財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
一、企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及兩者匹配的意涵
明確相關(guān)范疇之意涵，是我們開展任何研究的前提和基礎(chǔ)。故此，厘定企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略以及企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的概念、特征等就成為我們的前置性工作。
（一）企業(yè)戰(zhàn)略的意涵
企業(yè)戰(zhàn)略（Enterprise Strategy）一詞是由美國著名企業(yè)家兼學(xué)者安索夫（Ansoff）于20世紀(jì)60年代在其所著《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出的。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義，不同學(xué)者作出的詮釋雖各有側(cè)重，但他們在一些基本問題上的認(rèn)識是一致的。在綜合代表性學(xué)者已有界定的基礎(chǔ)上，我們可將企業(yè)戰(zhàn)略界定為：企業(yè)戰(zhàn)略是指在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭策略，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢的活動。全局性、長期性、應(yīng)變性、風(fēng)險性以及競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征。就其內(nèi)部要素而言，一般而言，一定規(guī)模以上的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略由大及小可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。其中，企業(yè)總體戰(zhàn)略屬于最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)注的往往是企業(yè)經(jīng)營什么業(yè)務(wù)、企業(yè)應(yīng)在什么業(yè)務(wù)領(lǐng)域中經(jīng)營等核心議題；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于在經(jīng)營單位層面上的戰(zhàn)略，其回答的主要是企業(yè)集中在哪些細(xì)分市場與競爭對手進(jìn)行競爭、用什么產(chǎn)品與其競爭等議題；職能層戰(zhàn)略則屬于企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，其主要是從各職能部門的角度出發(fā)，謀劃如何支持企I其他兩個層級戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)?？梢?，企業(yè)各層次戰(zhàn)略與企業(yè)組織之間是存在著對應(yīng)關(guān)系的。
（二）財務(wù)戰(zhàn)略的意涵
財務(wù)戰(zhàn)略（Financial Strategy）是戰(zhàn)略理論在企業(yè)財務(wù)管理中的具體應(yīng)用，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要的職能層戰(zhàn)略。由此，對于財務(wù)戰(zhàn)略概念的厘定，應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略概念為基礎(chǔ)。統(tǒng)觀學(xué)者已有之界說，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略界定為：在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)攝下，在分析內(nèi)、外部環(huán)境對于企業(yè)發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流動的均衡性并最終達(dá)成企業(yè)長期財務(wù)價值的最大化，而對企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和資本運(yùn)作所開展的全局性、長期性和開創(chuàng)性的謀劃。作為企業(yè)戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略和下位概念，財務(wù)戰(zhàn)略既具有企業(yè)戰(zhàn)略的某些共性，又擁有相對獨(dú)立性、動態(tài)性、支持性等自身特性。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)戰(zhàn)略可以作出不同的類型化細(xì)分。比如，基于企業(yè)的生命周期，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略細(xì)分為初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略、成長期財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略以及衰退期財務(wù)戰(zhàn)略；基于公司財務(wù)的具體領(lǐng)域，我們可以將財務(wù)戰(zhàn)略細(xì)分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的意涵
在明確了何為企業(yè)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略后，有必要對企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的具體意涵作出厘定。根據(jù)學(xué)者通說觀點(diǎn)，所謂企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配，是指為了提高企業(yè)績效而有意識地、始終如一地協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中的所有要素的過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施以及調(diào)整要與企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)相一致，財務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)資源、財務(wù)關(guān)系、財務(wù)能力、財務(wù)人員等諸要素要與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配具有動態(tài)性、綜合性、開放性等特點(diǎn)。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的必要性
企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之所以應(yīng)互相匹配，是由兩者間整體與局部的關(guān)系決定的。根據(jù)哲學(xué)的基本原理，作為整體的企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)戰(zhàn)略具有主導(dǎo)和指導(dǎo)的作用，而作為部分的財務(wù)戰(zhàn)略也具有相對獨(dú)立性，其對企業(yè)戰(zhàn)略具有制約和支撐的作用。由此，只有將兩者進(jìn)行匹配，才能理順二者關(guān)系，讓財務(wù)戰(zhàn)略能夠更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（一）企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間是整體與部分的關(guān)系
由于企業(yè)戰(zhàn)略是分層次的，不同層級的戰(zhàn)略分別對應(yīng)不同層次的企業(yè)組織。故此，作為企業(yè)職能層戰(zhàn)略之核心要素的財務(wù)戰(zhàn)略，也必然被包含在企業(yè)的總體戰(zhàn)略之內(nèi)，屬于企業(yè)戰(zhàn)略這一整體的重要組成部分。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系屬于整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略、包含于被包含的關(guān)系。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)和指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)和指導(dǎo)作用是由兩者之間整體與部分的辯證關(guān)系決定的。二者間的指導(dǎo)作用主要表現(xiàn)為，在目標(biāo)及內(nèi)容上財務(wù)戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，財務(wù)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的全過程都應(yīng)遵循和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總目標(biāo)。由于財務(wù)戰(zhàn)略以關(guān)注企業(yè)的資金為主要任務(wù)，因此，財務(wù)戰(zhàn)略中對于企業(yè)資金的管理應(yīng)該契合企業(yè)戰(zhàn)略的總體布局。其最重要的工作就是讓企業(yè)的現(xiàn)金流入量與流出量之間保持合理的比例，以便企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流能夠通暢流動。以此，從資金上支持和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（三）財務(wù)戰(zhàn)略制約和支撐企業(yè)戰(zhàn)略
雖然基于整體與部分關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略對于財務(wù)戰(zhàn)略起著主導(dǎo)和指導(dǎo)作用，但財務(wù)戰(zhàn)略并非處于完全的被動受制地位，而是有其相對獨(dú)立性。在兩者的辯證關(guān)系中，財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略的制約和支撐作用亦不可忽視。因為企業(yè)任何層面戰(zhàn)略的執(zhí)行都離不開資金的支持，如果財務(wù)戰(zhàn)略的謀劃不能契合企業(yè)總體戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略的發(fā)展，則財務(wù)戰(zhàn)略將對其他戰(zhàn)略起到制約的負(fù)面效果；而如果財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施能夠符合企業(yè)總體戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略的要求，能夠為企業(yè)發(fā)展提供充沛的資金，則財務(wù)戰(zhàn)略將支撐企業(yè)其他層面各戰(zhàn)略的實(shí)施。由此可見，保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性和一致性，讓兩者的各要素相匹配，從而充分激發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略對于企業(yè)戰(zhàn)略的“正能量”就成為處理兩者關(guān)系的關(guān)鍵任務(wù)所在。
三、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略匹配的機(jī)制
在謀取企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配上，從不同的視角切入，將有不同的分析范式。而當(dāng)前通行的分析視角有二：一則，基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的視角，分析在不同環(huán)境下應(yīng)采取的企業(yè)戰(zhàn)略以及與其相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略；二則，基于企業(yè)生命周期的視角，分析在不同的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略所表現(xiàn)出來的特點(diǎn)以及應(yīng)采取的相適配的財務(wù)戰(zhàn)略。
（一）基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境視角下的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配
企業(yè)的生存環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的選擇起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)的生存環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，由此，注重對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，就成為企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其中企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析是指企業(yè)通過對自身的條件、資源以及能力的分析，明確自身優(yōu)勢和劣勢的活動。其中企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）主要表現(xiàn)為自身在知識產(chǎn)權(quán)、成本、產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)模效應(yīng)、人才儲備等方面所具有的優(yōu)勢；企業(yè)的內(nèi)部劣勢（Weaknesses）主要表現(xiàn)為設(shè)備老化、戰(zhàn)略方向不明、技術(shù)落后、管理不善等問題。企業(yè)外部環(huán)境分析是指企業(yè)通過分析獲取的外部信息，識別出自身面臨的機(jī)會和威脅的活動。其中企業(yè)的外部機(jī)會（Opportunities）主要包括市場縱向一體化、互補(bǔ)產(chǎn)品銷量上升、新的消費(fèi)者進(jìn)入等有利于企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇；企業(yè)的外部威脅（Threats）主要是指企業(yè)所面臨的市場增長緩慢、產(chǎn)業(yè)成本高企、競爭壓力增大、替代品出現(xiàn)等不利于企業(yè)發(fā)展的問題。
企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是交互在一起對企業(yè)產(chǎn)生影響的，由此，在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略時，需要采用科學(xué)的分析工具和方法，對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境作出綜合性的分析。在這一問題的分析上，管理學(xué)界通用的分析工具是SWOT分析法，即通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及其所面臨的外部機(jī)會（Opportunities）與威脅（Threats），明晰企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)制定以及兩者的匹配提供指導(dǎo)。
（1）優(yōu)勢――機(jī)會（SO）。在這樣的情況下，企業(yè)既擁有內(nèi)部優(yōu)勢，又具備發(fā)展的外部機(jī)會。企業(yè)在總體戰(zhàn)略上應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略上，為了匹配企業(yè)的增長型戰(zhàn)略，應(yīng)該走擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，通過增加投融資力度，讓企業(yè)不斷提升產(chǎn)品的市場占有率，搶奪更多的潛在客戶。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市場從功能機(jī)向智能機(jī)更新?lián)Q代的大趨勢，同時利用自身團(tuán)隊在軟件和互聯(lián)網(wǎng)方面的優(yōu)勢，通過軟件+硬件+服務(wù)相結(jié)合的“鐵人三項”戰(zhàn)略，及時進(jìn)軍手機(jī)市場，產(chǎn)品的市占率也節(jié)節(jié)攀升。而為了支持企業(yè)的增長型戰(zhàn)略，小米科技公司在財務(wù)戰(zhàn)略上，也采取了擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后進(jìn)行了六輪融資，獲得了包括俄羅斯投資公司DST Global、新加坡財富基金GIC以及馬云旗下的云峰基金等眾多投資公司的資金。
（2）劣勢――機(jī)會（WO）。在這樣的情況下，企業(yè)在內(nèi)部條件上存在著劣勢，但仍然擁有很好的外部發(fā)展機(jī)遇。因此，企業(yè)應(yīng)該采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即通過追加資源，消除企業(yè)內(nèi)部劣勢，形成新的增長點(diǎn)和優(yōu)勢，并充分利用外部機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而為了配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略上亦應(yīng)充分調(diào)動各種資源，為企業(yè)由劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢提供資金支持。
（3）劣勢――威脅（WT）。在這樣的情況下，企業(yè)將處于非常不利的境況，不僅企業(yè)內(nèi)部存在著劣勢，而且外部環(huán)境也充滿了威脅。為了應(yīng)對這樣的內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)應(yīng)采取防御型戰(zhàn)略，即通過減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)，扭虧為盈的目標(biāo)。而為了配合防御型的企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略上也應(yīng)采取守勢，將企業(yè)資金主要用在消除企業(yè)劣勢上，避免盲目擴(kuò)張。
（4）優(yōu)勢――威脅（ST）。在這樣的情況下，企業(yè)雖然面臨著來自外部的威脅，但內(nèi)部仍然存在優(yōu)勢。為此，為了消除或者削弱外部威脅，企業(yè)此時應(yīng)采取多元化戰(zhàn)略，即通過充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，整合自身資源，尋找新的增長點(diǎn)，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)勝外部威脅的目標(biāo)。而為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上亦應(yīng)走多元化的投資路線，通過籌融資和投資，為企業(yè)戰(zhàn)略提供資金支持。再以小米科技公司為例，在手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展幾年后，雖然其公司內(nèi)部仍然保有優(yōu)勢，但激烈的外部競爭所帶來的威脅越來越大，業(yè)界謂之手機(jī)領(lǐng)域進(jìn)入了“紅海”，甚至“血?！睜顟B(tài)。為了改變這一不利局面，小米科技公司確立了多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，通過在財務(wù)戰(zhàn)略上投資和培育生態(tài)鏈企業(yè)，尋找到了手機(jī)以外的新的增長極，并獲得了消費(fèi)者的一致認(rèn)可。
（二）基于企業(yè)不同生命周期視角下的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的匹配
類似于有機(jī)體，企業(yè)的發(fā)展中也是存在生命周期現(xiàn)象的。一般認(rèn)為，企業(yè)的生命周期可以大致分為如下幾個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在不同階段，企業(yè)面臨的問題以及主要目標(biāo)是不同的，因此，應(yīng)制定不同的企業(yè)戰(zhàn)略。相應(yīng)地，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)各有側(cè)重。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定，需要考慮的因素包括資金來源、資本結(jié)構(gòu)、股利分配等幾項核心要素。因此，在不同的企業(yè)生命周期階段，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的不同取向，綜合統(tǒng)籌財務(wù)戰(zhàn)略的前述各項要素，確立不同的財務(wù)戰(zhàn)略，以滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。對此，我們可以通過圖表的形式展現(xiàn)出企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)如何確立相匹配的財務(wù)戰(zhàn)略：
（1）初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的初創(chuàng)期，因為市場拓展剛剛起步，團(tuán)隊建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等方面也尚不成熟，企業(yè)將面臨很多風(fēng)險。此時的重點(diǎn)工作是確立低風(fēng)險的財務(wù)戰(zhàn)略，盡可能采用權(quán)益融資的方式。同時還應(yīng)采取零股利分配戰(zhàn)略，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有充足的資金支持。
（2）成長期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的成長期，市場拓展初見成效，技術(shù)研發(fā)和團(tuán)隊建設(shè)也逐步邁向正軌，但此時企業(yè)仍然面臨著很高的經(jīng)營風(fēng)險。為了匹配此時的企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上的重點(diǎn)工作主要是集中在如下三個方面：應(yīng)實(shí)行擴(kuò)張財務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相協(xié)調(diào)；要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)由勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。
（3）成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的管理趨向成熟和模式化，市場拓展已基本完成，企業(yè)的技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)化能力也非常強(qiáng)，但此時也是企業(yè)發(fā)展的瓶頸期。為了匹配此時的企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)戰(zhàn)略上應(yīng)通過債務(wù)融資的方式提升企業(yè)的融資能力，并通過提高股利分配的比例，激發(fā)股東的積極性。
第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
20世紀(jì)80年代以來,全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶給企業(yè)的深刻變化是:復(fù)雜、動態(tài)與不確定性。我國企業(yè)不僅受到經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重約束,還受到以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊,這些都使企業(yè)所面臨的環(huán)境不確定性更為凸顯,同時也導(dǎo)致了價值轉(zhuǎn)移與范式轉(zhuǎn)變,由此帶來了產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新等問題。戰(zhàn)略作為協(xié)調(diào)企業(yè)與環(huán)境之間關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng),在企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時必然會提出轉(zhuǎn)換或變革要求,以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的資金支撐和關(guān)鍵后盾。因此,如何根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略,保持其與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致,是企業(yè)財務(wù)管理首先要解決的問題。
一、企業(yè)柔性戰(zhàn)略觀的提出
隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,不少學(xué)者開始關(guān)注環(huán)境、戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。學(xué)者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認(rèn)為,環(huán)境是真實(shí)的,組織與環(huán)境是相互分離的,所有構(gòu)成戰(zhàn)略態(tài)勢的環(huán)境要素都獨(dú)立于觀察者。戰(zhàn)略制定者必須通過掃描客觀存在的環(huán)境以發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅,并找到與這一環(huán)境事實(shí)相匹配的最佳戰(zhàn)略方案,理性的分析過程是尋求特定環(huán)境態(tài)勢下最佳戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。為了應(yīng)對動態(tài)變化的外部環(huán)境,企業(yè)需要謀求戰(zhàn)略變革和創(chuàng)新,原先用于制造業(yè)的柔性思想逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理中。柔性(Flexibility)是指能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。安索夫首先(Ansoff,1965)將柔性思想用于企業(yè)戰(zhàn)略管理,提出了柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)柔性包括內(nèi)部柔性和外部柔性。其中內(nèi)部柔性(internal flexibility)是指組織快速適應(yīng)環(huán)境要求的能力;外部柔性(external flexibility)則是指組織能動地影響環(huán)境的能力,它通過保護(hù)性(防御性)策略或開拓性(進(jìn)取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略不僅僅是一種適應(yīng)性戰(zhàn)略,它更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造或利用變化。或者說,它是一種破壞舊的競爭優(yōu)勢并通過變化創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的方法(如多元化、投資于未經(jīng)充分利用的資產(chǎn)以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez,1995)則結(jié)合資源理論和能力理論,認(rèn)為柔性戰(zhàn)略的成功實(shí)施依賴于兩方面,即企業(yè)可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉(zhuǎn)換成本與轉(zhuǎn)換時間)以及企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源解決實(shí)際問題的能力。綜合各位學(xué)者的觀點(diǎn),筆者認(rèn)為,柔性戰(zhàn)略觀是指企業(yè)在面對不斷變化的競爭環(huán)境時,為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),通過運(yùn)用、整合或創(chuàng)造內(nèi)外部資源,對環(huán)境變化做出的能動性反應(yīng)。理解柔性戰(zhàn)略觀必須注意以下幾個方面:
(一)柔性戰(zhàn)略關(guān)注環(huán)境的變化強(qiáng)調(diào)利用變化形成新的競爭優(yōu)勢,而不是僅僅適應(yīng)環(huán)境變化。
(二)柔性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的柔性是建立在穩(wěn)定性基礎(chǔ)上的韋克(Weick,1982)指出,絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續(xù)性的感覺,容易導(dǎo)致決策混亂。范漢姆(Van Ham等,1987)強(qiáng)調(diào),對于保持一致性和組織的控制能力而言,穩(wěn)定性是柔性的必要組成部分。因此,筆者在強(qiáng)調(diào)運(yùn)用柔性戰(zhàn)略的同時,并不是要否定傳統(tǒng)戰(zhàn)略的剛性和計劃性,它是剛性基礎(chǔ)上的發(fā)展。
(三)柔性資源與能力是實(shí)現(xiàn)柔性戰(zhàn)略的根本保證隨著外部環(huán)境的改變,企業(yè)必須有能力發(fā)現(xiàn)新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發(fā)揮出更大的價值。
(四)柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)企業(yè)柔性系統(tǒng)包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)等,以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、柔性戰(zhàn)略觀下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變——從剛性財務(wù)轉(zhuǎn)向柔性財務(wù)
財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想在財務(wù)管理領(lǐng)域的延伸和發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略是建立在剛性戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上的,認(rèn)為企業(yè)在理財活動中必須嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和制度,以保持企業(yè)理財系統(tǒng)的有序性和穩(wěn)定性(鄧明然,2005)。然而,外部環(huán)境的變化不僅使企業(yè)戰(zhàn)略觀發(fā)生了變化,也對傳統(tǒng)的、相對靜態(tài)單一的剛性財務(wù)戰(zhàn)略思想提出了挑戰(zhàn):一方面,外部環(huán)境中持續(xù)發(fā)生的、不可預(yù)測的變化要求公司財務(wù)戰(zhàn)略能作出快速的根本性調(diào)整;另一方面,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具有長期性、穩(wěn)定性特征,需要較長的動態(tài)反應(yīng)時間,而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務(wù)戰(zhàn)略的長期穩(wěn)定性與環(huán)境變化的持續(xù)不可預(yù)測性之間的矛盾,需要實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的靜態(tài)思維方式向動態(tài)思維方式的轉(zhuǎn)化,從傳統(tǒng)的以計劃預(yù)算為主的剛性財務(wù)向剛性基礎(chǔ)上的柔性財務(wù)轉(zhuǎn)化。許多財務(wù)學(xué)者對此進(jìn)行了研究,如,王化成(1992)提出了在財務(wù)管理中必須遵循彈性原則,進(jìn)行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰(zhàn)略觀點(diǎn)運(yùn)用到企業(yè)財務(wù)管理中,認(rèn)為以適應(yīng)性為主要特征的柔性同以穩(wěn)定性為主要特征的剛性同時存在于企業(yè)理財系統(tǒng)中,理財系統(tǒng)的柔性是保持理財系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性的條件。趙華等(趙華等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企業(yè)柔性戰(zhàn)略思維來解決財務(wù)戰(zhàn)略問題,正式提出了柔性財務(wù)戰(zhàn)略觀。
上述研究都從不同側(cè)面運(yùn)用了柔性思想去研究財務(wù),解決了柔性財務(wù)戰(zhàn)略的一些基本理論問題,但卻未能很好地確定財務(wù)戰(zhàn)略的研究范圍并建立相應(yīng)的研究體系。與傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略體系一樣,柔性財務(wù)戰(zhàn)略體系也包括理財環(huán)境分析、財務(wù)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標(biāo)分解、財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、戰(zhàn)略實(shí)施績效評估四個方面,但其戰(zhàn)略思想已經(jīng)有了很大的轉(zhuǎn)變。具體表現(xiàn)在:
(一)對待環(huán)境的態(tài)度轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)環(huán)境的重要性,主要是從環(huán)境的適應(yīng)性角度強(qiáng)調(diào)根據(jù)變化調(diào)整戰(zhàn)略;而柔性背景下的財務(wù)戰(zhàn)略更關(guān)注戰(zhàn)略的能動性,強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同的環(huán)境設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略,運(yùn)用企業(yè)資源和能力持續(xù)性的適應(yīng)并利用環(huán)境。
(二)柔性財務(wù)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈活性在傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略中,戰(zhàn)略計劃是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),戰(zhàn)略的制定和實(shí)施主要通過不同層次的計劃來實(shí)現(xiàn);而柔性戰(zhàn)略下的財務(wù)戰(zhàn)略要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,通過實(shí)行彈性預(yù)算,推行滾動計劃法和實(shí)行分權(quán)式管理等手段,隨時整合資源和提升能力,通過動態(tài)的博弈來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。
(三)柔性戰(zhàn)略觀更注重價值鏈創(chuàng)新和價值管理,強(qiáng)調(diào)企業(yè)在整合利用企業(yè)內(nèi)外部資源和能力的基礎(chǔ)上,在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值增值。
三、柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及其整合
(一)柔性財務(wù)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素
柔性戰(zhàn)略觀不僅改變了企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略思想,也要求對財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整或變革。劉益、李垣(2005)認(rèn)為,為適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境需要,企業(yè)戰(zhàn)略的范圍必須包括競爭的各類因素,柔性戰(zhàn)略應(yīng)該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產(chǎn)柔性和文化柔性等五個方面。作為戰(zhàn)略思想的具體財務(wù)體現(xiàn),財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)保持與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致性。筆者根據(jù)上述柔性戰(zhàn)略內(nèi)涵的界定標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)為柔性財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括財務(wù)組織柔性、財務(wù)能力柔性、財務(wù)資源柔性以及財務(wù)活動柔性四個方面:
1.財務(wù)組織柔性財務(wù)組織柔性包括組織結(jié)構(gòu)柔性和組織管理柔性。在柔性財務(wù)戰(zhàn)略中,財務(wù)組織機(jī)制不僅要滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,還要適應(yīng)環(huán)境變化,以促使企業(yè)員工不斷提高素質(zhì),增強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)運(yùn)作能力。因此,組織結(jié)構(gòu)決不可能靜止不變,有效的財務(wù)組織柔性來源于組織內(nèi)部的要求、組織結(jié)構(gòu)的彈性、組織成員對變化的適應(yīng)性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經(jīng)營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務(wù)組織對財務(wù)人員的管理及部門間溝通以適應(yīng)變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務(wù)戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性集中體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的高效益、高效率及組織創(chuàng)造性的提高上。
2.財務(wù)資源柔性財務(wù)資源柔性是指企業(yè)原有財務(wù)資源的轉(zhuǎn)化能力,某種財務(wù)資源的用途越寬泛,且其轉(zhuǎn)化成另一種資源的難度較小、時間較短時,該財務(wù)資源的柔性就越大。如,企業(yè)內(nèi)部保持較低比例的固定資產(chǎn)特別是專用性資產(chǎn)投資,通過提高企業(yè)資產(chǎn)的變化能力和周轉(zhuǎn)速度從而提高財務(wù)資源的柔性水平。再比如,在集群內(nèi)部,通過企業(yè)與集群企業(yè)的合作關(guān)系,使用轉(zhuǎn)包或接受訂單等方式,借助集群的生產(chǎn)能力虛擬出企業(yè)的生產(chǎn)能力,通過資源柔性提高企業(yè)的收益水平。因此,財務(wù)資源柔性是財務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)。
3.財務(wù)能力柔性財務(wù)能力柔性是指在變化環(huán)境下企業(yè)整合舊資源、發(fā)現(xiàn)新資源并有效組織財務(wù)資源應(yīng)對突發(fā)事件的能力。鄧明然(2005)認(rèn)為,柔性財務(wù)能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。緩沖能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的吸收或減少環(huán)境變化對系統(tǒng)影響的能力;適應(yīng)能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的隨環(huán)境變化而快速適應(yīng)變化的能力;創(chuàng)新能力是企業(yè)理財系統(tǒng)具有的積極影響企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的能力。作為財務(wù)資源的人是保證財務(wù)能力柔性的主體,財務(wù)能力柔性則體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的控制能力,是財務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的管理能力保證。
4.財務(wù)活動柔性財務(wù)活動柔性是柔性財務(wù)戰(zhàn)略得以實(shí)施并獲取成功的依托,因為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略柔性都是柔性組織運(yùn)用柔性資源和能力,通過財務(wù)活動表現(xiàn)出來的。財務(wù)活動柔性一般包括柔性籌資系統(tǒng)、柔性投資系統(tǒng)和柔性的營運(yùn)資金管理系統(tǒng)以及柔性分配系統(tǒng)。企業(yè)只有能籌集到企業(yè)發(fā)展所需要的資金,并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報,才能實(shí)現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。
在柔性財務(wù)戰(zhàn)略的四大組成部分中,財務(wù)組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎(chǔ),財務(wù)活動柔性是整合前三種柔性基礎(chǔ)上的一種具體表現(xiàn)形式。柔性財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)柔性戰(zhàn)略在財務(wù)管理中的延伸,它以企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)環(huán)境分析為起點(diǎn),通過財務(wù)活動的組織,利用并整合企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)能力和財務(wù)組織應(yīng)對環(huán)境變化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。與企業(yè)戰(zhàn)略相比,柔性財務(wù)戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是對外部環(huán)境變化的適應(yīng)和利用,而不是改變或制造環(huán)境。
(二)柔性財務(wù)戰(zhàn)略各要素間的整合
第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；分析
中圖分類號：F239.41 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2012）08-0098-02
隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的蓬勃發(fā)展，戰(zhàn)略理念及其要素開始進(jìn)入財務(wù)管理研究領(lǐng)域， 財務(wù)戰(zhàn)略成為企業(yè)財務(wù)管理理論發(fā)展的新趨勢。與此同時，隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇，企業(yè)因籌資結(jié)構(gòu)、投資方向等重大財務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的教訓(xùn)提醒我們，財務(wù)管理并非局限于“戰(zhàn)術(shù)”或“策略”層面，其運(yùn)作結(jié)果事關(guān)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的全局和命運(yùn)。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)整個財務(wù)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn)。確立合理的財務(wù)管理目標(biāo)，無論是理論上還是實(shí)踐上，都有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識
在經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析框架下，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，反映了企業(yè)的價值導(dǎo)向，便于詮釋現(xiàn)代企業(yè)的利益形成和分配原則。企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初由安索夫（Ansoff）在其著作《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。確切地說，戰(zhàn)略管理是指在變化的市場環(huán)境中，企業(yè)從整體和長遠(yuǎn)立意出發(fā)，就經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部資源以及環(huán)境的適應(yīng)性等問題進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部的能力將這些謀劃和決策付諸實(shí)施的過程。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上為謀求企業(yè)資金的均衡有效流動和增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，對企業(yè)資金進(jìn)行全局性、戰(zhàn)略性謀劃，以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的總體方略。
（一）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要特征
1.整體性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金運(yùn)動總體的發(fā)展規(guī)律為研究對象，根據(jù)企業(yè)財務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢而制定的，它規(guī)定企業(yè)財務(wù)的總體行為，追求企業(yè)財務(wù)的總體競爭實(shí)力，是指導(dǎo)企業(yè)一切財務(wù)活動的綱領(lǐng)性謀劃。
2.長期性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是站在全局高度，以長遠(yuǎn)目標(biāo)謀劃企業(yè)財務(wù)活動，著眼于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展和提高企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略會在較長時期對企業(yè)資金運(yùn)作產(chǎn)生重要影響，對企業(yè)各種重大理財活動具有長期方向性的指導(dǎo)作用。
3.從屬性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一個子系統(tǒng)，它必須服從和服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略，從資金方面支持和促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。
4.風(fēng)險性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略注重企業(yè)發(fā)展過程中的各種風(fēng)險因素，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在不確定環(huán)境下的適應(yīng)能力和發(fā)展能力，有助于企業(yè)抓住機(jī)遇，避開風(fēng)險陷阱，是企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的有力工具。
（二）企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
1.籌資戰(zhàn)略。是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況和未來趨勢預(yù)測，對企業(yè)的籌資規(guī)模、籌資渠道、籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)等進(jìn)行長期而系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和提高長期競爭力提供可靠的資金保障。
2.投資戰(zhàn)略。是指通過資金的組合及運(yùn)用，確定企業(yè)最佳投資方向和投資規(guī)模的謀劃，旨在保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢及持續(xù)發(fā)展。
3.收益分配戰(zhàn)略。是指以戰(zhàn)略眼光確定企業(yè)收益分配原則和股利分配政策的謀劃，旨在保證企業(yè)和股東的長遠(yuǎn)利益。
三、戰(zhàn)略管理理論視角下的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征
前面提到，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有全局性，涉及內(nèi)容廣泛，大致可分為戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略過程兩個研究領(lǐng)域，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)旨在揭示哪些因素構(gòu)成或支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢；戰(zhàn)略過程旨在描述企業(yè)戰(zhàn)略如何形成、如何實(shí)施的過程。在戰(zhàn)略管理視角下的財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)又有其特征。
（一）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理理論根據(jù)作用的層面和范圍，將一個企業(yè)的戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，以此來構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，它主要關(guān)注兩個問題：第一，公司經(jīng)營什么業(yè)務(wù)；第二，如何在各業(yè)務(wù)之間分配資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略意圖。競爭戰(zhàn)略主要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)如何獲取競爭優(yōu)勢的問題。職能戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略在企業(yè)各職能領(lǐng)域的體現(xiàn)，其目的是保證公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)整體運(yùn)行框架內(nèi)，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略構(gòu)成了自上而下的層次關(guān)系，他們之間相互作用，緊密聯(lián)系，有機(jī)地結(jié)合在一起。
探討財務(wù)管理目標(biāo)，前提是要對財務(wù)管理活動在企業(yè)運(yùn)行結(jié)構(gòu)中作合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成財務(wù)管理一活動的環(huán)境，財務(wù)管理活動具有從屬性特點(diǎn)，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并以其獨(dú)特作用和貢獻(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。與此相對應(yīng)，財務(wù)管理目標(biāo)必然要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，從屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體要求。按照這一邏輯關(guān)系，財務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間不能等同，也不能替代，都應(yīng)該高度重視。
（二）戰(zhàn)略管理過程與財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理過程描述了企業(yè)戰(zhàn)略形成、落實(shí)和實(shí)施的過程，一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個階段。戰(zhàn)略分析主要是明確企業(yè)遠(yuǎn)景和使命，分析企業(yè)的外部機(jī)會和威脅，明確企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢；戰(zhàn)略選擇是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定、評價及抉擇；戰(zhàn)略實(shí)施通過具體行動，保證戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略管理理論強(qiáng)調(diào)，在戰(zhàn)略管理過程中，要處理好環(huán)境、戰(zhàn)略和能力三者之間的關(guān)系。戰(zhàn)略管理的目的是挖掘和創(chuàng)建新的發(fā)展機(jī)會，獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)；戰(zhàn)略管理的前提是適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境；戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)是立足企業(yè)內(nèi)部資源能力。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的探索過程，要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的變化，不斷修正戰(zhàn)略，以在更高水平上實(shí)現(xiàn)環(huán)境、戰(zhàn)略和能力的匹配。
作為企業(yè)總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，財務(wù)管理目標(biāo)存在于戰(zhàn)略管理過程中，隨企業(yè)總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理不斷尋求新的均衡，表現(xiàn)為動態(tài)過程，通過“目標(biāo)—手段”鏈的傳遞，財務(wù)管理目標(biāo)也必然要求對變化作出適應(yīng)性的反應(yīng)?？梢姡_定財務(wù)管理目標(biāo)也應(yīng)是一個動態(tài)過程，而不是一個終極的靜態(tài)過程。財務(wù)管理目標(biāo)總是與企業(yè)總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并隨其變化而變化。
通過以上分析，我們認(rèn)為：第一，財務(wù)管理目標(biāo)具有從屬性的特點(diǎn)，衍生并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，財務(wù)管理目標(biāo)具有層次性。層次性是指企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)不是單一的，也不是多個目標(biāo)簡單的機(jī)械組合，而是一個具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的綜合目標(biāo)體系。第三，財務(wù)管理目標(biāo)具有時限性。財務(wù)管理目標(biāo)不是終極目標(biāo)，而是動態(tài)變化的。
四、戰(zhàn)略管理視角下財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇
企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行理財活動所要達(dá)到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動成效的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)管理目標(biāo)具有從屬性、層次性和時限性特征，構(gòu)建財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)能體現(xiàn)其特征。依據(jù)財務(wù)管理目標(biāo)涉及的范圍和財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)在結(jié)構(gòu)體系，財務(wù)管理目標(biāo)可以分為整體目標(biāo)、分部目標(biāo)和具體目標(biāo)。從時間跨度上看，財務(wù)管理目標(biāo)可分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。目標(biāo)的層次性和時限性一般是相互關(guān)聯(lián)的，層次高的目標(biāo)常常是長期目標(biāo)，層次低的目標(biāo)常常是短期目標(biāo)。因此，我們將兩種分類結(jié)合起來，形成由整體財務(wù)管理目標(biāo)、戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)和基本財務(wù)管理目標(biāo)三個層次目標(biāo)組成的財務(wù)管理目標(biāo)體系。
首先，是整體財務(wù)管理目標(biāo)。整體財務(wù)管理目標(biāo)是整個企業(yè)財務(wù)管理所要達(dá)到的目標(biāo)，它決定著企業(yè)財務(wù)管理的整體方向。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)的一切活動都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開的，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，衡量一項活動的成效是視其對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。作為企業(yè)戰(zhàn)略體系的一個組成部分，財務(wù)管理活動也同樣如此，其價值體現(xiàn)為對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。因此，我們認(rèn)為整體財務(wù)管理目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大化。
第二是戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)。戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)是對企業(yè)具有廣泛影響的一系列重大財務(wù)活動所要達(dá)到的目標(biāo)。具體包括：配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而相應(yīng)進(jìn)行的籌資管理目標(biāo)、投資管理目標(biāo)、營運(yùn)資金管理目標(biāo)和利潤分配目標(biāo)等。從其影響面來看，戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)影響到企業(yè)獲取資源的能力、企業(yè)資源的配置、企業(yè)資源的運(yùn)用效果等。
戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)往往與企業(yè)戰(zhàn)略選擇有密切的關(guān)系。其常見的匹配關(guān)系如下表。
第三是基本財務(wù)管理目標(biāo)?；矩攧?wù)管理就是一般由中層和基層財務(wù)管理人員完成日常財務(wù)管理，也就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)所作的日常資金管理工作，其核心內(nèi)容為日常資金管理。因為現(xiàn)金流量的大小在一定程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展能力，所以，基本財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)為保持企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡，確保企業(yè)資金流動順暢，現(xiàn)金流入、流出平衡。既要保證生產(chǎn)經(jīng)營正常所需資金，又要減少資金不合理占用，力爭保持最佳現(xiàn)金持有量，提高資金使用效益。
五、結(jié)語
戰(zhàn)略融于財務(wù)管理，財務(wù)支持戰(zhàn)略決策。以企業(yè)戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)來看待企業(yè)財務(wù)分析和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，重心就在于對企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的有效把握，并充分認(rèn)識企業(yè)財務(wù)管理體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制。
戰(zhàn)略管理理論注重企業(yè)的運(yùn)行結(jié)構(gòu)和過程，為從實(shí)踐意義上討論財務(wù)管理目標(biāo)提供了較為完整、清晰的概念體系。本文從認(rèn)識戰(zhàn)略管理理論體系和企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)成入手，在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略過程的框架下討論財務(wù)管理目標(biāo)的特征，并結(jié)合財務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)在的體系結(jié)構(gòu)，初步探討了財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)建和選擇。
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第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
論文摘要：隨著戰(zhàn)略 管理 理論 的發(fā)展，學(xué)術(shù)界對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的研究，并提出了許多觀點(diǎn)。本文對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇、制定財務(wù)戰(zhàn)略的 邏輯 起點(diǎn)、戰(zhàn)略 財務(wù)管理 目標(biāo)、財務(wù)戰(zhàn)略的類型及其選擇等若干基礎(chǔ)理論問題進(jìn)行了探討，旨在為該領(lǐng)域的進(jìn)一步研究提供路徑，進(jìn)而完成財務(wù)戰(zhàn)略理論研究的“本土化”闡釋。
一、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇
當(dāng)戰(zhàn)略管理理論風(fēng)靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發(fā)現(xiàn)：從目前的實(shí)際情況看，無論在理論上還是在實(shí)務(wù)上，戰(zhàn)略管理與財務(wù)資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯(lián)系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務(wù)理論取得了很大的發(fā)展，但它對戰(zhàn)略規(guī)劃卻幾乎無影響，財務(wù)理論必須加以擴(kuò)展，以便協(xié)調(diào)財務(wù)和戰(zhàn)略分析。還有不少學(xué)者認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)決策是公司財務(wù)的關(guān)鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務(wù)管理定義為“有關(guān)創(chuàng)造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產(chǎn)決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應(yīng)、支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，或者說財務(wù)決策如何與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相互動。這表明公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者間沒有必然的聯(lián)系，但事實(shí)并非如此。人們第一次認(rèn)識到這兩者之間的關(guān)系是來自一項實(shí)證 調(diào)查 (在這之后財務(wù)理論界還引發(fā)了一輪研究財務(wù)戰(zhàn)略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內(nèi)數(shù)百家大公司的合作，研究持續(xù)改進(jìn)經(jīng)營狀況的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學(xué) 分支——公司財務(wù)與公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財務(wù)不再是財務(wù)專家的禁地，公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理的特區(qū)，戰(zhàn)略與財務(wù)之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務(wù)活動就其本質(zhì)而言不能說是全局性的，而是企業(yè)活動的一個職能領(lǐng)域，但某些內(nèi)容對企業(yè)全局的長期發(fā)展確有重大影響，因此“財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是整個 企業(yè)戰(zhàn)略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀(jì)90年代中后期，公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著的某種內(nèi)在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應(yīng)用于實(shí)踐。這種辯證統(tǒng)一的關(guān)系，是一種相互影響、相互印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系。即一方面企業(yè)戰(zhàn)略居主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略有 指導(dǎo) 作用；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又具有一定的相對獨(dú)立性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著制約和支持作用”(劉志遠(yuǎn)，1997)。明確了公司財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的辯證關(guān)系后，再看財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇。應(yīng)該說，“財務(wù)戰(zhàn)略”的出現(xiàn)，遠(yuǎn)滯后于戰(zhàn)略管理理論，即使是在發(fā)達(dá)的西方國家，其財務(wù)管理或戰(zhàn)略管理方面的教科書一般極少出現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務(wù)決策時應(yīng)考慮戰(zhàn)略因素的影響，或在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的財務(wù)問題(魏明海，2001)。如美國戰(zhàn)略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關(guān)于資本運(yùn)用和來源的戰(zhàn)略時，最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。對“財務(wù)戰(zhàn)略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統(tǒng)的研究。由此可見，財務(wù)戰(zhàn)略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務(wù)戰(zhàn)略”持有不同的認(rèn)識也就不足為奇。西方學(xué)者哈利森和約翰(1998)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)旨在企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實(shí)施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配政策。近年來我 國學(xué) 者對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇也進(jìn)行了探索，其中最具代表性的觀點(diǎn)主要有：財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性(劉志遠(yuǎn)，1997)；財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則，其出發(fā)點(diǎn)必須是站在企業(yè)全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學(xué)地界定財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映財務(wù)戰(zhàn)略的‘戰(zhàn)略’共性，又要揭示其‘財務(wù)’個性(陳興述，2003)等。
上述學(xué)者從不同的戰(zhàn)略 管理 角度，對 財務(wù) 戰(zhàn)略本質(zhì)范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結(jié)構(gòu)和資金計劃是 財務(wù)管理 所要達(dá)到的一種境界或目標(biāo)；以適當(dāng)?shù)姆绞交I集并有效管理資金是財務(wù)管理的一項基礎(chǔ)性工作；關(guān)注企業(yè)的資金流動，并非財務(wù)管理所獨(dú)有；將財務(wù)戰(zhàn)略界定為 指導(dǎo) 思想和原則，并未揭示其事物的本質(zhì)屬性；而“戰(zhàn)略性思維方式和決策活動只是財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的一種過程。筆者認(rèn)為，財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是基于企業(yè)價值分析之上的一種競爭性財務(wù)。因為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是一種價值管理；企業(yè)價值是財務(wù)戰(zhàn)略管理的最高價值管理層次；競爭戰(zhàn)略理論是財務(wù)戰(zhàn)略思想的淵源；財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全新的組織；財務(wù)戰(zhàn)略是現(xiàn)代財務(wù)管理的發(fā)展，其重點(diǎn)是培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，為顧客創(chuàng)造價值，將企業(yè)發(fā)展置身于可持續(xù)盈利的競爭優(yōu)勢上?！?/p>
第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
傳統(tǒng)認(rèn)為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側(cè)面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴(kuò)大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結(jié)構(gòu)等重大財務(wù)安排不當(dāng)而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)的諸多教訓(xùn)越發(fā)清楚地告訴我們,財務(wù)管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術(shù)”層面,也有著事關(guān)企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該有其相對獨(dú)立的存在意義。
二、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察
企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀(jì)30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費(fèi)品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實(shí)踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實(shí)踐中采用了諸如預(yù)算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預(yù)算都是主要地以歷史實(shí)績?yōu)榛A(chǔ),采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細(xì)致的分析和預(yù)測。顯然,這樣的計劃或預(yù)算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。
20世紀(jì)50年代,西方社會進(jìn)入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉(zhuǎn)向“質(zhì)”,科學(xué)技術(shù)的快速進(jìn)步推動生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機(jī)等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟(jì)生活及企業(yè)活動的干預(yù)因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實(shí)實(shí)地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應(yīng)運(yùn)而生的。
從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進(jìn)入80年代之后的事情。在1978年開始進(jìn)行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導(dǎo),而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴(yán)格說來,當(dāng)時的國有企業(yè)事實(shí)上都只是承擔(dān)國家計劃所指定的生產(chǎn)任務(wù)的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進(jìn)入90年代后,一方面國有企業(yè)的機(jī)制改造已基本做到了“政企分開,兩權(quán)分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風(fēng)”之后,消費(fèi)者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質(zhì)”的深刻轉(zhuǎn)變;與此同時,科技進(jìn)步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認(rèn)為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術(shù)語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應(yīng)該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預(yù)期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機(jī)制宜的特性?！痹诳状呐c奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的基本戰(zhàn)略和政策。他們認(rèn)為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。
由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應(yīng)該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性取決于以下兩個基本事實(shí)。
第一,財務(wù)管理從而財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨(dú)立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,財務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨(dú)立存在。財務(wù)活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨(dú)立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨(dú)立存在為基礎(chǔ)的。貨幣獨(dú)立存在的初始意義只是充當(dāng)商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,貨幣運(yùn)動就逐步地獨(dú)立于商品的運(yùn)動,并最終形成自己的運(yùn)動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運(yùn)的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用及由此派生的其他財務(wù)活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準(zhǔn)則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務(wù)活動從而財務(wù)管理獨(dú)立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點(diǎn)上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務(wù)結(jié)構(gòu)等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務(wù)活動(如營銷、研究開發(fā)、技術(shù)改造、基本建設(shè)等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。
(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關(guān)注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉(zhuǎn)的順暢和財務(wù)結(jié)構(gòu)的合理與安全。
(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離及由此而引起的委托關(guān)系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關(guān)系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務(wù)利益的實(shí)現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務(wù)績效,確保委托人財務(wù)利益的實(shí)現(xiàn),自然就成了人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務(wù)中的一個十分敏感的領(lǐng)域。
第二,財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨(dú)立又密切聯(lián)系的關(guān)系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務(wù)問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務(wù)活動的實(shí)際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠(yuǎn)的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關(guān)“全局”且具有長遠(yuǎn)的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務(wù)活動在相當(dāng)大的程度上具有這種特性;財務(wù)戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務(wù)活動或非財務(wù)活動。它們事實(shí)上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務(wù)密切相關(guān)但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務(wù)指導(dǎo)思想和原則也包含于其中。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性:財務(wù)管理角度的考察
根據(jù)現(xiàn)有的一般認(rèn)識,現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動與財務(wù)管理的基本特征可以概括為以下三點(diǎn):(1)財務(wù)活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運(yùn)用;(2)財務(wù)管理的基本任務(wù)就是對企業(yè)資金的籌集與運(yùn)用等財務(wù)活動進(jìn)行管理;(3)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性,決定了財務(wù)管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管(財務(wù)副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù),許多重要的財務(wù)事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權(quán)。
從財務(wù)管理角度考察財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性,亦即財務(wù)戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務(wù)問題。換句話說,哪些財務(wù)活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務(wù)活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術(shù)問題。筆者認(rèn)為,恰當(dāng)?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關(guān)鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術(shù)則是指為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行動”這一基本觀點(diǎn),那些屬于財務(wù)戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務(wù)活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務(wù)狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務(wù)問題,亦即所謂的財務(wù)策略及戰(zhàn)術(shù)問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須做的工作。
根據(jù)上述財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務(wù)戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當(dāng)然,財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務(wù)活動亦即財務(wù)管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務(wù)活動亦即財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務(wù)戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略等。(4)從財務(wù)活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務(wù)戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴(kuò)張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務(wù)戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略問題)。
從上述財務(wù)戰(zhàn)略問題的類別來看,財務(wù)戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務(wù)活動的所有領(lǐng)域。那么,這是否意味著我們所給出的財務(wù)戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實(shí)并非如此。應(yīng)該說,企業(yè)財務(wù)活動的任何領(lǐng)域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術(shù)性”的方面。即便就營運(yùn)資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧?wù)管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細(xì)的策略乃至技術(shù)事務(wù),但營運(yùn)資金管理事實(shí)上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運(yùn)資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調(diào)問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務(wù)穩(wěn)定甚至企業(yè)的。
健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務(wù)活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務(wù)活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細(xì)節(jié)問題,亦即“策略或技術(shù)性”的財務(wù)活動。所以,任何大類意義上的財務(wù)活動,事實(shí)上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征
美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德•R•戴維認(rèn)為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進(jìn)一步細(xì)分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制,加強(qiáng)型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機(jī)會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止?fàn)I業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。
企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務(wù)的角度來看,我們主要關(guān)心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務(wù)戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。所以,財務(wù)戰(zhàn)略類型也就應(yīng)該主要地從資金籌措與使用特征的角度進(jìn)行劃分。筆者認(rèn)為,從這一角度劃分財務(wù)戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。
快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實(shí)施這種財務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進(jìn)行外部籌資,更多地利用負(fù)債,大量籌措外部資金,是為了彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足;更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資,是因為負(fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù),將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為了防止過重的利息負(fù)擔(dān),這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以,實(shí)施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務(wù)特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。當(dāng)然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略,是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù),通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實(shí)施過快速擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的兩個重要原因?！案哓?fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務(wù)特征。
五、財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征
財務(wù)戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務(wù)管理,指的是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務(wù)活動的管理。財務(wù)戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務(wù)管理的一個十分重要的方面。因此,財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律。筆者認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應(yīng)該有一個指導(dǎo)其行為的基本目標(biāo)以及相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務(wù)目標(biāo)的明確,則為財務(wù)戰(zhàn)略管理提供了具體行為準(zhǔn)則。有了明確的企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標(biāo)要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),才可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理尤其是財務(wù)戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務(wù)戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。
第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略基本理論 反思
一、財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇
當(dāng)戰(zhàn)略管理理論風(fēng)靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)發(fā)現(xiàn)：從目前的實(shí)際情況看，無論在理論上還是在實(shí)務(wù)上，戰(zhàn)略管理與財務(wù)資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯(lián)系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務(wù)理論取得了很大的發(fā)展，但它對戰(zhàn)略規(guī)劃卻幾乎無影響，財務(wù)理論必須加以擴(kuò)展，以便協(xié)調(diào)財務(wù)和戰(zhàn)略分析。還有不少學(xué)者認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)決策是公司財務(wù)的關(guān)鍵問題(J.F.Weston，1992)，并將財務(wù)管理定義為“有關(guān)創(chuàng)造財富的決策”(A.J.Keown,1997)，其決策功能包括“投資決策、融資決策和資產(chǎn)決策”(J.C.Van Home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應(yīng)、支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，或者說財務(wù)決策如何與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相互動。這表明公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者間沒有必然的聯(lián)系，但事實(shí)并非如此。人們第一次認(rèn)識到這兩者之間的關(guān)系是來自一項實(shí)證調(diào)查(在這之后財務(wù)理論界還引發(fā)了一輪研究財務(wù)戰(zhàn)略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內(nèi)數(shù)百家大公司的合作，研究持續(xù)改進(jìn)經(jīng)營狀況的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管理學(xué)分支――公司財務(wù)與公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財務(wù)不再是財務(wù)專家的禁地，公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理的特區(qū)，戰(zhàn)略與財務(wù)之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯(湯姆?科普蘭，1997)。盡管財務(wù)活動就其本質(zhì)而言不能說是全局性的，而是企業(yè)活動的一個職能領(lǐng)域，但某些內(nèi)容對企業(yè)全局的長期發(fā)展確有重大影響，因此“財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀(jì)90年代中后期，公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著的某種內(nèi)在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應(yīng)用于實(shí)踐。這種辯證統(tǒng)一的關(guān)系，是一種相互影響、相互印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系。即一方面企業(yè)戰(zhàn)略居主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略有指導(dǎo)作用；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又具有一定的相對獨(dú)立性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著制約和支持作用”(劉志遠(yuǎn)，1997)。明確了公司財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的辯證關(guān)系后，再看財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇。應(yīng)該說，“財務(wù)戰(zhàn)略”的出現(xiàn)，遠(yuǎn)滯后于戰(zhàn)略管理理論，即使是在發(fā)達(dá)的西方國家，其財務(wù)管理或戰(zhàn)略管理方面的教科書一般極少出現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務(wù)決策時應(yīng)考慮戰(zhàn)略因素的影響，或在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的財務(wù)問題(魏明海，2001)。如美國戰(zhàn)略管理專家W?H?紐曼(1996)曾指出：在制定關(guān)于資本運(yùn)用和來源的戰(zhàn)略時，最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。對“財務(wù)戰(zhàn)略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統(tǒng)的研究。由此可見，財務(wù)戰(zhàn)略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務(wù)戰(zhàn)略”持有不同的認(rèn)識也就不足為奇。西方學(xué)者哈利森和約翰(1998)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)旨在企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實(shí)施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃。盧斯?班德和凱斯?沃德(2003)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配政策。近年來我國學(xué)者對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇也進(jìn)行了探索，其中最具代表性的觀點(diǎn)主要有：財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性(劉志遠(yuǎn)，1997)；財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則，其出發(fā)點(diǎn)必須是站在企業(yè)全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學(xué)地界定財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，既要反映財務(wù)戰(zhàn)略的‘戰(zhàn)略’共性，又要揭示其‘財務(wù)’個性(陳興述，2003)等。
上述學(xué)者從不同的戰(zhàn)略管理角度，對財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結(jié)構(gòu)和資金計劃是財務(wù)管理所要達(dá)到的一種境界或目標(biāo)；以適當(dāng)?shù)姆绞交I集并有效管理資金是財務(wù)管理的一項基礎(chǔ)性工作；關(guān)注企業(yè)的資金流動，并非財務(wù)管理所獨(dú)有；將財務(wù)戰(zhàn)略界定為指導(dǎo)思想和原則，并未揭示其事物的本質(zhì)屬性；而“戰(zhàn)略性思維方式和決策活動只是財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的一種過程。筆者認(rèn)為，財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是基于企業(yè)價值分析之上的一種競爭性財務(wù)。因為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理是一種價值管理；企業(yè)價值是財務(wù)戰(zhàn)略管理的最高價值管理層次；競爭戰(zhàn)略理論是財務(wù)戰(zhàn)略思想的淵源；財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種全新的組織；財務(wù)戰(zhàn)略是現(xiàn)代財務(wù)管理的發(fā)展，其重點(diǎn)是培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，為顧客創(chuàng)造價值，將企業(yè)發(fā)展置身于可持續(xù)盈利的競爭優(yōu)勢上?！?/p>
二、財務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)及戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)
對于財務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)的研究，可以說是一個理解并應(yīng)用財務(wù)戰(zhàn)略的重要基點(diǎn)，同時還在很大程度上決定了財務(wù)戰(zhàn)略理論研究的方法論取向。長期以來，我國財務(wù)理論界研究財務(wù)管理理論總是以財務(wù)本質(zhì)為起點(diǎn)，進(jìn)而闡述財務(wù)管理的概念、對象、職能、原則和方法等理論問題。鑒于財務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代財務(wù)管理在戰(zhàn)略方向上的一種延伸，是發(fā)展財務(wù)理論的重要組成部分，于是有相當(dāng)一部分學(xué)者很自然地將財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇作為財務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)。事實(shí)上財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是一個純粹理論性的范疇，缺乏與實(shí)踐的直接聯(lián)系。財務(wù)戰(zhàn)略的制定必須遵循一定的邏輯推理，以財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)作為邏輯起點(diǎn)，不符合形式邏輯的基本原理，違背了科學(xué)的思維方法。此外，財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)呈現(xiàn)出動態(tài)性，根源是理財環(huán)境的變化，作為起點(diǎn)制定財務(wù)戰(zhàn)略，不能直接反映社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的影響。陸正飛(1999)認(rèn)為：對企業(yè)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的分析和研究，是企業(yè)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略分析的邏輯起點(diǎn)。這種觀點(diǎn)在一定程度上克服了“本質(zhì)起點(diǎn)論”理論脫離實(shí)際的缺陷，突出了財務(wù)戰(zhàn)略管理理論的應(yīng)用功能及其對環(huán)境的適應(yīng)性，有助于財務(wù)戰(zhàn)略管理理論的有效運(yùn)行。但企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)受財務(wù)戰(zhàn)略本質(zhì)范疇的制約，具有強(qiáng)烈的主觀意識，會強(qiáng)烈地感受到社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變動的影響，不是財務(wù)戰(zhàn)略管理理論體系中最本源的理論要素，不能作為邏輯起點(diǎn)。而且實(shí)證研究表明，企業(yè)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)并不是完全一致的，有時還會出現(xiàn)較大的偏差。古人云“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”?！爸笔秦攧?wù)戰(zhàn)略謀劃的起點(diǎn)，沒有正確的“知”就沒有對“行”的正確謀劃，“知”是一切競爭行為的基礎(chǔ)和前提。筆者認(rèn)為，理財環(huán)境決定了企業(yè)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，并進(jìn)一步?jīng)Q定財務(wù)戰(zhàn)略管理的程序和方法。研究財務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)，必須從理財環(huán)境人手，才能制定行之有效的財務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。理財環(huán)境具有高度綜合性，包含了財務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的全部內(nèi)容，孕育著財務(wù)戰(zhàn)略管理理論要素的全部“胚胎”，以此點(diǎn)出發(fā)制
定財務(wù)戰(zhàn)略符合推理邏輯，可以揭示財務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展過程的全部因素和客觀規(guī)律。
不同的財務(wù)戰(zhàn)略制定的邏輯起點(diǎn)，說明了財務(wù)理論研究者們對財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)范疇有著不同的認(rèn)識，對財務(wù)戰(zhàn)略理論研究還持有不同的方法，而這又勢必影響到戰(zhàn)略財務(wù)管理目標(biāo)的確立。大衛(wèi)?艾倫(1997)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略決策者的作用就是要通過買賣活動管理現(xiàn)金流量，財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是公司所有者的預(yù)計現(xiàn)金流量現(xiàn)值的最大化；陸正飛(1999)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是增加利潤與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長；魏明海(2001)將財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)界定為：維持企業(yè)長期盈利能力；趙月圓認(rèn)為：長期利潤最大化、技術(shù)上切實(shí)可行、現(xiàn)金凈流量有結(jié)余是財務(wù)戰(zhàn)略管理最為合理的目標(biāo)；陳興述(2003)從研究財務(wù)戰(zhàn)略的基本范疇出發(fā)，提出財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財務(wù)戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，它規(guī)定了企業(yè)未來一定時期財務(wù)活動的方向和任務(wù)；盧斯?班德和凱斯?沃德(2003)則認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)就是使管理人員掌握運(yùn)用最佳的財務(wù)策略來增加公司的未來利潤。筆者認(rèn)為，財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動所要達(dá)到的根本目的，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，其源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。許多學(xué)者在研究領(lǐng)先企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“財務(wù)”個性表現(xiàn)得愈突出，企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)盈利能力愈強(qiáng)，企業(yè)就會獲得長足的發(fā)展。在現(xiàn)代市場中，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性是一個比管理效率更為重要的課題。企業(yè)的可持續(xù)成長是財務(wù)戰(zhàn)略管理追求的基本目標(biāo)。成長是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，追求成長是財務(wù)戰(zhàn)略管理者精神本質(zhì)的體現(xiàn)。從財務(wù)角度看，企業(yè)的成長性是提高盈利能力最重要的前提，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的基本保證。惠普公司的創(chuàng)始人之一帕卡德說：只有持續(xù)的成長，我們才能達(dá)到其他的目標(biāo)，同時保持競爭力。而盈利和成長能力則是財務(wù)能力體系中的核心能力，正如國內(nèi)學(xué)者朱開悉(2002)所言：企業(yè)可持續(xù)盈利成長能力的基礎(chǔ)是盈利，目的是成長，關(guān)鍵是可持續(xù)，三者缺一不可。在現(xiàn)階段，就整個企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理來看，應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)核心能力-保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)，把企業(yè)的可持續(xù)盈利成長能力最大化作為財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，精心培育和發(fā)展企業(yè)的核心能力，并不斷進(jìn)行財務(wù)創(chuàng)新，無疑具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
三、財務(wù)戰(zhàn)略的類型及其選擇
因研究者對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的視角不同，因而呈現(xiàn)出不同類型的財務(wù)戰(zhàn)略。一般按照戰(zhàn)略的目的性，可分為成長型戰(zhàn)略和競爭性戰(zhàn)略；按照戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應(yīng)度，可分為進(jìn)攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略；按照戰(zhàn)略的地位，可分為總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略；按戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容，可分為資金籌措戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、企業(yè)并購戰(zhàn)略、公司控股戰(zhàn)略、成本管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管理戰(zhàn)略等。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段論和壽命周期規(guī)律，張延波(2002)認(rèn)為，如按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段不同，可分為初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展(成長)期財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略、更新調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略；按所在行業(yè)領(lǐng)域的壽命周期，可分為行業(yè)幼稚期財務(wù)戰(zhàn)略、行業(yè)成長期財務(wù)戰(zhàn)略、行業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略和行業(yè)衰退期財務(wù)戰(zhàn)略。李選利(2002)則在細(xì)致考察了制定財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)注意的幾個問題后提出三種類型的財務(wù)戰(zhàn)略，即：快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，其特征表現(xiàn)為“高負(fù)債，低收入、少分配”；穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，其一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，其主要特征是“高負(fù)債、低收益、多分配”。文獻(xiàn)中關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略的類型論述，還有其他各種，但基本上是大同小異，此處不再贅述。無論人們對財務(wù)戰(zhàn)略的類型如何劃分，關(guān)鍵是戰(zhàn)略管理者如何選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略，這才是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵所在。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，從一系列備選的財務(wù)戰(zhàn)略方案中選擇最合適、最滿意的戰(zhàn)略方案，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)財務(wù)活動的行為與效率。近年來學(xué)術(shù)界一種很流行的觀點(diǎn)就是從分析財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境入手，進(jìn)而選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。這里的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境與通常所說的企業(yè)理財環(huán)境在內(nèi)涵上是有區(qū)別的。前者是指那些會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生重大影響，從而制約和影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略安排的環(huán)境因素；后者是指那些會對企業(yè)的日常理財過程的某些方面產(chǎn)生一定影響，但不會嚴(yán)重影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，從而對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略安排基本不具影響的環(huán)境因素(陸正飛，1999)。根據(jù)重要性原則，構(gòu)成財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的因素，主要有政治法律、經(jīng)濟(jì)體制、社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期、通貨膨脹、行業(yè)競爭、投資、管理創(chuàng)新、全球經(jīng)濟(jì)一體化、社會文化等(程淮中，2001)。郭復(fù)初(1998)認(rèn)為：財務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要堅持以經(jīng)濟(jì)效益和本金擴(kuò)大化為中心的財務(wù)戰(zhàn)略思想，與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合：公司不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)；伴隨著經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，公司應(yīng)科學(xué)選擇財務(wù)戰(zhàn)略。同上所述，蔡一珍(2003)則從環(huán)境導(dǎo)向角度研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇行為，認(rèn)為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須著眼于企業(yè)未來發(fā)展、經(jīng)濟(jì)周期波動、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式和現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展等，并要求及時對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以動態(tài)地保持企業(yè)核心競爭力。’另有學(xué)者還對財務(wù)戰(zhàn)略的選擇賴以存在的前提作了相關(guān)基礎(chǔ)性的研究，趙月圓(2002)認(rèn)為：企業(yè)的一切戰(zhàn)略選擇都應(yīng)當(dāng)滿足三個前提條件：長期利潤最大化；技術(shù)上切實(shí)可行；現(xiàn)金凈流量有結(jié)余。由此可見，必須建立這樣的財務(wù)戰(zhàn)略選擇機(jī)制，尤其是知道如何開展戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略管理者三者間的溝通與協(xié)調(diào)。
第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)代企業(yè)管理
在激烈的社會主義市場經(jīng)濟(jì)競爭中，優(yōu)勝劣汰是其基本法則。在這一社會大背景下，企業(yè)要想得到長足的生存與發(fā)展，必須具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略眼光。就財務(wù)管理來說，將戰(zhàn)略理念融入進(jìn)來，是一種嘗試與創(chuàng)新，讓其貫穿于財務(wù)管理這一條主線，財務(wù)管理研究的內(nèi)容就可以得到重新的界定與審視。在這種狀況下，企業(yè)的競爭實(shí)力就能得到有效地提升，從而在優(yōu)勝劣汰的基本法則中成為優(yōu)勝者。
一、財務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的地位
在企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次中，財務(wù)戰(zhàn)略是非常重要的組成部分。但是財務(wù)戰(zhàn)略本身也具有一定的特殊性，所以在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中占據(jù)著一定的特殊地位，他可以把資金作為一條鏈條，將企業(yè)中的各個戰(zhàn)略有效連接在一起，并通過貨幣的形式展現(xiàn)出來。
此外，財務(wù)管理是企業(yè)戰(zhàn)略中一塊堅硬的基石，在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中是具有綜合性質(zhì)的子戰(zhàn)略。在這一系統(tǒng)中，財務(wù)管理要提供出充足的資金對企業(yè)的各種競爭戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行保障，并與其它職能戰(zhàn)略一起將企業(yè)戰(zhàn)略管理體系支撐起來。從某種程度上來說，財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種相互印證、相互協(xié)調(diào)的動態(tài)反饋關(guān)系，在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略中，財務(wù)管理具有一定的局部性和從屬性。一家企業(yè)要想獲得成功，就要擁有科學(xué)合理的發(fā)展策略，并要有與之相適應(yīng)的財務(wù)管理策略配合運(yùn)行?？梢哉f財務(wù)管理不僅從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的管理，還對企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)起著制約與支持的作用。
二、競爭力是財務(wù)管理的核心
從某種程度上來說，競爭和戰(zhàn)略是相輔相成的，企業(yè)對財務(wù)進(jìn)行管理，對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定，最終目的都是為了對企業(yè)的競爭力進(jìn)行提升，創(chuàng)造出持續(xù)競爭的優(yōu)勢。此外，財務(wù)管理的動力源泉與核心是競爭力，也就是說良好的財務(wù)管理，可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與競爭的糅合，使得企業(yè)可以得到更加長足的發(fā)展，使得企業(yè)的競爭實(shí)力可以得到有效地增強(qiáng)[4]。
企業(yè)發(fā)展策略要想得到財務(wù)管理的支持，其財務(wù)管理的策略就必須同企業(yè)資源是相適應(yīng)的，必須符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。實(shí)施財務(wù)管理與形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)就是企業(yè)資源。但是在實(shí)際的操作過程中，企業(yè)發(fā)展必需的一項資源就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源，但是擁有了一定的資源并不能對形成企業(yè)核心能力進(jìn)行有效保障，也不能保證企業(yè)的總體目標(biāo)可以得到最終實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)一定要具有比較高的駕馭、支配企業(yè)資源的能力，使得企業(yè)資源的使用效率和效果可以得到有效地提升，從而形成與獲得持續(xù)的企業(yè)競爭優(yōu)勢。
三、財務(wù)管理對戰(zhàn)略的支持策略
（一）建立內(nèi)部控制機(jī)制，使得資源配置得到優(yōu)化
企業(yè)應(yīng)該按照市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求與企業(yè)發(fā)展的趨勢，對有限的資源進(jìn)行合理配置，將資本管好并用好，使得資本的利用效率可以得到有效提升。此外，財務(wù)管理不僅要實(shí)行慎重穩(wěn)健的政策，還要較為全面地建立起一套科學(xué)的內(nèi)部控制制度，使得財務(wù)監(jiān)督的力度可以得到加強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)可以得到最終實(shí)現(xiàn)。例如，山東某國有企業(yè)在“十二五”期間從企業(yè)的全局出發(fā)，建立了精細(xì)化、規(guī)范化的現(xiàn)代財務(wù)管理系統(tǒng)，對企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)進(jìn)行了資源優(yōu)化。通過精細(xì)化全面預(yù)算管理、強(qiáng)化財務(wù)分析職能等關(guān)鍵舉措，促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)關(guān)系系統(tǒng)從基礎(chǔ)核算到現(xiàn)代財務(wù)管理、財務(wù)決策支持的轉(zhuǎn)變和升華。
（二）對財務(wù)管理的層次進(jìn)行提升。
自我國加入世界貿(mào)易組織之后，我國的產(chǎn)品市場與金融市場都發(fā)生了比較大的變化，財務(wù)管理將在人力資本管理、金融風(fēng)險管理以及保險管理等方面增添新的內(nèi)容。在這種狀況下，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必然可以得到財務(wù)管理的有效支持。
（三）建立預(yù)警分析制度
對預(yù)警制度進(jìn)行分析，可以有效的對企業(yè)競爭對手的目標(biāo)以及采取的戰(zhàn)略進(jìn)行了解與掌握，從而達(dá)到知已知彼的目的。此外，對企業(yè)內(nèi)部潛在的危機(jī)進(jìn)行分析，企業(yè)就可以提前采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧?，將各種隱患消除掉，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)可以得到有效保障。
（四）不斷地針對財務(wù)人員進(jìn)行技能拓展
伴隨著企業(yè)財務(wù)部門功能的不斷轉(zhuǎn)化，經(jīng)濟(jì)資本的管理、績效衡量以及價值鏈分析等專長是企業(yè)財務(wù)管理人員必須要具備的技能，從而與推動組織轉(zhuǎn)變的能力相適應(yīng)，并有效地獲得對信息進(jìn)行綜合分析的能力。為了與新的發(fā)展要求相適應(yīng)，對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、對產(chǎn)品以及市場知識的理解以及交流技巧等方面的內(nèi)容也是財務(wù)管理人員必須要加強(qiáng)的。要想真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理對戰(zhàn)略的有效支持，企業(yè)必須要對適應(yīng)新形勢下財務(wù)管理的復(fù)合型人才予以積極的引進(jìn)，同時還要科學(xué)有效地培訓(xùn)企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)人員，只有將這兩方面的工作做好，才可以保證財務(wù)管理對戰(zhàn)略的支持，這也是對改革進(jìn)行推行的非常關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作。
（五）建立并完善信息系統(tǒng)
建立并完善會計信息系統(tǒng)是新形勢下進(jìn)行新型財務(wù)管理的非常重要的條件，同時也是實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理對戰(zhàn)略支持的有效途徑。在這個過程中，必須要充分的采集、分析并加工信息資源，可以采用計算機(jī)輔助處理的方式來進(jìn)行，從而在銀行的績效測評系統(tǒng)以及財務(wù)系統(tǒng)中將新的成本核算法納入進(jìn)來。由于信息關(guān)聯(lián)性很差、分散是目前很多企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源的特點(diǎn)，因此，目前各個企業(yè)完成的新一代計算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的實(shí)現(xiàn)以及系統(tǒng)的上線，有效地保證了戰(zhàn)略性財務(wù)管理的實(shí)施。會計信息系統(tǒng)在新一代系統(tǒng)當(dāng)中除了要使會計核算的需要得到滿足之外，還要將科學(xué)有效地信息提供給業(yè)績評價、決策、控制以及計劃部門。財務(wù)部門在新系統(tǒng)的逐步實(shí)施過程中必須要對系統(tǒng)需求的討論予以積極地參與，只有進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)，才可以有效地推動新型財務(wù)管理的有效實(shí)施，從而使財務(wù)管理對戰(zhàn)略的支持得到保證。
（六）變革的主動有序
可以從財會部門開始進(jìn)行現(xiàn)階段的變革。管理會計的應(yīng)用范圍和觀念需要在現(xiàn)有管理會計應(yīng)用的前提下進(jìn)行更為有效的拓展，戰(zhàn)略會計管理中的一些方法和理論可以在小范圍之內(nèi)得到應(yīng)用和推廣。例如可以先在產(chǎn)品定價、機(jī)構(gòu)重組、網(wǎng)點(diǎn)撤并以及資本性支出投入中予以應(yīng)用；在對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行確定的時候可以以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為根據(jù)來進(jìn)行，從而進(jìn)一步開展決策和分析工作。財務(wù)部門在建立并完善會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上必須要向策略性分析的方向進(jìn)行工作重心的轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中起到?jīng)Q策支持、績效考核以及風(fēng)險評估的作用。
四、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)劣、企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞以及資金管理的成果都與財務(wù)管理有著莫大的關(guān)系。從企業(yè)戰(zhàn)略層面到實(shí)際具體的經(jīng)營層面，從采購成本的管理到銷售價格的確定，從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)到實(shí)際具體對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，從分析經(jīng)營費(fèi)用到資金成本的計算，不管是企業(yè)的戰(zhàn)略決策還是各項具體的經(jīng)營決策，財務(wù)管理都發(fā)揮出了非常重要的作用。所以，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要想得到最終實(shí)現(xiàn)，就要有良好的財務(wù)管理策略，這樣企業(yè)才能在激烈的社會主義市場經(jīng)濟(jì)競爭中立于不敗之地。
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第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
文章編號：1005-913X（2015）07-0215-02
一、兩者均與預(yù)算管理密不可分
（一）企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力與全面預(yù)算管理
21世紀(jì)，隨著世界經(jīng)濟(jì)國際化、金融化和知識化的程度加深。企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性加大，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就必須提高核心競爭力。科學(xué)的管理是提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，管理創(chuàng)新是企業(yè)永恒的話題。知識經(jīng)濟(jì)時代，有形資產(chǎn)只占企業(yè)市值的10%-15%，無形資產(chǎn)成為競爭優(yōu)勢的主要來源，企業(yè)迫切需要明確無形資產(chǎn)是如何創(chuàng)造價值的。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作，需要與時俱進(jìn)。
我國企業(yè)過多關(guān)注短期經(jīng)營，忽略預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，造成企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略的支持。許多企業(yè)預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，以短期年度預(yù)算為核心，預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)；企業(yè)預(yù)算管理無法與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，背離了預(yù)算為戰(zhàn)略服務(wù)的初衷，導(dǎo)致企業(yè)的短視行為和資源浪費(fèi)，預(yù)算管理成為雞肋。
我國企業(yè)過多關(guān)注預(yù)算管理體系中的財務(wù)指標(biāo)，忽視對企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響的其他方面，如客戶、內(nèi)部流程、員工培訓(xùn)和激勵、創(chuàng)新型產(chǎn)品和服務(wù)、信息系統(tǒng)等。企業(yè)預(yù)算管理與非財務(wù)指標(biāo)脫節(jié)，與考評激勵制度脫節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。
企業(yè)戰(zhàn)略很大程度上就是用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是形成和保持核心競爭力，核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。全面預(yù)算管理是管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，包含豐富的管理理念，能把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融于一體，提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)核心競爭力。
沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算無法增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工具，要以企業(yè)戰(zhàn)略和核心競爭力為導(dǎo)向。預(yù)算管理需要戰(zhàn)略化，才能更有效引導(dǎo)和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營；預(yù)算管理需要柔性化，才能更靈活應(yīng)對企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；預(yù)算管理需要堅持短期與長期結(jié)合，才能使企業(yè)預(yù)算管理煥發(fā)新的生命力。
（二）全面預(yù)算管理及其導(dǎo)向
全面預(yù)算管理是涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面預(yù)算的有機(jī)整體，完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算報告、預(yù)算考核模塊和一個循環(huán)組成。
預(yù)算編制前，進(jìn)行預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和流程的設(shè)計。預(yù)算編制從股東、市場和戰(zhàn)略出發(fā)，管理層將公司戰(zhàn)略意圖傳遞至各層次、各部門、各員工，將戰(zhàn)略細(xì)化為日常預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行承上啟下，是將預(yù)算目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的過程。預(yù)算分析是分析差異、尋找原因、追溯責(zé)任。預(yù)算報告是將執(zhí)行結(jié)果反饋給企業(yè)各層次、各部門、各員工。預(yù)算考核是預(yù)算體系循環(huán)的原動力，預(yù)算考核帶來執(zhí)行下輪預(yù)算的動力，也導(dǎo)致歪曲下輪預(yù)算數(shù)據(jù)的內(nèi)在沖動。
企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向是指企業(yè)預(yù)算管理的傾向性和引導(dǎo)性，即企業(yè)預(yù)算管理必須在某方面的指導(dǎo)下進(jìn)行，企業(yè)的預(yù)算管理活動都必須和某方面保持一致。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理導(dǎo)向有：銷售導(dǎo)向預(yù)算管理、利潤導(dǎo)向預(yù)算管理、現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算管理、目標(biāo)責(zé)任導(dǎo)向預(yù)算管理等。傳統(tǒng)的預(yù)算管理導(dǎo)向經(jīng)常造成企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，不利于增加企業(yè)核心競爭力。傳統(tǒng)的預(yù)算管理導(dǎo)向更適合工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，而當(dāng)前早已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和大數(shù)據(jù)飛速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不斷變化。因此，企業(yè)預(yù)算管理導(dǎo)向亟需進(jìn)行革新和提升，預(yù)算管理才能適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和大數(shù)據(jù)的趨勢，從而更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力服務(wù)。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理導(dǎo)向
（一）企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系
企業(yè)戰(zhàn)略，1965年美國管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早提出。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀，是企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，包括：競爭戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等。
20世紀(jì)80年代至21世紀(jì)初，西蒙在《戰(zhàn)略管理會計》、明茨伯格在2002年都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理與預(yù)算結(jié)合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai 和Audrey Taylor（2006）將戰(zhàn)略預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算的實(shí)際開支遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)預(yù)算的實(shí)際開支，證明戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理更合理有效。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算的前提和指導(dǎo)，企業(yè)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化和落實(shí)。預(yù)算管理溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動，使企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化為可實(shí)施的具體行動方案。預(yù)算編制是企業(yè)戰(zhàn)略的落地，企業(yè)戰(zhàn)略是預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向。
1.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。全面預(yù)算管理反映企業(yè)歷史業(yè)績，預(yù)示企業(yè)未來可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供指導(dǎo)。環(huán)境等變化較大時，企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理要隨之變革。
2.全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑。全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，將戰(zhàn)略目標(biāo)量化，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置；對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，有偏差時采取糾偏措施；企業(yè)各部門明確執(zhí)行戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的橋梁。企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)經(jīng)營活動，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略在日常經(jīng)營活動中的細(xì)化；全面預(yù)算作為未來資源及資金收支的總體計劃，使經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略溝通，使二者協(xié)調(diào)一致。
4.全面預(yù)算管理促使員工為企業(yè)戰(zhàn)略努力。全面預(yù)算讓各部門明確自身的責(zé)、權(quán)、利的過程，正是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程。各部門依據(jù)負(fù)責(zé)的具體預(yù)算目標(biāo)，獲取相應(yīng)的資源，最后以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和評價，從而促使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。
（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施建議
1.將平衡計分卡植入預(yù)算管理。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC），哈佛大學(xué)羅伯?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）1992年提出。BSC包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的指標(biāo)體系。BSC將企業(yè)戰(zhàn)略分解、轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)體系，對指標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行考核。
平衡計分卡是績效管理工具，是企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的橋梁。平衡計分卡彌補(bǔ)了預(yù)算體系偏重財務(wù)指標(biāo)的缺陷，管理人員為財務(wù)維度和其他3個非財務(wù)維度制定預(yù)算目標(biāo)。平衡計分卡和企業(yè)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程量化，最終反映至企業(yè)財務(wù)報告，這是戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)。平衡計分卡四個維度對預(yù)算職能進(jìn)行了擴(kuò)展，預(yù)算和戰(zhàn)略很好地融合。
2.強(qiáng)化作業(yè)預(yù)算。作業(yè)預(yù)算（Activity-Based Budget，ABB），由Coopers Lybrand Deloitte設(shè)計。作業(yè)預(yù)算將傳統(tǒng)預(yù)算結(jié)合全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法（Activity-Based Cost，ABC）、作業(yè)管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等預(yù)測作業(yè)量，結(jié)合作業(yè)的資源耗費(fèi)量，確定產(chǎn)品和部門的作業(yè)成本。
作業(yè)預(yù)算是持續(xù)改進(jìn)和過程管理的有效工具，在企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算之間增加了作業(yè)和流程分析及改進(jìn)，在改進(jìn)基礎(chǔ)上預(yù)測作業(yè)量及資源需求。作業(yè)預(yù)算追求持續(xù)改進(jìn)，它使預(yù)算管理更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。
3.將KPI融入預(yù)算體系。KPI（Key Performance Indicator ）即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量員工工作績效的量化指標(biāo)。KPI體現(xiàn)了“二八法則”，企業(yè)中，20%的骨干創(chuàng)造80%的價值；員工個人，20%的行為完成80%的工作任務(wù)。抓住20%的關(guān)鍵行為，就抓住了企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)預(yù)算的重心。西方國家和地區(qū)的企業(yè)，我國的大型企業(yè)或上市公司，都已經(jīng)建立了明確且切實(shí)可行的KPI體系。
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算的橋梁，與平衡計分卡的區(qū)別在于，KPI只強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的主路。PKI溝通了企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)預(yù)算重點(diǎn)，使兩者重心一致，使企業(yè)各層次明確主要責(zé)任及主要業(yè)績衡量指標(biāo)。將KPI融入預(yù)算體系，明確了企業(yè)各層次的關(guān)鍵目標(biāo)和行為，使企業(yè)各層次有的放矢、重點(diǎn)明確地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力。
三、核心競爭力與預(yù)算管理導(dǎo)向
（一）核心競爭力與全面預(yù)算管理的關(guān)系
核心能力（Core competence）也叫核心競爭力，由美國學(xué)者普拉哈德和哈默爾1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《企業(yè)的核心競爭力》一文提出。核心能力是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中知識積累、特殊技能、相關(guān)資源等組合成的綜合體，是企業(yè)獨(dú)具的，與眾不同的能力。
湯谷良和杜菲（2004）提出：預(yù)算目標(biāo)應(yīng)從持續(xù)成長、投資回報和風(fēng)險控制三角度考慮，建立包含關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理模型，促使企業(yè)形成核心競爭力，確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
預(yù)算是“使企業(yè)資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的方法”（中國注冊會計師協(xié)會，2007）。全面預(yù)算管理作為較成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流、信息流的整合，是企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日常活動、分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置的重要手段。它可以使企業(yè)形成強(qiáng)大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。
2007年美國《現(xiàn)代商貿(mào)》指出，全面預(yù)算管理在美國90%以上的大型公司實(shí)施，制造企業(yè)100%實(shí)施，批發(fā)和零售企業(yè)96%實(shí)施、交通運(yùn)輸企業(yè)92%實(shí)施。全面預(yù)算管理早已融于美國企業(yè)的血脈之中，是美國企業(yè)贏得核心競爭力的必備工具。2009年，中國進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的43家企業(yè)，絕大多數(shù)推行了全面預(yù)算管理。預(yù)算管理在我國大中型企業(yè)較為普及，但中小企業(yè)推行率很低。
全面預(yù)算管理是提高企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)實(shí)路徑，大企業(yè)和中小企業(yè)都需要全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提升核心競爭力的現(xiàn)實(shí)選擇；全面預(yù)算管理是管理升級的首選，對財務(wù)系統(tǒng)及各部門管理水平提出了更高要求，促使財務(wù)系統(tǒng)和各部門為提升企業(yè)核心競爭力共同努力。
（二）核心競爭力導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施建議
1.預(yù)算提升生命周期的核心競爭力。美國管理學(xué)家伊查克?愛迪思（Ichak Adizes）的《企業(yè)生命周期》，是生命周期理論的代表，他將企業(yè)生命周期細(xì)分為十個階段?，F(xiàn)在通常將企業(yè)生命周期界定為四個階段。
（1）核心能力孕育期：企業(yè)初創(chuàng)期。初創(chuàng)期，企業(yè)核心競爭力未形成，銷售額低，市場占有率低，無規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，成本高。培育核心競爭力、開拓市場需要大量資金，企業(yè)利潤低甚至虧損。企業(yè)宜把預(yù)算資源集中到易形成核心競爭力的業(yè)務(wù)中，短期內(nèi)增加這些業(yè)務(wù)銷售額，搶占市場。
（2）核心能力成長期：企業(yè)成長期。成長期，企業(yè)核心競爭力不斷成長，企業(yè)核心產(chǎn)品成熟，市場需求快速增加，開始盈利，經(jīng)營風(fēng)險較高。擴(kuò)大規(guī)模、提高市場占有率，都需要大量資金，現(xiàn)金流入不確定，凈現(xiàn)金流量較低或為負(fù)。企業(yè)要將絕大部分經(jīng)營利潤用于再投資，將支柱產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，充分發(fā)揮核心競爭力，實(shí)施業(yè)務(wù)擴(kuò)展，尋求核心競爭力突破，但要警惕盲目擴(kuò)張，預(yù)算資源配置不宜過度分散。
（3）核心能力成熟期：企業(yè)成熟期。成熟期，企業(yè)核心競爭力形成，具有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品有很強(qiáng)品牌效應(yīng)，銷售量較高，消費(fèi)者購買行為很常見。競爭者開始模仿，競爭白熱化。企業(yè)的黃金時期，大量現(xiàn)金流入，員工充滿熱情。企業(yè)應(yīng)盡力延長該階段，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注成本費(fèi)用預(yù)算，降低成本，增加產(chǎn)品價值和附加值，增加企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。企業(yè)要分散投資預(yù)算，涉足其他增長潛力強(qiáng)的行業(yè)，尋找新的核心競爭力。
（4）核心能力衰退期：企業(yè)衰退期。衰退期，企業(yè)核心競爭力衰亡，產(chǎn)品需求不斷減少，銷量萎縮，市場競爭慘烈，企業(yè)利潤率不斷下降。企業(yè)要適應(yīng)外部環(huán)境變化，盡快做出調(diào)整。企業(yè)應(yīng)保障現(xiàn)金凈流量最大化，進(jìn)行核心競爭力蛻變。企業(yè)應(yīng)縮減現(xiàn)有投資，尋找新核心競爭力，將預(yù)算資源轉(zhuǎn)移到新核心競爭力相關(guān)產(chǎn)業(yè)上。
2.將預(yù)算管理植入企業(yè)ERP中。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計劃，ERP系統(tǒng)揉合了供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程再造、事先計劃與事中控制等先進(jìn)的管理理念。ERP囊括企業(yè)財務(wù)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理等各個模塊，實(shí)現(xiàn)實(shí)時信息共享。ERP規(guī)范和優(yōu)化了公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化了企業(yè)資源配置，增強(qiáng)了公司核心競爭力。
企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理，需要以ERP的運(yùn)行為前提。將預(yù)算管理嵌入ERP中，預(yù)算管理成為ERP的模塊之一。ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫中包含實(shí)時預(yù)算數(shù)據(jù)，企業(yè)各部門根據(jù)權(quán)限實(shí)時共享，及時得到預(yù)算數(shù)據(jù)。如：跨國公司通過ERP得到全球各分公司的實(shí)時預(yù)算信息。ERP形成的企業(yè)信息資源集成系統(tǒng)，為管理者進(jìn)行事前計劃、事中控制和事后分析提供技術(shù)支持。ERP提供的更及時、全面、準(zhǔn)確的預(yù)算信息，以及ERP中快速響應(yīng)的預(yù)算系統(tǒng)，使企業(yè)的應(yīng)變能力極大提高，使企業(yè)的預(yù)算分析和預(yù)算控制更科學(xué)、更有效，使企業(yè)的核心競爭力提升。
而目前已進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，云計算和大數(shù)據(jù)使得企業(yè)ERP的數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理和分析、數(shù)據(jù)深度應(yīng)用和分析等功能大大增強(qiáng)。未來幾年內(nèi)，ERP將能夠進(jìn)行實(shí)時商業(yè)分析和實(shí)時大數(shù)據(jù)處理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)到信息、從信息到競爭力的轉(zhuǎn)化。這將提升企業(yè)的核心競爭力，也將增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的生命力。
第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系范文
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；財務(wù)戰(zhàn)略；地位；特點(diǎn)；內(nèi)容；程序
中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要基礎(chǔ)。中小企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)增長的一支重要力量。但中小企業(yè)大多存活期不長，其中因財務(wù)而導(dǎo)致失敗的占47.3%，居各項失敗原因之首。因此，從財務(wù)角度加強(qiáng)管理，是中小企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。
企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略并非大企業(yè)的特權(quán)，中小企業(yè)同樣需要。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱、財務(wù)資源不足，面對有限的財務(wù)資源，中小企業(yè)更不允許浪費(fèi)。因此，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)有限的資源，對中小企業(yè)而言，尤為重要。
一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的地位
1.財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略
企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)一切行動的綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一個組成部分，它必須服從于總體戰(zhàn)略，從資金上支持和保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于“較高層次的戰(zhàn)略決策對較低層次的戰(zhàn)略決策起著決定作用”，因此總體戰(zhàn)略決定財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。
2.財務(wù)戰(zhàn)略制約著總體戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個特殊的綜合性戰(zhàn)略，在整個戰(zhàn)略體系中居于相對獨(dú)立的地位，具有不可忽視的作用。企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰(zhàn)略所需資金無法得到滿足，則必須調(diào)整總體戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施總體戰(zhàn)略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
從以上分析可以看出，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，總體戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略起著指導(dǎo)作用。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨(dú)立的，對總體戰(zhàn)略具有制約作用。
對中小企業(yè)而言，其財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，但由于資金是中小企業(yè)生存與發(fā)展最關(guān)鍵的資源，因此，財務(wù)戰(zhàn)略成為中小企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略很難區(qū)分，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略即是企業(yè)總體戰(zhàn)略。
二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)
1.靈活性
中小企業(yè)的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也具有靈活性的特點(diǎn)。中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部自身條件的變化而即時調(diào)整，如果固守一種僵化的戰(zhàn)略，將難逃企業(yè)失敗的命運(yùn)。
2.穩(wěn)定性
中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須具有一定的穩(wěn)定性，否則朝令夕改，戰(zhàn)略就成了戰(zhàn)術(shù)，也就無法指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理活動了。財務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，可使中小企業(yè)在某段較長的時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來實(shí)現(xiàn)一個確定的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
表面看，靈活性與穩(wěn)定性是矛盾的，但中小企業(yè)在經(jīng)營實(shí)踐中必須實(shí)現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。靈活性是中小企業(yè)固有的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)而言，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略的本質(zhì)是為穩(wěn)定而變化，在變化中尋找不變。
3.可行性
中小企業(yè)所作出的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該切實(shí)可行，以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，超出自身資源限制的財務(wù)戰(zhàn)略是沒有價值的。中小企業(yè)應(yīng)有足夠的財力、物力來保證財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，也要有相應(yīng)的管理能力來支持財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。
4.粗放性
中小企業(yè)一般是結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)粗略的、大致的行動綱領(lǐng)，不一定形成成文的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性文件，有時甚至只存在于企業(yè)最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業(yè)而言不需要精致。
三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
（一）籌資戰(zhàn)略
籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道、方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)的籌資效益。
1.籌資戰(zhàn)略目標(biāo)
籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)要達(dá)到的籌資總要求。中小企業(yè)籌資戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，具體目標(biāo)包括：低資金成本目標(biāo)、低籌資風(fēng)險目標(biāo)、保持和擴(kuò)大現(xiàn)有籌資渠道目標(biāo)、滿足資金需要目標(biāo)等。
2.資本結(jié)構(gòu)決策
資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，由于企業(yè)籌資可將其分為負(fù)債資本和權(quán)益資本兩類，因此資本結(jié)構(gòu)問題主要是負(fù)債比率問題。資本結(jié)構(gòu)決策是籌資戰(zhàn)略的一個基本決策，對中小企業(yè)尤為重要，這是由于中小企業(yè)大多融資困難，能籌到資金是當(dāng)務(wù)之急，往往忽視所籌資金的結(jié)構(gòu)，要么負(fù)債過高帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，要么權(quán)益資本過高而加大企業(yè)的資金成本。為此，中小企業(yè)必須權(quán)衡財務(wù)風(fēng)險和資金成本的關(guān)系，確定最佳資本結(jié)構(gòu)，使得加權(quán)平均資金成本最低、企業(yè)價值最大，并盡可能根據(jù)該資本結(jié)構(gòu)來融資。
3.籌資渠道和籌資方式?jīng)Q策
籌資渠道是企業(yè)取得資金來源的方向和通道，體現(xiàn)資金的來源與流量。目前我國企業(yè)的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機(jī)構(gòu)資金、其他企業(yè)資金、居民個人資金、國家資金、企業(yè)自留資金。
籌資方式是指企業(yè)取得資金采用的具體形式，體現(xiàn)資金的屬性和期限。目前我國企業(yè)的籌資方式有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃等。
籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業(yè)主觀的行為，兩者之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)在籌資時，應(yīng)實(shí)現(xiàn)兩者的合理配合。
從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀看，金融機(jī)構(gòu)仍然是中小企業(yè)融資的主渠道，抵押貸款和擔(dān)保貸款是中小企業(yè)貸款的主要方式，中小企業(yè)也可通過發(fā)行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會議上，指出我國中小企業(yè)貸款僅占全國金融機(jī)構(gòu)貸款的22%。在上市公司中，中小企業(yè)數(shù)量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業(yè)一方面要爭取外部融資，同時應(yīng)充分利用內(nèi)部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費(fèi)用；挖掘資金潛力，加快資金周轉(zhuǎn)所形成的資金節(jié)約等。由于內(nèi)部融資方便、可靠、不需支付融資費(fèi)用，因而在一定情況下可成為中小企業(yè)的主要選擇。
4.籌資規(guī)模決策
籌資規(guī)模是企業(yè)在一定時期內(nèi)籌集資金的總額，它決定了企業(yè)可供分配和使用的資金數(shù)量?；I資越多，可用于生產(chǎn)經(jīng)營的資金越多，其生產(chǎn)規(guī)?？梢詳U(kuò)大，投資可以增加，從而加快企業(yè)的發(fā)展?；I資不足，則不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營及對外投資的需要。但是，籌資規(guī)模并非越大越好，規(guī)模過大，又會造成資金的閑置與浪費(fèi)。因此，籌資規(guī)模決策，關(guān)鍵是中小企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或投資戰(zhàn)略要求，預(yù)測戰(zhàn)略的實(shí)施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預(yù)測法、比率預(yù)測法和資金習(xí)性預(yù)測法等，合理確定籌資的總規(guī)模及其時間模式。
（二）投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在對所處投資環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，所制定的企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)資源組合和運(yùn)用的總體方略。投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資目標(biāo)、規(guī)模、方式及投資時機(jī)等問題，它是企業(yè)最根本的決策，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。
1.投資戰(zhàn)略的目標(biāo)
總的來說，中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略目標(biāo)包括收益性目標(biāo)和成長性目標(biāo)。收益性目標(biāo)是企業(yè)獲利方面的目標(biāo)，如營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本收益率等。成長性目標(biāo)是企業(yè)在發(fā)展方面的目標(biāo)，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規(guī)模的擴(kuò)大等。成長性目標(biāo)在一定時期內(nèi)可能會成為中小企業(yè)最重要的目標(biāo)，但其最終是為收益服務(wù)的。
2.維持性投資戰(zhàn)略
維持性投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略期間基本維持現(xiàn)有的投資總規(guī)模，不再大規(guī)模追加新的投資，主要通過調(diào)整現(xiàn)有投資的結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是盡可能維持企業(yè)現(xiàn)有的市場規(guī)模、生產(chǎn)能力和經(jīng)營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰(zhàn)略一般期限較短，一旦時機(jī)成熟，企業(yè)會尋求新的發(fā)展。
3.發(fā)展型投資戰(zhàn)略
發(fā)展型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長的最有效、最直接的戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略以謀求企業(yè)在戰(zhàn)略期間生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大為特征，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益、實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)都具有重要意義。按擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式不同，又可分為內(nèi)涵發(fā)展投資戰(zhàn)略和外延發(fā)展投資戰(zhàn)略。前者以充分利用現(xiàn)有資金，挖掘內(nèi)部潛力，提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)各項資源的優(yōu)化配置為特征，后者通過追加資金來增加設(shè)備，增加人員，以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
4.緊縮型投資戰(zhàn)略
緊縮型投資戰(zhàn)略以削減現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)品規(guī)模為目標(biāo)，減少產(chǎn)量，精簡機(jī)構(gòu)，壓縮人員，出售專利和業(yè)務(wù)以收回投資。該戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)規(guī)模不當(dāng)，資源緊張，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業(yè)在成長中由于盲目擴(kuò)張，常常使其經(jīng)營的產(chǎn)品缺乏競爭力，或選擇的行業(yè)處于衰退期，這時就應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，采取緊縮型投資戰(zhàn)略。
（三）收益分配戰(zhàn)略
收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，確定企業(yè)凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是股利分配，包括確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、確定股利發(fā)放的金額、時機(jī)等。
股利戰(zhàn)略目標(biāo)一般有：穩(wěn)定股價；促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展；保證投資者權(quán)益等。
常用的股利分配戰(zhàn)略有：剩余股利戰(zhàn)略、固定或穩(wěn)定增長的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。
中小企業(yè)屬于個人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業(yè)外部融資困難，而企業(yè)又需要大量資金來開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續(xù)留存企業(yè)參與生產(chǎn)運(yùn)營。絕大部分成長期的中小企業(yè)可采用零股利或低股利分配戰(zhàn)略，既積累內(nèi)部資金利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，又采用內(nèi)部籌資方式改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。
四、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略程序
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的程序與總體戰(zhàn)略的程序基本相同，具體包括：
（一）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對制定和實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行剖析，并為制定戰(zhàn)略提供可靠的客觀依據(jù)。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的前提，也是實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略的保障。由于中小企業(yè)對環(huán)境的變化較敏感，因而準(zhǔn)確充分的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對中小企業(yè)的意義更大。
（二）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定
在對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略備選方案，并對各備選方案進(jìn)行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風(fēng)險大小等各方面，從中選擇最佳者。
（三）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施
當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動，采取切實(shí)可行的財務(wù)戰(zhàn)略，這時就進(jìn)入了實(shí)施階段。財務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施包括制定年度目標(biāo)、預(yù)算管理、財務(wù)控制等。
（四）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的評價
對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，是戰(zhàn)略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結(jié)性的工作，對于指導(dǎo)未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，時常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）時常比較實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際和預(yù)期進(jìn)度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實(shí)現(xiàn)。
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