獨立核算的經營模式精選(九篇)
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第1篇：獨立核算的經營模式范文
由于各級開發區多項稅收優惠政策的吸引，在遠離城區的開發區落戶的企業越來越多。這些企業為了保證生產經營的正常進行，有很多都開辦了自己的職工食堂。規模企業為了集中管理的需要也會提供集體就餐。目前企業辦食堂的方式，從經營模式看，有企業自辦經營和對外承包經營；從費用承擔方式看，有企業承擔和職工自行承擔；從服務對象看，有只為職工提供服務和既為職工提供服務同時也對外提供服務；等等。企業辦食堂的方式不同，其納稅處理的方式也不盡相同。分析如下：
一、企業自辦經營
這種情況下職工食堂一般都作為企業的一個非獨立核算單位，食堂收支統一納入企業會計核算。對于這種經營模式，目前一種很普遍的觀點認為，企業自辦食堂為職工提供就餐服務，無論是否對職工收取費用，它的職能都不同于企業的制造與管理部門，而是與企業的醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業福利部門，因此食堂發生的相關費用，都應該由“職工福利費”支付，即會計上不應作為企業的費用；
稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業所得稅計稅工資人數，食堂發生的相關費用也不得在稅前扣除。這種觀點看起來很有道理，但其實不論是《企業會計制度》還是稅法，都沒有職工食堂費用必須從“職工福利費”支付的要求。
會計上，根據《企業會計制度》，“職工福利費”主要是用于職工醫療保險等醫療費用、職工生活困難補助、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國稅發[2000]84號文《企業所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補助、探親路費及醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園，托兒所人員工資。
從上述規定我們可以看到，認為職工食堂費用應從“職工福利費”支出的觀點，無論在會計制度還是稅法上，都是沒有依據的。從職能上分析，職工食堂與醫務室、職工浴室、理發室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區別的。作為遠離城區的企業，它開辦職工食堂，主要是為企業正常的生產經營提供有力的保障，而上述其他部門的服務則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認為，職工食堂發生的費用，包括食堂人員工資，購買糧食、蔬菜等費用，會計上應該從“管理費用”列支，納稅時也可以在稅前扣除。
職工食堂向職工提供的餐飲服務是否涉及營業稅呢？食堂作為一個非獨立核算部門，多數情況下只為企業職工提供餐飲服務，無論是否向職工收取費用，都不屬于以營利為目的的經營活動，而是一種企業內部提供的勞務。根據財稅[2001]160號文《關于明確〈中華人民共和國營業稅暫行條例實施細則〉第十一條有關問題的通知》，企業內部非獨立核算單位相互提供的勞務，不構成營業稅納稅義務。即使向職工收取餐費，也僅是作為收回購買糧食、蔬菜等的部分成本，會計上不應確認為收入，而應沖減“管理費用”。當然此時如有對外提供服務的，這樣的服務就是具有營利性質的經濟活動了，應與對內提供的服務分別核算，并向地稅部門申請代開“餐飲業”發票，會計上計入“其他業務收入”，同時繳納營業稅，并計入企業應納稅所得繳納企業所得稅。
企業自辦的食堂，有的作為自主經營、自負盈虧、獨立核算的單位。這種情況下食堂應該單獨建賬，獨立納稅，而其向原企業提供的服務，也不再是內部非獨立核算單位提供的勞務了，其收取的費用，無論是由職工自行支付還是由原企業支付，都應該納稅。
所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨立核算單位一般情況下不可取。但有的企業為了提升職工食堂服務檔次和服務質量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨立核算的單位。
為了解決這種矛盾，企業可以根據《財政部、國家稅務總局關于下崗失業人員再就業有關稅收政策問題的通知》（財稅[2005]186號）和《國家稅務總局、勞動和社會保障部關于下崗失業人員再就業有關稅收政策具體實施意見的通知》（國稅發[2006]8號）等關于促進下崗人員再就業的稅收優惠政策，通過主輔分離和輔業改制，安置原企業一定數量的富余人員，成立產權清晰、產權主體逐漸多元化的獨立核算單位，經有關部門認定和審核，可在三年內兔征企業所得稅，并通過吸納一定數量的下崗人員，享受三年內定額減免營業稅及相關附加稅費等優惠政策。
二、食堂對外承包經營
食堂對外承包經營，首先要考慮的是企業收取的承包費是否納稅的問題。企業收取的承包費應計入應納稅所得額繳納企業所得稅這是無疑的，那么營業稅呢？曾有這樣一個稅收籌劃案例：某企業將食堂對外承包經營，為使收取的承包費不交營業稅，經某稅務師事務所籌劃，建議承包人不領取營業執照。其籌劃依據是《關于出租不動產取得固定收入征收營業稅問題的通知》（國稅函[2001]78號）文。根據該文件，企業將資產承包給內部職工或其他人經營，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費等，如果承包者領取了營業執照，屬于從事租賃業務取得的收入，應按“服務業――租賃”繳納營業稅，而不領取營業執照，則屬于內部分配行為，不用繳納營業稅。
但是，這種政策后來又有了更進一步的規定。根據《關于營業稅若干問題的通知》（財稅[2003]16號）文，企業將資產出租并收取承租費，是否屬于內部分配行為而不繳納營業稅，必須看是否符合以下三個條件，即：
1、承包方以出包方名義對外經營，由出包方承擔相應法律責任；
2、承包方的經營收支全部納入出包方的財務核算；
3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤為基礎。
根據后法優于前法的原則，判斷企業收取的承包費是否應繳納營業稅，關鍵要看是否符合財稅[2003]16號文的三個條件，而不是看承包者是否領取營業執照。按照上述方案，盡管承包方不領取營業執照，如果承包方的經營收支末納入出包方會計核算，出包方不但不能免交收取承包費的營業稅，并且對承包方包括稅收在內的債務還要承擔連帶清償責任，可見風險是很大的，因而上述籌劃方案其實是不可取的。
其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無論是否承包，都涉及到營業稅和所得稅，差別只在于納稅義務人可能會不同。承包前，主要視食堂是否為獨立核算單位，而分別以企業或食堂自身為納稅義務人；承包后，根據《稅收征管法實施細則》規定，如承包人或承租人有獨立的生產經營權，在財務上獨立核算，并定期向出包人上繳承包費或租金的，承包人應就其生產經營收入和所得納稅。
也就是說，如果承包人末辦理營業執照，且其經營收支納入企業或食堂的會計核算，則納稅義務人的確定與食堂承包前相同，其對內、外提供的服務取得的收入是否征收營業稅也與承包前的確認原則一樣；如果承包人辦理了營業執照，有獨立的生產經營權，財務上獨立核算，則以承包人為納稅義務人，其對內、外提供服務取得的收入應一并繳納營業稅。這里還有一種特殊情況，一般來說，所謂以承包人為納稅義務人，并不是說以承包人個人為納稅義務人，而是以其舉辦的實體即食堂為納稅義務人，個人一般只就工資薪金所得繳納個人所得稅。但如果個人承包后，末改變食堂性質，也末辦理營業執照，同時企業也不向該個人收取承包費，而只是定期向其支付一定的類似工資性質的費用，且該個人是企業職工，與企業具有雇傭關系，那么支付給個人的費用作為個人非獨立性勞務所得，屬于工資薪金性質，個人只繳納個人所得稅；如果該個人與企業不具有雇傭性質，則其取得的所得就屬于個人獨立性勞務所得，這時個人應就其所得繳納營業稅和個人所得稅，同時企業也不能以工資單作為支付個人費用的原始憑證，而必須以個人在地稅部門申請代開的發票作為支付費用的原始憑證。
這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務人的情況下，出包方也應在出租之日起30日內將承包人的有關情況向稅務部門報告，否則根據《稅收征管法實施細則》的規定，出包方對承包方的納稅義務要承擔連帶責任。
三、食堂采購中入帳票據的考慮
食堂采購具有特殊性，具體包括采購對象和采購地點的特殊性。其特殊性源自我國目前農貿市場管理上的操作方法和國民的稅法意識。目前的農貿市場稅費管理，以代征員的授權執法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設有代開票的機構，但是實際操作性不強。
從業者（賣方）文化層次不高發票意識非常淡薄，主動提供發票根本不可能；采購方受傳統市場交易習慣影響，主動索要發票也很少見；稅收管理者的觀念認為稅款入庫是最本位的結果，又由于此類市場單筆交易金額一般不大但是交易次數頻繁，開具發票人工成本也較大。所以食堂采購的大部分沒有正規發票可以入帳。
第2篇：獨立核算的經營模式范文
關鍵詞：事業部 財務管理 商業銀行
一、商業銀行推行事業部管理的意義
事業部制，就是指在企業內部，根據產品銷售和顧客需要等實際情況，進行開發、采購、生產、銷售等研究，從而結合成一個相對獨立的組織形式。企業按照其經營的事業對部門進行劃分，根據企業實際經營的情況，設立一些事業部。在通常情況下，事業部擁有完全的經營自，進行獨立的經營與核算。在實際運行過程中，事業部既是受公司控制的利潤中心，也是產品責任單位和市場責任單位，在企業發展過程中發揮著重要作用，進行必要的產品設計、生產制造及銷售活動。就目前而言，事業部制最突出的特點就是“集中決策、分散經營”。
商業銀行事業部是指商業銀行根據產品、客戶群體及市場實際情況，將原有某項業務的研發、生產、銷售等的決策權轉移到商業銀行的事業部，作為獨立的利潤運作組織。商業銀行各事業部要進行獨立核算、自負盈虧，擁有產品的經營權、決策權和配置權，在運行過程中，始終要遵循等價交換的原則。
在20世紀80年代以前，西方發達國家商業銀行的組織架構模式以總行職能型架構為主，分支行為輔的方式。這種模式下，分行負責人具有行政管理權與業務管理權，分行是銀行的成本中心和利潤中心。但是隨著西方國家直接融資行業的發展，客戶對商業銀行的融資需求大大減弱，因此，商業銀行就要改變傳統經營模式，不斷創新品種，增強營銷的針對性，逐漸朝著專業化和現代化方向發展。為了促進營銷的專業化，更好的控制銀行風制，靈活面對市場多種形式的變化，在業務板塊上，更多的商業銀行選擇自上而下垂直管理模式。到20世紀90年代初，商業銀行以客戶為中心，專業化垂直型組織架構已經形成，并在短時期內獲得較快發展，逐漸成為主流模式。比如花旗銀行、美洲銀行、德意志銀行、匯豐銀行等均已采用事業部模式。
對我國而言，雖然商業銀行進行事業部制探索發展較晚，但也取得一些成就，如民生銀行2007年對公司業務按照行業劃分進行事業部改革，農業銀行2008年開展三農業務事業部試點，國家開發銀行2014年開始進行住宅金融事業部籌建等。
二、事業部制財務管理的優勢
（一）滿足商業銀行精細化管理的需要
實行事業部財務管理，實行可以滿足精細化管理的需要，可以按照區域或者產品了解自身財務狀況，促進經營管理水平提高，實現從“粗放型”到“精細化”的轉變，可以激發企業內在的發展潛力，提高創造經濟效益的能力。為了實現商業銀行的精細化管理，要獨立核算，為經營管理提供必要的數據支持，避免商業銀行決策出現沖突，影響到銀行的正常經營。因此，要對對數據進行積累和挖掘，然后做出客觀合理的估算，為銀行發展提供科學的決策提供幫助。同時，獨立核算的解決的關鍵就是建立事業部制，可以有效的把握銀行財政的運行。
（二）獨立核算的事業部制使得收益與成本更加聯動
事業部制采取了獨立核算的機制，可以使得收益和成本更加聯動，就目前而言，我國的商業銀行對事業部制度進行前、中、后臺的分離，具體包括以下幾個方面：第一，前臺就是直接面對服務客戶，比如公司、機構、個人的金融業務，以及投資銀行、電子銀行和信貸業務等；第二，，間接參與客戶服務，主要包括銀行內部風險管理和控制，比如內控合規和審計、銀行內部財務戰略規劃等；第三，后臺，就是間接參與和支持客戶服務，主要的業務包括運營保障、服務支持的業務類型，為前臺業務提供保障。商業銀行在實現前、中、后臺的分離以后，雖然規避了一定的風險，但導致業務流程被分割，出現了多頭管理的情況，增加了工作量。商業銀行如果采取事業部制可以有效流程分割和管理多頭出現的問題和困難，合理的協調產品線、業務線等流程，以矩陣架構集中統領銀行業務或產品運作，對商業銀行的前、中、后臺進行科學合理的整合。
商業銀行在運行過程中，采用傳統的管理模式和制度，前臺部門可以獲得盈利豐厚、利潤率高的匯報，但沒有堅持獨立、合理的核算規則，相應的就會增加運營成，很難發現潛在的風險隱患；另外，商業銀行一些中后臺部門雖然不直接面對客戶，但其創造的價值是附加在前臺業務過程中，沒有獨立，但可以采用管理會計方法進行核算。因此，在實際運行過程中，獨立核算的事業部制的建立和完善，可以增加銀行背部收益與成本的聯動性和直觀性。另外，獨立核算可以保證每個產品或業務的盈利情況更加的科學準確，讓中后臺部門細化分潤成為可能。
三、事業部財務管理體系的構成
事業部財務管理本身固有的特點決定了事業部財務管理有別于一般企業的財務管理，為有效發揮事業部的作用，對事業部做到有效財務管理，就銀行事務部而言，應建立相對獨立的財務管理體系，真實、公允反映事業部財務狀況和經營成果，做到單獨核算，單獨財報，單獨資本管理，單獨預算和績效考核、單獨資本管理等。
（一）單獨核算
開展事業部財務管理首先應做到單獨核算。事業部單獨核算是一個法人機構框架下的利潤中心核算，有其特定的內涵、目標和方法。一是要準確界定事業部邊界，確定具體有哪些資產負債以及業務、產品屬于事業部的范疇；二是要建立相對獨立的會計核算體系，與銀行現有業務進行分賬核算，設置單獨賬套核算事業部業務范圍內的各項交易或事項，并根據事業部特點和管理需求，設置特色科目，滿足事業部核算和信息披露的需要；三是要處理好事業部內外部之間的關系，合理的轉變轉變經營機制，開展專業化經營而產生的一種新的組織模式，事業部核算是相對獨立，要建立科學、完善、高效、準確的核算體系，處理好與銀行分支機構以及事業部內部各層級的關系。
根據事業部實行獨立核算的改革思路，既要求在準確界定事業部邊界的基礎上，精確核算事業部各項事務，又要將事業部做為利潤責任中心，將相關直接和間接成本在事業部內外進行合理分攤，對資金往來于事業部內外合理定價，科學計算事業部效益。開展事業部財務管理需要融合管理會計與財務會計兩個核算體系。
（二）單獨財務報告
要構建事業部單獨財務報告體系，事業部財務報告需要結合銀行內部管理，未來業務發展方向等因素綜合考慮。
1、供決策需要
事業部開展財務管理，進行決策，需要依賴管理會計等內部核算信息，開展事業部財務管理需要運用管理會計方法，以滿足企業內部管理及決策需要，要為企業內部管理提供預測、決策、控制、考評相關信息。
2、對外披露的需要
按照企業會計準則和銀行監管需求，部分開展事業部制的銀行需要披露事業部等分部會計信息，在財務報告生成時，還應根據披露要求設計相關會計核算內容和方法等。
3、要實現特色經營
事業部財務管理過程中，事業部要合理進行戰略定位，實現經營特色和產品特色相結合，可增添事業部業績報告等特殊內容。
4、合理處理事務部內外部報告關系
事業部總部和各分部可建立“橫向并賬、縱向并表”的系統賬務體系。“橫向并賬”是指事業部分部與所在地分行對科目明細賬進行匯總，形成單獨的事業部總部與總行匯總的明細賬和總賬。“縱向并表”是指事業部總部與事業部分部報表匯總，形成單獨的事業部分部以及分部與總部匯總的會計報表。
（三）單獨資本管理
單獨資本管理是指對事業部按照模擬資本充足率管理要求，根據事業部業務風險狀況和發展戰略，合理計量、配置事業部的資本，嚴格規范資本占用，強化資本約束機制，優化資源配置，促進業務發展，逐步建立目標管理、自我約束的資本管理機制。對事業部單獨核定資本，建立單獨的事業部資本管控機制，主要包括資本的核定、配置、撥付、監測、披露和考核等內容，事業部可以根據全行發展戰略、資本充足率目標和監管要求，制定單獨的資本中長期規劃，明確事業部資本充足率目標和資本回報率目標，確保事業部業務的規模、速度和結構與資本水平相適應。
（四）單獨預算和單獨績效考核
為實現事業部科學經營和管控，應對事業部實行單獨預算和績效考核。事業部預算管理應采用上下結合的方法，對未來整體經營進行規劃和安排，在事業部經營管理中起著承上啟下的作用。根據事業部總目標提出事業部總體預算和事業部分部預算，可將事業部以業務單元為主體，區分不同的利潤中心，成本中心編制財務預算，按不同業務及產品條線的實際需求和發展戰略需要配置財務資源。
在績效考評方面，可以充分運用管理會計手段，構建以資產利潤率、利潤總額、經濟增加值等多維績效評價體系，并逐步向產品、客戶層次延伸，使銀行能對價值創造的來源做出快速準確的判斷。
四、關于事業部財務管理的建議
一是與銀行發展戰略相銜接。事業部財務管理必須服務于銀行的總體發展戰略，服務于事業部的業務定位，突出優化事業部業務結構特點，實現可持續發展。
二是事業部財務管理要以“安全性、流動性、效益性”三性協調為目標，平衡發展、收益與風險三者之間的關系，引導資金合理流動，保障事業部資金正常支付，確保風險可控。
三是加強信息化建設。隨著網絡信息技術的發展，商業銀行要不斷增加IT投入，引進先進的信息計劃，實現信息化。事業部要對信息數據進行合理判斷，沒建立先進的信息系統，從保證事業部正常進行。因此，商業銀行要推進事業部制改革，加強信息平臺建設，尤其要建立以管理會計為核心的財務信息系統，實現從財務會計到管理會計的轉變，為事業部制改革和經營決策提供信息支持。
四是事業部財務管理體系需要不斷進行完善，是一個長期的過程。事業部相關財務數據需要進行橫向和縱向比較，保證數據的正確性和完整性。作為銀行，要對原有多個部門的整合與重組，保證現有財務體系能否正常運轉，也要通過實踐進行檢驗，這些都需要不斷進行系統梳理和深入研究。
參考文獻：
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第3篇：獨立核算的經營模式范文
《》：齊董事長，在國內大型國有商業銀行與股份制銀行尚無事業部制改革先例的背景下，剛剛成立三年的濱海農商行是出于何種考慮實行事業部制呢？
齊逢昌：濱海農商銀行是于2007年12月29日，在原天津塘沽農村合作銀行、天津大港農村合作銀行和天津市漢沽區農村信用合作聯社改制重組的基礎上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，濱海農商行實行的也是部門銀行制。
所謂部門銀行是指由總行將整個經營活動分解以后，按照業務大小來分別授信給所轄的分行，分行再授信給支行，支行再授信給分理處，然后按照分理處支行分行層層進行內部的獨立核算，即把大的法人核算，嚴格按照行政地域來分解成若干個獨立核算的小法人。然而現代化的核算應該是按照產品的專業性來進行獨立核算的，即銀行未來的發展應是為了客戶的需求來專門打造的，以客戶需求為中心的專業化服務模式。
濱海農商行在過去部門銀行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而審貸標準不一，養護的職責不一，這就造成有的支行經營效益較好，而有的則相對較差，從整體看則存在一定量的不良資產。在當前我國銀行業的經營中，利差應在3%的水平，若支行出現3%的不良資產就會對整體效益造成較大影響，這也是部門銀行存在的通病。
所謂事業部制是指是將前臺業務部門作為相對獨立的利潤中心金進行管理，實行集中決策指導下的分散經營，即按照產品、客戶和市場等來劃分與設立經營單位，并將其作為相對獨立的利潤中心進行管理的現代企業組織模式，代表著未來銀行改革的方向。
起初，濱海農商行參照事業部制的模式，采取“將授信集中到總行，貸款維護仍在支行”的辦法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、獨立核算”，造成了兩者間的矛盾。對此，濱海農商行也開始探索直接改革為事業部制的模式，隨著改革的推進，這一矛盾也必將化解。
《》：您能否介紹一下濱海農商行改革為事業部制的過程以及目前的組織架構是怎樣的呢？
齊逢昌：濱海農商行的事業部制改革，一是將原來的全部業務分成三個事業部：1000萬元以上的貸款劃入公司銀行部；1000萬元以下的法人單位貸款劃入零售銀行部；自然人貸款，包括農戶貸款劃歸個人金融部，信貸人員集中由他們來管理。二是由支行行長兼任個人金融部營銷團隊的負責人。三是成立了小企業貸款服務中心和城區部門，城區部門仍按傳統部門銀行的支行模式，等于在全行實行新老體制結合的“一行兩制”模式，支行仍負責之前的一些貸款存量維護，事業部則更側重于擴展新業務。
在經過一年時間的發展后，濱海農商行的事業部制架構已基本形成：公司銀行事業一部、公司銀行事業二部、個人金融事業部、港口經濟發展事業部經、區縣經濟發展事業部、低碳與綠色環保事業部、投資銀行事業部、信用工程事業部、冶金工貿事業部、西部開發事業部、國際業務部及小企業服務中心等12個專業營銷事業部作為前臺營銷部門；人力資源部、結算會計作等為后臺支持保障部門；資金營運部、資金定價部和授信審批部等作為監審部門的組織架構。
未來濱海農商行架構上還將進一步分為五個板塊：第一個板塊是后勤保障，包括辦公室、內審、科技、結算會計等部門；第二個板塊是資金轉移定價，包括財務會計部、資金營運中心和資金定價部三個部門；第三個板塊是信審系統，首席風險官下轄風控部、信審部、合規部和授信執行部；第四個板塊是營銷板塊；第五個板塊是支行板塊，對支行進行統一管理。這五個板塊分別由行級領導每人分管一塊，彼此之間不能交叉。
《》：在濱海農商行的組織架構下，信貸系統是否有重新調整？
齊逢昌：信貸系統基本是按照事業部制模式在做，原來的放款中心改為授信執行部。在信審部、風控部和合規部對一筆貸款審查合格后，授信執行部執行放款，并在執行過程當中對其之前的所有程序進行一次全面審核。此外，授信執行部還負責對整個貸款合同的管理：將檔案集中存放在放款中心，登記每筆貸款對應的客戶經理和相關養護職責，標注貸款到期日期，會對客戶進行及時提醒。信貸員可以借閱檔案，但拿的只是副本或影印件。
《》：在改制為事業部制后，支行怎樣發揮作用呢？支行與事業部處于什么樣的關系？
齊逢昌：在事業部制下，支行沒有授信權，只負責純負債業務，但對改革之前的貸款存量仍然繼續執行貸款養護職責，并為各事業部提供相應的柜臺服務等支持，通過資金轉移定價體系來確保彼此間的費用計算。
支行與事業部的關系就好比飛機場與航空公司的關系，航空公司的收益是依靠客戶，而機場則是靠向航空公司提供服務來產生效益。一家航空公司的飛機要降落到一座機場，就要支付相應的費用，而機場要想增加這方面的收益也必須改善服務來吸引各家航空公司的飛機。應該說事業部和支行都有各自的營銷工作范圍。
《》：濱海農商行事業部改革后考核及激勵機制是怎樣的？
齊逢昌：目前是針對事業部進行整體的一級考核，對事業部內部員工實行獨立的二級考核，未來準備在1～2年內設計出一套既適合事業部制，又適合全行員工的、統一的二級考核模式。未來員工的收入也將根據崗位分為三類：一類是前臺營銷人員，主要按照貢獻率多少決定其收入；一類是管理干部，按照全行級別拿工資，年底根據全行效益對其進行獎勵；還有一類是柜面人員，根據基本工資加上業務量和差錯率計算收入。其中柜面人員統一工資標準，也有利于各支行間的人員交流，這也是和事業部改革一起推動的。濱海農商行成立三年多來，員工人數從最初的600多人發展到今天的1200多人，增加的員工中除了大學畢業直接入行的200多人外，另外400多人都是從各行過來的骨干，這也從側面說明了濱海農商行的激勵機制的優越性。
《》：任何一項改革都會遇到一些阻力與掣肘，而濱海農商行的許多員工又都是之前在部門銀行制的農信系統工作過的員工，在由部門銀行改革為事業部制的流程銀行過程中，濱海農商行遇到了哪些阻力與問題呢？
齊逢昌：目前，濱海農商行的事業部制改革，主要遇到七項問題：
第一是新成立事業部的考核問題。新成立的專業化事業部沒有存量業務，而要發展新的業務是需要一定時間，因此對新成立的事業部，給予一定年限的保護期，支持并鼓勵其根據情況進行營銷。比如天津市有1500多臺老鍋爐要改造，由當地節能減排領導小組辦公室負責，還有相關服務公司30多家，資金每年靠財政補貼來解決。濱海農商行通過信貸服務對其進行支持，企業用產生效益還款付息，這樣既支持了節能減排又促進了濱海農商行低碳部的發展。
第二是從已有的事業部調任組建新事業部的人員，涉及個人存量業務的問題。比如將公司部部分人員調任到低碳部，濱海農商行采取業務隨人走的原則，保留之前的存量業務，這樣也便于貸款的后期維護。
第三是審貸途徑過長，影響了服務效率。為此，濱海農商行從小額貸款中心進行嘗試，1000萬元以下的貸款可由小額貸款中心可以自己審批，信審人員由總行派遣，有效縮短了審批流程。
第四是支行沒有授信權的問題。在事業部制下，支行只做純負債業務，過去部門銀行制下可以通過貸款派生存款，而現在放貸企業不一定將貸款存于該行，因此存在一定的攬存壓力。此外，各支行在當地經營多年，過去可以授信而現在卻沒有授信權，存在客戶流失的風險。為此，濱海農商行鼓勵支行加強與事業部溝通，可以向事業部推薦貸款客戶，具體收益比例單獨協商。
第五是是資金轉移定價的問題。各事業部的業務要借助支行的物理平臺，而兩者又分別獨立核算。因此需要一套完善的資金轉移定價體系調節兩者的費用關系。濱海農商行董事會專門成立了一個價格指導委員會，在每個月行務會議召開完畢后，定期召開資金轉移定價價格的會議，在出現政策變動等情況時還要召開非定期的會議，以確保資金轉移定價的合理水平，為董事會決策提供依據。
第六是事業部制改革進程中，業務可能受到一些影響。事業部的流程銀行發展需要一個平穩有序的節奏，而不像部門銀行設立一家支行便可增加多少存款。因此，流程銀行改革不能對業務發展操之過急。
第七是研究能力缺乏。進行事業部制改革過程中，對資金轉移定價等各種機制的研究，應針對銀行情況設立哪些專業性事業部以及新設事業部的行業分析，作為強調專業性的事業部制模式，研究能力作為后臺支撐格外重要。
《》：濱海農商行事業部制改革的經驗是否意味著資金轉移定價體系的完善是事業部制改革的重要支撐？
齊逢昌：要改革為事業部制，就要有一套相適應的內部資金轉移定價系統作支撐。資金轉移定價體系不僅有利于銀行的產品定價、基層考核，更主要是資金轉移定價系統能夠更好地調節資金配比，盡量使資金用到高回報業務中去，以產生最大的收益。通過資金轉移定價系統，每一塊資金的配比可以明確反映出來，便于隨時調整。過去沒有資金轉移定價系統的時候，每個工作日下班后都有很大一塊資金閑置，通過資金轉移定價系統，各個部門可以按照轉移定價配比，盡可能利用資金，爭取獲得超過預算回報率的收益。比如過去通常將壓下來的資金轉換成存款，但銀行利息非常低，而將其用來購買債券或者其他高收益產品，就能獲得更高的回報。
《》：濱海農商行投行業務的經營模式一直受到同行的推崇，您能否對此簡單介紹一下？
齊逢昌：投資銀行部也是濱海農商行改革的一部分，投資銀行部不動用信貸資產，提供純粹的中介服務，不增加風險撥備，不消耗經濟資本，是商業銀行轉型發展的必然趨勢。未來可能還會按照服務的對象和主要品種，再進一步細分為投行一部、投行二部。在考核方面，濱海農商行對投資銀行部實行特殊的考核體制，進行單獨計價、獨立考核，每年規定向總行上繳收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部門作為變動費用，這樣能夠激發投資銀行部的積極性。濱海農商行2011年中間業務收入占可望達到全行凈收入的35%以上，在利率市場化后，小銀行如此才能保持自身的競爭力。
第4篇：獨立核算的經營模式范文
關鍵詞：阿米巴模式 管理會計
一、管理會計現狀與應用
（一）管理會計的現狀
管理會計作為企業經營管理的有效工具，能為企業戰略管理和商業決策提供重要信息。目前我國企業管理會計的應用比較滯后，企業普遍重視的仍舊是財務會計和各項財務指標，對經營管理的過程控制重視不足。加之追求短期財務業績，對企業長期競爭地位產生不良影響。即便有些企業對成本控制的重視加強，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不盡如人意。在新的經濟形勢下，尤其是面對新一輪的產業調整和供給側結構性改革，企業的經營形勢更加嚴峻，對管理會計的實踐和創新迫在眉睫。
（二）管理會計的應用
管理會計的發展從起初的成本精確核算到相關成本管理，再到成本決策分析，現在發展到行為管理，逐漸成為一門融合企業管理、經濟學和會計學等多學科交叉的獨立學科。管理會計的發展是隨著企業管理的發展而發展的，據美國生產力協會及管理會計協會的調查報告顯示：20世紀世界各大公司把“成長”放在第一位，而21世紀，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可見企業對成本的控制和管理已經引起高度重視，它是持續成功的關鍵因素之一。雖然管理會計理論在創新發展，但是新的管理理論大量引入經濟學理論，使新理論的應用性大打折扣。
二、阿米巴模式的概念及應用
（一）阿米巴的概念
阿米巴的經營理念是由有著日本“經營之圣”之稱的稻盛和夫首創，指的是將企業劃分成一個個能夠獨立核算的創造價值的作業部門，在銷售額最大化和經費最小化的原則下，各部門之間通過內化市場購銷，實施單位時間核算，透明經營，激發各阿米巴伙伴成員的經營熱情，不遺余力地完成目標，以促進企業和個人的共同發展。
（二）阿米巴的應用
1.組織構建。不同的企業有不同的業務流程，每道程序都起著不同的作用（職能），這就決定了公司的組織構架形式。作為市場環境的一員，企業要有足夠的生存空間，這就要求各個職能部門必須對市場變化有著協調快速的反應。隨著企業規模的擴大，職能的增多，組織結構也發生了很大的變化，但是，龐大的結構組織往往導致人浮于事、經營效率低下，違背了組織結構的變化必須利于經營者對各職能部門管控的組織創設初衷。
阿米巴組織具備構成公司整體的某一項職能，并且滿足以下三個條件：獨立的核算單位，獨立的作業單元和符合公司的目標與方針。阿米巴組織通過實行與市場直接掛鉤的部門核算制，能靈活應對市場變化。阿米巴經營就是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。通過及時精準的阿米巴核算，將數據匯總至公司層次，領導者能夠及時掌控最新的公司經營狀況，為下一步的經營決策提供重大信息依據。作為高度自由化的組織，阿米巴各成員之間要具備高度的經營意識和道德規范，有著強烈的價值信念和對完美的極致追求。因此，阿米巴組織是共同目標下的團體合伙組織。
2.經營哲學――“做人何謂正確”。阿米巴的經營哲學體現了稻盛和夫的人本思想。作為一個經營者，企業發展需要所有成員的一致努力。共同的理想和目標，全體員工的經營參與是企業奔向成功的助推器。由于每一位員工都是主角，共享經營信息是提升員工參與意識的法寶。由于阿米巴組織是高度內化的組織合伙，如何使各阿米巴在優化自身核算的同時能夠超越立場的差異，從企業整體層面考慮、判斷事物成為管理的重點。這樣，提升每位阿米巴領導的整體經營眼光和利他觀念變得極為重要。基于此，對完美人格的追求成為每個阿米巴領導的必備素質。同時，基于“做人何謂正確”的哲學理念，阿米巴“用人何謂正確”的實踐――實力主義也是阿米巴組織的運行原則之一，就是不問年齡和閱歷，提拔能夠引領公司走向繁榮的有用之才。正確的哲學理念維持著阿米巴的有效運行。
3.經營方法――單位時間核算。單位時間核算是以“銷售額最大化、經費最小化”的經營原則為基礎的，用附加價值的尺度來衡量事業活動的成果。作為一項重要指標，單位時間就是用總附加值除以總勞動時間，以衡量工作生產效率。由于企業的任何政策決定都是由現場來執行，因此現場也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通過統一詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。銷售與制造部門根據市場價格商定公司內部購銷價格，作為制造的報價，同時細化經費支出，計算部門收益。單位時間核算遵循七大會計準則，即“一一對應原則”“雙重確認原則”“完美主義原則”“肌肉型經營原則”“提高核算原則”“現金本位原則”“透明經營原則”。一一對應原則指的是公司內部物流和票據流、收益和費用、業績和余額一一對應 ；雙重確認是指在所有業務開展過程中，都有至少兩名人員和部門進行雙重確認；肌肉型經營原則是指不存在任何不能產出利潤的庫存和設備等多余資產；透明經營原則是指讓公司所有員工都能了解公司的經營情況，致力于透明經營。在這些準則的指導下，各阿米巴通過細化經費支出和及時編制單位時間核算表精確地反映出經營的實際情況、準確把握經營現狀，進行細化管理。
（三）基于阿米巴的管理會計模式
1.理念指導下的戰略選擇。
（1）以人為本――多元化。人才是事業的基礎，有了合適的人才能涉足新事業。企業采取多元化的發展戰略，雄厚的資金和現有的品牌影響力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行業的研發、銷售人才，無疑會加大公司經營風險和財務風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。多元化經營多重目標和企業各事業部之間的利益糾葛，如果不能得到有效調和，只會消耗公司的實力，威脅公司的發展。因此，企業在涉足新事業之前，必須考慮合適的人員安排。
（2）創造需求――差異化。一個人本經營的企業，在追求員工物質和精神幸福的同時，也在努力為社會的進步和發展做出自己的貢獻。企業在保證就業的前提下，也在努力創造更多的就業機會。由于內化市場購銷，企業能隨時把脈市場需求，在永不止步的創新推動下，企業能及時了解市場動向，發掘和引領客戶的需求變化，研發新產品，提高競爭力。堅持“無論在什么領域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發新產品，那么就一定能夠創造出無限的附加價值”的創新理念，企業會不斷創造出市場上的優勢產品，提升企業競爭力。
（3）永不滿足――低成本。任何企業的技術優勢都不可能一成不變。即使沒有出類拔萃的技術，也必須把普通的事業培育成超群的事業。通過引進阿米巴經營，實行阿米巴經營準則，經營信息共享，極大提高員工的經營參與意識，由阿米巴核算提高每個阿米巴成員的核算理念，杜絕一絲一毫的浪費，時刻謀求對工作的持續改進和改良，不斷提升工作的附加價值，永無止境地改善核算狀況。能夠產生環境適應性的成本是每個企業的不懈追求和夢想，而阿米巴就是產生環境適應性成本的有效機制。
2.年度計劃――Master plan。Master plan指的是年度計劃，這是阿米巴進行月度計劃的基礎。一個公司經營，必須設定具體的經營目標和實現公司價值，以凝聚公司力量。在日益變化的經營環境下，太長期間的目標并無任何意義。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滾動計劃和更為精確的1年期計劃，即Master plan，并以此來進行公司的運作。各事業部總裁將年度目標和方針準確地傳達給各個阿米巴領導，接著，各阿米巴領導根據事業部的方針和目標制定本部門的Master plan。Master plan必須從自身阿米巴經營的角度出發，基于下一年每月的市場預測和產品計劃，以及相關的人員、設備等的規劃，通過反復模擬來加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目標，不是簡單地計算當月的預計銷售額或者產值，而是領導確定自己希望完成的目標，并且是對完成該目標的承諾。當匯總至事業部的各阿米巴的Master plan不能達到公司整體的Master plan時，事業部總裁在確認各阿米巴情況的同時，對無法完成Master plan的阿米巴予以指導，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作為肩負事業部重任的領導，事業部總裁要把完成目標的絕對意志和勇于挑戰的精神傳遞滲透給每一位部下。各阿米巴在統一了目標之后，如何完成本阿米巴的目標成為關鍵。阿米巴的目標，應該成為本阿米巴內所有成員的目標。讓每一位成員清楚地了解目標，時刻掌握目標每天的進展情況，以制定每個成員的具體行動計劃。
3.銷售和制造聯動。傳統管理認為，企業的制造部門屬于成本中心，銷售部門是盈利中心。制造部門通過實施標準成本管理，將成本控制在標準以內，由于缺乏利潤創造意識，只是一味地削減成本。制造部門作為一個制造成本的部門，成本目標往往脫離市場變化。而通過內化市場購銷，即使在公司內部，也不是由各阿米巴來設定自己的應得利益，而是根據市場價格來進行定價，而且是從市場的角度來評價所有阿米巴的價格、質量以及交貨期。通過這樣把市場原理滲透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的競爭力，而且阿米巴在追求核算的同時，還必須在質量保證方面對后道工序負責。銷售部門通過將最新市場動向研究與制造部門分享，在改善工藝流程、制造設計等方面提出合理化建議，推動制造改良。同時將其他企業的相關市場表現告知制造部門，以作為改良制造的參考。制造部門通過細分成本，將成本降低空間告知銷售部門，并且將本公司的制造優勢與競爭企業對比，使銷售部門在接受客戶訂單時有更大的回旋空間，努力尋找訂單數和價格的最優組合，提升部門核算，促進公司業績。銷售和制造部門的聯動，無疑會推動制造、研發、資材、運輸部門的信息共享和核算優化，共同促進企業的整體進步與發展。
4.長期激勵。稻盛和夫認為過分地強調對核算狀況的貢獻，像其他公司一樣用與業績掛鉤的物質獎勵來調動員工的積極性是非常危險的。理想的企業應該是相關部門在和諧相處的同時，能夠自覺地提升各自的實力。一般企業，即便實施了阿米巴的單位時間核算，如果按照各阿米巴的業績來進行分配、增減報酬，勢必會使業績出色的部門士氣高昂，而業績不良的部門則士氣低落，從而會造成部門之間的嫉妒和怨恨，以至于人心渙散，經營衰退。但是這也并不代表公司會實行無條件的均分主義，那樣會抹殺阿米巴核算的意義。企業會對出色完成目標的阿米巴進行表彰，對其中的優秀經營者給予精神層次的獎勵和長期以來的職位升遷期許，使優秀的經營者在團結其他阿米巴的同時更努力地完成目標，推動企業發展。
三、結論
基于阿米巴的管理會計模式，是對阿米巴經營模式的延伸應用，對企業迅速應對市場變化、獲取長期的成本優勢具有重要的指導意義。通過強化共同的目標追求，實踐完美人格的人生哲學，共享經營信息的透明原則，阿米巴創造了一個充滿活力的經營組織。通過內化市場購銷，增強各獨立業務部門核算意識，提高單位時間核算，阿米巴不斷提升經營效率，創造更多的單位附加價值。京瓷公司的經營實踐也證明了阿米巴經營模式是一種值得借鑒的經得起考驗的經營模式。對中國的大多數企業來說，阿米巴經營不僅是一個新興模式，更是一種新的思維方式，一種本就理所當然卻被默認的常識給遮蔽的思維方式。中國企業要實踐阿米巴，必然要進行從文化到制度、從理念到經營、從領導到員工的一番大的改革。如何進行企業變革以及應對變革中的阻力，也必須要靠完美的人格和領導層絕對的信念來支撐。面對新一輪的經濟改革，經營環境中的變數會增多，對傳統行業來說，如何穩重地走好每一步，是值得每個企業審慎思考的問題。但是世界上沒有永恒的法則，經營中也不會有適應所有企業的統一經營模式，因此，企業要在實踐中不斷地探索新的管理模式，以適應環境的變化，促進企業的發展。Z
參考文獻：
[1]稻盛和夫[日]著，譯，曹岫云審譯.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社，2013.
[2]范松林.阿米巴經營模式在寶鋼金屬的運用[J].財務與會計，2015，（4）.
第5篇：獨立核算的經營模式范文
關鍵詞：汽車租賃分公司;財務管理機制;組織架構
根據黨的十八屆三中全會關于全面深化改革的部署要求，為創新車輛管理方式，合理有效配置資源，汽車租賃公司擬建立非法人、非獨立核算的分支機構。其中非法人分支機構即沒有獨立的法人資格，非獨立核算主要是指沒有完整的會計憑證和會計賬簿體系，只記錄部分經濟業務的單位所進行的會計核算。實行非獨立核算的單位稱為非獨立核算單位，又稱報賬單位，它本身沒有資本，其財產物資由上級單位撥付，也沒有獨立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級單位賬戶，一切支出也由上級單位審核支付。非獨立核算單位通常不設置會計機構，僅配備會計人員進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總，以及實物明細賬的登記工作，不單獨編制預算和計算盈虧。
一、汽車租賃分公司財務設置及員工結構
（一）汽車租賃分公司財務設置
汽車租賃分公司是非法人、非獨立核算的機構。現如今，對于沒有設立獨立會計機構的分公司而言，其財務使用的是本部會計權利。總公司應該根據總體規劃，充分考慮到影響財務管理的各個因素，再結合分公司的實際經營模式進行預測，做出公司的整體預算，并且把這些預算量化分解到各個分公司。分公司需要按照總公司的要求，把預算分解落實到相應的經營項目以及相關的部門，并且要建立起相應的控制管理機制，實現季度財務結算報告的上報，并且要把預算的執行情況進行全面詳實的分析，根據出現的問題提出相應的決策，從而能幫助總公司更準確的做好下一年的預算。通過推行全面預算管理，公司各部門、各環節增強成本控制意識，強化成本的剛性約束，提高經濟運行質量。
（二）相關員工結構
從職稱的角度看，財務員工有初、中等級和無職稱等組成;從結構對財務員工進行分析，可分為正式員工、人才雇傭和實習生。就目前形式來說，汽車租賃公司會以軟件進行評測，沒有通過公司考核的人員不能進入財務系統進行賬目處理。并且為了讓工作圓滿實施，所雇傭的員工嚴禁使用自己身份去進行各種操縱。除此之外，就是汽車租賃分公司僅僅只有自己本部的業務，其核算業務少并且水平不高，像納稅、總賬管理、員工身份檔案保護等綜合性能強工作都沒有分配，因此公司應加強員工業務培訓，以提高公司的整體水平。
二、汽車租賃分公司財務管理模式、監督方法和管理目標
（一）“集權與分權”的工作模式
根據現實情況，為提升財務管理水平，汽車租賃公司采取“集權與分權”的結合模式，也可以說是財務部門具有管理資金和工作監察的職能，它是在資金由本部承擔基礎上所建立的。汽車租賃公司財務部門主要工作有公司效益分析、財務部的建章立制、會計核算、財務管理及預算支付等。由于《新企業會計準則》的存在，資金流動要透明化，并且建立相應制度，主要包括資金管理規定、銀行賬戶管理規定、財務的年度考核等等。以此同時，汽車租賃分公司會計工作內容主要是：第一，及時進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總;第二，定期盤點固定資產，登記固定資產明細賬;第三、在貸款資金的回收與支出地監管下進行合理的概、預算支付款項和查看嚴謹的工作進度;第四，貫徹落實公司的各項財務體系制度和財務管理體系，并根據汽車租賃分公司的實際相關制度，對財務活動全過程實施有效的監督。
（二）“委派制”的監督方法
實施“委派制”，是基于管理人員不多、分公司較少的情況下，提高財務管理監督、改善管理思路的一種方法，但其受到本部管理，考核都應統一進行。其委派人員應定期或者不定期的受財務部和人力資源部的檢查，同時受到任職單位及財務部的監管，根據工作要求對人員進行職位調整或互換。工作內容主要是進行財務管理與會計核算;管理分公司的利潤;在貸款資金的回收與支出調度下進行合理的概、預算支付款項;為公司建立各項財務體系制度和財務管理體系。從《新企業會計準則》的要求上看，汽車租賃分公司應統一設置會計科目，對公司財務活動全過程實施有效的監督，使其得到很好的改善。委派人員主要負責的是財務人員的訓練與檢查其是否過關;公司年度工作財務的預算、結算和決算及實行與相關考試;汽車租賃分公司各類報表的匯總、合并及上報工作及內部控制及本部資金的使用定期或不定期對分公司的會計核算進行檢查、監督、指導。
（三）“成本控制”的管理目標
分公司財務是以成本控制為中心，其主要工作是進行會計基礎核算，科學的實施成本控制，促進改善經營管理。為了確保公司更加穩定發展，分公司財務應控制資金風險、確保資金安全，保證資金在一定范圍內使用;合理預測年度成本，監管資金的使用情況和按月計算財務費用;按要求上報各類數據，承擔內部檔案收集、內控管理等工作。為體現資金的透明化和標準化，分公司應合理預測并使用好、管理好資金，設立月度、年度審核，對工作先進行科學的成本預測，完善事前審批手續和資金支付流程，并嚴格遵守《合同法》、《新企業會計準則》、《會計法》和《預算法》，履行我國法律法規和方針政策，對會計核算要嚴謹，確保核算內容、范圍真實、完整、有效。
三、會計人員的工作分配與兼職設想
（一）會計人員工作職責分配
為了使會計人員進行有規律的分配，可以將出納、會計主管、各會計主事與內控負責設為一人，并兼會計核算工作。建議實行財務人員“委派制”，將財務人員的人事管理權納入公司本部管理，由公司統一考核任命上崗。
（二）會計人員配置和兼職設想
在有關總公司人員分配方面及當前核算業務的有關制度監管之下，要求財務科中最低員工分配應該大于5人，它是為了讓資金管理和核算工作更出色的體現出來。現實狀況中，由于財務員工十分缺少，會計機構就實行了會計兼職工作，實現總公司與分公司會計工作人員的共享，必要時可以建立自己的工作人員，以彌補崗位缺失狀況。
（三）會計人員從業要求
對于專業能力相當強的會計核算，要求公司盡可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有專業性知識的人員。在汽車租賃分公司財務部的監督下，要求招聘時專業要對口，并且在日常工作中，為提高培訓有效性和增強員工的工作能力，公司應全力支持員工參加繼續教育培訓，以使員工不斷更新知識結構，為公司長遠發展保駕護航。
四、結語
在總分公司形式的管理架構下，應該要盡可能的明確總公司與分公司財務職責，充分發揮成本控制以及資金管理統籌平衡的作用。通過不斷地磨合與管理，實現提高總公司管理效率，減少管理成本，促進汽車租賃行業的更好發展。
參考文獻：
[1]朱建蕓.企業集團財務集中管理的幾點思考[J].金融經濟，2011（12）.
第6篇：獨立核算的經營模式范文
關鍵詞：資產管理辦法 問題 改進措施
加強社有資產管理、防止社有資產流失，確保社有資產保值增值，是促進供銷事業發展，發展和壯大合作經濟，增強為“三農”服務的基石。按照上級有關文件精神，我社財務科精心組織，對系統社有資產狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。
一、現有資產的狀況
我市供銷社系統社有企業現有12戶，其中供銷社全資企業11戶，參股企業1戶，至2013年7月10日，賬面資產總額8000余萬元，位于市區的企業有4家，資產總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉鎮，土地面積170畝（其中出讓性質的出地106畝），經營范圍涵蓋農資、日用消費品、農副產品的批發和零售，企業的資產運營方式為職工承包和租賃經營。
二、系統社有資產現行管理辦法
我社專門成立了黃驊市潤豐資產運營管理中心（獨立核算的集體企業，以下簡稱中心）對社有資產進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯合社關于加強社有資產經營管理責任制暫行辦法》，既要保證資產的運行效益又要保證資產的運行安全。辦法中對社有資產所屬單位分為目標責任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標責任制單位（包括城關供銷社和供銷大廈）配備企業負責人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預發，年終由市社審計科審計后，根據綜合考核業績兌現剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業負責人和會計2人，負責房屋租金和企業保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。
社有企業資產租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產運營收入由企業結合當地實際情況并經中心專人實地考察后確定，以保證資產的運營效益。系統社有企業的土地使用權證及相關契約等一律交中心管理。報賬制企業和長期承包企業的公章及財務專用章和其他印章一并上交，實行統一管理，企業發生的種類單據平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業年度的現金收入和支出核對后，結余差額交中心，出現的缺口由中心撥付，報賬后的單據交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現安全隱患的及時排除。
三、目前社有資產管理存在的問題
一是部分社有資產原始檔案不健全。表現在：有些基層供銷社所使用的土地無土地使用證或手續不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現只有與村的協議和臨時土地證，由于辦理出讓手續和交費的問題，無法取得土地部門的相關證件；新村供銷社由于政府規劃拆遷因素，持續一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當時經辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩定因素。三是社有資產運營方式單一、收益不高。系統企業社有資產的運營基本上是職工承包和對外租賃經營，很少有自營項目。位于市區的城關供銷社和供銷大廈，賬面固定資產價值不到2000萬，但以現在市場價值計算至少在2億元以上，目前現在兩個單位的資產運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現虧空，基層社有企業中只有歧口和新村供銷社每年資產運營有結余，其余基本上收支平衡，資產收益很低。
第7篇：獨立核算的經營模式范文
【關鍵詞】人力資本 阿米巴 騰訊
一、引言
隨著科學技術的不斷發展，政治、經濟、文化都發生了巨大的變化，單純依靠傳統競爭要素的企業容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競爭對手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對于企業競爭優勢的打造十分重要。
當前，互聯網技術的應用日益廣泛，在互聯網時代，不斷滿足顧客的需求成為了企業競爭的關鍵因素。正如錢德勒所說，企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織，戰略應該服從于時代，組織服從于戰略。在這樣新的競爭環境中，人力資源管理作為企業管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統的人力資源管理組織越來越不能滿足企業對人力資源管理和效率的要求。組織應如何構建人力資源組織結構來更好地保障人力資源管理實踐的開展已成為當前亟待解決的問題。
對于任何一家組織來說，某一階段的組織架構很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應將變革調整作為其長期管理提升的一個組成部分，根據環境的變化來不斷發展和演化。近年來，面對互聯網行業不斷變化的環境，許多企業紛紛進行了人力資源管理組織結構的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網、凡客誠品等企業都陸續調整戰略和組織架構。在企業進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經營的阿米巴經營模式，越來越被認為是互聯網企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。本文將以騰訊為例，研究互聯網時代對于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對組織變革的巨大推動力。
二、互聯網時代對人力資源管理的要求
德魯克曾說，互聯網帶來了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯網可以看到所有企業的信息，因此用戶可以決定企業的生存。同時，在新時代里，用戶需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場機會瞬息萬變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整公司的組織架構。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。這就帶來一個改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創造價值，現在是組織要依賴于成員才可以創造價值。
今天環境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。這使得整個組織具有更大的創造力。組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。有相關的研究表明更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。
三、阿米巴經營模式
阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。
阿米巴經營適合互聯網這種快節奏的變化，更加明確地衡量互聯網企業創意工作的價值，最大程度地激發員工的創造力和主動能動性，同時讓企業的業績和員工的收益倍增。將企業建成網絡組織，可以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。
四、阿米巴模式――騰訊事業群制組織結構
騰訊公司作為國內互聯網行業的代表，在短短十幾年的發展過程中，成長為中國互聯網的領頭羊，其創新速度和用戶粘性都表現出巨大的優勢。隨著公司的高速擴張，為了進一步支撐公司的快速發展與創新對人才的需求，騰訊進行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢；打造平臺、產業共贏；大平臺優勢、小公司精神”。騰訊的每一塊業務都采用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個人的自我驅動機制，不斷管理創新。驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才，每個人以平等的機會體現其自身價值。
阿米巴經營可通過市場內部交易實現組織市場化，培養自主經營能力，隨時觀察經營單元的盈虧狀態。內部市場化指的是，企業內部模擬市場交易，使企業內部的行政關系，變成等價交換的內部交易。內部市場化可以使企業內部感受到來自市場的壓力，有利于增強企業內部員工的活力，激發出員工的潛力。騰訊內各部門之間同樣進行了貨幣化結算、市場化交易的探索。他們讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心。騰訊是大公司，集很多業務于一身。而在市場上，每個業務其實都是個獨立公司。比如，研發游戲是一公司，運營游戲是一公司，導出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個部門。市場上幾個公司間有其價格和規律。騰訊內部的管理也在朝這個方向進化。讓不同角色、不同部門有個量化的方式去拆解它們所創造的價值.騰訊通過將公司調整為小的經營單元，自主經營，自負盈虧，從而實現自身的創新與發展。
五、總結
面對互聯網時代的到來， 企業應更多的關注創新，關注宏觀環境，關注這個時代對我們的人力資源管理帶來的影響是什么。企業只有高效率地適應市場變化，高質量地滿足客戶需求，企業才能在激烈地競爭中立于不敗之地。因此，我認為劃分小的經營單位應該是互聯網時代組織變革的發展趨勢。
參考文獻：
[1]陳春花.激活個體：互聯時代的組織管理新范式[C].機械工業出版社.2015.
第8篇：獨立核算的經營模式范文
一、醫院集團財務管理組織結構現狀
在多變的社會經濟環境下，醫院集團處于非常復雜的內外部環境中，沒有哪種組織結構可以適應任何經營環境與戰略，對處于不同發展時期、不同類型和規模的醫院集團而言，要根據自身發展和環境變化不斷調整、改革和創新，選擇適合集團特定條件的組織結構。
（一）醫院集團經營模式分析 醫院集團是由一些具有相對獨立性的醫院為了適應醫院內部組織和外部市場經營環境的變化，借助某些機制并按照特定要求相互結合而組成的醫院有機聯合體。目前，我國醫院集團共有五種經營模式：
（1）醫院集團（醫院系統）直接經營管理其所屬醫院的模式。醫院集團直接投資開辦或兼并、購買醫院，然后直接進行經營管理。采用這種模式管理的醫院，屬于醫院集團的核心層，是醫院產業集團的基礎，被稱為為集團總部醫院。
（2）合同經營管理模式。由醫院管理公司與醫院產權人簽訂合同，接受委托經營管理醫院，收取經營管理費，承擔合同條款規定的經營風險。合同期內，醫院使用集團的名稱和LOGO，加入醫院集團營銷網絡系統。醫院按集團規定的經營管理方法和操作規程進行日常經營管理，以保證達到集團確立的醫療服務技術質量標準。醫院集團委派包括職業院長在內的各部門主要管理人員。
（3）租賃經營模式。通過簽訂租約，醫院集團長期租賃業主的醫院，并作為法人直接經營。租賃書中明確規定雙方的責任范圍，醫院集團承擔租賃經營任務，經營醫院所得利潤歸醫院集團（管理公司）所有。醫院集團每年需支付的租賃費是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年營業收入。
（4）合作聯營模式。隨著醫療產業的發展，醫院集團逐漸增多，醫療市場競爭激烈，獨立經營的醫院處于弱勢地位。為了生存發展，獨立經營的醫院自愿聯合起來，使用統一公認LOGO，執行統一質量標準和統一營銷策略，以圖與醫院集團相抗衡，于是合作聯營醫院集團產生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫院之間保持財務的獨立性。各醫院合作聯營的主要目的是創造整體形象，增強宣傳和營銷力度，互相轉送病人。成員醫院分攤聯合行動所需費用。
（5）集團特許經營模式。醫院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫院使用該集團的標志、名稱和管理模式，加入集團統一的營銷網絡，成為集團的成員。但受讓者在財務和產權上保持獨立，不受集團控制，受讓者每年向集團支付特許權使用費。
后兩種經營模式中集團所屬醫院在財務和產權上具有獨立性，故本文探討的醫院集團財務管理組織是針對前三種經營模式而言的。
（二）醫院集團財務管理組織設置及存在的問題 目前，我國醫院基本都采取直線職能型組織架構（如圖1所示），財務管理過程中主要存在以下問題：
（1）財務管理與業務管理分離。醫院集團大多簡單套用計劃經濟的管理模式，重預算輕管理的現象普遍存在，財務人員不能自覺主動的參與到醫院管理和決策過程中，財務管理部門也缺乏對醫院其他部門的成本核算、利潤考核，這非常不利于結構優化和管理創新。
（2）資金利用率低，管理不嚴格。醫院集團在資金管理中出現的問題主要有：一是由于大多數醫院集團是依據行政命令組成的醫院聯合體，成員醫院均有自己的勢力范圍，資金難以統一調配、集中管理，集團的資金優勢根本發揮不出來。二是受計劃經濟的影響，資金沉淀現象非常嚴重，集團能運作的資金很少，而且周轉緩慢，嚴重制約了醫院集團的成長。三是隨著醫院集團規模的增大和組織結構的調整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團造成一些不必要的虧損。
（3）財務監管力度不強，缺乏統一性。財務人員的專業優勢沒有充分發揮，只充當算賬、記賬的工具，財務部門成為“出納”，僅承擔現金保管員的職責。雖然事前預算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財務控制大多是事后控制，而且事后分析也是因為要進行年終考核，所以未必有效，致使醫院集團錯失許多機會。另外，財務部門只負責付款以滿足醫院的“需要”，至于款項的用途、數目是否恰當、項目是否合理，都無權提出自己的意見和建議。總之，由于監管不當、領導不重視、等外力干擾和其他方面的壓力，財務部門無法有效實現監督職能。
（4）分散管理。作為醫院集團功能型組織機構的一部分，財務核算呈現多層次特點，財務核算層級與組織架構層級完全一致，這種做法既耗費大量人力、財力、物力，又容易滋生操作風險。
二、醫院集團財務管理組織機構選擇理性分析
目前，我國醫院集團所處外部環境正發生巨大變化，新醫改方案要求醫院用較為低廉的費用為患者提供相對優質的服務，因此，醫院集團必須樹立全面預算管理的觀念，結合醫院集團自身和整個醫療市場的特點，采取靈活的管理手段執行預算。2012年5月18日伴隨《公立醫院改革試點方案》的公布，北京市公立醫院改革試點正式啟動。新醫改政策取消了以藥養醫，取消診療費、掛號費和藥品銷售加成；建立醫事服務費制度，實行藥品耗材集中采購，推行醫保資金總額預付和按病種分組制度改革，對醫院收入來源進行結構性調整；建立財政價格補償調控機制、醫療保險調節機制和醫院法人運行治理機制。為適應政策環境的變化，醫院集團必須加強各財務職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財務管理水平，選擇符合本集團特點的財務管理組織結構，協助醫院領導搞好經營管理，充分發揮財會人員的“參謀”作用。管理學家設計了幾種典型的組織結構，分析這些結構的設計原理和運用條件，有助于為醫院集團選擇設計合理的財務管理組織機構，改善醫院集團理財效果。
（一）直線職能制組織結構 該組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管下設置一定的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務等部門）作為該級主管的參謀，職能部門參謀指導與主管統一指揮相結合。下級機構既受上級垂直部門的領導，又受同級職能部門的監督和業務指導。各級行政領導逐級負責，高度集權，各部門間有專業分工，如果協調溝通不好，就會妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規模的醫院，我國區縣中心醫院大多采用直線職能制組織結構。
（二）矩陣型組織結構 這是為了改進直線職能制結構缺乏彈性，橫向聯系差的缺點而形成的一種組織形式，這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目（產品）劃分的橫向領導關系。其特點是圍繞某項特定任務成立跨職能部門的臨時機構，可以適應組織的多變需要。矩陣型組織結構將集權與分權有機結合，可以提高醫院集團管理的靈活性和科學性，有利于專門人才的培育和學科發展，能協調促進一系列復雜的基礎項目取得進展，同時還可以體現各專業組合在一起所具有的經濟性。但是容易產生混亂，也隱藏著權力斗爭的可能性。醫療任務重、輔助診療技術高、業務情況復雜、科研任務多的大型醫療單位適合采用這種組織結構。
（三）事業部制組織結構 事業部制是一種高層集權下的分權管理結構，主要解決企業規模擴大和多樣化經營對組織結構的需要。適用于規模龐大，技術復雜，品種繁多的大型企業，國外較大的聯合公司常用這種組織形式。一般而言，事業部必須具有三個基要素：相對獨立的自；相對獨立的利益；相對獨立的市場。其主要特點是集中決策和分散經營。各事業部獨立經營、獨立核算，公司總部保留預算控制、人事決策和監督大權，借助利潤等指標對事業部進行監督控制。
以上三種常見組織形式的優缺點如表1所示。
目前企業財務管理組織架構逐漸向扁平化和彈性化發展。扁平化趨勢下，企業進一步加強對財務部門的集中管理，財務機構高度信息化，在結構上只保留戰略管理層和日常管理層，網絡化的信息傳遞模式取代了以往承擔傳遞信息任務的中層管理組織。以經營信息、會計信息和財務信息為中心，扁平化的財務組織對環境反應更加靈敏，應變能力強，能迅速做出科學決策。彈性化的組織結構是指為了實現某個特定目標，把具有不同知識和技能的、在不同領域工作的人集中在一個動態團隊中，共同完成這個項目，等項目完成后團隊成員仍回原單位。這種動態團隊非常靈活，機動性強，組織結構伸縮自如，各種資源優勢能夠被有效利用。因此，以醫院財務制度為準繩，參照相關行業的構建方法，借鑒各種管理組織架構的優缺點，本文建議我國醫院集團建立矩陣型院財務管理組織架構。
三、醫院集團矩陣型財務管理組織構建
矩陣型財務管理組織是指醫院集團對下屬各分院（利潤中心）進行垂直的專業化管理，各成員醫院均有自己的財務管理組織，集團借助管理會計方法對各分院實施成本控制和績效評估。這種形式財權相對分散，集團總部除了保留對各分院重大財務項目的審批權和決策權外，其他管理權限均已下放給，各成員醫院可以根據市場環境和單位情況獨立作出財務決策。具體做法如下：
（一）設置醫院集團財務結算中心 財務結算中心在醫院集團內部具有一定的獨立性，作為職能部門相當于集團的內部銀行，主要業務是按照統一籌措、統一管理、統一調度、統一監控、使用有償的原則，對各成員單位的資金進行協調、管理。集團內部各醫院都有自己的財務部門，擁有獨立的決策權和經營權，以單獨的銀行賬號進行獨立核算。總部對下屬醫院進行收支兩條線管理，各成員醫院根據結算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現金收入全部轉入集團總部的結算中心賬號。
（二）實行財務總監制 財務總監制是在醫院集團下屬成員醫院經營權與所有權分離的體制下，由特定機構、人員、措施、制度等因素有機組成的財務管理與監督機制的總稱。醫院集團統一財會人員管理和財務機構設置，實行財務總監制，以出資者的身份控制、監督醫院的收支過程和全部財務活動，旨在保障醫院所有者利益、實現資產的保值增值。醫院集團總部設首席財務官，負責集團的財務管理工作，直接對集團董事會負責。集團總部任免各成員醫院的財務負責人并對其進行垂直管理。成員醫院財務職能部門是首席財務官的下一條線，主要職責是對各分院的日常財務活動進行管理。
（三）實行財務主管委派制 為確保集團的利益，醫院集團直屬的財務機構在集團決策層的授權下委派各成員醫院的財務負責人，對其進行統一考核、統一管理。各分院的日常財務會計活動由被委派的財務負責人負責組織實施和監控。被委派的財務主管有權參與分院的重大經營決策，負責將集團關于資源配置、結構調整、技術發展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預算當中，控制監督成員醫院的各種預算執行，對分院的財務報告進行審核，管理各分院所屬財務人員的業務活動。為確保各分院會計財務信息的準確、真實、客觀，維護醫院集團利益，被委派的財務主管需要定期向醫院集團報告所在分院的財務和資產運行情況，以保證投資目標的最終實現。
（四）集團所屬各分院實行“醫管分治” 醫院集團的業務主線是以院長、科室主任和主治醫生為代表的醫療團隊，他們應專心于臨床和科研；集團的管理團隊以總執行長和各職能部門負責人為代表，他們負責對醫院的日常運行進行管理，為醫院集團的業務主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構下，醫院財務管理部門下設“會計處”、“管理處”和“醫事收費處”。“會計處”負責核算醫院的收支，借助強大的資訊系統，專注于協調異常，核對賬項，其工作重點是“監督”；“醫事收費處”下的醫事科設醫事組，負責門診掛號、手術計價、批價收費、住院報到、病房及出院結賬等收款工作；“管理處”下的管理科設置出納崗位，根據“會計處”報送的各種數據信息執行出納付款的職責。可見，醫院現金的收入和支出職能分別由“醫事收費處”和“管理處”來執行，這種“分而治之”的模式，會計與現金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨立于會計部門。現金收支從執行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預防，是一種非常有效的監督管理與內部牽制手段。這種組織結構強調會計的內部牽制和監督職能，貨幣資金控制得以強化，能夠確保資金安全，保證了事前預防和事后監督機制的有效性。
（五）設置橫向項目小組 針對“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協調困難，對外部環境調整反應緩慢的缺陷，將上述第四點建議中財務管理架構的職能部門做為垂直領導系統，醫院集團可以建立一個橫向項目小組。項目小組并非常設機構，遇到突發事件或重大項目需要各分院或各職能部門協調時，可以從各成員醫院的管理處、醫事收費處、會計處中選調對所負責業務熟練的人員組成項目小組，迅速整合各方資源，協同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發揮，非常有利于醫院集團靈敏應對環境變化，促進自身發展。
（六）充分利用網絡財務 網絡財務具有遠程管理和及時處理的功能，數據傳遞實現集中化和電子化，從而使集團總部對各分院的遠程報表實行遠距離財務監控和遠程查賬成為可能。借助網絡的互動性，迅速集結各方的才智與信息，進行更為有效科學的決策，從而更好地調控整個醫院集團的資源配置和資金流動。另外，網絡財務可以有效避免分權模式下，各分院為保證自己相對獨立的權益，利用手中的決策權，向集團總部傳遞虛假財務信息的弊端。更為重要的是網絡財務能帶來醫院集團管理結構的創新，實現從桌面財務到無紙化財務管理的飛躍，從而大量節省人力物力，壓縮財務管理的中間層次，實現組織結構的扁平化，將復雜財務管理結構變得簡單化。
總之，矩陣型財務管理組織結構在保證醫院集團資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經營管理，促進醫院集團穩定發展的有效措施。
參考文獻：
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第9篇：獨立核算的經營模式范文
高校后勤主要圍繞高校教學和科研服務而展開，具有一定基礎性和保障性，是高校教學與科研工作順利進行不可或缺的組成部分。高校后勤不僅維護著高校自身的穩定和發展，也有益于我國高教事業發展和社會穩定。
隨著市場經濟轉型和一系列社會變革，我國政府在上世紀90年代末推動了高校后勤社會化改革。[1]十幾年來，眾多高校后勤紛紛與學校行政剝離，組建了“自主經營、獨立核算、自負盈虧、自我約束、自我發展”的高校后勤經濟實體，其管理及服務發生了重大的變化。然而，高校后勤實體的特殊性以及長期以來的財務管理制度給其社會化改革帶來了許多問題與挑戰，阻礙了高校后勤社會化改革的進一步推進。本文立足于社會化改革后的現狀，試圖分析高校后勤財務管理問題及原因，并在此基礎上提出相關對策及建議。
二、高校后勤現狀概述
（一）高校后勤經濟實體特征
根據社會化改革的要求，高校后勤須借鑒并引進企業的經營和管理模式，同時服務于高校師生，保障其教學和科研活動順利進行。高校后勤既需要遵守市場經濟的基本規律，又需要堅持保障優先、微利服務的經營原則[2]。因此，高校后勤經濟實體具有以下特征：
1、總體目標公益性
高校后勤經濟實體資產所有權仍屬于高校，高校作為其主管單位，為了維護學校及師生的利益，要求后勤的各項服務必須堅持為高校的教學、科研工作，以及師生生活提供一定的保障。所以，高校后勤的財務管理要遵守保本微利的原則，總體目標要體現出一定的公益性。
2、消費群體特殊性
高校后勤的市場基本上在校內，呈壟斷、穩定態勢，其消費群體主要是高校學生和教職員工，其中學生消費占絕大部分比例。由于學生沒有自主的生活來源，經濟承受力弱，消費水平較低，作為高校組成部分的后勤經濟實體，需要為其用戶群體提供價格低廉、品質優異的服務。
3、員工利益失衡性
由于高校后勤長期帶有公益性質，奉行“保障優先、微利服務”的經營策略，所以高校后勤缺乏擴大再生產所需的人力和財力，也導致了后勤經濟實體需要依賴于國家及高校的扶持政策才能夠持續發展。而又由于高校后勤經濟實體是獨立核算、自負盈虧的特殊機構，因此其員工的收入增長水平普遍比同校教師和科研人員收入增長水平低。
（二）高校后勤財務管理存在的問題
自社會化改革至今，高校后勤的組織性質、組織目標、組織規模等發生了重大變化。根據改革和經營活動的需要，多數后勤經濟實體在財務管理方面借鑒企業的業務模式進行了調整，但是由于原有的財務管理水平限制，加上改革力度和速度較大，因此高校后勤在財務管理還存在著一些問題。
1、財務管理目標不明確
由于特殊的組織性質，高校后勤經營的目標具有雙重性：一方面，社會化改革要求高校后勤成為“獨立核算、自主經營、自負盈虧、自我發展”的機構[3]，因此要實現一定的經濟效益；另一方面，高校后勤要為學校的教學、科研工作及師生生活提供保障，服務需要低價優質，實行保本微利的經營策略，因此也要注重社會效益。在這種背景下，部分高校后勤的財務管理在實際運行中總體目標迷失、缺位。此外，高校后勤經濟實體的管理對象紛繁復雜，包括校園餐飲、市場、環衛、水電、學生公寓、幼兒園等一系列事務，各種事務的業務流程不盡相同，因此也使其財務管理的分部目標和具體目標各有所異，容易造成不明確的狀況。
2、財務管理制度不健全
高校后勤財務管理制度是高校后勤進行財務管理的辦事規范或行為準則[4]。目前，高校后勤財務管理主要還是依照學校事業單位財務管理制度執行，但由于其并不完全適用于企業化經營的高校后勤，因此出現了許多不完善的地方。許多高校后勤經濟實體在沒有建立健全的預算管理制度，資金使用隨意性大，調控能力較弱；缺乏統一的會計核算制度，使各高校的后勤財務“各行其是”；由于受原事業體制傳統觀念的影響，許多高校后勤財務缺乏成本約束機制和監督體系，財務人員成本意識淡漠，導致資源不能被合理配置，效益低下；此外，許多高校并沒有形成一個系統的、規范的后勤服務質量價格體系，付費標準不健全。不健全的財務管理制度常常導致財務運行效率低下、財務管理失控等問題出現。
3、產權結構不合理
在社會化改革之前，高校后勤所使用的資產基本上全是學校購置的，雖然大部分高校后勤與學校行政管理系統進行了剝離，但是在剝離過程中資產的權屬問題一直廣受爭議，關于哪些資產屬于學校，哪些資產屬于后勤的問題一直沒有明確的定論。為了避免資產的流失，各高校對資產管理還提出統一的要求：“為防止國有資產流失，對后勤集團占有的屬于學校的國有資產進行清查核實和產權登記，明晰產權關系，確保國有資產保值增值”[5]。因此，無論是學校劃撥的資產，還是后勤實體自籌資金購置的資產，其所有權都歸屬于學校，后勤實體只擁有保管權和使用權，沒有處置權。此外，由于這種單一的產權結構，學校行政干預后勤經營活動的現象較為普遍，高校后勤內部也容易出現“內部人控制”的問題，導致高校后勤財務治理效率低下。
4、財務管理觀念陳舊，業務水平不高
因為舊的計劃經濟思想的影響，高校后勤財務人員的思想相對落后，缺乏成本意識、效益意識、競爭意識和服務意識等。而部分管理者對于財務管理的認識也較為偏狹，認為財務管理只是財務部的事情，與其他部門無關，因此導致后勤財務不能得到各下屬部門的足夠重視。此外，高校后勤財務管理人員的整體素質較弱，業務能力相對匱乏。由于在社會化改革之前實行的是高校的事業會計核算制度，因此財務人員一般著重于核算資金的來源和去向，對成本核算、財務分析、預算控制、財務預測和財務監督等方面較為忽視，較少考慮如何為后勤實體提供財務決策信息，無法使自身職能得到充分的發揮。由于財務管理觀念和業務水平的限制，高校后勤財務管理無法與后勤的社會化、市場化的變革良好適應。
三、高校后勤財務管理改進思路及對策
（一）高校后勤財務管理問題成因
總的來說，高校后勤經濟實體出現上述的財務管理問題主要是由以下一些因素造成的：首先是高校后勤的管理體制，雖然從表面上看后勤實體已經從行政組織轉變為經濟組織，但是目前具有法人資格的只占很少部分，其業務運行很難實現企業化管理，管理體制還介于事業單位和企業之間；其次是不徹底的產權改革，在社會化改革中沒有對高校后勤的資產進行明確的界定，從而很難對管理體制進行根本性改變；此外，人事制度改革也不夠徹底，正式工和招聘職工之間的收入差距大，“吃大鍋飯”的平均主義現象依然存在，收益分配不均衡[6]。
（二）高校后勤財務管理思路及對策
1、高校后勤財務管理相關理論
社會化改革后的高校后勤需要參照企業的經營模式，因此其財務管理的目標和體制理論主要是來自于企業界的相關理論。
（1）財務管理目標理論
財務管理目標是在特定的理財環境，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。[7] 目前關于財務管理目標的理論有很多，較有代表性的是利潤最大化、產值最大化、股東財富最大化、企業價值最大化和相關者利益最大化。由于高校后勤追求經濟和社會的雙重效益，并且在兩個效益出現矛盾時首先考慮社會效益，因此相關者利益最大化最適合作為高校后勤的財務管理目標，統籌學校、后勤實體、消費群體、政府、供應商和社會公眾等多方的利益，有利于實現合作共贏[8]。
（2）財務管理體制
財務管理體制是指明確企業財務管理方面的權限、責任及利益關系的一種制度，是財務權限和關系的具體表現形式。[7]企業財務管理體制一般有集權型、分權型和集權與分權相結合型三種形式：集權型財務管理體制下企業的管理權限集中于總部，各下屬單位執行企業總部的各項指令；分權型財務管理體制是指將財務決策與管理權分散下放到各下屬單位，各下屬單位只需將一些決策結果報至總部備案即可；集權與分權相結合型財務管理體制下企業的重大決策集中于總部，各下屬單位在日常活動方面擁有自主經營權[8]。不同的財務管理體制各有利弊，高校后勤經濟實體需要根據自身的需要采用適合的模式。
2、高校后勤財務管理改進建議
（1）明晰產權關系
明晰產權關系是高校后勤社會化改革后的關鍵工作，后勤實體應與相關的資產管理部門和審計部門配合，對現有資產進行清查與核實，按國有資產管理制度的規定辦好非經營性資產轉為經營性資產的審批手續和資產評估、產權登記手續，界定學校的資產所有權和后勤實體的法人財產權，并使兩者分離。明確學校和后勤是投資與被投資的關系，高校后勤要真正成為“產權明晰、責權分明、政企分開、管理科學、規范完整”的，符合現代企業制度要求的企業法人實體，擁有足夠的自，能真正參與市場競爭、吸引投資，從而提高生產效率和效益。明晰產權關系是高校后勤實體建立適合自身的財務目標及財務管理制度的基礎。
（2）健全成本管理機制
社會化改革后，高校后勤的經費來源由行政撥款制轉為服務收費制，因此要直接面臨原材料價格上漲、用人成本增加等多方面壓力，經營成本增加。而由于高校后勤經濟實體服務職能和服務對象的特殊性，要求其必須保證社會效益，不能隨意漲價。因此，高校后勤若要實現獨立核算、自負盈虧，則要求其必須加強對成本的控制和管理：建立全面的成本計算系統，及時跟進并提供成本信息，加強成本的預算、分析與評價；加強成本核算等基礎工作，在采購管理制度方面建立真實、完整的原始記錄，加強對原材料的入庫和出庫控制；建立成本監督檢查制度，對后勤實體內部的成本核算情況適時進行監督與檢查，確保成本管理制度及相關措施的落實。
（3）完善財務管理監督機制
學校財務處作為一級財務部門，在對高校后勤財務提供業務指導的同時，應強化對后勤財務的審計和監督，保證會計信息的完整、真實、可靠，規范校內經濟秩序，維護學校利益。值得注意的是，學校財務處的監督應在不干涉其經營方式和內部管理體制的前提下進行。審計和監控主要應包括以下方面：首先是對后勤經濟實體的會計報表（如年報、季報和月報等）進行審計，及時發現后勤運行中存在的問題；其次是對后勤經濟實體項目的投資情況進行審計，確保項目資金的有效利用；最后是對后勤負責人任期內及離任時進行審計。同時，后勤實體的財務管理部門也應該建立和完善內部的監督管理機制，盡量減少財務相關的違法違紀現象。
（4）加強財務人員隊伍建設
財務人員素質直接影響到財務管理的質量，加強高校后勤的財務隊伍建設十分重要。一方面，后勤實體要加強對財務人員的思想素質教育和業務培訓，使財務人員不斷更新知識觀念，掌握財務管理新的方法與手段，加強工作能力和工作責任心，以確保后勤財務管理水平提高。一方面，后勤實體可對現有的財務人員實行崗位責任制，“分級負責，逐級考核”，以綜合財務管理為主線，建立起職責明確、流程規范、考核嚴格的財務管理體系，從財務數據錄入員到會計人員，從各部門負責人到后勤總務長，要建立起層級負責、層級監督、環環相扣的財務管理考核體系。制定適當的財務工作差錯處罰規定，對財務管理中出現的失職失察行為，須追究當事人的直接責任和相關負責人的領導責任，以杜絕類似錯誤的再次發生。
四、結語
高校后勤在進行社會化改革之后，在財務管理方面仍存在著一系列的問題。高校后勤的財務管理要結合自身的特點和目標，從實際出發，不斷進行完善和調整，從而更好地服務于高校教學、科研與師生生活，實現長遠發展。
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