工程項目管理的認識精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的認識范文

十幾年來，我國逐漸推行工程建設項目監(jiān)理制，這是與國際接軌邁出了時代步伐，隨著加入WTO后市場經(jīng)濟體制的建筑市場建立與發(fā)展，工程建設監(jiān)理制的普及與深入，深化工程項目管理中的索賠勢在必行。當然，在一般情況下人們通常說的索賠是指承包商向業(yè)主的索賠，其實是雙向互動的。索賠的成立是建立在違約事實和損害后果都已經(jīng)客觀存在的基礎上。索賠屬于經(jīng)濟補償，是一種正當?shù)臋嗬螅∈睾贤菢I(yè)主和承包商的共同義務，只有堅持守約才能保證合同的正常實施。然而，不可避免的工程索賠變得尤為突出，通過管理求得效益最大化更具挑戰(zhàn)性，成功的企業(yè)在利用強大的技術力量管理其資產(chǎn)同時加強索賠管理從而創(chuàng)造更大利潤。

項目管理中的索賠是綜合性的、高層次的管理工作。索賠的成功與否直接影響到工程項目的工期和成本。索賠是項目管理綜合水平的體現(xiàn)。如何面對索賠進行項目管理，是顯現(xiàn)承包商或業(yè)主的管理水平問題與實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。本文結合自己十幾年來在建設工程項目中對待工程索賠管理有如下一些認識。

一、 索賠基礎

1、 建設工程項目中，工程索賠一般是由于非己方原因?qū)е鹿こ坍a(chǎn)生局部或部分工程停工、誤工、返工、材料浪費、設計變更、質(zhì)量下降、質(zhì)量事故、安全事故、政策變化、違規(guī)等事件影響引起的人工和機械設備費用增加、工期延誤、成本金和利息增加、外部環(huán)境變化、產(chǎn)品物非所值、出現(xiàn)連帶損失和由此造成的其他費用增加等的損失補償。

索賠依據(jù)一般包括建設工程招投標文件、技術規(guī)范、施工圖紙、業(yè)主與承包商簽訂的合同協(xié)議、業(yè)主對承包商施工進度計劃的批復、業(yè)主或監(jiān)理下達的設計變更文件和指令、承包商與業(yè)主的承諾、施工方案、項目管理大綱、以及與工程相關的法律法規(guī)和各項往來文件等。索賠價款或工期的計算一般參照承包商與業(yè)主簽訂的合同或招投標文件中的工程量清單、預算定額、編制辦法、機械臺班單價，地方性的定額補充和編制辦法，以及在施工過程中發(fā)生的往來文件為根據(jù)。

2、應當具備全面的綜合素質(zhì)，充分了解工程招投標文件和自身條件，通過研究在施工過程中各方面、各環(huán)節(jié)相關的文件和往來文件以及法律法規(guī)，對事件存在的各種因素以靈敏的嗅覺與感覺尋找索賠機會，進行分析并確定是否符合索賠。

3、通過對合同實施的跟蹤、分析、診斷，發(fā)現(xiàn)索賠機會；進行事件原因分析，成立索賠方案；進行事件影響分析，確定工期或費用損失的索賠數(shù)值；收集證據(jù)，并且做到及時、準確地進行索賠報告。

4、認真研究合同，了解合同約定的賠償范圍、條件和方法，嚴格按照有關規(guī)定進行合同管理，保證索賠能提供充分的依據(jù)、論據(jù)和數(shù)據(jù)。

二、索賠原則

1、根據(jù)發(fā)生事件的不同角度，按不同標準，區(qū)分不同類型，采取不同的實施辦法進行索賠管理。

2、熟悉相關法律和關聯(lián)文件，一切皆以證據(jù)做保證，明確方向，積極實施。要求索賠要以清晰的概念和單刀直入的方法闡述并報告發(fā)生的事實，規(guī)避與對方糾纏，直接要求索賠。

3、及時發(fā)現(xiàn)與報告，根據(jù)招投標文件與合同要求中有關規(guī)定提出索賠意向，意向書中應包含索賠項目（分部分項名稱）、索賠事由及依據(jù)、事件發(fā)生起算日期和估算損失，務必附有詳細的計算資料和證明。這樣監(jiān)理工程師通過意向書就可以大致了解整個事件的過程、影響程度以及索賠意愿和要求。

4、索賠意向書報告給監(jiān)理工程師后應經(jīng)主管監(jiān)理工程師簽字確認，必要時應當會同部門總管、部門負責人和現(xiàn)場監(jiān)理工程師一起核實。

5、經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字確認后索賠意向書及時歸檔，同時收集證據(jù)，所有工程費用或工期索賠均須附有現(xiàn)場工程監(jiān)理工程師已經(jīng)認可的記錄和計算資料以及相關的證明材料。

6、及時作出階段性索賠報告和最終索賠報告，并具備有效證據(jù)及數(shù)據(jù)，同時抄送給相關單位。

三、索賠程序

1、提出索賠意向

⑴通過對事件的分析與比較，及時發(fā)現(xiàn)并準確把握索賠機會，提出索賠意向。

⑵當發(fā)現(xiàn)索賠事件后，在合同規(guī)定的時限內(nèi)及時向監(jiān)理工程師提出索賠意向通知，明確表示對事件的索賠意愿和要求。

2、索賠工作準備

⑴通過對合同實施的跟蹤、分析、診斷，進行詳細調(diào)查，了解事件經(jīng)過、前因后果，掌握事件真實情況。

⑵針對事件損害的原因和范圍進行分析，判斷索賠事件是否具備法律依據(jù)。

⑶進行索賠事件影響分析，研究事件影響損失程度和結果，確定索賠價值。

⑷應在索賠事件持續(xù)期間一直保持有完整的索賠理由、索賠事件的影響、索賠價值的計算等詳細資料和記錄。

⑸起草索賠報告，表達索賠要求并附有支持這個要求的詳細依據(jù)資料。

3、索賠分類時限與過程

⑴圖紙延期的索賠：當接到中標通知書后的規(guī)定時間內(nèi)，承包商可以得到由業(yè)主或其委托的設計單位免費提供的施工圖紙、技術規(guī)范和其他技術資料，接受技術交底，否則承包商可以依照合同約定提出索賠申請，以接到中標通知書后的規(guī)定時間期滿后的第2天為索賠起算日，收到圖紙及相關資料的日期為索賠結束日。

⑵惡劣氣候?qū)е碌乃髻r：一般為工程損失索賠和工期索賠；此類索賠計算應在惡劣氣候條件開始影響的第一天為起算日，惡劣氣候條件終止日為索賠結束日。

⑶監(jiān)理工程師導致的索賠：以收到監(jiān)理工程師書面指令當天為起算日，按其指令完成該項工作的日期為索賠事件結束日。

⑷工程變更的索賠：一般是指工程項目已經(jīng)在施工階段或此后進行的設計變更，或工程施工項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等，因此承包商應為收到監(jiān)理工程師書面工程變更指令或業(yè)主下達的變更文件日期為起算日，變更工程完成日為索賠結束日。

⑸不可預見引起的索賠：由于在工程招投標時施工圖紙或其他技術資料不全，如地質(zhì)、地基處理等項目使承包商無法作出正確計算，此類一般索賠工程量增加或需重新投入新工藝、新設備等費用和工期。承包商計算索賠起算日應在雙方確認未預見的情況開始出現(xiàn)的第一天為起算日，終止日為索賠結束日。

⑹外部環(huán)境引起的索賠：由于外部環(huán)境條件影響，如征地拆遷、施工條件、用地的出入權和使用權等屬業(yè)主原因引起的索賠。根據(jù)監(jiān)理工程師批準的施工計劃影響的第一天為起算日。經(jīng)業(yè)主協(xié)調(diào)或外部環(huán)境影響消失日為索賠事件結束日。

⑺承包商原因?qū)е碌谌郊m紛的索賠：由于承包商延誤工期導致業(yè)主違約于第三方，以施工合同約定工程交付日為起算日，辦理交付使用手續(xù)后為結束日，同時轉(zhuǎn)移第三方要求的賠償于承包商；由于質(zhì)量問題違約于第三方，承包商除按合同規(guī)定保證質(zhì)量達到合格外，同時轉(zhuǎn)移第三方要求的賠償于承包商。

⑻如果索賠事件持續(xù)存在，28天還不能算出索賠額和工期展延天數(shù)時，應當按照合同約定或工程師合理要求的時間間隔（一般為28天），定期陸續(xù)報告每個時間段內(nèi)的索賠要求和索賠證據(jù)資料，在該項索賠事件的影響結束后的28天內(nèi)，整理索賠論證資料并累計索賠總額，做出最終索賠報告。

4、事件記錄

⑴索賠意向書提交后，就應從索賠事件起算日起至索賠事件結束日止認真做好同期記錄。索賠事件造成現(xiàn)場損失時，必須做好現(xiàn)場情況資料收集和影音資料的完整收集，且裝訂、說明后通過監(jiān)理工程師簽字確認，作為索賠證據(jù)。

⑵記錄內(nèi)容包括事件發(fā)生時和過程中現(xiàn)場實際狀況、造成現(xiàn)場人員、機械設備的損害和閑置清單；工期延誤時間；損害影響程度；費用增加項目的所需人員、機械、材料數(shù)量、有效票據(jù)等。

5、階段性索賠報告

⑴當索賠事件在持續(xù)進行時，承包商應當向監(jiān)理工程師提交索賠事件的階段性索賠報告，說明索賠事件的損失款額和損害影響程度以及工期索賠。

⑵當某項索賠事件通過長時間影響結束后，應該累計結果作出最終索賠報告。

6、最終索賠報告

⑴當索賠事件造成的影響結束后，應在合同規(guī)定時間內(nèi)向監(jiān)理工程師提交最終索賠報告。

⑵報告應包括以下內(nèi)容： ①正式文件。 ②填寫索賠項目、依據(jù)、證明文件、索賠金額和索賠工期的申請表。 ③己批復的索賠意向書。 ④索賠事件的起因、經(jīng)過和結束的過程描述及其編制說明。 ⑤與索賠事件有關的各種往來文件，包括證明材料和計算資料等附件。

四、索賠管理

1、由于工程項目建設周期比較長，為完整、真實地反映索賠情況必須建立臺帳，本來在工程上發(fā)生的事件就是工程竣工檔案資料的重要組成部分，所以要認真、嚴格地建立、健全工程索賠臺帳和檔案。

2、索賠臺帳必須反映索賠事件發(fā)生的原因、影響程度與結果，索賠發(fā)生的時間，索賠意向提交的時間，索賠結束的時間，索賠申請的工期和金額，監(jiān)理工程師審核或業(yè)主審批的結果等內(nèi)容。

3、對合同工期內(nèi)發(fā)生的每宗索賠事件均應及時登記。裝訂成規(guī)范完整的檔案資料，工程完工后作為工程竣工資料一部分。

五、避免誤區(qū)

1、首先要明確索賠是雙向的。通常泛稱索賠是指承包商向業(yè)主的索賠，而反索賠指業(yè)主向承包商的索賠，其實是雙方同時互動，互相存在的。

2、當索賠事件發(fā)生時，有些施工企業(yè)由于受我國傳統(tǒng)工程管理模式的影響，顧慮與業(yè)主、監(jiān)理方面的關系問題，沒有認真對待索賠。

3、項目管理人對索賠工作意識不到位，沒有深刻認識索賠管理及程序，導致無法把握索賠及其結果，造成事件存在、索賠流產(chǎn)。

4、項目管理人對招投標文件、技術規(guī)范和業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間相關及其往來的文件理解不夠深刻，對已經(jīng)發(fā)生的事件無法判斷而沒有索賠。

5、只注重提出索賠意向，不重視索賠過程中的時限和證據(jù)收集，未按合同要求區(qū)分階段性索賠和及時作出最終索賠報告或索賠無效。

6、索賠概念不夠明確。很多項目管理人認為只有承包商向業(yè)主索賠，沒有考慮業(yè)主向承包商的索賠，或者沒有考慮對方的反索賠。

六、結論

總之，工程索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，更是項目管理的重要內(nèi)容。工程索賠是一項知識和技術面很廣，復雜而又系統(tǒng)性很強的工作，不但要善于發(fā)現(xiàn)和把握索賠機會，還要善于收集與整理索賠有關依據(jù)和資料。要對合同中索賠事項深刻理解，要有高度的責任心和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，充分理解招投標文件、設計文件、施工圖紙、技術規(guī)范和業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間簽訂的合同協(xié)議以及各項往來性文件與相關法規(guī)，按照依合同、重證據(jù)、講技巧、樹信譽的原則，及時、準確、嚴格地按照程序進行索賠工作，這樣才能切實維護自己的合法權益，取得效益最大化。

工程索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監(jiān)理來說，處理索賠問題的成功與否，即可反映其對項目管理的水平如何。索賠的健康開展對于培育和發(fā)展建設市場，促進建筑業(yè)的發(fā)展，提高工程建設的效益，起著非常重要的作用。它有利于促進雙方加強內(nèi)部管理，嚴格履行合同；有助于雙方提高管理水平和素質(zhì)；有助于加強合同管理、維護市場正常秩序；有助于雙方更快地適應國際慣例；有助于對外承包的開展。我國法律規(guī)定工程索賠就是追加合同價款，屬于工程造價構成。隨著市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展，索賠在項目管理中變得越來越重要。因此，索賠是承包商或業(yè)主在工程項目管理中不可缺少的重要工作內(nèi)容，應當重視索賠管理，加強索賠意識，做好索賠管理對提高項目管理業(yè)務能力和工程項目建設管理綜合水平、以至企業(yè)如何溶入市場和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要意義。

參考文獻

［1］姚兵主編　施工項目管理概論［M］中國建筑工業(yè)出版社1995

［2］成虎　建筑工程合同管理與索賠［M］東南大學出版社1996

第2篇：工程項目管理的認識范文

【關鍵詞】工程項目；現(xiàn)場；施工管理;認識

中圖分類號：K826.16工 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

工程項目的現(xiàn)場施工管理,直接影響工程項目的進度、質(zhì)量、成本、安全等方面，因此做好現(xiàn)場的施工管理至關重要。本文結合大保公路管理現(xiàn)場施工經(jīng)歷從如下幾個方面加強管理。

1施工隊伍選擇

施工隊伍的選擇很重要,直接影響工程的進度和施工質(zhì)量,在施工隊伍初期的選擇時優(yōu)先選用在公司注冊過的《合格分包隊伍名單》范圍內(nèi)選擇, 對于新入場的隊伍嚴格核查營業(yè)執(zhí)照、法定代表人及主要負責人身份證復印件、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)資質(zhì)證書、稅務登記證復印件、近二年已完工程項目質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理情況簡介等各種材料，并建立《合格分包隊伍名單》。最后采用競標的形式,選擇出報價適中、技術強、信用好的優(yōu)質(zhì)的施工隊伍.在施工過程中對分包隊伍實行動態(tài)管理，每季度末填報《分包隊伍情況登記表》.年底將對分包隊伍施工經(jīng)歷進行跟蹤統(tǒng)計，并填報《分包隊伍經(jīng)歷表》。對業(yè)績不好或行為不良的分包隊伍建立《不合格分包隊伍名單》通報制度，并及時進行公布。以后在公司其它地方禁止使用,

2 材料、機械

2.1材料控制主要包括原材料、成品、半成品等的控制。材料是工程施工的物質(zhì)條件,材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎,材料質(zhì)量不符合要求,工程質(zhì)量就不可能符合標準。所以加強材料的質(zhì)量控制,是提高工程質(zhì)量的重要保證。施工材料控制的要點是:加強材料進場的檢查驗收,嚴把質(zhì)量關;抓好材料的現(xiàn)場管理,并做好合理使用;搞好材料的試驗、檢驗工作;明確材料進場驗收的職責、步驟及依據(jù),用于工程的主要材料及構配件必須“三證”齊全,經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理檢查抽樣,送試驗室復試,凡未經(jīng)檢驗和已經(jīng)驗證為不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用;材料驗收要符合國家和地方有關法規(guī)及標準的規(guī)定,并做好材料驗收的各項記錄和標識。

2.2材料計劃的編制、采購與執(zhí)行。首先復核圖紙后確定所需材料的品牌、規(guī)格、數(shù)量及使用時間,對于大宗商品根據(jù)公司大宗商品材料供貨商庫提取以前合作的優(yōu)質(zhì)供貨商,進行統(tǒng)一招標，已滿足材料的質(zhì)優(yōu)價廉性.其它材料多方詢價比質(zhì),確定最優(yōu)質(zhì)的供貨商;其次面對品類繁多的材料采購單,必須將數(shù)量(含實際損耗)、品牌規(guī)格、等標識清楚并提前通知進場,鋼筋、模板、甲供材料等必須根據(jù)進度需要及時到位,以避免材料訂購不符、運輸不暢等進而影響工程進度。月材料計劃按照月進度計劃編制,并做到少有富余,但同時還要避免過多采購占用資金。

2.3材料的驗收分類堆放。根據(jù)實際現(xiàn)場情況及進度情況,合理安排材料進場,對材料做進場驗收、抽檢抽,并報檢于現(xiàn)場監(jiān)理,現(xiàn)場對來料量的驗收要與進度和實際用量進行對比,如有差異需找出原因,以防漏洞。整理分類,根據(jù)施工現(xiàn)場需要堆放于不同場地。

2.4材料發(fā)放。使用月度、季度盤點分析。對于到場材料,清驗登記,嚴格按照施工進度憑材料出庫單發(fā)放使用,并且需對發(fā)放材料進行追蹤,避免材料丟失,或者浪費。特別是要對型材下料這一環(huán)節(jié)嚴格控制。對于材料的庫存量,庫管員務必及時整理盤點,并注意對各材料分類堆放,易燃品,防潮品均需采取相應的材料保護措施。

2.5機械控制包括機械設備、專業(yè)設備等控制。施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、結構形式、施工工藝和方法經(jīng)濟合理地選擇機械設備和工具,陳舊或已淘汰的設備要限制使用滿足施工要求,比如:沖擊鉆,從出廠日期和外觀上看起來年代很久,并且已淘汰,我物裝部下發(fā)工作聯(lián)系單限期更換。此外還應正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設備,我項目定期檢查發(fā)現(xiàn)有安全隱患的停止作業(yè)限期改正確保機械設備處于最佳使用狀態(tài)。

3現(xiàn)場施工

3.1施工的關鍵是進度和質(zhì)量。對于進度,原則上按原施工組織計劃執(zhí)行。但作為一個項目而言,現(xiàn)場情況復雜多變,如地方租工、材料供應、設計變更等很難避免,絕對不能死板化,必須根據(jù)實際情況進行調(diào)整,合理組織施工生產(chǎn),施工質(zhì)量能否保證,最主要的是一定要嚴格按照圖紙要求施工,嚴禁偷工減料。必須貫徹執(zhí)行“三檢”制,通過層層的檢查,驗收后方允許進入下一道工序,從而確保整個工程的質(zhì)量。

3.2熟悉施工合同,做好施工過程的控制.作為一個合格的現(xiàn)場施工管理人員,必須要有成本意識,這就要求我們現(xiàn)場施工管理人員熟悉施工合同的條條款款,.

3.3成品保護: 成品保護至關重要,作為最后的一道工序,任何一小點的破壞都會從破壞美感,影響工程驗收。對于成品保護,必須提高認識,確保成品外觀質(zhì)量.

施工計劃

在進場后根據(jù)業(yè)主的要求編制總體施工計劃,并以橫道圖或網(wǎng)絡圖表示出來,從大入小,由面及點,確保每一分項工程能納入受控范圍之中.然后根據(jù)總體施工計劃編制年度,月度施工計劃,在編制月度計劃時要綜合考慮資源的配備(施工隊伍、材料供應、資金、設備等)天氣狀況等,對于月度施工計劃完不成的要分析原因,是人員機械的不足、天氣原因、地方原因、工藝不合理等,確保下個月的施工不受影響,有了月度計劃的保障才能夠完成年度、總體計劃.

5施工安全及環(huán)境

5.1施工安全:項目建設初期成立了安保部,首先在每個工人進場前都要安全教育,提高認識,其次平時加強安全檢查,主要是關于深基坑、防火、亂接電線、戴安全帽安全帶,腳手架搭設等,此外,加強傷員救護、防洪、防大風等應急救援演習，增強應對突發(fā)事件的能力,演練后應進行總結.

5.2環(huán)境保護: 環(huán)境保護是指人類為解決現(xiàn)實的或潛在的環(huán)境問題，協(xié)調(diào)人類與環(huán)境的關系，保障經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展而采取的各種行動的總稱。本項目環(huán)境保護應從如下進行保護,首先應控制因公路施工造成的新的水土流失和植被破壞程度,其次防止公路沿線土地的沙漠化、荒漠化,保護好施工期公路沿線的自然景觀、原有動植物、名勝古跡、自然保護區(qū)等.最后防止因施工而造成的沿線大氣污染和水體的污染,通過以上保護,其后果很好.

結語

以上就是本人對工程項目的現(xiàn)場管理的一點認識,施工現(xiàn)場的管理是一項很復雜的工作,必須隨時做好準備工作,全面考慮.然后各部門同心協(xié)力,才能按時保質(zhì)地完成施工任務。

參考文獻

[1]崔清樹.土建施工的現(xiàn)場管理有效方式探索.[J].黑龍江科技信息.2010(21):317.

[2]劉洪峰.淺論土建施工現(xiàn)場管理.[J].企業(yè)與管理.2011(9):380.

第3篇：工程項目管理的認識范文

從個人的觀點出發(fā)，工程項目的成敗，關鍵靠人，結合自身工作實踐以及手頭上接觸的工程，對完善白鷺大橋人力資源管理的對策進行探討。

1.研究的背景

本次研究的工程項目人力資源管理是從施工單位的角度去討論，分為兩方面，第一方面是項目部管理層人員管理，第二方面是項目施工作業(yè)班組人員管理?，F(xiàn)以一個在建工程為背景對以上兩方面進行分析探討，對出現(xiàn)的問題進行分析，并為解決這些問題提出一系列對策。

2.國內(nèi)研究狀況

在中國建筑行業(yè)的發(fā)展歷程中，我國在人力資源管理上越來越規(guī)范，建設部、交通部、質(zhì)檢部等很多監(jiān)督部門的設立，分別對工程項目上不同范疇的人員管理，例如職稱評定、五大員證、建造師證、造價師證、質(zhì)檢工程師證、技工證等等都有了詳細的管理。這對日后項目工程的人力資源管理提供了一個平臺，奠定了基石。對于人員管理的核心任務是達到目標，分別是成本目標、安全目標、質(zhì)量目標。本行業(yè)的發(fā)展是由多年的經(jīng)驗以及教訓累計而來的，經(jīng)過權威機構，我國制定了一系列概算定額、預算定額，這個主要用來控制工程成本，同時對于我們實際工程建設當中，作為對于工地施工作業(yè)人員的管理提供了一個依據(jù)。

3.人員管理過程中存在的問題以及原因分析

3.1角色和職責安排不清晰

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答誰決定某一事情。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。對于施工方來說，管理層角色主要有項目經(jīng)理、技術總工、各部門部長、各部門下屬員工等角色；施工作業(yè)人員角色主要有各班組組長、各專業(yè)班組工人等角色。在本工程建設中，在實際工作中更多的細節(jié)和交叉的工作容易造成混亂，曾經(jīng)出現(xiàn)崗位上不見人，或者多人的現(xiàn)狀。出現(xiàn)以上問題原因如下：

（1）管理人員的問責制度不完善。建設工程是一個任務繁瑣的工作，涉及到的范疇很多，角色的重疊或詳細的分工很難明確，往往造成工作上的誤會與混亂。職責不能單靠個人來實施，更多的時候需要一個制度，現(xiàn)狀是沒有一個完善的問責制度，造成個別人員的散漫引起對工程的損失。

（2）工作任務分工表不完善。在工程開工前，項目經(jīng)理就擬定了施工組織方案，里面包含了項目組織結構圖、工作任務分工表等等。工作任務分工表應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理等管理任務進行詳細分解。

3.2人員調(diào)動不規(guī)范

盡管工作任務分工表規(guī)定了各項工作任務由哪個工作部門負責，由哪些工作人員配合或參與，在實際建設工程當中，往往出現(xiàn)某些緊急狀況，需要某些部門或班組人員去配合支持分工以外的工作，這時會造成人員調(diào)動的情況。本工程在人員調(diào)動過程較為隨意，未顧及大局，耽誤其他的工作，造成進度的延誤或成本的提高，造成得不償失的局面。

（1）人員調(diào)動隨意性。在施工過程中，各個施工班組在制定好的計劃進行作業(yè)，當出現(xiàn)某些緊急或者意外情況，管轄各個班組長的工程部門的負責人任意調(diào)動施工作業(yè)人員，導致某些工序落后，影響整條生產(chǎn)線。

（2）人員調(diào)動不合理。由于工程項目的施工工藝較為復雜，施工班組分為混凝土工班組、鋼筋工班組、架子工班組等等，當個別班組的工作進度稍慢影響到其他班組的工作進度時，往往會調(diào)動其他專業(yè)的班組人員從事非本專業(yè)的工作，這樣導致工作效率下降。

3.3施工班組間協(xié)調(diào)不夠

我們采用流水作業(yè)，各施工班組的工作計劃卻是獨立的，各班組長在細節(jié)方面沒有進行溝通，造成相互埋怨，相互負責的不良分為。每個班組只按照自身的計劃來進行安排人員施工，只針對本專業(yè)的工作進行作業(yè)。實際上施工，班組之間的工作相聯(lián)系的，交叉作業(yè)的情況經(jīng)常發(fā)生。施工班組之間協(xié)調(diào)與溝通十分重要，避免產(chǎn)生更多工人工作損失時間，節(jié)約成本，提高工作效率。

4.完善工程項目的人力資源管理的對策

4.1優(yōu)化現(xiàn)場崗位人員配置

企業(yè)應根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，統(tǒng)籌配備各崗位人員，組建高效精干的項目現(xiàn)場管理班子，并按各自的職責明確相應責任。選配項目現(xiàn)場管理班子時，應注意實踐經(jīng)驗、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，提高管理能力。企業(yè)還要兼顧到現(xiàn)場崗位人員的穩(wěn)定性和變動性，項目班組人員一經(jīng)確定，不允許人員隨意變動，若遇特殊情況確需調(diào)整人員時，須經(jīng)審計，分清責任，建立責任追究制；但是一經(jīng)確認崗位人員不再適合該項工作就要毫不猶豫地撤換。合理的人才結構是確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他能夠有效地完成促使組織實現(xiàn)總體目標的任務。確定合理的人力資源組合應注意：必須密切注意企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，需要確定哪些崗位是核心的，哪些崗位涉及到企業(yè)的技術秘密或商業(yè)秘密，在這些崗位上必須采用固定人員。

4.2規(guī)范人員調(diào)動流程

項目管理的核心任務是項目的目標控制，也就是費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。目標控制有很多方面，就人力組織管理方面，針對人員調(diào)動問題，我們應規(guī)范人員調(diào)動流程，在突發(fā)的事件，必要的人員調(diào)動可以不走流程，盡量可能安排人員。在其他一般情況，人員的調(diào)動必須按照規(guī)定的流程，通過項目經(jīng)理或總工的批準合理地對人員的安排。

首先區(qū)分哪類事件為突發(fā)事件，對于不可抗拒力發(fā)生的事件，不得不立即采取行動的時間為突發(fā)事件。例如臺風等惡劣天氣、施工事故的發(fā)生，確保安全、質(zhì)量的保證大前提下，管理人員可馬上調(diào)動人員對其進行處理，減少突發(fā)事件造成的損失。人員調(diào)動的流程為發(fā)現(xiàn)情況、分析問題、確定簡單人員調(diào)動安排、上報給項目經(jīng)理或總工、實施調(diào)動、恢復原來配置安排。整個人員調(diào)動必須由同一個人完成，盡量在較短的時間完成人員調(diào)動后的工作，減少由于人員調(diào)動造成工程進度滯后的影響。

4.3定期組織施工班組會議總結

項目經(jīng)理制定的工作計劃需要下面各個班組的計劃支持，如何增強班組之間的溝通與協(xié)調(diào)，最直接的方法是總結會議?？筛鶕?jù)不同的施工時段，定期或不定期進行施工總結，這個總結會議需要由各個班組長親自參與，每個班組長需對上期施工情況匯報和下期施工計劃的安排，綜合各個班組的狀況，結合總體施工進度，由項目經(jīng)理進行總體調(diào)配。例如某些班組需要加快進度，增加作業(yè)人員或加班加點，保證施工順利進行；某些班組需要提高施工質(zhì)量，盡量不返工等等。各個班組長應清楚工程的整體性，團隊的合作的重要性，不能只顧自己的班組工作，有需要的時候做到互助互利?？偨Y會議上，各個班組長應如實上報，如有困難當面提出，不隱瞞，不逞強。

5.結論

通過分析本論文得出一下幾個結論：

（1）工程項目人員管理注重現(xiàn)場人員管理。工程項目與其他項目不一樣，人員的流動性以及管理的范疇不穩(wěn)定性較大，需要對人員的角色進行詳細定位與配置，應制定問責制度，加強人員對自身職責的重視。

（2）注意工作中的細節(jié)安排。人員調(diào)動在工程項目管理中很常見，也是很簡單的事情。施工單位往往不注意這種種細節(jié)工作，容易增加工程的成本，能夠制定一些更具體的工作制度，管理人員和施工作業(yè)人員都能有更有效地工作。

（3）開展實質(zhì)性工作會議。我國建筑行業(yè)中，工作會議往往是走流程、應付式的，沒有更多實質(zhì)性的意義。應開展更多與現(xiàn)場施工班組直接交底的會議，會議的時間不需要過長，不需要按照流程，這樣更能反映到工程現(xiàn)狀，有效地采取措施控制目標。

第4篇：工程項目管理的認識范文

關鍵詞：建筑工程；成本；管理控制

Abstract: based on the construction cost management of construction project of the analysis of the existing problems, and puts forward the corresponding effective construction project of the construction of the project cost management methods; In high-rise building for example, further in building of the construction of the project cost management problems and the method to make inquiry.

Keywords: building engineering; Cost; Management control

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：

引言：

成本管理作為建筑施工企業(yè)項目管理的核心，不僅體現(xiàn)了建筑工程項目施工管理的本質(zhì)和目的，而且更具有現(xiàn)實的重要意義。建筑工程施工項目成本管理主要是在保證安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、工程進度等合同約定要求的前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預定的目標成本。工程項目成本管理的重要意義在于，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益?？傊ㄖこ淌┕こ杀竟芾砭哂袃?nèi)容廣泛，且貫穿于施工管理活動的整個過程，譬如參加招投標、項目的中標簽約、工程的預算、施工前的準備、施工階段管理、竣工驗收、質(zhì)保期管理等，每個環(huán)節(jié)都有大量費用的產(chǎn)生，都離不開成本管理的工作。

一、建筑工程施工成本管理存在的問題

1．1施工圖預算問題

建筑工程的施工圖預算是階段性項目成本控制與管理的重要依據(jù)，在整個施工過程中都起著非常重要的指導作用。然而，由于受到市場以及其它人為因素的影響，造價管理中的施工圖預算經(jīng)常出現(xiàn)低算現(xiàn)象。筆者根據(jù)實際施工管理的經(jīng)驗，總結出了施工圖預算中低算問題產(chǎn)生的原因：①由于建筑工程的預算編制人員沒有對工程的具體情況進行詳細調(diào)查和深入研究，導致同樣是預算的編制出現(xiàn)缺項或者漏項的問題，缺乏科學性和合理性，無法正確反映和預測工程的所有費用支出情況，導致工程后期收支失衡，預算在實際工程中失去了指導的意義；②由于建設工程項目的建設時間長，輻射的范圍廣，工程預算雖然有對材料、風險等做出了預算的余地，但市場環(huán)境(譬如材料價格等)的不確定性太多，無法完全做到預算的準確無誤。

1．2施工階段的成本管理問題

建筑施工過程中的成本管理是建筑工程成本管理的主要階段，但工程實際展開后，往往會有以下幾方面影響施工的成本管理，主要有：

1.2.1成本控制意識方面

項目成本管理簡單地將施工成本控制責任歸于財務部相關人員。施工管理人員為了加快施工速度，在施工期間不計代價的購買或租賃大型施工機械設備和使用價格過高的建筑材料，盲目增加施工人員以及沒有對現(xiàn)場的人員、材料和機械設備等進行合理調(diào)配安排，導致施工成本急劇增加。

1.2.2人員管理方面，在項目成本管理中的突出問題就是管理人員責、權、利不明確，施工過程中交流溝通不足，造成施工管理混亂，工期拖延，質(zhì)量安全問題不斷，從而增加了工程成本。

1.2.3材料和設備管理方面，沒有嚴格按照規(guī)定進行限額領料和管理使用設備，余料沒有回收，材料和設備的閑置及丟失，材料供應量不符合實際，材料問題導致工程返工等，都是直接造成成本失控的原因。

1.2.4設計的變更，市場作為建筑工程資源的分配主體，使得工程越來越趨向于可持續(xù)的發(fā)展方向，隨著新的政策法規(guī)的出臺，設計在實施方面受到更多的規(guī)范和限制，因此，必須做出適當?shù)淖兏蛘咝薷模虼?，增加了造價控制的難度；1.2.5政府部門監(jiān)督的局限性，建筑市場的建立．在人數(shù)、技術水平和職業(yè)道德修養(yǎng)等方面，還遠不能滿足工程管理與控制的需求，因此，在工程造價方面還沒有進行行之有效的把關。

1.3后期結算的問題

建筑工程的施工結算是成本管理的最后一個環(huán)節(jié)。常見的結算問題有：①對工程合同的重視程度不夠，在合同的簽訂上，很多承攬工程的施工方錯誤認為結算的方式是可以竣工后洽談，因此簽訂了不平等的條約；另外，施工現(xiàn)場的人員沒能正確解讀合同的內(nèi)容，認為合同管理是相關部門的份內(nèi)事，導致施工的時候沒有按照合同約定的條款進行，給竣工結算留下了漏洞，成本也無法得到良好控制；②工程驗收管理不嚴格，合同約定應進行及時簽證，不能夠事后補簽，并要求必須要有建設方、監(jiān)理方的共同簽字，但實際中往往只有一方簽字、或者簽字不全面，蓋章不齊全，造成簽證單無效，給結算帶來很大的不便，甚至給建設單位帶來損失。

二、建筑工程的成本管理

2.1施工圖預算方案優(yōu)化

預算控制是建筑工程在造價管理方面不可或缺的一部分，對工程造價進行預算，有利于通過控制工程的費用，進行工程投資效益的有效提高。因此，筆者認為應重視預算控制存在的問題，理解施工圖預算的重要意義，并通過以下預算方法實現(xiàn)工程造價的有效控制和建筑目標的順利完成：①預算的編制人員首先要根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對建筑工程施工的組織特點進行綜合考慮，在此基礎上對預算進行編制；其次要對施工設計圖紙進行熟悉，將其與施工有機結合，從而準確做出預算編制分項，并實現(xiàn)對相應工程量的計算，最大限度防止預算的漏算、重算等失誤的發(fā)生；造價編制人員最后應該要對設備和材料的品種、規(guī)格、性能和價格進行客觀分析，通過建立工程差價預測系統(tǒng)，對其進行差價調(diào)整和動態(tài)管理，防止項目成本的控制效果受到價格波動的影響。②項目工程的實施階段既是招投標工作的延伸，也是合同的具體化實施過程，這個過程將是投入資金最大的階段，因此，相關部門應該通過工程的監(jiān)督、簽證和審核等措施，在保證工程安全、質(zhì)量以及工期的基礎上，實現(xiàn)工程良好的經(jīng)濟效益和社會效益。③提高工程造價預算管理人員的綜合素質(zhì)。不僅要求造價預算管理人員要掌握相關的專業(yè)知識、法律法規(guī)和政策，同時還要對工程設計、材料設備管理、施工工藝和工程基本結構等基本資料進行了解，并深入一線，樹立實事求是、愛崗敬業(yè)和無私奉獻的工作作風。

2.2施工階段的成本管理方法

施工過程中的成本管理，應該是在滿足工程質(zhì)量和進度的前提下，合理地投入施工資源，使成本管理滲透到施工各項措施之中，使其與工程的質(zhì)量、安全和進度相結合。施工過程中主要的管理方法有：①提高項目管理人員的成本管理意識，參與工程施工的項目管理人員，應該進行一定的財務管理和預算知識的學習和培訓，組織內(nèi)部的交流學習，吸取同行的現(xiàn)金經(jīng)驗和施工預算的應用，提高綜合管理水平。②經(jīng)濟合同的履行管理，當項目的各項成本預算在經(jīng)濟合同中體現(xiàn)出來之后，合同管理人員要根據(jù)合同數(shù)據(jù)，結合施工現(xiàn)場的材料、設備和人員成本等，測算出工程的總實際成本，并針對合同中涉及成本條款存在的問題，提出相應的意見，以最大限度降低工程的成本，并同步提高工程的質(zhì)量、安全和工期，保證施工的順利完成。③對人工、材料和設備費用的控制。對人員的人數(shù)和工資的控制，即引入或者培養(yǎng)專業(yè)知識和工作經(jīng)驗豐富的施工管理和技術人員，以加快施工進度和控制好施工質(zhì)量，杜絕安全隱患，最大限度降低施工成本。④工程變更的合理控制。為了解決工程變更和工程量調(diào)整帶來的造價管理問題，應該找到雙方利益的共同點，進行合理調(diào)整，而工程變更的合理控制能夠減少不必要的糾紛，保證工程的順利施工，維護各方的利益。⑤工程量與工程款的控制與審核。在施工過程中，造價管理與控制，必須制定控制的標準和要求，根據(jù)合同約定的每個付款節(jié)點時，及時審查分包商上報的已完成工程量，并按照實際的進度簽署工程進度款支付意見，為分包商提供良好的保障，切實做到進度嚴格審核和預算的嚴格把關。⑥提高現(xiàn)場控制的管理水平?，F(xiàn)場控制的管理是根據(jù)施工現(xiàn)場發(fā)生的各項費用，以書面形式記錄下來，作為工程結算的重要依據(jù)，相關部門要控制好造價，要把關好現(xiàn)場的簽證管理，保證合同中每一條有關造價控制的條款都符合實際，避免違規(guī)簽證的情況出現(xiàn)。⑦提高對機械設備的管理。首先在對機械的選擇和購買上要加強把關，其次要對機械操作人員進行針對性地培訓，最后要編制出機械使用計劃，在確保施工安全的前提下降低機械成本的投入。⑧加強現(xiàn)場材料管理降低材料成本投入，可以從三個階段入手。在施工前的準備階段要對材料的需用量和質(zhì)量要求及供應方式進行了解和掌握；在施工階段的管理其主要工作是加強現(xiàn)場材料的保管，減少損失和浪費，防止丟失；在竣工階段的前期管理，其主要工作是對多余的材料進行清理與退庫以及對廢舊物資的回收和利用。

2.3后期結算的方案優(yōu)化

首先，提高對施工合同的重視程度，工程的結算編制都是以合同的條款作為依據(jù)的，合同的完善程度和表達方式都會影響到結算結果?！逗贤ā芬?guī)定“顯失公平的合同無效”，因此，承包商簽訂合同的時候要根據(jù)《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《建筑工程施工合同》等對相關的法律法規(guī)進行研究，確定合同的范圍，包括價款規(guī)定、支付方式的規(guī)定、價款的調(diào)整方式、工程變更的方法以及工期等條款，明確雙方應盡的權利和義務，并作為工程結算的合法依據(jù)。

其次，加強現(xiàn)場的簽證管理工作，現(xiàn)場的簽證是保證造價管理符合實際的一項重要工作。首先，工程的經(jīng)濟人員要與技術人員密切配合，保證所簽證的費用便于計算。此外，現(xiàn)場技術人員還要提高本身的綜合素質(zhì)，使得簽證符合規(guī)范要求，便于工程造價的管理。另外，簽證要有專人保管。

三、以高層住宅建設工程為例的成本管理

3.1高層住宅建筑工程成本管理的原則

3.1.1環(huán)保節(jié)約原則

人力、物力、財力是構成成本的主要部分，在建筑施工中節(jié)約人力、物力、財力的消耗，可以有效地提高施工單位的經(jīng)濟效益，同時，這也是成本控制中最基本的原則。因此，在購買和使用材料的過程中，要以低投入、低消耗和低污染為宗旨，有選擇的進行，從根本上杜絕因違反這一基本原則而造成的成本浪費。

3.1.2全面控制原則

對于高層建筑項目而言，其項目成本的控制涉及到了項目組織中的各個部門、單位和班組，所以必須堅持全面控制原則，要求做到人人有責，人人都參與，使施工的過程變?yōu)槿珕T控制成本的過程。

3.1.3動態(tài)控制原則

在高層住宅建設工程中，由于建筑樓層的增高，其成本控制手段就會有所不同，因此，要實行動態(tài)管理，即以各層的特點為依據(jù)，有重點的進行成本控制。也就是說，在不同的工期內(nèi)，要將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，通過與目標值的比較，檢查是否有偏離，若無偏差，則可繼續(xù)進行，否則就要找出具體的原因，并采取相應的措施。

3.1.4目標管理原則

目標管理作為貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，將成本控制計劃的方針、任務、目的及措施等具體化，并提出了相應的具體要求，最后將其落實到執(zhí)行計劃的部門、單位和個人。

3.2加強高層住宅建筑工程成本控制的措施

3.2.1做好市場調(diào)查

市場調(diào)查包括調(diào)查建筑材料的質(zhì)量及其價格。施工單位在建設高層住宅時，應對建筑材料的質(zhì)量和價格進行系統(tǒng)的調(diào)查，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡，確保信息渠道的通暢，對不同地區(qū)及不同規(guī)格的材料、半成品的質(zhì)量和價格信息要能夠做到及時準確的把握。同時也要對材料的性能及走向趨勢要有所了解，以環(huán)保節(jié)約為原則，進行材料選擇。

3.2.2成本控制責任制

在高層住宅建筑工程施工過程中，除了要制定出相關的工作指標，以衡量管理人員的責任，同時，也應對管理人員的成本管理責任作出明確的規(guī)定，以確保施工能夠達到預期的經(jīng)濟指標。

3.2.3制定合理工期

合理的工期安排可以使得實際工期縮短，從而減少成本的支出，相反的，一旦工期延后，則意味著工程成本的增多。而合理的工期制定要考慮到人為因素、技術因素、材料因素、機械因素和環(huán)境因素等。

3.2.4加強施工現(xiàn)場管理

高層住宅建筑工程與其他工程一樣，都存在著設計變更、工程量增減和合同差異等問題。因此，項目的管理人員要對施工現(xiàn)場加強管理，盡可能地減少變更。必須變更時，要采取材料循環(huán)流動的原則，以降低材料成本。

3.2.5竣工后的成本考核

在高層住宅建筑工程竣工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。在傳統(tǒng)的施工中，往往存在著這樣的問題：前一個項目還沒有完工，這一項目的人員和機械就被轉(zhuǎn)入到另一個項目中，或者在項目完工之后，還沒有解決好一些相關的問題的情況下，就將人員和機械轉(zhuǎn)入到新的項目中去，這樣就使得工程所遺留下來的問題越來越多，甚至導致大數(shù)額虧損現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，為了避免發(fā)生這些現(xiàn)象，就應做到按時完工、及時清理和及時考核。

結束語：

綜上所述，我們可以了解到建筑工程項目施工成本的管理需從多個階段對其進行監(jiān)督，包括施工圖預算階段、中期施工階段及后期結算階段，通過這幾個階段對建筑工程的成本進行管理與控制，才能有利于建筑工程項目成本的降低，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到根本的保障。

參考資料：

[1]伍旭金.建筑工程施工的成本管理方法分析與探討[J].技術與市場，2011，（18（12））

第5篇：工程項目管理的認識范文

關鍵詞：施工企業(yè) 項目責任成本 問題與對策

施工企業(yè)中工程項目是對經(jīng)濟效益進行獲取的基礎，是施工企業(yè)發(fā)展中的關鍵所在。但是，在項目責任成本管理中還經(jīng)常的會出現(xiàn)問題，對企業(yè)的發(fā)展帶來影響，因此，分析出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來是非常必要的。

一、分析存在的問題

（一）薄弱的項目成本責任意識

在傳統(tǒng)管理思想的制約下，當前，很多施工企業(yè)在管理項目時，沒有相對完善的成本核算體系，重工期、輕管理；重產(chǎn)值、輕成本的情況依然存在；只顧抓當下的效益，把太多精力花在招攬工程和創(chuàng)造產(chǎn)值中，在工作中并沒有將全方位、全過程、全員參與、全要素的責任成本融入進去，沒有很好的重視責任成本的管理，照成虧本中標、資金周轉(zhuǎn)不靈、債務繁重等后果。盡管有些企業(yè)實施了責任成本，但缺乏配套的管理機制和健全的制度；往往考核不存在，流于形式、造成很難控制項目成本管理。

（二）不夠明確的主體，不對等的責任

很多施工企業(yè)在項目實施成本管理時，不夠明確責任成本管理主體，導致上下責任不對稱。在實際執(zhí)行的時候，更多的對責任成本管理工作集中在項目經(jīng)理部，公司的管理流于形式；或者反其之，項目經(jīng)理部認為成本管理就是公司核算部門管理和把控的事情，不積極參與責任成本的管理，形成不對等的責任，這樣使責任成本管理流失，失去正真意義的責任成本管理。

（三）沒有細致的編制責任預算，預算成本和項目實際成本存在偏差

在陳舊成本管理模式的影響下，當前很多企業(yè)，在對責任預算進行編制中，缺乏有效的市場調(diào)查，對生產(chǎn)要素和項目外部環(huán)境的分析比較欠缺，分析要素也不到位，在勞動力消耗、機械的利用情況、動力消耗和材料消耗的統(tǒng)計方面數(shù)據(jù)不夠精準，核算不全面，甚至僵化地套用定額編制預算，導致嚴重不符合實際的編制，責任預算和項目實際成本嚴重脫節(jié)，因而利潤得不到有效保障，

（四）流于形式的責任成本核算

有的企業(yè)缺少關鍵成本管理的環(huán)節(jié)，沒有成本預測與計劃，管理太隨意；有的企業(yè)，甚至成本管理順序倒置，企業(yè)無法根據(jù)成本計劃，進行成本控制，使得企業(yè)成本管理最終走向形式化。盡管有些企業(yè)項目部規(guī)定了先算后做，但是現(xiàn)實中邊干邊算或干了再算的情況還時有發(fā)生。盡管預結算人員被配備到了項目中，但是沒有落實責任。合同、材料、經(jīng)營預算和財務等部門工作分離，只存在預算無核算，分析、比較一些項目經(jīng)濟指標時，具體的措施和節(jié)超建議上匱乏，對項目的盈虧，盡管可以通過數(shù)據(jù)反映出來，對于盈虧的原因上也是模糊不清。

二、分析解決的對策

（一）對企業(yè)成本管理文化的建設上予以強化，提升全員責任成本管理意識

企業(yè)要利用建設和宣傳文化，對員工的效益意識、節(jié)約意識、風險意識、責任意識和成本意識要樹立起來并給予強化，使員工從思想上能夠真正的理解和認識成本的節(jié)約是密切聯(lián)系自己報酬的，進而在成本控制的各項工作和各個環(huán)節(jié)中能夠主動參與進來。

（二）有效建立項目責任成本管理體制

責任成本管理的控制是由公司將同本單位的管理辦法和規(guī)定制定出來，對項目責任成本管理工作進行有效的指導、控制、監(jiān)督和檢查，項目部是管理層，對本項目責任成本管理當?shù)慕M織實施上進行負責，對公司編制的責任成本預算有效的予以落實，對責任成本控制要有效的予以實施。此外，項目部按照分解和細化的責任成本，以班組和施工隊為基礎的核算單位，對工序單價承包和承包上予以推行，對合同進行簽訂，對責、權、利上予以明確。

（三）科學地、精準地編制預算

在工程施工前，責任預算，依據(jù)工程所在地的價格水平和實施性施工組織設計，對有關費用標準和定額進行應用對責任單位完成的有關工作量進行計算，通常的時候，有大量的工作會存在于對責任預算的編制工作中，因此，要在具體的工作中要細致全面的進行考慮。一經(jīng)確定了責任預算之后，除非不合理的因素在其中非常的明顯，通常要控制其變動的情況。

（四）對項目成本核算從制度上、實施上予以重視，強化。核算人員的業(yè)務水平有待進步，提高。杜絕制度的薄弱操作，對成本管理真正起到約束和控制作用

在項目責任成本管理中，責任成本核算是其中非常重要的一個內(nèi)容，是實施考核、對各個責任中心責任預算情況進行考核、對責任中心業(yè)績進行評價的重要依據(jù)。項目責任中心在對責任進行履行中，要依據(jù)發(fā)生成本的區(qū)域，歸集責任成本，并且在實施責任成本核算的時候，要對會計核算手段和財務管理的方法上充分的進行使用。對責任成本管理的要求上項目責任成本核算一定要給予滿足，為責任成本的計算、分析、考核和控制一定要準確、及時的將詳細的財務信息和會計資料提供出來，對費用和成本的責任歸屬上一定要嚴格的遵守。在支出責任成本的時候，不能用人為的方式調(diào)整各個責任中心，保證要準確無誤的計算各個責任中心的盈虧情況。完善的核算制度，企業(yè)在成本管理，監(jiān)督上將有章可循。

三、結束語

進入21世紀以來，我國的施工工程進入了一個全新發(fā)展的階段，但是，企業(yè)所面臨的市場競爭也越來越激烈，并且，很多施工企業(yè)對項目責任成本管理方法上進行了使用，但是，在工作中經(jīng)常會出現(xiàn)問題，因此施工企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，加強責任成本非常重要，責任成本管理工作推行的好壞，直接關系到企業(yè)利潤的高低，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。只有正確認識施工責任成本管理中存在的問題，分析其中出現(xiàn)的問題，將正確的解決對策制定出來，進而推動企業(yè)更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]張軍輝.施工企業(yè)項目責任成本管理現(xiàn)狀及對策[J].工程科技，2013

第6篇：工程項目管理的認識范文

摘 要 國際工程項目參與方眾多，各方在經(jīng)濟實力、政治文化、人文習俗等方面存在一定的差距，在工程實施過程中，人事調(diào)配管理能夠?qū)H工程項目起到重要的作用。

關鍵詞 國際工程 人事調(diào)配管理 重要作用

一、國際工程項目

國際工程項目從咨詢、投資、招投標到培訓、監(jiān)理等各個階段，往往不只有一個國家參與，而在管理過程中，各國通常會按照目前已經(jīng)成型的國際工程項目管理模式進行。國際工程項目包括我國對外投資項目和我國咨詢、施工單位進入外國參與的項目，同時也包括由國外投資進入我國進行施工承建的項目。

由于國際工程項目涉及到的國家并不單一，所以使得管理情況非常復雜，很容易發(fā)生矛盾和糾紛。同時多方對國際項目所涉及的各類合同與規(guī)章制度，進行了明確規(guī)定和嚴格管理，才使國際工程項目在多國合作的情況下順利進行，避免因混亂的管理影響項目的進程。國際項目對于企業(yè)來說是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的課題，在復雜的國際工程項目中，各方關系的調(diào)和與項目的進行息息相關，在這樣的情況下參與其中就需要公司提升自身素質(zhì)，以適應國際工程項目市場的需求。國際工程市場是由西方發(fā)達國家開發(fā)的，在他們雄厚資本與豐富經(jīng)驗的壓力下，發(fā)展這一事業(yè)對于其他國家的企業(yè)來說十分艱難。

二、人事調(diào)配

人事調(diào)配與管理包括企業(yè)各個層面，包括管理干部、行政員工、實際施工操作人員等，其中公司高層管理干部的選用任命需要經(jīng)過集團的審核并且統(tǒng)一下發(fā)任命文件，而科室與團隊的人員調(diào)動任命則由企業(yè)日常運營負責人審核任命；行政員工則需要根據(jù)相關手續(xù)進行調(diào)動，按照企業(yè)規(guī)定進行交接工作等手續(xù)，若有爭議可提出申訴但不允許拒絕接受調(diào)動；而對于實際施工操作人員則需要謹慎調(diào)動，保證施工工作得以連續(xù)、正常進行，但對于不影響施工的調(diào)動可向人力資源部申請，經(jīng)相關管理人員與部門同意審核后方可按程序進行調(diào)動。

通常情況下，施工人員由個人或是用人部門申請，由內(nèi)部組織決定，調(diào)動過程需要根據(jù)編訂人員進行安排。工作人員因傷病殘等原因申請的調(diào)動，則需要經(jīng)勞動鑒定委員會對申請原因進行審核。對于不能勝任本職工作的人員，也需要進行相應人事調(diào)動。除此之外也有因特殊原因而離職的情況發(fā)生。

企業(yè)的人事管理過程中，難免會發(fā)生員工離職、辭職、辭退、除名、裁員等情況。辭職需由員工本人向企業(yè)提出，自動離職則是未得到企業(yè)同意的情況下，員工自行離開工作崗位與企業(yè)的情況，而辭退等則是因員工行為不當、企業(yè)生產(chǎn)需求與經(jīng)營等因素，由企業(yè)主動執(zhí)行人事管理權利的管理方式。無論是哪種情況都需要嚴格執(zhí)行有關規(guī)章制度，以便順利進行人事的調(diào)配與管理。

三、人事調(diào)配管理作用

人事調(diào)配與管理的主要目的在于促進人、事之間能夠相互配合，人與人之間的關系相互協(xié)調(diào)，全面開發(fā)人力資源，以幫助企業(yè)順利地發(fā)展。

（一）幫助員工實現(xiàn)自我價值

員工在合理的調(diào)配管理過程中，能夠順利的發(fā)揮自身實力嗎，同時更好地執(zhí)行崗位工作，合適的崗位能夠幫助員工發(fā)掘自身潛力，實現(xiàn)自身價值，進而促進企業(yè)的生產(chǎn)計劃得以順利實現(xiàn)。

（二）幫助激勵員工

合理的人事調(diào)動與管理能夠幫助企業(yè)調(diào)動員工的主觀能動性，使其主動地提升自身綜合素質(zhì)，進而獲得更大的發(fā)展空間，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。調(diào)動過程中，員工為了更好的適應崗位變化，都會主動提升自身的能力和素質(zhì)，進而獲得更好的成績，由此可見，人事調(diào)動管理有利于激勵員工不斷發(fā)展和進步。

（三）有效改變團隊氣氛

工作團隊在整個企業(yè)的運營過程中起到了極大的作用，很多工作崗位間的關系更是由工作團隊進行內(nèi)部調(diào)整，人事調(diào)配管理能夠幫助團隊有效的改變工作風氣，使團隊工作能夠積極有效地進行。

四、新形勢下國際工程項目人事調(diào)配管理的重要作用

新形勢下，國際工程項目的人事調(diào)配管理對于企業(yè)發(fā)展國際工程市場有著積極地推動作用，合理的人事調(diào)配與管理能夠幫助企業(yè)順利地實現(xiàn)工作計劃，進而獲得更大的發(fā)展助力。

（一）幫助員工獲得更好發(fā)展

國際工程項目所涉及到的各種規(guī)章制度與要求明顯與僅有一國參與的工程不同，這就對員工的能力與經(jīng)驗產(chǎn)生了極大考驗。合理的人事調(diào)配與管理，能夠幫助員工找到適合自己的崗位，并在工作過程中得到鍛煉，進而提升自身能力，為日后發(fā)展奠定良好基礎。

（二）幫助工程順利進行

合理的人事調(diào)配與管理能夠幫助企業(yè)更好地用人，使員工更好地履行工作職責，工作效果也得以保證。人事調(diào)配與管理能夠幫助工作人員積極參與工作，進而促使國際工程項目進程得以順利地進行，為企業(yè)實現(xiàn)國際工程項目的工作計劃。

（三）幫助企業(yè)開拓市場

對于國際工程項目來說，來自多個國家的企業(yè)均參與其中，企業(yè)內(nèi)部人事調(diào)配管理能夠幫助企業(yè)樹立良好的形象，向其他企業(yè)展示自身素質(zhì)和綜合實力，進而與他國建立良好的合作關系，促使企業(yè)擴大市場影響力，為開辟國際市場提供更廣闊的平臺。

五、結語

人事調(diào)配管理作為企業(yè)日常運營管理中不可或缺的一部分，扮演著協(xié)調(diào)者的角色，新形勢下國際工程項目人事調(diào)配管理的影響，不再局限于企業(yè)內(nèi)部營運過程中，更是為企業(yè)良好地發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1] 陳玉龍，趙振宇.國際工程EPC總承包項目信息化平臺構建研究[J].電子世界，2014（14）.

第7篇：工程項目管理的認識范文

【關鍵詞】工程管理 項目公司 代建制 一體化 模式

0引言

我國的投資項目管理體制基本經(jīng)歷三個發(fā)展階段：第一階段（1949-1978）是計劃經(jīng)濟投資管理體制，一般采取自建模式，成立基建處或委托國有企業(yè)建設，成立工程建設指揮部模式實施；第二階段（1978-2000）是處于改革開放初期，建設體制處于轉(zhuǎn)軌階段，一般采用項目公司法人制下的自建模式，將項目建設、移交、運營于一體；第三階段（2000―至今）是處于市場經(jīng)濟時期，特別是2004年國務院出臺《關于投資體制改革的決定》后，對投資體制進行重大改革，一般采取政府投資項目采購模式，企業(yè)投資項目法人制，鼓勵實行工程代建制度。

項目法人是由投資方組建的 ，代表了投資方的整體利益。實行項目法人責任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務償還和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責。

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，工程建設項目投資及管理體制也出現(xiàn)了新情況。很大工程項目法人雖受項目投資方委托成立，但在項目具體管理上往往受專業(yè)管理人員、管理能力、管理經(jīng)驗等的欠缺或不足，難以適應現(xiàn)代工程建設管理的需要。在這種情況下，工程代建制作為一種有效的管理模式，彌補了這一不足，解決了業(yè)主“缺位”問題。

工程代建制，一般可理解為是指目法人通過招標等方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（簡稱代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，項目建成后交付給項目法人單位的制度。代建單位在項目法人委托的權限范圍內(nèi)，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務，以代建合同的形式，約定雙方職責、權利、義務等，從而實現(xiàn)工程項目的“質(zhì)量、工期、投資”目標控制。實行工程代建制，解決了項目法人自身管理能力不足問題，避免了提高工程建設規(guī)模、投資的風險，同時通過委托專業(yè)化的代建單位，可實現(xiàn)專業(yè)化管理，提高項目綜合管理水平，實現(xiàn)投資成本最小化、建設管理專業(yè)化、經(jīng)濟效益最優(yōu)化。

工程代建方式一般分為兩種。一是兩階段委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術前期報批階段（項目立項及各類專題論證報批）和項目實施階段（工程招投標、建設組織、交竣工驗收等），分別委托專業(yè)的代建單位負責實施。二是全過程委托代建模式，即項目業(yè)主將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施。之江大橋工程采取即為全過程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了較為成功的管理效果。

1之江大橋工程概述

杭新景高速公路延伸線（之江大橋）工程，路線起點順接杭新景高速公路杭州南收費站，在大橋西端設置之浦路互通與國道G320、之浦路相接， 跨過錢塘江后，設置新浦路互通連接新浦路，并與規(guī)劃中的彩虹大道相接，是杭州市十一五規(guī)劃建設的過江通道之一，路線橫跨杭州之江度假區(qū)和濱江（高新）區(qū)。工程采用交通部《公路工程技術標準》設計速度為80km/h的全立交、全封閉、全部控制出入口的雙向六車道高速公路標準進行設計，兼顧城市橋梁功能，其中江中橋梁增設慢行系統(tǒng)，橋面寬度不計布索區(qū)已達到38.0m，主橋橋?qū)?0.4m。本項目總投資約26.02億元。

之江大橋主橋為空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 為主體采用全鋼結構的雙塔斜拉橋，塔高90.5m。江中東側非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一聯(lián)預應力混凝土變截面連續(xù)梁橋， 效果圖如下：

2之江大橋建設管理特點

之江大橋及接線工程的建設長度不長，但由于地處城市核心區(qū)，受周邊建設條件制約，工程整體建設組織難度大，對建設管理的綜合管理能力與水平要求非常高，一般的代建單位和代建管理模式難以滿足本工程建設管理的需要，因此對代建單位的綜合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 項目技術前期階段專題多、要求高

本項目橫跨錢塘江，江堤兩岸為城市核心區(qū)域，因此本項目的技術前期階段工作相比一般工程建設項目復雜，前后經(jīng)歷了近三年時間，先后組織辦理了橋隧論證、橋型風洞試驗、防洪評價、環(huán)境評價、飲用水源保護論證、通航論證等近十幾項技術專題，并邀請全國知名橋梁專家組成專家咨詢委員會，不定期組織專家指導，工程綜合技術前期工作水平要求高。

2.2項目建設組織難度大

2.2.1 周邊建設條件制約因素大

本項目處錢塘江的下游，于杭州市重要飲用水源上游，水環(huán)境保護要求極高。同時錢塘江每年5月-10月為汛期，河道防洪及通航的要求也高，對橋梁施工也提出了很高的要求。橋梁兩側連接城市核心區(qū)域，周邊道路、居民小區(qū)密集，施工交通組織復雜，工程整體建設組織管理要求高。

2.2.2 橋型新穎、橋垮領先

之江大橋工程采用借鑒建筑中一個永恒的元素――“門”，以簡潔流暢的線條，勾畫出兩座拱線形索塔，立意為錢塘之門。大橋主橋采用全鋼結構的空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 居全國同類橋梁領先水平。橋跨中設置雙向通航，兩側設置單向通航。索塔為鋼結構，主梁為閉口流線型鋼箱梁，整體采用半飄浮體系。大橋西側引橋采用3×60m整體現(xiàn)澆等高變寬混凝土箱梁。東側非通航孔橋采用60+11×86+60 m懸臂澆筑變界面連續(xù)箱梁。大橋鋼索塔節(jié)段之間國內(nèi)首次采用栓焊結合連接方式，塔高約90米。工程整體設計水平在國內(nèi)處于領先，基本無成熟的建設組織管理經(jīng)驗可供參考，一直在摸索階段。

3、之江大橋建設代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大橋是由政府層面的有關國有投資主體，通過股東出資形式成立的項目法人（有限公司）負責項目建設實施。項目性質(zhì)經(jīng)政府部門確定為企業(yè)經(jīng)營性項目，采用項目核準制。由于項目法人不具備具體負責建設管理實施的能力，僅處于項目融資方面的考慮，同時鑒于本項目建設實施的難度大、要求高的特點，為此項目法人公司采取了一種不同于一般概念上的全過程委托代建管理模式。

常規(guī)的全過程代建管理模式，即項目業(yè)主通過招投標等形式，將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施，代建單位在全過程代建管理過程中受項目業(yè)主公司委托一般是按委托合同權限實施相關階段內(nèi)容，不參與項目業(yè)主公司日常項目管理。

之江大橋項目采用的是項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，通過比選委托項目公司股東下屬具有豐富工程建設管理經(jīng)驗和工程代建資質(zhì)的專業(yè)化代建管理單位，以項目投資牽頭人名義成立工程建設指揮部，指揮部受項目業(yè)主公司委托全權負責項目的全過程管理（包含項目技術前期階段和項目實施階段），同時參與項目業(yè)主公司的部分日常項目管理工作。

3.2代建模式優(yōu)點

一方面是提升了項目的綜合控制能力，彌補了項目業(yè)主公司“業(yè)主”缺位的問題，降低了因項目業(yè)主公司專業(yè)管理能力偏弱帶來的建設管理風險，最大程度的保障了項目組織實施，同時保留了項目業(yè)主公司作為項目法人對代建單位的監(jiān)督指導權。另一方面是提升了項目技術前期工作能力，在可研階段降低了工程造價，優(yōu)化了設計方案，提升了投資效益水平。采取項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，相比一般常規(guī)的全過程代建管理模式，更能從項目投資方的角度，全面提高代建單位的把握項目立項可行性研究、專題論證、投資分析等綜合能力，提高項目技術前期階段專題辦理的工作質(zhì)量，在項目實施前最大程度的控制投資，降低風險，實現(xiàn)項目的科學決策。再是在項目實施階段，便于代建單位將項目技術前期階段與實施階段有機結合，深化項目前期設計與建設組織管理，充分發(fā)揮代建單位建設管理的主動性、積極性、專業(yè)化管理水平，能最大程度的保障建設管理的有效性，提高項目管理執(zhí)行力，便于強化對項目的投資、工期、質(zhì)量的管理與控制，從而將項目真正組織好，管理好，實現(xiàn)項目業(yè)主公司的投資管理目標，達到全過程委托代建管理模式的最優(yōu)化。

4、結語

之江大橋工程已于2009年12月正式開工，目前已處于全面收尾階段，2012年底建成通車目標實現(xiàn)在即。通過近三年的工程代建管理，本項目采用的項目業(yè)主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，很好的指導了工程建設管理，取得了良好的建設管理效果，也對工程建設管理模式進行了很好的實踐與探索，積累了工程代建管理經(jīng)驗，為類似工程工程建設管理提供了參考。

參考文獻：

[1] 牛錚錚. 代建制項目管理模式下代建人的選擇[J]《建筑設計管理》，2006年05期

第8篇：工程項目管理的認識范文

1.要健全監(jiān)督體系，根據(jù)監(jiān)督的具體范圍和職責權限建立正確的監(jiān)督體系

并根據(jù)體系的具體特征健全各系統(tǒng)和各組織的功能，把握好既定的監(jiān)督目標，確保工程項目管理能夠取得好的成果，能夠以體系為發(fā)展原點，同時加入各種管理制度，用制度作為向?qū)В驯O(jiān)督職責的重要性凸顯出來，使石油工程項目管理工作在新時期走向成熟。

2.項目部門要加強質(zhì)量管理體系的學習和認識

實行標準化作業(yè)，要發(fā)揮企業(yè)文化的作用，加強員工的技術培訓。在新時期石油工程項目管理中要采取合理的措施去開發(fā)管理上的優(yōu)勢，項目部門要加強質(zhì)量管理體系的學習和認識，不斷把質(zhì)量體系和管理體系有效的結合在一起，用體系去構建合理的管理布局，確保體系為管理服務。加強對各質(zhì)量范疇的有效管理，把質(zhì)量管理工作落實到實處，并在學習中認識到質(zhì)量管理的重要性，不斷明確項目部門對管理體系的實施職責，要把指責具體細分，確定每個部門的實施方針，用全新的視角去分析管理的具體職權。要發(fā)揮企業(yè)文化的作用，使企業(yè)文化與項目管理精神一脈相承，不斷用全新的企業(yè)文化去照亮企業(yè)的發(fā)展，用文化去塑造全新的管理精神，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供智力上的支持，用文化的優(yōu)勢去開啟石油工程項目管理的未來之路。要加強員工的技術培訓，使石油企業(yè)的員工具備一流的項目管理技術，能夠指導施工人員按照正確的方式開展工作，并能夠在石油工程項目管理中依據(jù)正確的管理方法開展管理工作。

二、解決石油工程項目管理問題應提出的創(chuàng)新措施

1.在實踐方式和創(chuàng)新優(yōu)勢上下功夫，改變傳統(tǒng)的工程項目管理觀念

針對石油工程項目管理上的問題要提出相應的創(chuàng)新措施。要在具體的實踐中入手，以實踐為發(fā)展切合點，不斷堅持管理上的創(chuàng)新原則，用創(chuàng)新的手段去塑造一個全新的管理平臺，并不斷改善管理上的問題，要不斷堅持以市場經(jīng)濟為發(fā)展導向，確保改革措施能夠適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，并在措施的應用中提高經(jīng)濟的積累量，不斷加大經(jīng)濟的投入量，擴大市場內(nèi)需。要滿足市場的需要，可以通過提高生產(chǎn)力去開發(fā)管理的潛能，加大技術監(jiān)督，提高職能部門的管理權限，用技術上的創(chuàng)新去提高石油項目管理的潛質(zhì)，用全新的組織機構去打開更廣闊的市場，為項目管理的長遠發(fā)展提供新的能量。要改變傳統(tǒng)的工程項目管理觀念，需要加大模式的創(chuàng)新性，把技術模式和管理模式結合在一起，通過技術上創(chuàng)新帶動管理的發(fā)展，要使過去的傳統(tǒng)觀念和模式得到完善，要以市場為新的發(fā)展導向，找到新時期石油工程項目管理的發(fā)展規(guī)律，結合發(fā)展規(guī)律制定戰(zhàn)略。要加強知識培訓，使員工具備好的知識技能結構，要積累新技術，用技術作為管理的創(chuàng)新源頭，并加入新的工藝方法和新的裝備，用全新的思路去改變傳統(tǒng)的工程項目管理觀念，實現(xiàn)管理上的長遠發(fā)展。

2.提高石油產(chǎn)品技術含量，附加值和市場競爭力

針對石油工程項目管理上的問題要采用具有創(chuàng)新性的措施，用培新方式提高技術部門的整體實力，使石油產(chǎn)品能夠占據(jù)市場的一席之地，用技術作為先導，根據(jù)企業(yè)規(guī)律加入具體技術措施，并要滿足市場的發(fā)展要求，根據(jù)市場需求開展調(diào)研，并加入具體的項目，使石油產(chǎn)品能夠產(chǎn)生一定的價值，在市場競爭中立于不敗之地。要使企業(yè)能夠帶動產(chǎn)品的附加值并提高產(chǎn)品的市場競爭力，使企業(yè)在發(fā)展中提高內(nèi)在品質(zhì)，并提高企業(yè)在群眾中的文化形象，這些因素有利于石油工程項目管理的長遠發(fā)展，并要開發(fā)項目管理的潛能，用附加措施去開發(fā)管理的潛能，走出一條創(chuàng)新之路，把市場競爭同內(nèi)在文化結合在一起。確保石油企業(yè)能夠朝著良性、科學的方向邁進，要保證企業(yè)的所有附加措施能夠提高企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，確保各系統(tǒng)能夠循環(huán)發(fā)展。同時要加強對工程項目管理部門的施工管理，確保項目管理部門能夠按照正確的方向開展管理工作，使企業(yè)朝著最正確的方向取得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

三、總結

第9篇：工程項目管理的認識范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；對策

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

近年來，隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，為我國建筑企業(yè)帶來十分難得的發(fā)展機遇。但也帶來了很多困難與問題，必須引起我們的足夠重視。因此．加強建筑工程項目管理已經(jīng)引起了人們的高度重視，并提上了重要議事日程。

1 建筑工程項目現(xiàn)狀及管理特點

隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，建筑工程項目管理逐漸引起人們的重視。原來粗放式，缺乏統(tǒng)一管理體系的項目管理模式已經(jīng)不再適應我國建筑行業(yè)的發(fā)展。隨著人們思想的轉(zhuǎn)變和社會的發(fā)展，現(xiàn)代化、科學化的項目管理模式逐漸被人們認同。建筑工程項目管理的影響因素眾多，由于建筑工程工期長、 工程造價高、 施工一般都是敞開似的施工，所以受環(huán)境的影響因素就很大，再者工程參與的人員眾多，享受利益的人也較復雜，所以工程在施工過程中變數(shù)就很大，各項外部因素都會在一定程度上影響工程的工期及進展情況。在此種情況之下，加強建筑工程項目管理就顯得尤為必要，一個規(guī)范化的管理方式能加強工程項目的市場競爭力，為建筑企業(yè)的健康有序發(fā)展提供動力支持，加強建筑工程項目管理也是建筑企業(yè)走向?qū)I(yè)化、 規(guī)范化的必由之路。

2建筑工程項目管理存在的問題

2．1思想認識不夠到位

思想認識不夠到位，是當前我國建筑工程項目管理存在的突出問題。由于受到過去傳統(tǒng)落后的思想觀念約束，很多人的思想觀念依然還沒有很好地轉(zhuǎn)

變過來，已經(jīng)不能很好地適應當前我國建筑工程項目管理的客觀需要。因此．我們必須進一步提高認識，切實轉(zhuǎn)變思想觀念，努力把建筑工程項目管理工作推向新的更高的境地。

2．2法律體制不夠健全

法律體制不夠健全，是當前我國建筑工程項目管理存在的關鍵問題。當前。盡管我國已經(jīng)研究出臺了一系列有關的法律法規(guī)等。但是，至今我國依然還沒有一個在建筑工程項目管理方面具有指導意義的實施標準。與此同時。在我國建筑工程項目管理方面，依然不同程度地存在著有法不依、執(zhí)法不嚴、違法不究等不良現(xiàn)象。而且可以說是極為普遍。諸如一些建筑項目工程沒有很好地實行招(投)標制度。甚至有的卻采用議標或者采取一些不正當手段進行假招(投)標，人情工程、面子工程等隨處可見．

2．3項目開發(fā)力度不夠

項目開發(fā)力度不夠．是當前我國建筑工程項目管理面臨的又一問題。當前，我國的很多建筑工程項目管理依然遵循過去那種管理模式．工作沒有創(chuàng)新，更加沒有活力可言。值得一提的是．對于項目管理與開發(fā)的力度不夠，已經(jīng)在很大程度上影響制約著我國建筑工程項目管理的穩(wěn)步推進。此外，一些建筑工程的投資者普遍不去重視項目的開發(fā)、研究與創(chuàng)新，使得了一些建筑工程項目管理不夠切實可行。這樣，必然就會導致了資金的極大浪費．更為今后的建筑工程項目管理與建設埋下了隱患．

2. 4人員素質(zhì)普遺低下

人員素質(zhì)普遍低下．嚴重制約著當前我國建筑工程項目管理的順利推進．從事建筑工程項目管理的有關人員素質(zhì)極為低下。主要是由于我國對于建筑工程項目管理的開發(fā)、研究起步比較晚導致的。我國的建筑工程項目管理依然還沒有引起科技教育界的足夠重視，也就必然使得了我國對于建筑工程項目管理人才的培養(yǎng)不夠重視。相應的軟軟硬環(huán)境依然十分很落后。已經(jīng)不能滿足時展的客觀要求。此外。我國對項目管理人才的培養(yǎng)往往偏重承包商、監(jiān)理人員等方面。忽視了對項目管理人員的培養(yǎng)等。這些都在一定程度上導致項目管理人員的整體素質(zhì)不高。

3建筑工程項目管理的對策探討

3．1切實轉(zhuǎn)變項目管理模式

轉(zhuǎn)變項目管理模式。是建筑工程項目管理的關鍵所在。對此。我們必須從管理觀念、管理技術以及管理體制等方面入手，提高認識，轉(zhuǎn)變觀念．著力營造利于建筑工程項目管理的環(huán)境、機制和氛圍。隨著我國杜會主義市場經(jīng)濟體制的不斷健全與發(fā)展，市場體制運作環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營以及管理觀念都需要與以往的管理體制不同，過去，一般都是企業(yè)以完成上級下達的計劃任務為主。主要以追求產(chǎn)值為發(fā)展目標，并受行政指令的管理與約束?，F(xiàn)在．受利潤觀念的影響，很多企業(yè)的經(jīng)營管理都以追求利潤為發(fā)展目標．并紛紛以科學管理、追求創(chuàng)新和全面求發(fā)展為著力點。因此，我們只有著力轉(zhuǎn)變思想觀念和管理模式。通過建立健全項目績效考核評價體系，著力監(jiān)督監(jiān)管項目管理與建設．不斷適應經(jīng)濟社會發(fā)展的形勢和要求，建筑企業(yè)也才能不斷發(fā)展壯大．

3．2提高項目管理人員素質(zhì)

當前，我國的很多建筑企業(yè)依然是以勞動密集型為主的。而人員整體素質(zhì)不高，已經(jīng)嚴重影響到了我國建筑企業(yè)的全面健康發(fā)展，并已到了刻不容緩的地步。因此，我們必須著力把培養(yǎng)教育建筑工程項目管理人員提上重要的議事日程，積極采取一些行之有效的措施．諸如集中培訓、考察學習、外出參觀等，大力加強有關人員的業(yè)務技能培訓，并積極推行專業(yè)培訓上崗機制，促使有關人員自覺提高自己的整體業(yè)務素質(zhì)，進一步確保建筑工程項目管理的質(zhì)量、進度、工期等得到有力保證。

3．3健全項目管理法律體系

當前，我國建筑工程項目管理極為混亂，管理不夠規(guī)范、有法不依、執(zhí)法不嚴、違法不究等的現(xiàn)象比較普遍。因此，我們必須進一步健全建筑工程項目管理的法律法規(guī)體系。全面推進建筑產(chǎn)業(yè)市場管理向管理化、規(guī)范化和科學化軌道邁進。盡量做到種類完整，相互配套。避免重復交叉、空缺遺漏以及相互抵觸等現(xiàn)象。此外。政府要充分運用法律法規(guī)手段，大力培養(yǎng)建筑產(chǎn)業(yè)市場體系，確保建筑工程項目管理納入法制管理的范疇，進而保證我國建筑產(chǎn)業(yè)市場全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

3．4創(chuàng)新項目管理體制機制

創(chuàng)新項目管理體制機制，是建筑工程項目管理的重要舉措。這就要求我們必須走符合建筑企業(yè)自身實際的項目管理創(chuàng)新之路。促使其更好地適應經(jīng)濟社會環(huán)境，不斷拓展其發(fā)展空間，進而求得建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中的生存和發(fā)展。此外。創(chuàng)新項目管理體制機制，對于確保建筑工程項目的管理、進度、質(zhì)量、安全等方面起到了重要作用。因此，我們必須要開展以抓質(zhì)量、保安全、促進度、控造價為著力點，全面推進建筑工程項目管理工作．努力實現(xiàn)體制機制和管理創(chuàng)新營造良好環(huán)境氛圍。

4．結語

隨著市場經(jīng)濟的日益完善，建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑工程管理在建筑行業(yè)中的地位也日益重要起來，所以對工程管理的專業(yè)化、質(zhì)量和服務水平的要求越來越高。雖然當前我國在建筑工程管理方面，規(guī)章制度還不盡完善，質(zhì)量管理仍有待提高，基礎工作還很薄弱。但是隨著市場開放性程度提高，我國項目管理企業(yè)可以走出國門，走向國際，勇于同世界先進的項目管理企業(yè)競爭，只有這樣，我們的企業(yè)才能看到自己的不足，并在競爭中學習到先進的管理理論和技術，并用這些理論和技術不斷地完善自己，最終實現(xiàn)提高企業(yè)項目管理水平，加速企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻

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