改革需要的電力營(yíng)銷隊(duì)伍，就必須從人力資源規(guī)劃做起，選聘合適的人才，在變革中學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。
(二)提供多層次的員工職業(yè)晉升通道
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，電力企業(yè)的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和扁平化，以及企業(yè)的發(fā)展空間較小，晉升的機(jī)會(huì)明顯很小。另一方面，競(jìng)爭(zhēng)中的員工更需要晉升的激勵(lì)、來自晉升的職業(yè)支撐和應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的前途信心。
電力企業(yè)在勞動(dòng)力雇傭方面明顯地趨于弱勢(shì)，一方面，企業(yè)的發(fā)展缺乏多元化的優(yōu)勢(shì)，另一方面，個(gè)人的發(fā)展也呈現(xiàn)相對(duì)的局限性。因此，電力企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升工作，要在企業(yè)內(nèi)部建立與員工職業(yè)發(fā)展意愿和需求相適應(yīng)的多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯。
(三)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效管理平臺(tái)
績(jī)效考核管理是收集、評(píng)估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的描述和工作評(píng)價(jià)，為人力資源策略制定的多個(gè)方面提供改進(jìn)依據(jù)。
電力企業(yè)要積極應(yīng)對(duì)電力改革，持續(xù)發(fā)展，降低成本，保證運(yùn)行的高效率和高穩(wěn)定，就不僅要做好技術(shù)管理、設(shè)備管理，還要從人員實(shí)施上予以保證。為此，電力企業(yè)要合理構(gòu)建符合企業(yè)特色的績(jī)效管理平臺(tái)，全面提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效能。可操作性的思路包括：建立有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，并逐層分解，轉(zhuǎn)化為可量化測(cè)評(píng)的實(shí)施計(jì)劃和指標(biāo)；設(shè)立諸如發(fā)電量、煤耗、油耗等小指標(biāo)，進(jìn)行量化考核，層層落實(shí)生產(chǎn)責(zé)任，并根據(jù)考核體系建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，促使企業(yè)各運(yùn)轉(zhuǎn)部門保持安全、高效、穩(wěn)定的運(yùn)作，全面提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
三；電力企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略選擇
從上面的模型中可以看出，影響企業(yè)的監(jiān)督概率和員工違規(guī)概率的因素有管理成本、個(gè)人產(chǎn)出、個(gè)人收益、個(gè)人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據(jù)上邊的分析結(jié)果，電力企業(yè)在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：
建立完善合理的員工管理、考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。電力企業(yè)要以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，制定標(biāo)準(zhǔn)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)運(yùn)用合適的方法員工的實(shí)際工作進(jìn)行考核，通過合理的獎(jiǎng)金分配制度，增大標(biāo)準(zhǔn)工作績(jī)效與低的工作績(jī)效水平之間的收益差距，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。由于員工的積極性得到了很好的調(diào)動(dòng)，就可以使企業(yè)監(jiān)管的成本得到降低，員工違規(guī)的概率也會(huì)將低。
建立合理的人力資源流動(dòng)和淘汰機(jī)制。由于傳統(tǒng)管理體制的影響，電力企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)功能，員工的流動(dòng)和淘汰機(jī)制不健全，甚至是沒有。只有保持員工一定的流動(dòng)和淘汰，企業(yè)才會(huì)有活力，才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工發(fā)揮出高的績(jī)效水平。電力企業(yè)應(yīng)該抓住電力體制改革的契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力資源有一定的彈性。電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓職工通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，充分發(fā)揮主動(dòng)性。同時(shí)，電力企業(yè)在搞好定額、定員、定崗、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)聘上崗的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)保持一定的企業(yè)內(nèi)部員工待業(yè)率，起一個(gè)緩沖帶的作用。由于有了流動(dòng)和淘汰機(jī)制，員工被調(diào)整或解雇所帶來的直接損失就會(huì)增大，從而促使員工更好地工作。
三結(jié)束語
隨著我國(guó)電力企業(yè)改革的不斷深入，在激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中正在顯示出一個(gè)樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變才剛剛起步，電力企業(yè)人力資源開發(fā)任重而道遠(yuǎn)。
參考文獻(xiàn)
