人力資源風險管控精選(九篇)
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第1篇：人力資源風險管控范文
1.風險的定義
風險的定義非常廣泛，各行各業有所不同，但其中發生不利事件的可能性和危害性已成為風險定義的核心。比如在《職業健康安全管理體系》中風險的定義是發生危險事件或有害暴露的可能性，與隨之引發的人身傷害或健康損害的嚴重性的組合。從而我們不難給出人力資源管理中的風險定義，那就是因發生員工身心問題或企業違規行為引發勞資爭議甚至引發侵害員工和企業利益的嚴重事件的可能性，與隨之引發損害的嚴重性的組合。
2.風險控制的定義
風險控制包括風險識別、評價和控制。風險評價的定義是對危險源導致的風險進行評估、對現有措施的充分性加以考慮以及對風險是否可接受予以確定的過程。在風險評價的基礎上采取一些措施和方法來降低事件發生的可能性，使風險處于可接受的狀態。
二、人力資源管理風險識別和評價
根據風險來源方，將風險分為兩類，一個是來自員工方，稱為員工風險源，另一個是來自企業，稱為企業風險源。
1.員工風險源
（1）身體和心理健康因素，特別是會影響到其正常工作的身體和心理疾病。近年來，類似富士康13跳在企業界產生了很大的影響，13條鮮活年輕的生命瞬間消失，令人痛心。更讓人憂慮的是，衛生部日前公布了一項面向30個城市50家全國500企業的調查結果，數據顯示：國內大企業員工身心健康問題突出，超80%的人受到過各種健康問題困擾。頸椎腰椎病、腸胃病是目前威脅員工身體健康的主要疾病，員工最多的困擾來自“疲勞”和“失眠”。從心理層面，78.9%的員工有過“煩躁”情緒，59.4%的人感受過“焦慮”，38.6%的人覺得“抑郁”。我國目前確診的慢性病患者已達2.6億人，每5個人中就有1人確診為慢性病患者。慢性病導致的死亡人數占我國總死亡人數的85%。我國成年人中約有17%存在各種心理疾病，煩躁、抑郁、焦慮等疾病突出。就抑郁癥來看，其發病呈逐年上升趨勢。在我國每3分鐘至少有一個抑郁癥患者自殺死亡。（2）能力因素，特別是與工作績效相關的各種能力。員工通常會對自己的能力及績效給出較高的評價，從而與公司的評價產生落差。有些員工愿意通過學習來提升自己的技能，滿足工作需要，而有的員工則產生得過且過的思想，進入惡性循環圈，阻礙自身的發展。
2.企業風險源
（1）為降低成本，違法用工?，F在有很多企業特別是私企不與員工簽訂勞動合同或大量使用實習生甚至童工，通過支付很低的工資和少交甚至不交社保、違法用工來降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企業管理者常常感到制度越來越多，從員工的招聘開始到員工離開都可謂有據可查，工作程序和流程也是全面覆蓋、無一疏漏，但結果卻往往是效率越來越低，問題接連不斷，員工對待企業的態度更多的是“對抗”、“消極怠工”、“上有政策，下有對策”，甚至發生集體突發事件，影響企業正常生產經營，產生不良社會負面影響。（3）管理者不當督導。2010年，某工廠部門主管經常辱罵下屬致使兩名員工在一個月內接連死亡。2011年，此類事件仍有發生。深圳一家公司某女主管用惡毒、貶損的語言辱罵某女工，在該女工爬上樓頂欲跳樓自殺時，在旁的主管竟然說出不要阻攔，后引起400多名員工集體停工，維護自己的權益。
3.建立風險源管理程序
風險種類繁多，情況各異，比如違法用工在國企較少但在私企較多，所以企業應根據自身實際情況，建立風險源管理程序，規定風險源識別、確定、定期評審、修改及調整，做到及時有效地識別風險。
4.風險評價
應對所有識別并確定的風險源進行評價。風險評價根據危險發生的可能性、頻繁程度及后果嚴重性打分，三個分值之積代表風險等級。
三、人力資源管理風險控制
企業應建立人力資源管理風險控制程序，明確機構及職責，規范監控流程，制定應急方案。在風險控制中我們可以借鑒質量管理體系中PDCA過程方法，首先確定風險控制的途徑，然后制定風險控制方案和實施計劃，最后要監督檢查實施情況并提出改進意見。本文中主要提出6個控制途徑，而控制方案、計劃、檢查和改進工作應根據企業實際情況逐一策劃和開展。
1.全面性體檢
企業應組織員工在入職、在職（定期）、離職時參加具有較高資質的醫院的全面性體檢并保存相關檢驗報告，對于在可能產生職業病環境中工作的人員應到職業病鑒定中心做好入職、在職和離職體檢。
2.合法用工，提供保障
合法用工是預防勞資糾紛的基礎。規范企業用工模式，與員工及時簽訂勞動合同，辦理社保。其實工傷和生育保險是可以幫助企業在特定情況下減少負擔的，如果企業經濟實力較好，可以為經常外出或工作存有較高風險的員工購買商業意外險和雇主責任險，即體現了企業的福利又可以減少一些經濟損失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企業都會關注制度流程建設，在制度的系統性和全面性上做足了功夫，但面對這么龐大的制度體系，我們的員工會認真閱讀和理解嗎？他們讀完之后能記住嗎？他們能在工作中使用或遵循嗎？所以制度流程建設并不是越復雜越好，而是越有效越好。企業管理者在制定制度和流程時應更多地關注企業的實際情況和相關員工的綜合素質，一般來說，簡單易記才易做，所以管理者的工作不是讓事情復雜化而是簡單直接化。另一方面，企業制度往往會涉及員工的利益，為了獲得大多數員工的支持，在制定的過程中注意多渠道收集員工的意見和建議，適度地維護員工利益，減少制度執行的阻力。
4.管理風格的藝術化
企業管理者要加強自身修養，時刻牢記尊重下屬，使得每一個員工都能感受到自己受到領導的關注。當員工在工作中出現問題時，我們首先反省管理層是否有哪些地方做得還不夠，不是粗暴的指責和批評，一味地以開過失單或解雇員工來解決。良好、有效的溝通能及時捕獲員工們每時每刻的變化。另外通過培訓學習管理技巧，形成藝術化的管理風格，從管理員工升華為關愛員工，創建和諧的工作氛圍。
5.任職能力是基礎，職業發展是動力
有些企業在安排員工工作時常常圖快圖方便，覺得有些活很簡單，隨便找個人做，忽略了任職的能力要求，特別是一些特殊工種的持證上崗的硬性規定，一旦發生危險事故，企業責任重大。所以管理者要清楚崗位的任職條件，特別是遇到特殊工種時不可掉以輕心。隨著員工在企業工作時間的增長，工作經驗和能力逐步得到了提升，這時職業發展就顯得必不可少。在一些例如微軟的知名企業，員工可以根據自己的興趣和優勢選擇工作崗位。一個人做什么會盡心盡力，當然是他感興趣的事情，所以從人的興趣出發，使工作適應人，而不是純粹讓人去適應工作，通過建立靈活的崗位配置機制，使員工有機會發現自己感興趣的工作，努力提升員工的積極主動性、創造性。對于規模較小的企業可采取擴大工作范圍和豐富工作內容的方法來滿足員工的興趣，獲得職業上的進一步發展。
6.對員工心理問題應積極預防與協助治療
第2篇：人力資源風險管控范文
關鍵詞：人力資源管理 風險識別和評價 風險控制
當今大部分企業在其生存和發展的過程中，風險意識逐漸強化，很多企業通過質量管理、環境管理和職業健康安全管理體系的建立、實施和改進，將技術、安全和質量風險控制列為企業日常管理必不可少的程序，然而卻常常忽視人力資源管理中的風險控制。實踐證明，很多的技術、質量、安全、資金風險都與人密切相關，所以企業應采取確實有效的措施預防和控制人力資源管理中的風險。
一、基礎概念
1.風險的定義
風險的定義非常廣泛，各行各業有所不同，但其中發生不利事件的可能性和危害性已成為風險定義的核心。比如在《職業健康安全管理體系》中風險的定義是發生危險事件或有害暴露的可能性，與隨之引發的人身傷害或健康損害的嚴重性的組合。從而我們不難給出人力資源管理中的風險定義，那就是因發生員工身心問題或企業違規行為引發勞資爭議甚至引發侵害員工和企業利益的嚴重事件的可能性，與隨之引發損害的嚴重性的組合。
2.風險控制的定義
風險控制包括風險識別、評價和控制。風險評價的定義是對危險源導致的風險進行評估、對現有措施的充分性加以考慮以及對風險是否可接受予以確定的過程。在風險評價的基礎上采取一些措施和方法來降低事件發生的可能性，使風險處于可接受的狀態。
二、人力資源管理風險識別和評價
根據風險來源方，將風險分為兩類，一個是來自員工方，稱為員工風險源，另一個是來自企業，稱為企業風險源。
1.員工風險源
（1）身體和心理健康因素，特別是會影響到其正常工作的身體和心理疾病。近年來，類似富士康13跳在企業界產生了很大的影響，13條鮮活年輕的生命瞬間消失，令人痛心。更讓人憂慮的是，衛生部日前公布了一項面向30個城市50家全國500企業的調查結果，數據顯示：國內大企業員工身心健康問題突出，超80%的人受到過各種健康問題困擾。頸椎腰椎病、腸胃病是目前威脅員工身體健康的主要疾病，員工最多的困擾來自“疲勞”和“失眠”。從心理層面，78.9%的員工有過“煩躁”情緒，59.4%的人感受過“焦慮”，38.6%的人覺得“抑郁”。我國目前確診的慢性病患者已達2.6億人，每5個人中就有1人確診為慢性病患者。慢性病導致的死亡人數占我國總死亡人數的85%。我國成年人中約有17%存在各種心理疾病，煩躁、抑郁、焦慮等疾病突出。就抑郁癥來看，其發病呈逐年上升趨勢。在我國每3分鐘至少有一個抑郁癥患者自殺死亡。
（2）能力因素，特別是與工作績效相關的各種能力。員工通常會對自己的能力及績效給出較高的評價，從而與公司的評價產生落差。有些員工愿意通過學習來提升自己的技能，滿足工作需要，而有的員工則產生得過且過的思想，進入惡性循環圈，阻礙自身的發展。
2.企業風險源
（1）為降低成本，違法用工。現在有很多企業特別是私企不與員工簽訂勞動合同或大量使用實習生甚至童工，通過支付很低的工資和少交甚至不交社保、違法用工來降低用工成本。
（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企業管理者常常感到制度越來越多，從員工的招聘開始到員工離開都可謂有據可查，工作程序和流程也是全面覆蓋、無一疏漏，但結果卻往往是效率越來越低，問題接連不斷，員工對待企業的態度更多的是“對抗”、“消極怠工”、“上有政策，下有對策”，甚至發生集體突發事件，影響企業正常生產經營，產生不良社會負面影響。
（3）管理者不當督導。2010年，某工廠部門主管經常辱罵下屬致使兩名員工在一個月內接連死亡。2011年，此類事件仍有發生。深圳一家公司某女主管用惡毒、貶損的語言辱罵某女工，在該女工爬上樓頂欲跳樓自殺時，在旁的主管竟然說出不要阻攔，后引起400多名員工集體停工，維護自己的權益。
3.建立風險源管理程序
風險種類繁多，情況各異，比如違法用工在國企較少但在私企較多，所以企業應根據自身實際情況，建立風險源管理程序，規定風險源識別、確定、定期評審、修改及調整，做到及時有效地識別風險。
4.風險評價
應對所有識別并確定的風險源進行評價。風險評價根據危險發生的可能性、頻繁程度及后果嚴重性打分，三個分值之積代表風險等級。
三、人力資源管理風險控制
企業應建立人力資源管理風險控制程序，明確機構及職責，規范監控流程，制定應急方案。在風險控制中我們可以借鑒質量管理體系中PDCA 過程方法，首先確定風險控制的途徑，然后制定風險控制方案和實施計劃，最后要監督檢查實施情況并提出改進意見。本文中主要提出6個控制途徑，而控制方案、計劃、檢查和改進工作應根據企業實際情況逐一策劃和開展。
1.全面性體檢
企業應組織員工在入職、在職（定期）、離職時參加具有較高資質的醫院的全面性體檢并保存相關檢驗報告，對于在可能產生職業病環境中工作的人員應到職業病鑒定中心做好入職、在職和離職體檢。
2.合法用工，提供保障
合法用工是預防勞資糾紛的基礎。規范企業用工模式，與員工及時簽訂勞動合同，辦理社保。其實工傷和生育保險是可以幫助企業在特定情況下減少負擔的，如果企業經濟實力較好，可以為經常外出或工作存有較高風險的員工購買商業意外險和雇主責任險，即體現了企業的福利又可以減少一些經濟損失。
3.制度流程有效性的提高
大部分企業都會關注制度流程建設，在制度的系統性和全面性上做足了功夫，但面對這么龐大的制度體系，我們的員工會認真閱讀和理解嗎？他們讀完之后能記住嗎？他們能在工作中使用或遵循嗎？所以制度流程建設并不是越復雜越好，而是越有效越好。企業管理者在制定制度和流程時應更多地關注企業的實際情況和相關員工的綜合素質，一般來說，簡單易記才易做，所以管理者的工作不是讓事情復雜化而是簡單直接化。
另一方面，企業制度往往會涉及員工的利益，為了獲得大多數員工的支持，在制定的過程中注意多渠道收集員工的意見和建議，適度地維護員工利益，減少制度執行的阻力。
4.管理風格的藝術化
企業管理者要加強自身修養，時刻牢記尊重下屬，使得每一個員工都能感受到自己受到領導的關注。當員工在工作中出現問題時，我們首先反省管理層是否有哪些地方做得還不夠，不是粗暴的指責和批評，一味地以開過失單或解雇員工來解決。良好、有效的溝通能及時捕獲員工們每時每刻的變化。另外通過培訓學習管理技巧，形成藝術化的管理風格，從管理員工升華為關愛員工，創建和諧的工作氛圍。
5.任職能力是基礎，職業發展是動力
有些企業在安排員工工作時常常圖快圖方便，覺得有些活很簡單，隨便找個人做，忽略了任職的能力要求，特別是一些特殊工種的持證上崗的硬性規定，一旦發生危險事故，企業責任重大。所以管理者要清楚崗位的任職條件，特別是遇到特殊工種時不可掉以輕心。
隨著員工在企業工作時間的增長，工作經驗和能力逐步得到了提升，這時職業發展就顯得必不可少。在一些例如微軟的知名企業，員工可以根據自己的興趣和優勢選擇工作崗位。一個人做什么會盡心盡力，當然是他感興趣的事情，所以從人的興趣出發，使工作適應人，而不是純粹讓人去適應工作，通過建立靈活的崗位配置機制，使員工有機會發現自己感興趣的工作，努力提升員工的積極主動性、創造性。對于規模較小的企業可采取擴大工作范圍和豐富工作內容的方法來滿足員工的興趣，獲得職業上的進一步發展。
6.對員工心理問題應積極預防與協助治療
通過為員工提供情商方面的學習和培訓，定期邀請心理專家來企業開設壓力管理、挫折應對、職業心態、保持積極情緒等一系列課程，有針對性地幫助員工解除心理壓力。
同時企業可設立心理咨詢機構或與專業心理咨詢機構合作，提升員工對心理問題的認識，為員工們搭建良好的心理治療平臺，及時調節員工心理，解決員工的心理障礙。通過定期給員工開展心理咨詢和測試，早期進行預防和治療心理疾病。
綜上所述，企業應當重視人力資源管理中的風險控制，建立和完善風險管理機制，將人力資源管理的風險控制落實在日常管理工作中，提高企業的抗風險能力，確保企業的可持續性發展，實現企業戰略目標。
第3篇：人力資源風險管控范文
集團公司的管控是一個復雜的體系，需要根據外部環境和自身發展階段，針對不同的戰略業務單元①，選擇合適模式，以實現多項業務的協同。人力資源管控作為集團管控的重要組成部分，將發揮集團在人力資源管理方面的整體優勢，以達到組織、人才的合理配置，促進集團戰略目標的實現。
一、集團管控模式特點
按照集團總部與各業務單元之間集、分權程度不同，集團管控模式通常被劃分為運營管控、戰略管控和財務管控三種。
運營管控模式是高度集權的一種管控模式，適用于戰略地位較高、與集團總部業務關聯度大、經營風險較高的分（子）公司。在這種管控模式下，總部對分（子）公司從戰略規劃到各項具體業務的開展實施幾乎什么都管。
戰略管控模式是集權與分權相結合相平衡的一種管控模式，是目前大型集團公司廣泛采用的一種管控模式。在這種管控模式下，總部負責集團整體戰略規劃、財務預算、資產管理等，對分（子）公司核心業務發展具有決策審批權并對主要業務進行監控；分（子）公司負責在集團總部授權或批準的框架內執行本單位的業務戰略規劃、經營計劃和預算方案，并負責具體的實施。
財務管控型是最為分權的管控模式，多適用于與集團主業關聯度較小、管理規范的子公司。在這種管控模式下，總部只關注子公司的盈利情況和自身的投資回報，不干涉其具體業務經營活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權，自己進行決策，并組織實施。
二、人力資源管控策略選擇
人力資源管控策略應以集團管控模式為基礎，綜合考慮企業的發展周期、管理現狀、企業文化、領導風格、人員能力素質等因素，作出適當選擇。與集團管控模式相對應，人力資源管控按照集、分權程度不同，通常被劃分為直管型、監控型和顧問型三種形式②。
直管型人力資源管控是一種高度集權的管控，集團總部作為人力資源管理的核心，將制定集團及分（子）公司人力資源的各項計劃、規劃、制度和流程，下屬企業只負責具體的組織實施，與集團運營管控模式相對應。
監控型人力資源管控是集權與分權相結合的管控，集團總部作為人力資源管理的政策監控指導中心，將對分（子）公司人力資源計劃規劃、規章制度、流程等進行指導監控，下屬企業可自行開展人力資源業務，但部分重要業務必須經集團總部審批同意后執行，與集團戰略管控模式相對應。
顧問型人力資源管控是最為分權的管控，集團總部作為人力資源咨詢中心，充當為分（子）公司業務咨詢服務的職能，下屬企業可以自行開展人力資源業務，無需集團授權同意，與集團財務管控模式相對應。
三、A集團人力資源管控策略
A集團是2012年組建成立的軌道交通集團，目前4條線在建，預計2015年底將開通運營第一條地鐵線路。借鑒北京、上海、廣州、南京等城市軌道交通發展模式，A集團確立了投融資、建設、運營和資源開發四維一體的發展戰略，針對不同業務單元人力資源管控的策略也各不相同。
1.投融資板塊
投融資是A集團的關鍵核心業務，是軌道交通建設的前提。目前A集團沒有專門的分子公司承擔此項業務，而是直接由集團公司操作實施。下一步，集團將在探索和創新融資工具和渠道的同時，積極開辟投資領域，探討以參股或控股的方式對地鐵產業相關領域及金融領域進行投資。對于以投資為目的持股的子公司，將采取財務管控模式，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。人力資源方面將采取顧問型管控策略，根據控股情況，做好關鍵崗位在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控。
2.建設板塊
線路建設是A集團的發展基礎，未來五年，建設單位管理費將一直是A集團主要的收入來源和支付保障。集團目前的建設任務主要由建設分公司和西海岸公司承擔。
建設分公司在集團戰略中具有非常重要的地位，是上級單位對集團考核指標的主要承擔者，因此，建設分公司在近期宜采取高度集權的運營管控模式，待其制度體系及風險防控體系趨于完善，并建立有效的績效考核后，逐步轉向戰略管控模式。一段時間內，集團將視其為一個分支機構或是部門進行深入的直管型人力資源管控，待時機成熟再轉為監控型人力資源管控。目前，建設分公司的各項人力資源政策、制度、工具、流程等均由集團制訂，建設分公司只負責相關業務的編制提報和具體的組織實施。
西海岸公司作為A集團參股的合資子公司，是戰略管控型公司，人力資源管控宜采用監控型策略，加強戰略指導、制度建設和流程規范，保持西海岸公司與集團總部的人力資源政策、制度、流程的一致性。
3.運營板塊
軌道交通運營是A集團的發展核心，線路正式運營后，運營收入將逐步成為集團重要的收入來源之一。運營分公司自組建以來，內部管理體系日益完善，是目前集團制度體系最健全的分公司，因此，對運營分公司采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型與顧問型相結合的策略，以集團戰略、集團制度為管控框架，界定對重要資源（人、財、物）的授權邊界，建立對分公司的法律風險防控體系和內審內控體系，完善對分公司及分公司中高管理層的考核和激勵制度。
4.資源開發板塊
資源開發是A集團的戰略儲備，未來幾年，集團的資源開發業務將通過資源開發分公司、益群公司及文化傳媒公司具體落實。由于運營的票務收入通常無法彌補運營成本，因此資源開發板塊將與建設單位管理費一并成為集團的主要收入來源，更將是集團在線路建設完成后的經濟支撐。
資源開發分公司現階段對集團的依存度較高，宜采取戰略型管控模式，人力資源管控方面采用監控型管控策略，以制度輸出和政策指導為主，對于核心的人力資源業務進行管控。
益群公司是集團的全資子公司，剛剛重組完畢，重要經營業務主要依托集團開展，對集團總部及各分（子）公司的依存度較高，人力資源管控方面短期內宜采取集權的直管型策略，待其組織調整、薪酬方案及業務發展規劃落實后，轉為監控型管控。
文化傳媒公司（籌）將是集團與其他大型傳媒集團合資成立的子公司，業務模式具有科技含量高、利潤率高、技術更新快的特點，將采取財務管控模式，人力資源管控宜采取松散的顧問型管控策略，根據控股情況，做好董事長、總經理和財務負責人在招聘、調配、任免、薪酬、考核方面的人力資源管控，其他人力資源業務不再管控。
通過對A集團人力資源管控策略的分析，可見，集團的人力資源管控是一個動態過程，同一業務板塊由于企業的管理水平、領導風格、人員素質等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企業在不同的發展階段管控模式也是不斷變化的。因此，各集團公司應從自身實際出發，綜合考慮集團的管控模式、業務板塊內外部環境、企業人力資源管理成熟度、領導風格等因素，合理制定人力資源管控的策略，以提高集團整體人力資源管理水平，優化資源配置，促進集團戰略目標的實現。
注釋：
第4篇：人力資源風險管控范文
一、海外人力資源管理風險概述
海外人力資源管理風險，即在海外人力資源管理過程中，受內部管理的條件限制、外部環境的不確定性以及信息不對稱等因素的影響，對企業造成不確定的損害可能。其主要特征有：客觀性。海外人力資源管理風險是客觀存在的，不以人的主觀意識為轉移。但與此同時，風險也是能被把控的。通過發揮人的主觀能動性、采取有效手段來提高管理水平，從而控制風險?？勺R別性。海外人力資源管理的風險是可以識別的，隨著公司海外市場的進一步拓展，海外實施項目的數量增加，海外人力資源管理經驗不斷累積，許多海外人力資源管理的風險也隨著管理的深入會逐漸被識別和認知。復雜性。在海外項目中，由于外部環境的復雜性、對所在國法律法規不熟悉、信息相對不對稱以及文化背景的差異等因素影響，海外人力資源管理的風險凸顯多元化、復雜性的特征。可預防性。雖然海外人力資源風險復雜性等特征會對企業的經營生產造成負面的影響，但是海外人力資源管理的風險可通過提升管理水平來有效預防和降低。
二、海外人力資源管理風險防范的意義
海外人力資源管理風險防范的意義包括：一是加強海外人力資源管理風險防范，是在“一帶一路”戰略實施的大環境下，企業“走出去”，進一步拓展海外市場版圖、鞏固已有市場份額的需要；二是加強海外人力資源管理風險防范，是降低企業運營風險、減少企業風險成本支出的需要，企業的正常運營和發展與企業對風險的管理和防范是密不可分的；三是加強海外人力資源管理風險防范，是提升企業管理水平的需要。現代企業管理很重要的一點就是對企業風險能力的把控，人力資源管理是企業管理的關鍵環節，加強海外人力資源管理的風險防范，是提升企業管理水平的重要步驟。
三、海外人力資源管理風險防范原則
1.合法性原則
當今世界，法治是主流，企業的生產經營活動更是要在法律的框架下進行，不能偏離法治這個核心。公司業務經營所在國的法律體系都比較健全，當地公民都有比較強的法律意識，人力資源管理風險防范一定要合法合規。
2.以人為本原則
以人為本原則就是把人放在主體地位。對于海外風險防范，不是為了限制和削減海外本土員工的利益，而是要切實把實現和維護他們的合法權益作為立足點，讓他們自覺融入公司風險防范的體系中，更好地落實企業的風險防范工作，切實維護海外人員的利益。
3.“預防為主，綜合管控”原則
“預防為主，綜合管控”原則的立足點在事前預防，歸結點在綜合管控?！邦A防為主”要求公司把防范風險的措施放在海外人力資源管理之前，從源頭上消除問題產生的根源，減輕事后補救所付出的代價?！熬C合治理”原則要求海外人力資源管理風險防范不能采取“單打一”的形式，要采取多種方法和手段，全方位、多層次對海外人力資源管理風險進行管理和控制。
四、海外人力資源管理常見風險及管控建議
1.勞動合同管理風險
契約式勞動關系的核心就是勞動合同。熟悉勞動合同的建立、履行、變更和解除的基本程序，了解勞動合同的法律法令，正確處理勞動合同的相關事宜，是做好海外人力資源管理的基礎和前提。（1）合同管理存在的常見問題。一是不簽訂勞動合同。個別海外項目部沒有簽訂勞動合同的意識，據調查了解，特別是公司步入海外市場的初期，很多項目沒有簽訂勞動合同。二是勞動合同簽訂程序不合法。常見的問題諸如沒有按照法律規定履行相關的告知義務，勞動合同僅雇傭者保留，勞動者并沒有持有勞動合同。三是勞動合同的內容違反了強制性條款規定。如出現了在合同期內不能結婚的條款。勞動合同的簽訂、履行、變更均受勞動法律中強制性條款的約束。（2）合同管理風險引發的潛在損害。一是補簽勞動合同，并可能簽訂無固定期限的勞動合同。二是承擔行政處罰的責任。三是發生勞動爭議后會面臨敗訴的風險。勞動爭議在舉證責任分配上以“誰主張，誰舉證”為原則，輔以舉證責任倒置規則，用人單位負有舉證責任時舉證不能，將承擔不利后果。四是用人單位自身的權益無法得到保障。勞動合同可以約定服務期限、保守商業秘密、競業禁止等條款來保障用人單位的權利。這些條款屬于可備條款，需要書面形式來確認雙方的權利義務，一旦勞動者違反約定侵害了用人單位的權利，用人單位可以追究勞動者責任。但是在沒有簽訂勞動合同的情況下，用人單位難以實現權利的自我維護。（3）風險防范對應措施。一是按照要求簽訂合同。同雇傭者簽訂勞動合同是勞動法強行規定的，例如《肯尼亞勞動法案2007》第8條規定：“合同可適用于口頭和書面形式”?！赌１瓤藙趧臃ā返谌藯l第六款規定“缺少書面形式的勞動合同并不影響其有效性，也不影響勞動者獲得權利，缺少書面形式的勞動合同被視作是雇主的過失，自動承擔所有的法律后果?！备鲊鴰缀醵家哉婊蚍疵娴囊幎ㄒ蠛炗唲趧雍贤炗唲趧雍贤鳛槿肆Y源管理的重要環節一定要引起海外項目部重視。二是根據項目人員情況及需要選擇和確定合適的合同類型。勞動合同一般分為幾種類型。《莫桑比克勞動法》第四十一條第一款規定：“雇傭合同可分永久性、固定期限合同和未指明期限合同”。在海外項目中，永久性合同用的比較少，一般是為了留住核心人才，從長遠規劃考慮才采用簽訂此種合同，法律也明確規定，簽訂兩次固定期限的合同后，必須簽訂永久性合同。固定期限合同中有明確的合同存續期間，是公司選擇最多的一種合同，此種合同一方面可以保持勞動關系相對的穩定性，另一方面還能促進勞動力的合理流動，是適用最為廣泛的一種合同。未指明期限合同，與我國完成一定工作任務的合同類似，但又不完全等同于該類合同，該合同的適用有嚴格的限制。一般來講，符合如下情形才能選擇此種合同：①由于任何的原因，替換阻礙業務正常開展的勞動者；②為了應付不正常的產量增加或是季節性的業務而需要的勞動者；③業務的開展未能滿足雇主長期的期望；④一個暫時的工程、項目和其它業務，采用包工制，包括民用建筑、公共項目和工業維修等勞動的執行、指揮和監督；⑤以上所列項目的補充，業務的轉承包和3次承包；⑥不是長久性的業務。所在項目要根據現場實際情況，結合管理需求，選擇合理的勞動合同類型。三是按照當地法律的規定簽訂合同，合同內容符合法律要求，選擇適合要求的合同文本。一般勞動合同應當包括如下內容：①雇主和勞動者雙方的身份證明；②所達成協議的勞動類型、任務和業務；③勞動地點；④合同有效期和續約的條件；⑤報酬的金額、支付形式和支付的周期；⑥合同開始生效的日期；⑦若為定期的合同，說明協商的期限和依據；⑧簽署合同的日期，若是定期的合同，則寫明終止期。
2.管理制度制定的風險
（1）管理制度制定主要存在的問題。一是違反強行法規定，比如，公司調查發現很多項目有“罰款”條例，罰款實際上屬于行政主體的一種行政處罰方式。罰款是以行政權的存在為前提的，一般而言，企業不是行政主體，不具備行政權力，不能對員工進行罰款。其實很多國家的勞動法中明文禁止“罰款”這種經濟處罰。管理制度中如有這一條款，就違反了強行法的規定，直接歸于無效。二是相關管理制度的制定不符合程序要求。比如，很多國家的勞動法規定，企業內部的管理制度要經過工會組織同企業之間協商，有些國家還規定了民主投票流程或者說是備案程序，而且還需要公示，讓雇員知悉相關內容。如果程序不符合法律規定，所制定的企業內部管理制度將因為缺乏程序要件自始不產生效力。（2）管理制度制定不合理可能產生的損害。一是內容違反強行法規定而被宣布無效或者被撤銷，不能起到紀律約束和加強管理的作用。二是管理制度的不合規不合法，如果在應用中產生糾紛則不能作為支撐企業行為的有效依據，可能會導致訴訟或仲裁不能被援引，在爭議解決中處于不利地位。三是可能引起勞動監督管理部門的核查，被行政制裁、行政處罰。四是引起工會組織、社會團體、新聞媒體的關注，產生眾多負面影響。（3）管理制度制定風險管控的相關措施。一是制定相關管理制度、特別是處罰制度時，一定要注意不能違反法律規定。一般管理制度中都會有“即時解雇”的內容，但是這一條款不是憑空制定出來的，一般來說各國法律中在滿足如下情形可即時解雇：①未經許可或有法定理由無故缺勤；②工作時間酗酒；③故意或過失違反法定義務或合同義務；④使用語言或行為侮辱上級；⑤故意違反指令或拒絕履行相關義務；⑥因觸犯刑律被采取相應強制措施；⑦實施或有足夠理由被指認對雇主的人身或財產造成實質性損害的行為。二是程序事項必須合法。比如，《莫桑比克勞動法》六十一條第一款規定：“為了組織和規范勞動活動而制定的內部規章制度，要與企業工會委員會商討后方可生效，如果企業沒有工會委員會則可以與相關的工會機構溝通，同時要征求相關行政機構的意見之后企業內部的規章制度才可生效。雇員加班必須自愿簽訂加班申請表，申請表還需要交相關部門備案。這些程序上的規定必須遵守，否則可能受到勞動監督管理部門的處罰。
3.雇員退場的風險
第5篇：人力資源風險管控范文
一、經濟全球化背景下企業集團管控面臨的問題
經濟全球化對我國企業集團管控的挑戰來自于“請進來”和“走出去”兩個方面。一方面，我國企業在國內市場面臨外資企業的競爭，這些外資企業利用自身優勢紛紛搶灘中國市場，利用中國低成本優勢占領市場。另一方面，我國企業加快走出去步伐，貿易出口不斷提升，國際并購逐步擴大。幾年來，我國企業不斷發展壯大，逐漸發展出一批具有跨國背景的大企業、大集團。但是面臨激烈的市場競爭，國內有些企業集團相繼出現了財務危機以及并購國外企業沒有達到預期效果等現象。這些現象表明，經濟全球化背景下企業集團管控存在新的問題。主要表現在：
1.國際化戰略不夠清晰。多數企業集團對經濟全球化背景下的發展戰略缺乏統一目標和計劃，對于市場結構和產品結構調整缺乏國際化思考和布局。有些企業集團存在國外同一地區、同類業務分散經營和內部競爭的現象，資源得不到優化配置。
2.管控模式難以適應國際化需要。多數企業集團的管理理念和管理方式不適應國際化需要，缺乏全球視野和科學理念，需要進行組織變革。有些企業集團注重規模擴張，沒有構建起科學有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特別是在跨國并購中，由于管控模式構建不到位，失去了戰略監控和資源配置能力，造成項目失敗或沒有達到預期效果。
3.總部功能不能支撐國際化發展。企業集團總部具有強大掌控和拖動能力是參與國際競爭的要求。有些企業在發展中忽視了總部功能建設，在母子公司管理的博弈中，總部缺乏強大的帶動能力和有效的管理手段，總部空心化傾向明顯，運營和管控風險加大。
4.重組并購中風險意識和資源協同不夠。有些企業集團急于走出去，但在國外重組并購過程中，對并購國家的政治、社會、法律、文化環境了解不深，對標的企業的盡職調查、企業估值、存在的問題判斷不清，使并購存在較大風險。并購以后，對國內外資源沒有進行有效整合，對生產要素沒有進行全球配置，協調效應沒有顯現，重組并購的預期效果沒有實現。據統計，最近20年來，全球并購案的成功率只有40%，其中跨國并購案的成功率一直處在20%～30%之間。
5.人力資源不能滿足國際化競爭需要。人力資源是企業發展的第一資源。中國企業集團現有的人力資源結構難以適應全球化競爭需要，特別是缺乏會外語、懂業務、熟悉當地文化的人才。企業的用人、分配機制僵化，難以適應國際化需要，制約了企業集團走出去拓展國外業務的步伐。
二、構建適應經濟全球化的企業集團管控模式
企業集團管控是指企業集團總部為了實現集團總體戰略目標，通過對下屬企業實施管理控制、資源配置、風險監督等策略和方式，使集團的組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。這是企業集團核心能力和競爭力的重要組成部分。企業集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，通過一套制度和方法，保證公司總體戰略目標和使命的順利實現。
縱觀國內外成功企業集團的管控模式，基本上可以將其分為三類：財務管控模式、戰略管控模式與經營管控模式。財務管控模式的企業集團，其總部作為投資決策中心以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核控制為主，一般資本型企業集團采取這種管控模式。戰略管控模式的企業集團，其總部作為戰略決策和投資決策中心以追求集團總體戰略控制和協同效應的實現為目標，通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，一般多為擁有產業背景的企業集團采用。經營管控模式的企業集團，其總部作為經營決策中心和生產指揮管理中心對企業資源進行集中控制和管理，以追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理企業的生產經營活動，一般多為由生產經營型企業發展而成的企業集團采用。
經濟全球化背景下，國家綜合實力的競爭更多表現為大型企業集團的競爭。管控模式對這些企業集團加快走出去步伐、推動重組并購和提升國際化競爭力具有非常重要的作用。由于我國多數企業集團都具有產業背景，業務相關多元，戰略引領導向、發展目標是成為具有國際競爭力的行業領先者的關鍵因素。因此，比較以上三種管控模式，本文的理論研究重點是如何構建戰略管控模式的企業集團。
三、樹立適應經濟全球化的科學管理理念
思想是行動的先導，理念創造生產力。經濟全球化使企業集團發展的外部環境發生了巨大變化，轉變思想觀念、樹立科學理念是優化企業集團管控的前提。
1.樹立內協外爭理念。市場經濟的最基本特征是供求、價格和競爭，競爭推動了技術創新和社會進步。同樣，競爭也帶來了不擇手段追求利潤等負面影響。企業作為社會基本的獨立經濟單元，在市場經濟條件下必然要靠對外競爭才能生存。企業集團對內要建立和諧有機的組織、協調和指揮系統，凝聚一致對外的競爭優勢；對外要按照市場規律依靠實力去競爭，提高市場占有率和核心競爭力。企業集團內部要倡導和諧統一的東方文化，在市場面前要倡導敢于競爭的西方文化。對內和諧是手段和前提，對外競爭是目的和結果。因此，優化企業集團管控要樹立內協外爭的理念。
2.樹立科學管理理念?？茖W管理是科學主義五大原則在管理中的應用，即管理要分解、精確、量化、邏輯和規范。反思我國企業管理中出現的諸多問題，由于我們受傳統觀念和中國人固有的意會思維、頓悟思維影響，談概念、思路比較多，缺乏科學精神，沒有很好地落實科學主義的五個基本點。在實施企業集團的戰略、財務、人力資源、考核等管理過程中，我們一定要堅持科學精神，進行要素分解、指標量化，建立數字精確、邏輯嚴密的操作規范。優化管控模式，大力提倡和堅決落實科學精神。
3.樹立以人為本理念。西方科學管理非常關注人的活動，泰勒通過研究人的動作提高了勞動生產率，開啟了科學管理大門。中國傳統思想非常注重人與自然的和諧，科學發展觀核心就是要以人為本?？疾烀绹腿毡?，其快速發展的原因都和看待人的理念有直接關系，美國社會基于人的獨立人格假設，相互之間是契約關系，倡導個人利益實現和個人價值體現，激發了人的創造性。日本戰后經濟的快速發展，人的危機意識和實用功利主義是重要原因之一。改革開放以后，我國經濟迎來了歷史發展的最好時期，企業也逐漸進入健康發展階段，其根本原因之一就是把人從思想和體制的束縛中解放出來。按照關于生產力和生產關系原理，人是生產力三要素中最活躍、最積極的因素，人與人之間最基本的是物質利益關系。因此，企業管理的精髓是以人為本的管理。堅持以人為本的管理就是要進一步解放思想，通過利益的激勵手段，提升人的積極性和創造性。這是我們在企業管理中必須遵循的基本理念。
4.樹立共同受益理念。隨著經濟發展，國家在國際舞臺上的話語權主要表現為國家的綜合實力，企業在市場經濟競爭中是否有競爭力主要看企業價值。企業價值主要體現在可持續發展能力和對相關利益群體（主要是股東、職工、供應商、客戶、債權人、社會等）的維護。企業要長遠發展，必須注意維護相關利益主體的利益，這既符合東方文化和諧相處的理念，也有利于企業持續發展。
5.樹立業績導向理念。作為社會基本的獨立經濟單元，不斷創造和提升自身的價值是企業追求的目標。企業價值體現的重要載體之一是企業業績，評價經營者團隊的成敗關鍵體現在業績。由于我國企業在歷史發展中承擔了大量的社會職能和政治責任，在市場經濟和經濟全球化條件下，提倡和突出業績導向的理念就顯得尤為重要。要遵循市場經濟規律和全球化競爭規律來塑造企業的核心價值。按照業績導向的理念設計制度框架，分解企業戰略的KPI指標。通過績效考核提升經營者的積極性和創造性，使企業集團的業務整合、資源配置、流程控制有明確方向和可度量尺度。
四、優化適應經濟全球化的企業集團管控措施
應對經濟全球化的挑戰，必須塑造大型企業集團，加快走出去步伐，適應國際化競爭格局需要。
1.強化戰略管理，確保戰略協同。戰略是關系全局、長遠的布局規劃和決策。戰略管理是對戰略的制定、實施進行管理的過程。大型企業集團實踐表明，戰略的導向和引領發揮著重要而無可替代的作用。經濟全球化背景下更要加強戰略管理。第一要樹立全球視野，回答我們現在在哪里、將來到哪里、如何走過去的問題，明確戰略定位。第二要制定企業集團發展戰略規劃、三年滾動規劃和市場、產品等職能規劃，確保母子公司戰略規劃相銜接。第三要加強戰略管理，利用平衡記分卡等方法，評估、審核和檢討戰略執行情況，確保戰略協同。
2.明確職能定位，創造總部價值。企業集團總部介于國家宏觀和企業微觀之間，管控要素有其特殊性。第一，總部的管控要素是對戰略、財務、人力資源、績效、審計、文化等要素進行管理。功能定位為戰略協同、資源配置和風險控制。第二，在全球化競爭格局下，總部要通過明確發展戰略，推進業務重組，發揮協同效應，實現優勢互補，提高整體核心競爭力。第三，總部要按照功能定位進行企業集團管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程數字化，提升總部價值、增加凝聚力和歸屬感。
3.理順母子公司關系，規范法人治理。經濟全球化背景下，企業集團面對國內外子公司日益增多的情形，要合理劃分母子公司權責，做到集權有序、分權合理。第一，構建總部——子公司——企業三級法人管理體制，使集團總部成為決策中心，各子公司（業務單元）成為利潤中心，企業成為成本中心。第二，積極推進公司產權多元化，對全資國有企業可以實行經營者持股和引進戰略投資者，實現“國有民營”，充分調動兩個積極性。第三，要求國外企業遵守不同國家的《公司法》，建立規范的法人治理結構，充分發揮“三會”在決策、運營和監督中的作用。
4.搭建專業平臺，加強要素管理。面對全球化競爭格局，企業集團要做強做大的管理難度加大，構建企業集團的管控體系需要做到：第一，對企業集團的業務進行梳理和整合，按照專業化管理要求，搭建統一的市場營銷、物資采購、資金管理、技術研發等平臺，實現規模經濟和范圍經濟。第二，建立統一的資金管理體系，統一資金借貸和調用。第三，建立統一的預算管理體系，嚴格預算執行情況考核獎懲。第四，建立企業集團管理報告制度，將企業集團的管理要素和各層次的生產經營要素情況形成管理報告，加強對成員企業生產經營等活動的監測、督導與控制，提高企業集團資源整合配置與使用效率。
5.防范并購風險，推進重組整合?？v觀西方發達國家，一些大型跨國集團的發展歷程就是一部企業并購史。隨著經濟全球化進程的深入，我國企業集團逐漸出現大規模并購浪潮。但是跨國并購是一個復雜的系統工程，會面臨各種風險。防范并購風險需要做到：第一，事先熟悉國際操作慣例，了解和研究投資經營所在國當地的法律制度和文化，聘請專業投資、法律顧問和審計、評估等中介機構，共同完成并購。第二，管理團隊提前介入，制訂整合預案，根據產品鏈、供應鏈和價值鏈整合相關資源，做到生產、經營、管理、研發、人力資源、信息等要素的共享。產生協同效應。第三，注意國內國外兩種資源、兩個市場的互動和互補，發揮比較優勢，提高盈利能力。第四，注意發揮原有團隊的積極性，加強文化融合，努力做到人力資源的本地化。
6.構建激勵約束機制，強化人力資源管理。人力資源開發管理的核心是樹立以人為本的理念，要按照市場化原則，建立與公司治理、管控模式相適應的任免、考核、獎懲等機制。第一，根據集團發展戰略和資源整合計劃，對集團現有人力資源進行全面分析，制訂人力資源開發管理規劃和職工職業發展計劃。第二，按照責、權、利、險相結合的原則，建立對所屬企業經營者的激勵和約束機制，完善績效評價體系，根據績效評價結果對經營者進行獎懲。第三，建立競爭上崗、末位淘汰機制，逐步形成集團總部和所屬企業人員的交流機制、管理人員能上能下機制和員工能進能出機制，為企業集團戰略竇施和企業價值最大化目標的實現提供人才支撐。
第6篇：人力資源風險管控范文
關鍵詞：人力資源規劃；招聘；激勵分配；績效管理
人力資源管理是企業管理的重要組成部分，企業通過對公司人力資源進行規劃、組織、控制、激勵和引導，充分發揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現企業的戰略發展目標。但是在企業人力資源管理與政策的制定與實施過程中，由于受到內外部因素的影響，存在人力資源管理與政策無法實現其目標的可能性，為規避人力資源風險，實現經營發展戰略，必須對人力資源管理活動進行風險管理和有效控制。
一、企業人力資源風險分析
企業的人力資源管理面臨的風險源來自于各種內外部因素，風險點也是多種多樣的，根據來源劃分可以分為外部風險和內部風險。外部風險是國家政策、外部環境所引發的，這部分風險對于企業而言是不可控制的，因此本文將不對此類風險進行分析。而內部風險則來自于企業內部的制度和人員的管理，企業通過加強內部的管理，是可以有效防范和控制該類風險的，這也是本文將要探討的重點所在。根據筆者多年的人力資源管理經驗，可以將企業內部的風險歸納為以下五種：一是規劃制定風險，人力資源規劃是公司人力資源的整體規劃和政策程序的設計，在實現過程中由于人力資源需求信息、供給信息和其他信息的不準確、不相關導致人力資源規劃不科學、不合理的可能性；相關崗位設計不合理、崗位人員勝任能力不足等，致使人力資源規劃無法實現或實現困難等風險存在。二是員工的招聘風險，企業要優化自己的內部人員結構，或者擴張企業的規模，就要不斷的對企業的人力資源進行循環更替。因此，企業的對外招聘工作成為了人力資源管理的重要管理模塊，也成為了企業人力資源管理的一個重要風險點。由于招聘中可能出現的信息不對稱、招聘判別測評工具不是完全精確，影響對求職者的正確判斷，有可能出現員工在簽訂勞動合同后和報到前產生違約的現象，也有可能出現對招聘人員判斷不夠準確，人員到崗后無法勝任所應聘的崗位等情況。三是員工離職風險，市場的激烈競爭導致了企業生存的壓力加劇，很多企業的員工會在個人職業規劃無法得到滿足、或者勞動報酬無法得到滿足的情況下選擇離職。其中核心技術人員的離職，無疑會給企業發展帶來很大的損失，會給公司帶來泄密隱患、崗位空缺、人心不穩的風險，同時對未離職的員工產生負面影響，減弱組織的向心力、凝聚力，動搖員工對企業發展的信心。四是績效管理風險，績效考核風險是指績效考核沒有達到預期目標的可能性。員工的績效管理是企業人力資源管理中相對復雜的管控手段，績效管理的好壞直接影響員工對企業的認同感和企業對員工的客觀評價，對企業和員工個人的影響都非常大。企業會根據企業自身的特征和員工特點設計符合企業自身需要的績效管理體系，因此員工的績效管理需要考慮很多方面的因素并綜合考慮設計的指標，由于績效考核政策制定及考核結果應用不當會使員工產生負面情緒，企業將面臨員工對企業的歸屬感下降，工作情緒低落，工作效率降低以及企業出現不和諧不穩定現象等風險因素。五是勞務派遣法律風險，隨著新《勞動合同法》頒布實施，對公司現有的勞務派遣模式進行了嚴格限制和規范，使得勞務派遣這種用工形式原來具備的一些優勢將會削弱。新的《勞動合同法》規定企業的勞務派遣人員應該與企業正式員工同工同酬，規定了勞務派遣所適用的范圍以及用人單位、勞務派遣公司的連帶責任等。因此，企業有必要對勞務派遣用工方式在新《勞動合同法》框架下將會給企業帶來的風險進行研究，并探索相應的對策來應對新時期的挑戰。
二、企業人力資源風險防范
企業人力資源風險的防范應該以內部控制為主線，依據人力資源業務分類，通過梳理、整合、優化管理流程，劃清部門業務間界限，明晰管理權限和責任，強化橫向協同合作，解決工作中的交叉、重復和沖突，彌補制度制定缺陷和管理缺失，促進人力資源管理整體效能的不斷提高和發揮。針對前述五類來自于企業內部的人力資源風險，通過科學的管理手段，采取相應的防范措施，可以規避這些風險，同對人力資源管理活動進行有效控制。
1.科學制定人力資源規劃
企業首先應該有自己的發展目標，然后在企業戰略的指引下制定符合企業自身需要的人力資源組織與發展規劃。企業的戰略目標決定了企業人力資源的戰略目標，企業的人力資源管理部門應該對公司員工的結構進行合理的調整，對人員的數量和質量進行科學的配置，使人力資源管理系統化、科學化。同時，進一步優化人力資源結構，明確人力資源相關政策和程序的信息獲取與溝通渠道，規劃制定和實施中的有關內容應與員工傳達與溝通，使企業人力資源政策能夠有效傳遞至相關員工，保障人力資源規劃實施的順利進行。
2.建立科學合理的績效管理體系
企業的薪酬管理和績效管理制度是影響一個企業員工是否穩定，決定一個企業能否平穩運行的基礎。因此，企業如果想要穩定員工，避免企業的優質人才流失，避免員工離職風險，應當通過公平、合理的薪酬管理制度實現優化績效管理，通過優化績效管理降低離職風險。通過對員工的崗位、職稱、技能、學歷甚至工作環境、工作難度等多方面因素的綜合分析和綜合評價，確立關鍵業績指標，依據崗位價值體現，實現薪酬的激勵作用，讓人才的價值得到充分展現，實現企業內部的公平性。通過采取一系列有效措施完善企業整體的員工薪酬體系，同時通過公開、透明的監督機制，確保員工績效管理的權威性。
3.建立多元化的員工激勵分配機制
多元化的員工激勵機制是一種非薪酬方面的員工激勵措施。企業通過對員工除了發放薪酬以外，以獎金、補助、福利的發放等物質對員工進行激勵，也可以采取對員工提供職業晉升的機會、開展員工培訓、為員工提供旅游度假等措施對員工進行精神層面的鼓勵。企業一定要將物質激勵和精神激勵良好的結合并彈性使用，當對人才的內外激勵達到一定程度后，再為人才的發展提供不同程度、不同層次的培訓，使人才在不同階段可以看到自己未來的一個走向和發展。
4.開展員工職業生涯管理
建立和制定人才職業生涯計劃，為員工提供多種職業發展通道，使其在不同階段不同時期都能清晰的看到自己的職業發展前景，可根據員工的自身發展和企業所需，幫助員工設計個人的職業發展規劃與計劃，為員工提供相應的發展通道并幫助他們一步一步的去實現自己的職業規劃。使員工清楚自己目前的職業位置，自己的工作表現將和企業的發展、自己的發展緊密的聯系在一起，時刻意識到自己的工作成果將影響企業的經營業績，也影響自己的個人職業發展。企業通過為員工做好職業生涯管理，可以提高員工對企業的滿意度，增強員工對企業的凝聚力，從而實現公司人力資源的可持續發展，也為員工實現了個人職業目標。
5.建立風險防控體系
緊緊圍繞公司的規劃目標，對人力資源的“招、育、用、留”等環節工作進行深入的流程完善和價值整合。制定和實施與公司發展戰略相匹配的人力資源政策，實施科學合理的績效管理和薪酬制度，引導員工實現企業目標。制定吸引和留住優秀人才政策，減少公司關鍵崗位人才流失，嚴格招聘考核程序，確保人員質量，加強后備人員儲備，保證人力資源政策符合國家有關法律法規的要求，保障公司人力資源的安全，實現人力資源內部控制動態管理，提高人力資源管理的效率和效果，為人力資源政策目標的實現提供堅實保證。三、小結企業應隨著市場的需求、人才的需求及時轉變人才管理模式，從真正意義上做到“人性化管理”。對于企業所面臨的人力資源風險，應該提高識別風險的能力，及時發現企業內部的風險源，通過科學、有效的風險管控措施，對已經發生或尚未發生的人力資源風險進行控制和防范。通過加強對人力資源風險的控制，進而提高企業的人力資源管理水平，優化企業的人力資源結構。只有擁有良好的人力資源管理，才能使企業在激烈的市場競爭中擁有核心競爭力，企業才能更加長遠的發展壯大，而企業的員工也將在為企業目標奮斗的過程中實現員工自己的人生目標和職業目標。
作者:王冠來 單位:中國電力工程顧問集團華北電力設計院有限公司
參考文獻:
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第7篇：人力資源風險管控范文
一、人力資源管理外包定義
筆者認為中小企業人力資源管理外包主要是指中小企業為了降低經營運作成本，提高管理效率或因缺乏專業管理技能，將原本屬于企業自身的人力資源管理工作的部分甚至全部通過市場方式，轉交給更具專業化的人力資源外包服務機構進行處理，雙方簽署合同，明確權利義務，并支付相應報酬的模式，其最終目的是為集中優勢資源發展企業核心競爭力。
二、CS公司人力資源外包現狀――員工招聘外包
CS公司成立于2000年，核心業務為會計師培訓，兼具國家理財規劃師，金融風險管理師，注冊稅務師，經濟師以及證券從業資格證等方面的資質培訓。公司內流動率最大的集中于教師崗位中的兼職講師，其次是后臺行政與市場開發部門，專職講師流動性相對最小。
較為頻繁的人員變動需要企業投入大量的人力、物力與財力重復低附加值的招聘環節，有限的資源未能得到更大的利用。2011年CS公司與智聯招聘合作。智聯招聘負責用人信息、進行資格初審，第一輪面試等。企業進行第二輪、第三輪的篩選。這一模式減輕了CS公司招聘壓力，利用智聯招聘專業的系統平臺與豐富的篩選經驗，增加了招聘用人的科學性與合理性。智聯招聘在招聘領域較權威的口碑形象也對宣傳CS公司發揮積極效應。
但是，近年來CS公司人員招聘外包的過程也暴露出一些問題。作為一個內在亟待發展，外部又存在激烈市場競爭的培訓企業，CS公司進行人力資源管理外包過程中存在諸多風險。
三、CS企業進行人力資源管理外包過程中遇到的風險
（一）外部環境支撐力缺乏
1、法律體系不健全。人力資源管理外包屬新興領域，我國法律法規和條例制度不夠完善，難以形成對人力資源管理外包組織制度性的制約。在人力資源外包企業，外包商，外包人員三者關系與權利義務規范，外包過程中信息安全保護等方面均未出臺針對性的政策，導致出現問題或糾紛欠缺有效地解決程序。各方權益得不到有效保護，一方面挫傷了中小企業進行人力資源管理外包的探索欲與積極性，另一方面增加了解決糾紛的難度與成本，阻礙人力資源管理外包在我國的進一步發展。
2、外包市場環境混亂。外包市場發展基礎與環境尚不成熟，對外包商的管理規范體系還未建立健全。例如在外包行業，缺乏明確的服務定價與收費標準，甚至連合理的參照標準都尚未形成。有些實力較弱外包商為提高競爭優勢，刻意壓低價格，一來不利于企業利用價格信息判斷外包商的服務水準和不同價位對應的服務標準，二來不利于外包市場按照供求關系形成較為客觀合理的外包服務價格，造成市場混亂。
（二）企業選擇狹窄
1、企業選擇外包商的風險。人力資源管理外包體制機制不夠健全。一方面，外包商在業務經驗積累和管理水平方面相對有限，內部工作人員專業化程度，業務素養和職業道德水平不一，行業整體水平尚有待提升。另一方面，受信息不對稱及其他客觀條件制約，中小企業無法全面、客觀的掌握諸多商各方面切實信息，缺乏有效的鑒別機制，市場短時間內又難以提供準確詳實的參考體系與選擇標準，對中小企業選擇商造成了相當的難度與障礙。
2、企業選擇外包類型的局限。目前國內大部分選擇人力資源管理外包的中小企業，多將外包類型集中于員工招聘、人事關系、檔案整理等最基礎的事務性、機械性領域，較為單一的外包業務種類，無法滿足企業進一步擴展發展的需求。
（三）信息不對稱的風險
外包服務質量與效益的高低很大程度上取決于商與中小企業之間信息傳遞通道的順暢程度與信息的真實質量。但中小企業出于保護內部機密的考慮，信息傳遞過程中外部干擾因素客觀存在，導致信息“失真”的現象屢見不鮮。商只能根據其收到的有限信息，對外包工作進行規劃與執行，其工作效率與質量難免打折扣。
（四）企業內部員工層面存在的風險
1、人員流失風險。外包商的進入必然帶來中小企業各部門，尤其是人力資源管理部門的職能和崗位設置出現調整。中小企業吸引優質人才的實力相對騙弱，若因為選擇外包而讓教育程度高，知識技能專業的人才感到前途受阻，可能選擇離職。此外，若外包商存在道德問題，深入企業挖掘其人事信息，再將這些信息倒賣給其他公司或者同行競爭對手，競爭者用更高的福利待遇或更有前景的晉升空間爭搶人才，也會造成人才流失。
2、內部員工溝通問題。中小企業將部分工作外包給商，自身內部員工的崗位分配、工作流程，從屬關系甚至自身利益必將變化。中小企業內部員工對外包決策帶來的工作變動存在情緒或顧慮，不利于企業內部正常工作秩序推進與業務展開。同時，某些職能工作依賴外包商，對企業內部員工工作積極性與主動性有所挫傷，企業內部員工職業安全感與歸屬感受影響，外包工作的順利開展也受到阻礙。
四、CS企業人力資源外包優化風險防范與對策
（一）優化外部環境
1、加快法治建設，完善法律體系。盡快建立并完善更具前瞻性、針對性、時效性的法律法規體系，對市場實踐不斷加以總結提煉，將實踐中已經出現的問題或可能出現的風險用法律法規的強制性加以約束與防控，通過法律權威性與約束性，捋順行業發展秩序，營造公平競爭環境，明晰合作雙方權責關系，對外包市場進行嚴格管控。為外包服務行業的發展提供更加法制化的生存空間。
2、建立行業自律機制，優化風險管理。外包行業應建立相應的行業協會，規范行業內部管理，建立行業標準，完善行業規范、約定，維護行業的有序的市場運行與競爭秩序，對內提高行業自律意識與管控能力，對外依法維護中小企業合法權益。
（二）審慎選擇外包商并加強監管
在與外包商合作的過程中，企業應縝密分析，在外包前盡可能預判影響外包商服務質量的風險，在外包合同中對此加以約束，明確雙方權利與義務，外包商違約成本與應承擔的賠償、責任，盡量將可能存在的合作風險降到最低。同時，監控外包商的運營情況，防止因外包商問題阻礙企業相關業務，加重經營成本與消耗。
（三）加強員工溝通，降低外包阻礙
當決策者雇傭外包商前，首先要在企業內部與自身員工做好協調溝通工作，建立順暢持續的有效溝通機制，對企業內部員工的需求與意見做充分了解，恰當及時的對各項政策與方式向員工加以解釋。從而既營造變革氛圍，又安撫內部員工心理。與員工做好思想交流，取得員工信任與理解，消除其對外包的疑慮與不安，讓員工意識到選擇外包對企業和員工雙方面都是獲益的行為。并配合相應的物質補償，避免員工因流動造成的企業內部不穩定。
（四）強化信息管控防止信息泄露
中小企業應與外包商共建有效信息傳遞機制，通過契約規避信息不對稱造成的逆向選擇與道德風險。中小企業可要求雙方安排專門負責人，共建信息溝通平臺，降低信息傳遞過程因環節多造成的失真，及時對存在的偏差加以糾正，結合企業發展實際不斷調整優化外包方案。雙方在開始合作前簽訂信息保密協定，明確權利義務，任何一方不得以任何方式向第三方泄露行業機密、核心技術甚至報酬標準，即使合約終止，雙方專門負責人有權回收所有信息，盡可能避免信息外泄。
參考文獻：
[1] Adler P.S.，Making the HR Outsourcing Decision，MIT Sloan Management Review，2003（45）：53-60.
第8篇：人力資源風險管控范文
關鍵詞：信息化；企業集團；管控模式
中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03
集團化是企業發展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業集團，國有經濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業，創新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發展趨勢具有重要的理論和現實意義。
一、信息化條件下集團管控模式類型
按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。
（一）財務管控型
財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數優勢或表決優勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經營活動中起核心作用、具有較大經營自。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產經營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優缺點分析。有利于子公司經營能動性的發揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統一的控制。（4）應用環境。一般資本型企業集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經營的集團企業，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。
（二）戰略管控型
母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協調戰略立場，服從母公司戰略安排。這種控制貫穿于子公司生產經營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。
（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發展戰略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統一配置的職能機構，服務于集團統一的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓協調、財務分配及人力資源開發；設有科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統一提供服務。（3）優缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經營自的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。
（三）運營管控型
運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經營活動進行直接控制，子公司沒有自主經營權力，只負責執行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。
（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產品和經營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經營自，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經營。（3）優缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優勢獲得迅速發展；母公司資產、經營一體化使得母子公司產權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業集團往往都從事大規模產品生產或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。
總體上講，不論企業集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。
二、信息化條件下集團管控模式特征分析
信息化條件下集團管控呈現出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化；（3）集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；（4）整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。
三、信息化條件下集團管控模式發展趨勢
信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發企業組織架構的改變和業務流程的重組。在企業信息化發展的條件下，集團管控模式發展趨勢如下：
（一）組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變
扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數據，及人力資源的協同管理能力提升所帶來的。
柔性化：企業集團的內外部環境發生變化后，能很快的進行變革，適應變化。
網絡化：在傳統的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網絡方式實現了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優勢。信息技術和網絡技術的發展，有效地實現組織網絡化，實現在組織基礎上以任務為中心的管理。
學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續學習的能力，是企業可持續發展的基礎。學習型組織必須要以系統思考為核心，信息系統為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。
（二）管理思想發生改變
公司管理決策時刻以協同為出發，進行系統思考，從戰略到具體的經營管理都要有協同意識，在戰略及戰略實施過充中，充分考慮協同實現協同效應，提高集團競爭力。
每項管控內容都存在有限資源協同、無形資源協同和能力協同，即每項管控內容都存在協同機會。包括縱向的母子公司的協同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業務的協同。按照系統論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協同點。
（三）企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協同效應
1.人力資源管控模式
伴隨著信息化技術的發展，人力資源管理管理也呈現出一些新的發展趨勢。企業人力資源管理經歷了從“人事”管理向績效管理、員工發展、企業人力資源戰略規劃和決策支持的發展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優化管理流程、簡化管理環節、實現資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現系統效益最大化。
2.供應鏈管控模式
信息技術的發展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業集團供應鏈發展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。
3.生產管控模式
集團生產管控主要是進行生產系統內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產的日程管理和在制品管理。信息化的發展將打通核心業務鏈，解決生產過程中數據生成和傳遞的瓶頸問題，實現核心業務的集成。同時，信息化的發展能強化企業運行過程監控功能，提升生產管理的精細化程度，使企業風險防范能力顯著增強。
4.營銷管控模式
信息化的處理海量信息，快速準確統計，精準反應，為集團企業管理龐大的銷售組織、跨區域銷售提供了有效支撐。在現代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業集團采用。
5.財務管控模式
網絡技術的發展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優化配置公司整體資源為目標的集團化、網絡化、一體化財務信息系統，進而運用先進的經營管理思想，推行現代化財務管理制度，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化。
四、結束語
本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化，集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現出組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變、管理思想發生改變以及企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源整合效應與管理協同效應等趨勢。
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第9篇：人力資源風險管控范文
論文摘要：在貌似強大的城市商業銀行風險管理系統中，人力資源風險管理是明顯的“短板”，本文擬通過城市商業銀行的人力資源管理存在問題及風險現狀分析，提出相應對策。
城市商業銀行（以下簡稱城商行）已經逐步發展成為一個介于傳統城商行與新型股份制商業銀行之間較特殊的商業銀行群體，其機制新穎、經營靈活、貼近市民和以地方政府為依托的特點依然存在，但城商行對人力資源管理中的風險控制重視程度和研究力度普遍不足，本文擬就該問題作初步探討。
一、城商行人力資源管理存在的問題
1.初始員工隊伍素質不高。最初城信社時期的員工除小部分由人行和當時的專業銀行調入外，大多由工商企業調入，進入城市商業銀行時期后逐漸暴露出“學歷和專業水平偏低”、“員工隊伍老化”等問題，因而較普遍采用“內退制度”等快速淘汰方法，促使員工隊伍年輕化，整體文化程度迅速提升，但過快的更新換代使員工喪失歸屬感，還在一定程度上造成基層干部“斷代”和老員工嚴謹作風言傳身教的缺失。
2.員工隊伍換血較快，指導思想隱現偏差。在老員工迅速淘汰與業務發展提速的夾擊下，再加上機構擴張沖動的影響，各家城商行都在加大招聘力度。在高校畢業生就業難、銀行招聘較熱門的形勢下，有的城商行偏離“將合適的人用在合適的崗位”的人力資源管理思想，招聘中片面要求高學歷高要求，引起“崗位匹配”和“上升通道”等方面的反差，不僅影響員工隊伍穩定性和工作積極性，由于職場“期望值”與“現實感”之間存在落差，易引發員工失落情緒從而造成任職風險。
3.城商行規模小，對高層次金融人才的吸引力不足，引進人員良莠不齊。某城商行于2005年從其他銀行引進多名基層支行負責人，三年后考核淘汰率達到80%以上；有的引進人員甚至到了作為一般員工也很難達到上崗要求的地步。
4.人力資源管理制度新舊交替，漏洞難免，管理風險尤為明顯。許多城商行引進境外戰略投資者后，人力資源管理制度中外結合，但遠未達到“中西合璧”程度，人力資源管理制度尚處在一個不斷借鑒、改進和修補的過程之中，風險“穿越”依然時有發生。
二、城商行人力資源管理風險分析
目前城商行對風險管理都非常重視，但目前的風險管理基本上側重于業務方面，對于人力資源管理方面的風險，尚未給予充分的重視。實際上每個企業的每個運轉環節都隱含風險，特別是人力資源管理，更是一個重要的風險源頭。
1.勞動人事風險。商業銀行始終是一個經營風險的企業，許多崗位作為“經營者”與高風險密切相關，如果重要崗位干部和專業技術骨干任用失策，發生違規違法行為或重大失職，就會給銀行正常運轉造成嚴重甚至致命打擊?，F實中此類案件觸目驚心，1995年英國巴林銀行毀于普通職員尼克李森之手；2007年邯鄲農行金庫被盜案不是因為該行制度建設不力，而是有關崗位員工違法違紀，使風控制度即使再嚴密再強有力也顯得蒼白無力。近期涉及城商行的某金融詐騙大案，也昭示了盲目任用“能人”所帶來刻骨銘心的教訓。
2.薪酬體制風險。城商行普遍實行崗位薪酬制度，酬隨崗變，能上能下。該薪酬制度對銀行崗位設置、職級區劃分和薪酬職等比例設計的科學性與權威性等方面都有較高的要求。城商行一般要聘請專業機構進行該項工作，但也不排除有城商行“領導意志”摻雜其中，造成科學程度下降，不公平因素易扭曲員工心態，促使道德風險與操作風險上升。
3.崗位職責風險。各家城商行的部門、分支以及崗位設置各不相同但基本上大同小異，由于業務的迅速發展，城商行的管理系統也處于膨脹之中，整個系統的崗位體系不斷分化、組合、增刪和賦予新定義，有的城商行難免出現崗位林立但職責銜接欠密的問題。 4.績效考核風險。商業銀行員工績效考核工作向來是銀行人力資源風險管理的重點工作，做好該工作的關鍵是把握好績效考核的“導向”作用。許多商業銀行績效考核工作把握不好“風控”和“業績”之間的有機結合與綜合平衡，而是根據年度經營目標在“發展”與“安全”之間搖擺不定，抑或埋下風險隱患。
5.干部監督風險。企業發展戰略確定以后，干部就是決定的因素。商業銀行重要崗位干部往往握有資金運用的“生殺大權”，干部監督的風險不言而喻。近年來各城商行干部隊伍“新老交替”速度快，“膽子大、速度快、力度猛”的年輕干部紛紛走上重要領導崗位，建立完善科學的干部監督制度刻不容緩。
6.企業員工教育、培訓及企業文化風險。商業銀行風險控制不僅要依靠嚴密的規章制度這種“硬環境”，而且還有賴于“全員風控氛圍”這種“軟環境”。要求城商行有“體系合理”、“導向正確”及“成效卓然”的員工教育、培訓工作，有商業銀行“三鐵（款、賬、制度）”文化的有效傳承與發揚。商業銀行風險管理，絕不僅僅是風險管理部門的事，而應當是一種商業銀行的全員行為。
三、城商行人力資源管理風險的控制
針對人力資源管理中風險控制問題，城商行應按照系統管理理論的要求，全面革新管理理念與管理手段，包括加強員工法制及職業道德教育，建立科學的員工任用制度和規范的用人流程，建立科學的薪酬體系與合理的考核制度，實行重要崗位員工輪崗輪調和強制休假制度等一系列工作。筆者認為在做好上述工作的同時，尚有以下諸問題需進一步思考：
1.正視商業銀行的企業特點，重視城商行企業文化的傳承。擯棄當下城商行按照員工年齡“一刀切”實施內退制度的做法，而是通過合理的工作考核制度確定“高齡”員工的去留，讓有工作能力有職業道德的員工起到“傳、幫、帶”的作用，讓新員工在潛移默化中接收商業銀行嚴謹的工作作風熏陶，為城商行“穩健發展”打好企業文化基礎。
2.改革員工職業生涯管理，拓展干部上升通道。一是保持干部隊伍合理的年齡層次結構，保障干部晉升管理的科學有序。二是實施干部管理“雙軌制”制度，即在行內設立“管理類職務”與“專業類職務”兩條上升通道，讓員工得到合理的“價值認可”。努力消除“不平心理”與“不良情緒”，可以有效避免干部任職風險和員工操作風險。三是借助城商行干部管理體制與所在城市組織人事系統關系密切的優勢，在一定程度上融入當地城市干部管理系統，打通干部職務上升空間，既為人盡其才創造合理空間，也可創造城商行具有對高端人才的吸引力。
3.推廣精細化管理，實現各崗位之間工作職責的科學劃分和全面風險管理。城商行應通過各部門與分支崗位工作流程的全面梳理、整合及不斷優化，在“事業部制”或“準事業部制”的改革過程中做到始終保持整個銀行運轉體系的“立體無縫對接”。在此基礎上，通過針對崗位工作流程每個環節的風險控制，實現風險管理“全崗位、全流程”覆蓋。
4.建立垂直分級管理與橫向崗位制衡相結合的“立體風控體系”。目前城商行管理體制基本上類似于“金字塔”型的垂直管理，縱向管理鏈條較完整，但橫向的崗位分工與制衡關系卻不夠完善，從而形成垂直管理與水平制衡“一手硬，一手軟”的失衡狀態。為實現風險識別與管控工作前置，防止風險隱患后移，可考慮設立多層次“雙崗”履職制度，重要流程環節平行設置業務崗和風控崗，兩種崗位人員針對同一工作項目“背靠背”履行各自崗位職責，相互制約，權力制衡，有效起到“水平制衡”的作用，從而大大降低履職風險。
參考文獻：
