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【關鍵詞】分包；違法分包；法律
目前水利工程建筑市場分包現象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調查，幾乎很難發現。通過在水利工程實際調查中發現，幾乎每個施工項目都存在以勞務分包、設備租賃或內部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務的現象也較為常見，有時兩種現象共存，如：有的將一項施工內容分解成勞務分包和設備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔多項施工任務。
1 分包的法律層面分析
《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設工程質量管理條例》（以下簡稱《質量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規都對分包的情形進行了規定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業工程分包”、“勞務作業分包”等名詞也沒有統一解釋，很容易混淆。
1.1 有關法規、規章對“分包”的定義情況
（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”。
（2）《質量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設工程分包給其他單位，但明確規定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的”等）。
（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包。
（4）《水利建設工程施工分包管理規定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質分為“工程分包”和“勞務作業分包”。并明確了相應的概念：
“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發包給具有與分包工程相應資質的其他施工企業完成的活動。
“勞務作業分包”是指承包人將其承包工程中的勞務作業發包給其他企業或組織完成的活動。
（5）《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（建設部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業工程分包”和“勞務作業分包”，并有相應定義如下：
“專業工程分包”，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。
“勞務作業分包”，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
1.2 關于“違法分包”
各法規、規章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內容的表述稍有不同。
（1）《建筑法》規定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
（2）《質量管理條例》規定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設工程再分包的”。
（2）《招標投標法》規定：“可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成”，但“應當在投標文件中載明”；同時規定“接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包”。
（3）《水利建設工程施工分包管理規定》規定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應資質條件的分包人的；將主要建筑物主體結構工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規、規章規定的其他違法分包工程的行為”。
（4）《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》（國發辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經發包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
1.3 上述各項法規、規章盡管對“違法分包”的行為有明確規定，內容也基本相近，但相互之間協調不一致，且由于相關內容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：
（1）對“主體結構”和“關鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產生理解偏差、界定困難等問題，因此關鍵是要對分包單位的實質工作內容進行必要的規定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設備、采用商品混凝土、外尋勞動作業人員隊伍等。
《水利工程建設項目施工分包管理暫行規定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規定（如一般規定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現行的《水利建設工程施工分包管理規定》和交通部《關于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發〔2011〕685號）》已經沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。
（2）未對分包單位應具有的“資格（質）條件”的具體內涵進行規定。
（3）“分包”雖然都要求經過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設管理體制還不能完全適應。
（4）“再分包”問題。由于工程專業分包與勞務分包已形成各自市場，一些分包單位的性質與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們仍然需要另尋其它勞務分包隊伍進行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。
如：水利部規定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務作業進行分包，而建設部明確規定專業承包單位可以將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成。
1.4 分包單位資質與中標人資質的關系
從水利工程調查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務作業分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質的中標人，其分包單位則為三級施工資質，特別是在勞務作業分包中更為明顯，許多勞務作業分包單位甚至沒有明確的分包資質，且水利部也沒有這方面的規定，僅《建筑業企業資質管理規定》明確要求勞務作業分包單位必須具有相應的資質。
由此可見，現行法律、法規缺乏分包單位與中標人資格（質）的關聯性要求，造成實際過程管理脫節，無形中削弱了中標人高等級資質的作用，相對工程建設成果而言并未發揮該施工企業的實質性效用。因此可參照聯合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規定，要求分包單位與投標人具有同等資質等級。
2 “違法分包”的常見表現形式
2.1 違法工程（專業）分包
通過調查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應合同款支付情況，可以發現一些違法工程（專業）分包的形式：
（1）施工單位將主體結構或關鍵性工作分解成勞務作業和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務分包、機械租賃合同或內部責任考核等形式實施工程分包，規避監理、項目法人的審批程序。
（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應資質條件的分包人，分包人資質證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質。
（3）施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。
2.2 違法勞務作業分包
（1）勞動合同存在違規，主要表現在不與勞務人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務費的方式支付款項。
（2）與沒有勞務資質的企業或組織簽訂勞務作業分包合同，有的直接掛靠資質，甚至與個人簽訂勞務作業分包合同。
調查發現，勞務作業分包單位能提供相應資質證明材料的很少，能提供的也多僅是營業執照經營資質；有的施工單位雖然與具有資質的單位簽訂勞務作業分包合同，但工程結算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務作業分包給個人。
也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務工作以內部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質上是將勞務作業分包給“架子隊”隊長個人。
2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現象
個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。
將工程分包給個人或純管理性的施工企業或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業任務，這些隊伍要么是正規的小型施工企業，要么是施工或設備或勞務的拼湊混合，這種再分包情況就很難調查取證。
如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協議。“包工頭”是實質上的橋梁施工勞務分包人，但上述兩份協議均為非正規合同，只能是各合同雙方的“君子協定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務人員簽訂的勞動合同。
3 違法分包對水利工程建設的影響
分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設中發揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設帶來一系列安全、質量和社會影響。
（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規定的義務，增加了建管、監理單位管理難度。
（2）違法分包的分包單位或個人資質或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質量和進度造成嚴重影響。
（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產生層層分包或轉包。
（4）違法分包后，極易產生惡意拖欠農民工工資等經濟勞務糾紛。
4 如何防止“違法分包”
（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監督檢查監理、施工單位的合同責任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。
（2）監理單位應加強對工程分包和勞務分包的監控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉包問題并督促整改落實，確保工程質量、進度目標的實現。
（3）承包人應嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設需要。
（4）建議有關主管部門依據國家有關法規，結合水利工程特點以及工程建設實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務分包）統一認識，規范合同分包管理。
5 結語
本文先從法律層面上對分包進行探討，再結合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設中分包的表現形式，以及掩蓋這些違法違規行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規范目前的水利建筑市場起到一定作用。
【參考文獻】
[1]劉暉，蔣才良.建設工程施工合同分包及轉包糾紛的預防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.
關鍵詞：總承包管理 進度 質量 成本
1 施工總承包管理的市場定位
施工總承包屬于工程總承包的范疇，對于市場定位而言，施工總承包的服務對象是土木工程，是涉及專業較多的高標準公共工程以及工業項目。所以，施工總承包企業應當具有完善的總承包管理體制和完整的項目管理體系，具有較高的技術支持能力、大型設備施工能力、合約管理能力、專業施工協調能力以及相應的資金運做及融資能力。這是市場定位對于施工總承包的基本要求。
2 施工現場管理
施工總承包項目的管理重點在于對施工現場的總體協調管理。是利用人才優勢，技術優勢，管理優勢，資金優勢來對施工整個過程進行各項控制與管理工作。主要包括施工總平面管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全文明管理、竣工資料的管理。
2.1 施工總平面管理
施工總平面管理主要包括以下幾個方面：
①垂直運輸和加工：吊裝機械的布置應滿足地下室和上部結構施工對材料的周轉、運輸的需要，避免死角和阻塞交通。
②運輸道路的布置：盡量利用永久路基，應與現場加工點、倉庫、水泥庫、砂、石、鋼筋等堆放位置結合布置，并與場外道路連接。
③臨建設施的布置：盡量避免二次搭設，合理利用提前修建完畢的永久建筑，要考慮分包單位的臨建設施，現場辦公室要靠近施工點。
④臨時水、電管線布置，盡量利用已有的和提前修建的永久線路。遇狹小場地時，應盡量安全地埋設于地下。
⑤材料堆場的布置：周轉材料堆場應在塔吊等垂直運輸設備回轉半徑內。
2.2 施工進度管理
①根據總工期的要求和長計劃短安排的原則，對施工單位的進度計劃作調整并落實到各分包施工單位負責人手上，確保工期得以順利實現。一般以土建進度計劃為主，落實好各安裝、裝飾分包單位的計劃。
②做好“晴雨表”記錄，根據天氣變化情況及時做好簽證，為工期的順延提供原始依據。
③其它延誤工期原因，情況而定。若是建設單位(或設計單位)造成的，及時做好記錄、簽證，包括每周的工程協調例會記錄，若是分包施工單位自身造成，責成它按期搶回工期。
④單位工程的關鍵部位采用“節點法”控制，按期、保質完成，給予獎勵；否則予以罰款。造成工期拖延的，查清原因，做好記錄、簽證，追究責任。
⑤對工程總進度計劃、單位工程進度計劃，由于上述原因的發生應及時對計劃做調整，并提出搶工期的具體措施。
2.3 施工質量管理
①發生了質量事故，要立即進行事故調查分析，組織設計院、質監站、施工單位對事故的嚴重程度和危害程度做出鑒定，查明發生質量事故的原因，并提出處理方案，經各方同意后，進行處理，再組織驗收。
②竣工前，總承包項目部一定要組織各專業技術人員，為竣工驗收一次成功創造條件，及時發現問題，要求他們限期處理完畢，分包單位要一次甚至幾次預驗。
③應事先對分包施工單位提出明確要求，對主要原材料、半成品、設備的規格、性能、技術參數做出規定，凡未以檢查確認或經檢查不合要求的材料一律不準在工程中用，并規定具體的確認驗收辦法，嚴把各項質量關。
④做好隱蔽工程的預檢，組織業主、設計院、質監站參加隱蔽工程驗收，發現問題及時通知分包施工單位處理。
⑤根據審定的工程項目總控制計劃和單位工程施工進度計劃，根據施工實際變化情況，及時對計劃做調整。審查施工方案中有無工程質量方面的潛在危害，施工措施是否適當，施工方法、施工順序是否科學合理等等。
⑥認真熟悉施工圖，對圖紙中“錯、漏、碰”提出問題，掌握施工驗收規范和質量評定標準。
⑦熟悉并掌握總、分包合同，明確質量的目標。
2.4 安全文明施工管理
①各分包單位共同遵守工地標準化文明規定，并對各自施工作業區、生活區應及時清掃整潔。
②總包和各分包單位要做好砼梁、板、墻中的預留預埋工作，共同維護現場施工秩序，在施工過程中互相保護產品。
③各分包單位必須有兼職治安、消防員，工地治安消防要由總包單位的治安消防員統一負責管理，分包單位要服從和協助項目治安消防辦的管理、檢查、監督。
④簽訂安全生產條款，并服從總體施工安全的安排，各分包單位應有專職或兼職安全員負責各自的施工安全工作。
⑤各分包單位進入現場操作施工，必須服從總包管理規定，施工現場“三寶”、“四口”、“五臨邊”是施工的危險區域，不得隨意拆除防護，它必須由總包單位設置防護。
2.5 施工成本管理
成本管理與各項管理息息相關。在每一項管理內容的每一個過程中，成本都在制約和影響、推動或者遲滯其他每項管理活動，無論抓質量、抓工期還是抓安全都離不開物化勞動和活勞動的消耗，直接或間接地影響成本的增大或減少，反過來講，投入的多少也直接或間接影響產品的質量、工期、安全等管理內容。也可以這樣說，施工項目管理的一切活動實際是成本活動。
成本管理的核心是合約管理下的預決算管理。預算是項目管理的命脈，是搞好項目核算的基礎，是保證企業收入及控制支出的依據，它對加強和促進施工單位的各項管理有著重要意義，我們要從以下幾個方面著手：
①整理收集索賠資料，辦理索賠手續。
②為了給項目結算的早日完成做好前期準備，單位工程完工后及時向業主提供結算資料并辦理結算手續。
③為了保證業主能按時撥款，要根據總包合同規定，按時報送施工圖預算。
④為了給調整概算和結算打下基礎，要及時、準確地根據各種設計變更資料對預算作調整。
⑤熟悉總、分包合同及分包工程的預算，掌握具體結算方式。
⑥熟悉上級主管部門的有關規定，以及《定額》和取費方面的政策法令。
2.6 竣工資料的管理
①項目部應及時收集整理、匯總、裝訂成冊，做到完整、準確、真實，符合要求。對施工單位送審的竣工資料一定要嚴格把關，為項目資料的全部移交做好基礎工作。
②竣工圖的內容應盡量做到全面、準確，對于一些修改的內容，要注明修改依據，并加蓋圖紙修改章，及時把施工中設計變更補充上去。
③積極同業主檔案人員聯系，弄清業主具體有什么要求。
④熟悉工程檔案的進館要求及有關規定。
只有做到上述幾點，才能保證竣工的資料完整、部位準確和情況真實。
3 結語
施工總承包應把質量、工期目標和安全生產責任落實到各分包工程合約和施工的全過程中去。定期組織業主、監理、設計、總包、各分包參加的工程協調例會，及時解決施工中的矛盾及各種存在問題，使總承包企業在整體工程施工中起到龍頭作用，以確保各項目標的實現。
參考文獻：
[1]石新武.論現代成本管理模式.北京：經濟科學出版社.2001.
[2]成虎.工程項目管理.北京：高等教育出版社.2004.
關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理
1概述
隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。
2分包管理中存在的問題
目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：
2.1管理部門專業能力低部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。
2.2分包管理流程不完善在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3安全管理不到位由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。
2.4分包單位選擇不規范由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。
3分包管理內容
安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。
4分包管理措施
關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包
引言
建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。
在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。
業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。
具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。
1 業主建設項目管理團隊的費用
做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。
雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。
2 總承包管理費
業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。
3 合理減少稅費
根據國家財政部有關營業稅的管理條例規定，建設方提供的設備可不計取營業稅，各地方稅務部門一般都公布有免征營業稅設備名單，所以業主在合同規劃時可參考這些設備名單籌劃自行采購一些設備，如電梯、鍋爐、消防泵等，并與供應商自行簽定供應合同，可以合理節省營業稅降低工程費用。
4 項目開辦費的計取
做為總包模式（或是總承包管理）對于項目前期發生的開辦費工作，一般由總承包商承擔并一次性計取費用，而如采用平行承包模式的合同結構，其中部分費用會出現多家承包商各自建設，分別計取。如辦理施工手續費用、臨時辦公室搭建費用、腳手架費用、垂直運輸費用，臨時水電設施的鋪設費用，安全設施搭建費用、垃圾清運費用、成品保護等費用，多家承包商分別計取，則業主所承擔的費用及風險加大。這需要在合同中詳細約定各自的職責和范圍，但仍不可避免的會有重復和交叉的費用產生。
5 支付資金的時間成本
一般工程支付預付款按整體的合同金額計算，總承包工程的合同金額大，業主需要先支付較大金額的預付款，而平行承包工程合同金額較小，分不同時期簽署并支付預付款，所以對業主的現金流及利息收益是有影響的。
關鍵詞：項目管理 總承包 制度
隨著社會的發展，經濟的進步，建筑工程結構形式也發展的多樣化和復雜化，另外社會對環保節能方面也逐漸重視，促使建筑工程管理的技術方法和內容也需要隨著改變并且要有一個更新。施工項目管理控制是一項多層面、全方位的管理控制。工程的質量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現。只有做好施工項目的管理控制，才能實現優質、安全、高效的管理目標，故搞好施工總承包項目管理工作至關重要，是工程發展的需要也是工程目標實現的保障。
下面結合在工程中的實踐情況，從施工總承包管理的幾個方面說一下我的一些見解。
一、施工總承包項目管理機構設置和職責
項目經理部是施工項目管理的機構，它是由項目經理在企業法定代表人授權和職能部門的支持下按照企業的相關規定組建的、進行項目管理的一次性的現場組織機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任。
項目經理部應由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源的合理使用和動態管理，項目經理部應在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經理部應遵循下列步驟。
1、根據項目管理規劃大綱確定項目經理部的管理任務和組織結構。
2、根據項目管理目標責任書進行目標分解與責任劃分。
3、確定項目經理部組織結構設置。
4、確定人員職責、分工和權限。
5、確定工作制度、考核制度和獎懲制度。
6、項目經理部組織結構應根據項目的規模、結構、復雜程度、專業特點、人員素質和地域范圍確定。
7、項目經理部所制訂的規章制度，應報上一級組織管理層批準。
8、項目經理部的人員配置應滿足現場的經營、計劃、合同、調度、工程、技術、質量、安全、成本、勞務、物資、機具、生活及文明施工等需要，并在此基礎上動態的設置、優化部門，通常一個項目經理部應包括經營核算、工程技術、物資設備、監控管理和測試計量部門。
施工項目經理部實現項目經理責任制，項目經理責任制的核心是項目經理承擔實現項目目標責任書確定的責任，它是評價項目經理績效的依據。項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協商制定，應包括如下內容：項目管理實施目標；組織與項目經理部之間的責任、權限和利益分配；項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經理委托的特殊事項；項目經理部應承擔的風險；項目管理目標評價的原則、內容和方法；對項目經理部進行獎懲的依據、標準和辦法；項目經理解職和項目經理部解體的條件及辦法。
二、施工總承包管理制度
（一）施工總承包管理制度的內容
1、管理人員崗位責任制度：是規定項目經理部各層次管理人員的職責、權限以及工作內容和要求的文件。通過各項制度做到分工明確、責任具體、標準一致，便于管理。
2、技術管理制度：是規定項目技術管理的系列文件，具體應包括圖紙會審制度、施工項目管理規劃文件的編制知審查制度、技術組織措施的應用制度以及新材料、新工藝和新技術的推廣制度等。
3、質量管理制度：是保證項目質量管理文件，其具體內容包括質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度以及質量管理體系等。
4、安全管理制度： 是規定和保證項目安全生產的管理文件，其主要內容有安全教育制度、安全保證措施、安全生產制度以及安全事故處理制度等。
5、計劃、統計與進度管理制度：是計劃、統計與進度管理制度是規定項目資源計劃、統計與進度控制工作的管理文件。
6、成本核算制度：是規定項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容責任及要求的管理文件。
7、材料、機械設備管理制度：是規定項目材料和機械設備的采購、運輸、倉儲保管保修保養以及使用和回收等工作的管理文件。
8、現場管理制度：是規定項目現場平面布局，材料、設備、設施的放置，運輸線路規劃，文明施工要求等內容的一系列管理文件。
還有分配與獎勵制度，分包及勞務管理制度，組織協調制度，信息管理制度，等等.
（二）施工總承包管理制度的方法
施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責任、監理、核算、獎懲等內容。計劃是為了使各方面都能協調一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學的依據，計劃的執行和檢查必須落實到人。
獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵；它應具備的條件是有一套公平的績效評價標準和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監督和獎懲體系。
核算制度的目的是為給上述四項制度提供基礎，了解各種制度執行的情況和效果，并進行相應的控制。核算必須落實到最小的可控制單位，即班組中；把按人員職責落實的核算與按生產要素落實的核算、經濟效益和經濟消耗結合起來，建立完整的核算工作體系。
項目經理部執行企業的管理制度，同時根據工程項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標管理、核算、現場管理、對作業層管理、信息管理、資料管理等方面的制度。
1建筑業勞務分包管理的初步分析
1.1 建筑勞務的特點
目前,勞務分包的人員大多數為農民工。他們的勞務組織結構較為松散,作業隊伍規模普遍較小,而且人員流動性大,作業隊伍不穩定,勞動者技術水平參差不齊,勞動者權益難以得到保證,社會保險、意外傷害保險難以落實,現在已成為企業不穩定的一個因素。
1.2 現行勞務分包方式
(1)大包:將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人;或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。(2)小包:即將一個項目或一個單位工程,按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業承包商)大多數采用的形式,這樣做也適應了社會化大生產的要求。(3)直接雇傭工人:即公司直接雇傭作業工人,由總承包單位的管理人員直接管理工人作業,目前市場上較少采用。
1.3 建筑業勞務企業的形式
(1)獨立法人型的勞務企業。這類企業是近年隨著國家推行勞務型企業發展政策的出臺而涌現的一類新型企業,這類企業存在的形式有三種:依附于較大規模總承包施工企業的勞務企業、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業或勞務市場、地方性建筑業勞務市場。(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣,管理最散,絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主,借工程工期長,民工來源雜,監管力度差,侵害農民工的利益時常發生,給社會的穩定帶來隱患。
2建筑勞務分包制度存在的主要問題
2.1 與建筑勞務分包制度配套的法律法規不健全,同時對建筑勞務分包市場缺乏有效的監管
建設部在《建筑企業資質管理規定》中提出了勞務分包的概念,并在一些文件中,側重點都在明確建筑勞務分包企業的資質管理,而對于建立勞務分包制度缺乏必要的法律依據。同時,由于我國的建筑勞務分包制度提出的較晚,全國大部分地區也缺乏相應的地方法規規章。
2.2 建筑勞務分包有形市場建設滯后
建筑勞務分包有形交易市場的建設滯后引起承發包雙方場外交易的“有市無場”的局面,勞務分包企業缺乏交易平臺,交易雙方行為不透明、不規范,建筑勞務分包市場缺乏有效的監管。
2.3 符合資質的建筑勞務分包企業不能夠滿足市場需求
由于建設規模空前擴大,工程項目日益增多,真正符合資質要求的建筑勞務分包企業數量少,出現了供不應求的局面。一方面,一些總承包企業和專業承包企業依據自身的優勢參與了中小工程的競爭,占據了巨大的勞務分包市場,而不少勞務分包企業不能與之抗衡,制約了建筑勞務分包企業的發展。另一方面,大多數農民工隊伍組織渙散,受教育程度低,缺乏必要的職業技能培訓,整體素質不高,不能夠適應市場經濟和企業發展的需要。這在一定程度上也成為農村剩余勞動力向建筑業有效輸出的“瓶頸”問題,從而也阻止了建筑勞務分包企業的發展。
3建筑業實行勞務分包是社會主義市場經濟發展的必然趨勢
首先,社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展,這是適應市場不斷變化發展的客觀要求,同時也為了適應日益激烈的市場競爭,建筑工程同樣如此。與此同時,國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。其次,建立建筑業勞務企業是規范建筑市場秩序,提高市場準入,促使社會主義市場經濟有序競爭的重要手段。如何變“包工頭”松散組織為固定組織,變無序為有序,讓進城農民工歸屬于有組織的勞務企業管理,使他們工資收入有保證,生產安全有保險,培訓教育有依靠,生老病死有保障。以法治國,是我國的基本國策,健全完善建筑業勞務分包企業的建設和管理,是我國建筑業改革發展的必然選擇。
4加強建筑業勞務分包管理的建議
4.1 加強勞務分包制度建設
制度建設是促進勞務分包市場發展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規建設,準確界定建筑施工勞務分包、轉包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則。三是完善勞務分包合同管理。
4.2 勞務企業的資質管理體系進一步完善
一是勞務企業資質要素的定位問題。二是勞務企業的工種分類問題。《勞務分包企業資質等級標準》中規定了13個類別,一個工種成立一個企業(法人單位),還是一個企業不低于三個或五個工種,值得探討。三是勞務企業的運作模式問題。勞務企業應該以城市為單位或以地區為單位,建立起一個有形勞務市場或基地,讓每個勞務人員有一個尋找工作的歸宿。
4.3 扶持勞務分包企業發展
改變當前勞務分包企業發展狀況,必須依靠政府、行業協會等從不同層面予以指導和扶持,勞務企業的稅收政策有待進一步傾斜。建筑業施工企業應繳納的營業稅是3.22%～3.41%,其中已包含了人工費稅率。而獨立法人的建筑業勞務企業,其應納稅率卻歸并到服務性行業范疇。這一方面存在重復納稅的問題;另一方面,服務性行業范圍納稅率各地區也有所不同,一般為5%～9%;遠超過了建筑行業應納稅率,因而其政策不利于建筑業勞務企業的進一步發展。
4.4 加強勞務作業人員的培訓教育
提升勞務作業人員專業素質是確保勞務分包企業長足發展的有效途徑。一是開展勞務分包企業技術負責人、管理員、施工作業隊長和勞務班組長等技術骨干的業務培訓,以實現培訓一人、帶動一批,加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓,未經培訓教育合格的,一律不得上崗作業。三是大力推進勞務作業職業技能培訓鑒定工作,建立技術等級管理機制,定期開展職業技能競賽,激勵農民工主動參與培訓,提高勞務作業人員的專業素質和操作技能。
5結語
加強對建筑業的勞務分包管理,是適應市場發展,規范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監管機制不健全,勞務分包有形市場建設滯后,勞務分包隊伍參差不齊等問題,通過采取加強制度建設、加強市場監管、扶持勞務分包企業發展以及加大人員培訓教育等措施,進一步加強我國建筑施工勞務分包企業管理,促進我國建筑行業可持續發展。
參考文獻
關鍵詞：安順;傷亡;事故;反思;對策
Abstract: This paper analyzes the direct cause of Guizhou Anshun " 9.11 " accident and exposed deep-seated problems, on the southern Power Grid Corp for a long-term mechanism " the accident made Five Prohibits " and the achievements are described.
Key words: Anshun; injury accident; reflection; countermeasures;
中圖分類號：O225 文獻標識碼：A文章編號：
1.事故情況
2011年9月11日，貴州電網公司安順供電局10kV劉東線基建外包工程發生一起施工單位人身觸電傷亡事故，造成2人死亡、1人輕傷。
10kV劉東線新建工程共需新架10kV線路8.17公里，組立電桿140基。
9月11日上午，施工單位XX公司工作負責人王某帶領王XX、郭X等共12名施工人員到達現場，計劃開展10kV劉東線102號桿、103號桿的立桿工作。
7時30分，施工人員進入現場開始102號桿的立桿施工。現場立桿地形為偏坡，采用鋼抱桿從垂直于鄰近10kV東屯線金齒支線方向立桿，當102號桿立好夯實牢固后，工作負責人王某目測，錯誤地判斷了鋼抱桿放倒時不會碰觸金齒支線導線。
8時30分，王XX等人將鋼抱桿向垂直于金齒支線方向放倒。在放倒鋼抱桿過程中，王某在1號地錨處負責施放鋼抱桿纜風繩。王XX和郭X在鋼抱桿與1號地錨之間，有四人在2號地錨處抬絞磨，其他五人（因離施工點較遠，不在圖上標注）在作業點附近收拾工器具。
王XX施放纜風繩放倒鋼抱桿時（由于纜風繩纏繞1號地錨上圈數過少），纜風繩從地錨處滑脫，造成鋼抱桿直接倒在帶電運行的10kV東屯線金齒支線39號桿至40號桿之間的C相導線上。纜風繩彈到王XX、郭X身上，兩人觸電倒地，王XX的身體、郭X的腳分別壓在纜風繩上。
王某先用木桿挑開郭X的腳，使其脫離電源。隨后，王某又試圖挑開王XX身下的纜風繩，但未挑開，于是又去挑王XX的身體，挑動過程中王某的腳碰觸到王XX的腳，導致王某觸電倒地，其臉部與頸部接觸到帶電的纜風繩。（見圖1）
圖1：事故現場照片（抱桿倒下示意）
2.事故原因及暴露出的深層次問題
2.1事故直接原因
（1） 在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下，冒險作業
《電力建設安全工作規程》（架空線路部分）（DL5009.2-2004）規定：整體組立桿塔與帶電體的距離應大于倒桿距離。經現場調查，組立用的鋼抱桿長度8.0m，新立的10kV 劉東線#102號桿桿高12m，電桿桿位與10kV東屯線金齒支線邊相導線水平距離僅為4.8m，組立桿塔與鄰近導線的安全距離達不到最低施工安全距離，施工人員在線路沒有停電的情況下冒險施工。
（2）施工人員采用錯誤的放倒鋼抱桿的施工方法
施工人員在施工前沒有測量鋼抱桿與帶電設備距離，在鋼抱桿與鄰近的帶電線路施工安全距離不夠的情況下，仍然采用直接向鄰近的帶電線路放倒鋼抱桿的方法，導致鋼抱桿碰觸帶電導線。
2.2事故間接原因
（1） 長期違章指揮、違章作業
該工程共需組立140基電桿，事故前已組立102基，其中有39基不滿足施工安全距離要求，新立桿與帶電線路水平距離最近的僅0.98米，施工單位在3個多月的施工中，一直存在著違章指揮、違章作業，現場施工隊憑經驗在與鄰近帶電線路施工安全距離不夠的情況下冒險組織施工，未能得到及時的制止。
（2） 現場施工人員的安全意識不強，技能不能滿足施工的要求
未對施工現場進行危害辨識和安全風險評估，未實際測量作業點與帶電線路的安全距離，在放倒鋼抱桿過程中未采取防止碰觸帶電線路的安全措施。
（3） 業主、監理單位安全管理缺失
業主項目部對該工程的施工過程缺乏管理，對施工過程中的安全風險不掌握，對施工分包單位無施工方案和施工四措施工、在10kV東屯線未停電冒險組立30多基電桿的情況不了解，也沒有開展現場安全監督，沒有發現和制止施工人員的長期冒險作業。
（4） 施工單位未履行承包商的安全責任
總承包單位未履行承包商的安全管理職責，未要求分包單位編制施工方案和施工四措，未開展安全技術交底，未簽訂安全協議，未對現場進行安全監督檢查，未發現和制止施工分包單位的違章施工行為。
2.3事故暴露出的深層次問題
（1）工程分包不規范
總承包單位在以84.6萬中標后，以三個合同共65.77萬元將工程肢解轉包給分包單位，分包單位再以約48.6萬元的計件價格轉給民工隊。項目經過層層轉包，真正用于工程建設的資金僅占中標價的57.4%。
（2）工程管理混亂，以包代管
一是總承包單位同分包單位建立虛假施工項目部，該項目施工方案施工現場組織架構中除了項目經理是總承包單位人員外，其他11人都是分包單位人員（包括項目負責人）。二是在施工過程中，總承包單位無管理人員到現場進行安全監督檢查，施工過程安全管理完全以包代管。
（3）現場施工人員安全意識、安全技能嚴重不足
一是施工人員沒有接受正規的安全知識培訓、考試；不掌握基本安全知識，安全意識淡漠，安全技能不足。二是現場人員沒有經過基本的觸電急救訓練，無法正確地進行現場急救，導致救援過程中發生次生事故。三是沒有辨識鄰近帶電線路作業的危險點，未對安全風險進行評估。
3.對策
為解決基建工程人身安全突出問題，南方電網公司研究制定了加強基建工程安全管理的“五個嚴禁”：
一、 嚴禁非法轉包、違規分包；
二、 嚴禁以包代管；
三、 嚴禁“皮包公司”、掛靠和借用資質施工隊伍承包工程和入網施工；
四、 嚴禁未落實安全風險控制措施開工作業；
五、 嚴禁未經安全生產培訓并合格的人員上崗作業。
“五個嚴禁”是南方電網公司設定的基建安全管理“紅線”，對清理整頓中發現的問題，根據國家相關法律和內部管理規定進行考核及處理。
1、各級基建管理部門和業主項目部履行職責不到位、造成業主管理缺失的，相關責任問題將通報人事和人力資源部門，在該部門管理的綜合評價、主要負責人和相關責任人業績考核評價中，進行量化扣分。對因分包管理不規范，引起安全事故的，在查清事實的基礎上追究相關管理責任和領導責任，實行問責、嚴肅處理。
2、對在南方電網公司內發生嚴重非法轉包、違規分包等問題的承包商、分包商，記錄企業資信檔案，視其情節嚴重程度處以招投標評分扣分、停止一定時期（視情況從3個月、半年、一年、兩年等）參與南方電網公司基建工程投標和分包工程資格的處罰。
4.成效
南方電網公司在基建領域持續開展了非法違規轉包分包及以包代管行為的清理整頓工作，清理整頓的范圍，包括電源項目，主網、配網、城網和農網等電網項目，小型基建項目。主要清理檢查的內容有：
1、項目建設的合法、合規性，包括項目核準、立項、初步設計批復等。
2、項目設計、監理、施工等招投標的規范性。
3、項目合同管理的規范及執行情況。
4、落實基建安全“五個嚴禁”的情況。
5、重點檢查分包管理情況，包括分包內容、分包性質、分包商資質、分包合同的審核，監理單位與建設單位的審批流程、現場分包管理的定期監督等。
目前已形成了常態化檢查機制，促使基層各單位都加大對分包管理的重視：南方電網公司總部每月組織兩個專家組到各分子公司檢查清理整頓工作；分子公司、地市供電局、業主項目部定期組織分包管理的自查；對16個存在嚴重分包管理問題的單位給予處罰。（見圖2）
圖2:2012年前三季度檢查情況
關鍵詞：施工總承包 管理 認識
0 引言
隨著世界經濟的發展，工程建設和管理日益走向專業化，受制于自身的技術、經驗、精力等方面的局限性，且項目的投資、工期、技術、質量及安全等壓力越來越大，業主自己進行項目管理的傳統模式越來越難以滿足市場需求，業主也有降低或者轉移投資和建設風險的需求，以設計為主體的施工總承包（EPC）模式正好順應了市場發展的必然趨勢和業主的客觀要求。
設計院目前逐步由單一的設計功能向為固定資產投資活動全過程提供智力服務的方向發展，實現從勘察設計企業到與國際接軌的工程公司的轉型升級以更好的參與市場競爭，開展施工總承包業務是設計院轉型的捷徑與關鍵。
1 施工總承包的優勢
1）可以引導建設單位細化前期工作，保證投資決策的科學性和有效性，降低投資風險；2）有利于建設責任的追索，過去要分設計責任、施工責任、制造商責任等，實行工程總承包后只找總承包商一家就行了；3）有利于實現設計、采購、施工、試運行等各階段工作的深度融合，提高工程建設效率，優化工程建設周期；4）有利于加快培養從事工程總承包的專業人才，不搞工程總承包，企業只有設計人員就夠了，要開拓工程總承包市場，就必須具有與之相配套的項目管理人才；5）有利于打造一批具有勘察、設計、采購、施工和試運行等工程總承包能力的國際型工程公司，推動產業轉型升級；6）有利于規范建筑市場秩序，扼制違法發包和轉包、掛靠等違法違規行為；7）有利于加快與國際工程承包和管理方式接軌，開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國企業國際競爭力。
2 做好總承包管理工作的思考
2.1設計管理
設計是工程采購及施工的基礎，對工程進度、質量、投資等有決定性的影響。各階段要重視設計方案的合理性及深度。初步設計影響項目立項及資金總額；施工圖設計要充分發揮設計合理優化優勢節省工期及投資，同時要避免設計方案的反復和不當造成工期和投資的增加。需要重點關注以下內容：
1）重視新行業規程規范、設計手冊的學習，確保設計成果滿足規范要求；2）注意水文、地質等基礎資料的研究與分析工作；3）重視現場踏勘工作及地形測量，合理確定樞紐布置方案；4）收集當地人、機、料等價格水平，按定額合理確定工程投資；5）了解業主需求，按要求進行設計；6）與設備廠家多溝通，避免出現設計與廠家的矛盾；7）重視渣場、料場、風水電等臨建工程規劃。
2.2招投標
1）投標
（1）熟悉招標文件內容，了解業主功能要求，發現問題及時發函要求澄清，不要漏項。總承包項目一般為總價承包合同，一旦功能要求確定，如果不出現地質條件變化等不可預見因素總價不做調整，而視為設計未考慮周全，由總承包單位自己承擔；（2）不追求最低價，應在研究工程地理位置、對外交通、地形地貌、周邊環境、水電供應、地質概況、工程布局、施工障礙、附近資源、生活條件、氣候條件等邊界條件后合理報價，設計院本身底子薄，可降低設計院自身風險；（3）采用不平衡報價策略提高收益，如可能增加工程量的項目報高價、可能減少工程量的項目報低價、沒有工程量只報單價的項報高價、暫定的項目實施性大的報高價、資金回流快的項目報高價等；（4）了解地方行業準入制度，重視資格審查資料及投標各環節的跟蹤；（5）提出合理優化建議，采用多個報價方式，增加中標幾率。
2）招標
（1）根據工程規模及實際做好分標規劃工作，不宜太多，且工序盡量避免交叉，降低總承包管理和協調的難度及工作量；（2）做實設計方案和投資，制定攔標價，避免分包時投標人串通抬價；（3）材料、機械設備的型號、規格、技術參數應在招標文件中明確，確保產品質量，并自己對機械及設備進行詢價，在合同談判中游刃有余；（4）道路等公共臨時設施的維護分解到標段，避免后期出現誰都不管，總包單位管的局面。
2.3投資管理
（1）進行原始地形測量工作，做好新增土石方項目的收方工作；（2）做好設計變更工作，及時簽證，整理索賠材料依據。主要包括邊界條件變化和業主要求的內容。（3）根據施工總進度計劃制定項目資金計劃表，做好工程量審核工作，根據工程實施情況撥付資金；（4）根據基礎資料及業主功能要求，與業主溝通后及時開展設計優化工作；（5）在工期、質量、投資中講究最適原則；（6）嚴把設計關，做好限額設計，施工圖設計與初步設計工程量對比；（7）優選分包單位，合理確定分包價格，避免后期分包隊伍擺爛抬價；分包單位簽證應嚴格把關，認真審核。
2.4進度管理
（1）嚴格審核施工單位上報的施工組織設計，制定切實可行的施工總進度計劃、設備及材料采購計劃、資源投入計劃，重、難點部位指定專項施工方案，過程中不斷修正確保工程順利推進，按時提供設計文件；（2）做好分包隊伍交叉、前后工序的施工安排；（3）關注天氣，填寫晴雨表；（4）總包方發出材料采購單，分包方根據要求采購材料；（5）將項目進度計劃分解到月、周，趕工時可按天對照執行，舉行現場辦公會；（6）制定一定的節點獎；（7）統計因征地、天氣、供電等客觀因素照成的工期影響，做好工期順延索賠準備；因分包隊伍自身管理不善、投入不夠造成的工期延誤，要求其改進組織、加大投入解決。（8）把好開工關，現場條件具備后方可下發開工令，避免窩工。
2.5質量管理
（1）做好項目劃分工作，報地方質量監督部門或業主審核通過；（2）重視設計質量管理工作，進行技術交底；（3）重視進場材料的檢驗工作，盡量在見證檢驗的同時自己平行抽檢；設備及材料進場后要妥善保管；（4）設備指明型號、規格、技術參數，避免分包隊伍以次充好；（5）重視測量基準點的選擇及復核工作；（6）重視上下道工序的驗收工作；（7）重視各工序的質量檢測工作，隱蔽工程驗收資料應及時，重視檔案管理；（8）強化質量意識，制定質量處罰措施。
2.6安全管理
1）監督安全費用的投入，確保勞保用品的質量和發放；2）簽訂安全責任書，制定安全管理規定和獎懲措施，加強三級教育及培訓，重視設計交底及安全交底工作；3）加強對特殊作業的管理工作，持證上崗，避免事故發生；4）重視爆破管理工作，做好爆破設計，落實爆破防護方案，炸材管理滿足國家規定；5）加強施工道路的維護及車輛養護工作，加強交通管理工作，避免交通事故發生；6）加強高空、臨邊作業的管理，腳手架搭設應上報方案，高空作業需系安全繩、安全帶，臨邊、坑洞部位設護欄；7）夜間施工應注意照明；8）盡量創造封閉施工的條件，進行交通管制，避免對非施工人員的傷害風險；9）避免農民工酒后工作情況的出現；10）制定施工臨時用電方案，加強用電管理；11）加強營地用火管理；12）舉行安全檢查及例會制度，提出HSE整改單，要求閉環處理；13）注意項目所在地的風俗習慣，避免與當地居民發生沖突，影響人生安全；14）購買建筑及安裝工程一切險、人身意外傷害險，提高工程抵御不可預見事件的能力。
2.7溝通與協調
1）總承包商應在單位內部加強教育，使每個員工認識到總承包商的協調管理是以業主為服務主體，以項目為服務目標，多方參與的一項全方位的綜合管理工作，使全員樹立溝通協調意識，并明確每個員工在該項工作中的作用與地位；2）總承包商應監理諸如與設計單位建立設計圖紙技術交底會議制度；與業主及監理單位建立工程月簡報制度；與監理單位建立工程月、周、日報告制度，定期與不定期例會，專題討論會制度等相關制度來保證多方之間能夠實施有效的溝通與協調；3）加強與項目所在地移民部門及當地政府的溝通，做好移民搬遷工作，確保工程順利推進；4）加強與質監站的溝通與聯系，確保工程質量；5）做好施工現場周圍環境的調查研究，以便于增強工作的預見性和針對性，盡力減少諸多不利因素對施工造成的影響。
3 結語
施工總承包是設計院轉型升級為工程公司的捷徑與關鍵，施工總承包相對于傳統的業主負責項目實施的管理模式有諸多優勢，可通過精細化的管理，降低工程風險及投資，加快工程進度，強化工程安全及質量，適應了市場需求及國際競爭的環境。
作者簡介：
一、 EPC總承包模式的概念和特點
(一) EPC總承包模式的概念
工程總承包模式，EPC總承包模式，即設計-采購-建造模式的縮寫。指的是工程項目的全部計劃由從事工程總承包的企業完成，包括項目如何設計、需要哪些材料以及需要采購的設備、工程實施如何進行，還包括項目建設后的運營管理，而且工程的質量，進展，安全等方面都由從事工程總承包的企業承擔。
(二)EPC總承包模式的特點
(1)由于采用的是EPC總承包模式，就能夠避免在設計、采購、建造環節中產生的矛盾，各個環節分工合作就能比較融洽。
(2)承包商在設計的同時就開始進行采購工作，這樣就減少了采購時間，提高了項目運作效率，并為投資方減少投資的費用。
(3)EPC工程總承包模式的權責分明，避免多家公司共同施工產生的矛盾糾紛，互相扯皮推卸責任，拖延工期。減少了投資方與承包商的沖突以及可能造成的損失。
二、 EPC總承包模式的項目管理主要特征、內容和方法
(一) EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC工程總承包模式中的項目管理指的是，為滿足甲方對項目的希望和需求，將項目管理的技術、知識和工具技能用在EPC工程中。而傳統承包模式是指設計-招標-施工按照先后順序，通過不同企業來共同完成。相比而言，EPC工程總承包模式中的承包商對項目建設負全責，使其占有主導地位，合理的分配設計-采購-施工之間的事宜，避免造成資源、時間的浪費，降低工作成本，提高工程質量。兩種承包模式的項目管理對比如表1所示：
(二) EPC總承包項目管理的內容和方法
EPC總承包項目分為幾個分項目，項目承包商單位將項目拆分為幾個。然后分包出去。所以，項目管理更很重要。設計院EPC總承包項目管理包含了以下幾個方面：技術管理、資源管理、采購管理、進度管理、費用管理、風險管理[ ]。項目管理的方法技術方面，信息支撐是前提，還需要高度的交流與溝通。運用計算機技術是重要的技術手段。
現在比較流行的企業管理軟件是P3E/C，Primavera Project Planner 的簡稱。靈活性非常高，該軟件是以計劃 協同 跟蹤 管理 控制 積累為主線，融合了先進的項目管理的思維和方法，解決了長期以來困擾大家的工期進度、費用和資源投入情況等無法整體性地動態管理的問題。該軟件由五個模塊組成，分別是：PM 模塊(Project Manager，C/S 構架)、PV 模塊(Primavision，Web 構架)、PR 模塊(Progress Reporter，Web 構架)、PA 模塊(Portfilio Analyst，C/S 構架)和MM 模塊(Methodology Manager)。P3E/C 功能模塊結構如圖1所示：
三、 設計院EPC 總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 總承包模式的概念，有些人單純的認為EPC 總承包模式只是投資方為了逃避責任，或者是承包單位為了增減管理費用。所以筆者認為對EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳上需要加強。
(2)EPC 總承包模式的管理機制不完善，缺乏相關的專業人才，而且在項目管理中，沒有形成相應的法律法規。這就使得承包企業承擔的資金風險擴大。所以個個組織機構要加強努力，不斷改革，不但要建立起一個完整可靠的EPC總承包模式的管理制度，而且還要完善企業內部的控制制度。在人才方面，要培養復合型人才，來滿足 EPC管理的需要。另外，還可以多與國際工程公司多交流，既能夠相互學習，取長補短，還能促性國內外相互的合作，帶來更多的商機。最為重要的一點就是，政府要盡快出臺相應的EPC總承包模式項目管理規定，來規范管理模式。
四、 結語
綜上所述，設計院工程總承包模式將會越來越受歡迎，但是我國的項目承包管理體制還不是十全十美，仍然要繼續研究發展、不斷完善總承包模式的項目管理，形成一套完整的項目管理體系。承包企業也要加強自身的實力，提高技術水平，來接收規模更大的工程項目，還能夠把風險控制到最低，使得利益的最大化。