戰略人力資源管理的定義精選(九篇)
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第1篇：戰略人力資源管理的定義范文
關鍵詞：人力資源 管理 組織績效
在戰略人力資源管理的研究過程中，許多學者都從不同的角度對其進行了定義。Wright和McManhan（1992）將戰略人力資源管理定義為一種人力資源配置和活動的計劃模型，它包含組織通過人來達到目標的各個方面。Schuler（1997）認為戰略人力資源管理是一種程序和活動的集合，通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，同時提高企業現在和未來的績效并維持企業的持續競爭優勢。國內學者趙曙明（1999）將戰略人力資源管理定義為企業根據內外部環境分析，確定企業目標，進一步制定出企業人力資源管理目標，最后通過人力資源的管理職能活動實現人力資源管理目標和企業目標的過程。通過以上學者們對戰略人力資源管理的定義我們可以總結出，戰略人力資源管理是一種人力資源管理模式和一種系統的方法，它能夠將人力資源與企業戰略所確定的發展方向相結合，同時系統地將人力資源與變化的外部環境進行有效匹配，進而通過進行有計劃的人力資源配置和活動達到實現企業目標的目的。
我們對戰略人力資源管理的認知必須明確以下四點：首先，明確戰略人力資源在企業管理中的重要地位，明確戰略人力資源是企業獲得競爭優勢的主要來源；其次，戰略人力資源必須具有系統性，圍繞企業戰略所采取的人力資源管理策略和實踐等都應該是系統和銜接的；再次戰略人力資源要具有戰略性，即能夠和企業戰略契合，這既包括和企業戰略的縱向契合也包括整個人力資源管理系統的橫向契合；最后戰略人力資源管理應該具有目標指向性，其所有策略及部署的目的都是實現企業績效最大化。
2.戰略人力資源管理與組織績效
組織績效作為組織目標實現程度的重要體現，一直是企業界和學術界共同關注的焦點。組織績效可以被定義為組織在一定時期內在內外在多種因素作用下產生的結果，即組織的產出。戰略人力資源管理作為人力資源管理領域的最新發展理論，其和企業績效的關系也成為了學者們研究的關注點。一系列對于戰略人力資源管理和組織績效之間關系之間的研究都表明，二者之間存在著正相關的關系，但是這種相關關系是一種復雜的多環節的過程。沃爾里奇（1990）針對人力資源管理與企業財務績效之間關系進行研究，做了一個包含多家企業為調查對象的調查研究，研究結果表明，人力資源管理不僅會隨著企業的戰略改變而變化同時人力資源管理與企業戰略的有效結合會對企業績效產生顯著影響。許多類似的研究都表明了這種存在于戰略人力資源管理和企業績效之間的關系，而正是這種明顯的正相關關系激勵許多研究學者對其之間復雜的作用機制和中間變量進行更多的探索。
2.1戰略人力資源管理效能與組織績效
對戰略人力資源管理與組織績效關系研究的一個角度就是研究戰略人力資源管理效能。Hitt（1986）認為人力資源管理效能是評價人力資源管理活動能到達目標的程度。在此基礎上李煥榮和蘇敷勝（2008）結合現代人力資源管理的角色和效能的多維性將戰略人力資源管理的效能定義為企業戰略人力資源管理對企業所做的貢獻，表現維度是效益、效率、質量和技能4個方面。Becker(1996)提出的線性因果模型即是假設人力資源管理手段通過影響員工的技能、激勵和工作環境等導致員工的創造力、生產率等能力的提高以及做出組織戰略所要求的行為，而員工的行為會直接影響企業操作層面如顧客滿意度、產品和服務質量的提高等，從而影響公司戰略，導致公司績效的提高。
2.2動態戰略人力資源管理
企業的核心能力與競爭優勢長期以來一直被證明是實現企業持續高績效的有力資源。羅伯特森（1996）發現企業的核心能力在面對環境的不確定性和個人決策的有限理性時，企業的現有稀缺核心能力會隨著時間推移和環境變化而消失。這一情況就要求戰略人力資源管理進行動態環境下的更新，因此有學者在企業動態能力理論的基礎上提出了戰略人力資源更新的理論。翟偉和康世瀛（2008）認為人力資源管理在和企業經營戰略進行匹配的時候必須結合企業的不同生命周期進行考慮，同時動態的戰略人力資源管理需要使企業能夠在動態、多變和復雜的競爭環境中保持一種持續性的戰略更新自身能力和行為的能力。因此，需要在公司保持戰略更新的同時保持人力資源與公司戰略的同步匹配更新，即戰略人力資源更新。
3.戰略人力資源管理對組織績效的提升策略
綜合以上對于戰略人力資源管理以及其與組織績效關系相關理論的研究，本文提出以下針對戰略人力資源管理對組織績效的提升策略。
基于戰略人力資源管理效能對組織績效的影響，要充分利用戰略人力資源管理效能的功能。首先，是戰略人力資源管理的評價功能，其對組織績效的貢獻可以用利潤增長率、人均利潤等財務指標進行評價。人力資源的運作則可以通過內部溝通效率、員工忠誠度、滿意度等指標進行綜合評價。利用戰略人力資源管理效能的評價功能，將評價結果與組織既定戰略目標進行比較，可以有效幫助企業調整目標、消除偏差，從而提高組織績效。其次，要利用戰略人力資源管理效能的導向作用，通過正確的評價將人力資源管理對企業的貢獻真是展現出來，使企業能夠更加重視戰略人力資源管理，增加投入，從而提高企業績效。最后，要利用戰略人力資源管理效能的控制功能。通過人力資源管理效能的有效評價能夠使人力資源人員識別出對改善組織績效有明顯有益作用的活動，從而在現有資源情況下更加合理的調整人力資源的投入和使用，幫助企業避免資源浪費。
基于動態戰略人力資源管理對于維持企業競爭優勢從而促進企業績效提升的重要性，需要充分注意對動態環境下戰略人力資源管理的調整。首先，應該基于企業的生命周期實現戰略人力資源管理在企業內部的協調。在企業的創業期更加注重招聘的重要性，采用高績效工資模式促進企業加速發展。在企業成長期注重多種招聘渠道的結合，為企業找到更多優秀的人才，同時注重對于企業管理內部流程的規范。在企業成熟期強化企業內部培訓的作用，關注員工滿意度，留住企業的核心人才同時保證一定的人員流動率，幫助企業獲得新鮮的動力。在企業的衰退期關注對于企業轉型所需人才的招聘，同時注重對現有人才需要新技能的培訓，在考核的時候采用更為綜合的考核辦法。另外，動態的戰略人力資源管理還要關注與外部環境的協調，時刻根據外部環境的動態變化調整管理策略。例如為保證企業能夠追隨消費者和顧客的最新產品和服務需求，不斷改進和調整人力資源的開發和培訓等。
充分重視戰略人力資源管理對于企業績效和企業發展的影響，采用合理的戰略人力資源管理策略，是企業實現績效提升和可持續發展的有效措施和必由之路。
參考文獻：
1.翟偉，康世瀛 基于動態能力的戰略人力資源更新[J] 商業研究，2008年1期.
2.李煥榮，蘇敷勝 企業戰略人力資源管理效能研究[J] 工業技術經濟 ，2008年12期.
3.趙曙明 企業人力資源管理與開發國際比較研究[M] 北京：人民出版社，1999.
4.郝婷媛 基于動態能力的戰略人力資源管理研究[J] 商場現代化，2009年9期.
5.Bain Becket, Barry Gerharl, ” The Impact of Human Resource Management On Company Performance: Progress and Prospects．Academy of Management Journal，1996，39(4)：P13-15．
6.Young, A., Uirich, D., ”Efective Human Resource Practices for Competitive Advantage：An Empirical Assessment of organizations in Transition”[D].Human Resource Strategies for Organizations in Transition, New York,Plenum,1990,PP.311
第2篇：戰略人力資源管理的定義范文
一、戰略人力資源管理的內涵與特征
（一）戰略人力資源管理的內涵
目前，人力資源已經從傳統的企業內部管理上升到企業戰略層面，戰略人力資源管理也就成為學術界和企業界研究的重點。而對戰略人力資源管理還沒有一個統一明確的界定。目前，學術理論界一般采用wright的定義，即為組織能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。①這一定義具有一定的代表性，一般被大家所接受，具體包括以下內涵：①將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；②強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置；③強調人力資源與組織戰略的匹配與契合；④強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。②戰略人力資源管理的基本任務就是通過有效的人力資源管理和開發，幫助組織迎接內外環境的挑戰，創造價值，并確保獲取持續競爭優勢。按照這一定義，企業在制定發展戰略的過程中，應該將人力資源提升到戰略的高度來考慮，利用人力資源來取得競爭優勢，這是因為人力資源是一種稀缺的、難以模仿的且能為企業提供價值的資源，因此，企業必須充分利用并好好維護這種資源。
（二）戰略人力資源管理的特征
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理相比是一種新模式、新理念，不僅具有新的內容，而且具有新的特征。但正是由于對戰略人力資源管理的本質和內涵的不同理解，造成了對戰略人力資源管理特征也有不同的理解。Wringht認為戰略人力資源管理具有重要性、系統性、戰略性和目標性四個特征。還有些學者提出了匹配性、協同性、系統性、靈活性以及捆綁性等各種特征。我國學者顏士梅則從與過去人力資源管理相比中，就戰略人力資源管理中人力資源的重要性、戰略人力資源管理的職能、戰略人力資源管理與戰略的關系、戰略人力資源實踐、戰略人力資源績效關注焦點等五個方面總結了戰略人力資源管理的實踐特征。筆者認為戰略人力資源管理與傳統人力資源管理相比具有以下顯著特征：
（1）人力資源的戰略性。人力資源管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源管理的核心特征，其戰略性也是戰略人力資源的本質所在。戰略人力資源管理認為人力資源是組織獲得競爭優勢的最重要資源。戰略人力資源是指在企業人力資源系統中，具有某些或某種特別知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識處于企業經營管理系統的重要崗位或戰略崗位上的那些人力資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源泉。
（2）人力資源管理的捆綁性（協同性）。捆綁性指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用，共同服務于某一特定目標的組合模式。③人力資源管理實踐的捆綁性特征基于匹配性特征。正是由于各項人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應，所以才能促使運作中人力資源實踐間的捆綁。一般而言，實踐活動的捆綁模式又可分為兩類：一是所有人力資源管理的具體實踐活動組合在一起，沒有核心實踐活動，這種模式強調了所有實踐活動的系統性和均衡性。二是在所有實踐活動中，以一項或某幾項為核心而捆綁在一起，這種模式往往是根據組織自身特征和要求強調某一項或某幾項事件活動的作用，并使其他實踐活動支持核心活動。捆綁性就是尋求互補的人力資源實踐之間的捆綁或結合，力圖找到最有效果的發揮協同作用的模式。
（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理的目標是：通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續的競爭優勢，從而形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。戰略人力資源管理就是通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。
（4）人力資源的適應性。傳統企業經營管理在為戰略而匹配人，而戰略人力資源管理則更多地是為人，為那些戰略性人力資源匹配相應經營戰略，這說明了在戰略人力資源管理中，人力資源比戰略更具有適應性。
（5）人力資源管理的匹配性，戰略匹配是戰略性人力資源管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。戰略人力資源管理是與組織經營戰略互動的管理系統。人力資源管理的匹配性包括縱向匹配與橫向匹配。縱向匹配即人力資源管理必須與企業的發展戰略匹配；橫向匹配即整個人力資源管理系統各組成部分的要素相互之間的匹配。
（6）人力資源管理的職能性。戰略人力資源管理認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實施相應的人力資源管理活動。
二、戰略人力資源管理在企業應用中的策略
（一）擁有鮮明的戰略人力資源管理理念
戰略人力資源管理的相關理論支撐是人力資本理論，該理論由美國經濟學教授舒爾茨最終形成并提出。人力資本理論認為人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收人的一種資本，是指個人具備的才能、知識、技能和資歷。④目前，企業中人力資本開發日益成為企業管理的焦點，企業的人力資本經常被視為戰略資產。戰略人力資源管理就是要將人視為公司最寶貴的資產，是公司成功的根本源泉，把人力資源視為獲取競爭優勢的根本資源。充分認識到人力資本對公司的重要性，始終堅持“以人為本”的思想，在戰略的制定和執行中要充分體現了人力資源的價值。所以，我們現在最重要的任務是更新觀念，確立人力資本思想和戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效。
（二）采取了與人力資源管理理念相匹配的各項人力資源管理實踐活動，如績效評估體系，薪酬設計及培訓開發等相關措施，并注重將員工個人目標與企業目標相嚙合，充分體現在各項具體措施中。就激勵模式而言，我國企業員工的有效激勵模式主要有：（1）關注員工的個體發展。企業要關注員工的個體成長，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供更多的培訓機會和合適的發展途徑，使個人與企業同步成長，使企業發展與員工職業發展得到最佳結合。（2）賦予富有挑戰性的工作。企業中員工出于高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。如果組織給他們必要的壓力，賦予富有挑戰性的工作，他們會覺得自己受到重視，得到成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺，便會全力以赴，想方設法地提高自己的水平和能力。此外，使工作富具有挑戰性，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。由工作崗位的輪換所帶來的豐富的工作內容，可以減少員工的枯燥感，使積極性增強。工作豐富化，是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，使得核心員工在完成工作的過程中有機會獲得成就感、認同感、責任感和自身的發展。（3）以自我管理團隊為代表的創新授權機制。根據有些員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業應改變傳統的行政命令方式強制地命令，根據任務要求進行充分授權。（4）完善的薪酬戰略。薪酬收入是員工物質生活的重要保證，獲得一份與自身貢獻相稱的報酬，是減少工作不滿，吸引和留住優秀員工的一個重要因素，薪酬的內容和支付方式都成為能否起激勵作用的決定因素。（5）建立以團隊合作為核心的企業文化。和諧的人際關系、較強的團隊凝聚力和向心力是影響員工滿意度、工作效率、工作效益的主導因素。鼓勵團隊合作的企業文化有利于避免過分自主帶來的負面效應。
（三）實現人和戰略的匹配。戰略人力資源管理規劃遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。
三、戰略人力資源管理對我國企業的啟示
（一）更新觀念。戰略人力資源管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的首要源泉。這實際上指明了人力資源，尤其是戰略人力資源對企業發展的重要性。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，這些企業認為人力資源是成本，更有甚者還認為人是技術和設備等的支配品。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業經營戰略，那么企業發展出現這樣或那樣的問題在所難免。筆者認為，這些企業最重要的任務是更新觀念，確立人力資源思想、人力資本思想和戰略人力資源是企業競爭優勢首要源泉的思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效。
（二）做好人員招聘工作。人員招聘是戰略人力資源管理體系中的一個重要環節，它是確保員工隊伍良好素質、有效實現企業戰略目標的基礎。為此，企業在制定人員招聘策略時應注意以下幾個問題：第一，任何一項產品、一個產業皆有其生命周期，并不是時時都會停留在成長期。所以，企業在制定人員招聘規劃時，必須依產業或產品的生命周期加以考察，這樣才能維持人力的彈性。第二，在招聘前要做好工作分析。工作分析具體說明了為成功地完成某項工作每個員工的工作內容、必要的工作條件和資格條件。第三，在招聘人才時應重視人才特質的遴選考查。特別在組織忠誠度不是很高的今天，企業應留意員工是否具有長期的合作意愿、尊重工作倫理等特質。
（三）采用戰略人力資源管理的過程中不應回圈吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。⑤任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情境和環境背景下產生的。戰略人力資源管理理論也一樣是在歐洲、美國、日本企業特定的環境中產生的。那么采用戰略人力資源管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（四）我國企業對戰略人力資源管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源管理。在此過程中：
1.建立完善企業內部管理制度。搞好企業基礎管理，規范人力資源管理制度，尤其是關于戰略人力資源的相關規章制度。
第3篇：戰略人力資源管理的定義范文
關鍵詞：人力資源管理；虛擬人力資源；顧客導向
一、關于虛擬人力資源管理的概念
綜觀國內外的文獻資料，虛擬人力資源的概念有以下闡述：McNerney（1995）認為虛擬人力資源是“自主服
務技術在人力資源中的應用”。這些技術包括：（1）語音應答系統；（2）桌面計算機；（3）多媒體。Connell認為，虛擬人力資源不只是網絡技術，“任何一種使員工在沒有人力資源部的條件下輸入、修改、獲得信息的技術都被認為是虛擬的”。這些技術包括：網絡、數據庫、局域網、文件鏡像和多媒體。Iapak＆Snel（1998）對虛擬人力資源下的定義是“虛擬人力資源是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體幫助組織獲得、開發和利用智力資本的一種網絡結構”。該定義的四個要素是：網絡結構（network structure）、伙伴關系、信息技術和智力資本。Anonymous（1998）認為，虛擬人力資源是指“網絡技術使人力資源能自動化”他在2000 年又提出E-人力資源模式，通過使用局域網和互聯網，不僅可以完成求職、溝通等簡單處理，也可以完成自主管理薪酬體系的復雜應用。
我國學者研究虛擬人力資源管理的時間較晚，學者們也提出自己的觀點。王忠虛擬人力資源管理是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。謝奇志、汪應洛等學者認為，虛擬人力資源管理指的是企業為了抓住某個市場機遇或為了實現某個臨時性目標暫時所利用的外部人力資源。張國梁認為，所謂虛擬人力資源是指以伙伴關系為基礎，充分利用信息技術，幫助組織獲取、發展和籌劃智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[3]。王立平認為虛擬人力資源管理的內涵有三重含義：人才外包、人才租賃和全自動化的人力資源管理信息系統[5]。陳道志等人認為虛擬人力資源是指借助外部資源，充分發揮自身人力資源的核心優勢[1]。謝靈斌認為虛擬人力資源管理不是以實體的現實表現形式存在，而是以組織人力資源發揮作用的本質形式存在。
二、虛擬人力資源管理的產生
80 年代早期，彼得·德魯克和懷特·巴克關于人力資源管理的理論被引起重視。逖凱（Tichy）、弗布魯姆（Fombrum）和戴瓦納（Devanna）等人提出要把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來看。從此，人力資源管理上升到戰略人力資源管理階段。
戰略人力資源管理的出現使得人力資源管理所扮演的角色也發生變化。企業人力資源管理工作由此大體可分為兩個方面:一種是行政性管理工作，另一種是戰略性管理工作。人力資源部門應逐漸從行政性管理工作中解放出來，開始更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源管理部門主持或參與支持企業總體戰略的各項活動，成為管理的專家、變革的推動者、決策部門的咨詢顧問、業務部門的戰略伙伴[3]。
虛擬企業的出現于20世紀80年代，企業經營環境經歷劇烈變革，使得現代企業的功能、組織結構、經營方式都發生了深刻的變化，一種全新的組織形式——虛擬企業便運應而生。虛擬組織由于借助信息網絡，形成一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短產品進人市場的時間，從而為組織提供強大的發展力量和廣闊的發展空間。
1．虛擬人力資源管理產生的現實原因。第一，降低成本的需要。市場競爭的激烈促使企業不得不降低成本，而勞動成本的降低也是節約成本的一種重要方式。對人力資源而言，虛擬化可以通過企業外部特定領域的專家來防止從事這方面工作的人員繼續增加，這是多是企業進行虛擬管理的重要原因。第二，降低風險的需要。如今，企業面臨的風險加大，處于對外部環境和內部業務發展前景的考慮，通過人力資源虛擬化，企業可以將外部風險轉化給其他專門機構，以降低自身風險。第三，提高組織核心競爭力的需要。競爭激烈的形勢下，企業不斷尋求自身在特定環節上的優勢，而虛擬人力資源管理的目的就是幫助組織從復雜事物中解脫出來，把更多精力集中于提升企業核心競爭力上[2]。
2．虛擬人力資源管理產生的理論基礎。對虛擬人力資源管理可做出解釋的理論眾多，主要有勞動分工理論、價值鏈理論和核心競爭力理論。亞當·斯密提出勞動分工理論標志著生產力的進步，而業務外包是勞動分工的延伸。波特曾提出價值鏈理論，認為企業把薄弱環節外包給其它企業，以提高價值鏈的活動質量，保證順暢和高效。核心競爭力理論認為企業應確認核心業務和非核心業務把非核心業務外包給最好的專業公司，把有限的資源投人到核心業務，提高核心競爭力。
三、虛擬人力資源管理的形式和內容
（一）虛擬人力資源管理的形式
1. 虛擬實踐社團。人力資源虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業利用外聘經營顧問管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，但企業并未因此而擴大企業領導班子和增加管理層次，這便是虛擬實踐社團的一種。虛擬實踐社團所實現的管理擴張是人力資源所帶來的技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體——“人”的最終占有。
2. 人力資源外包。人力資源外包是人力資源虛擬管理的重要形式。很多傳統的市場對于這方面的操作只是略有涉及，但是有的國際人力資源專家認為這種策略是現今商業競爭性的最新機密之一。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。由于外包中的合作者很可能是這方面的專家，所以外包的結果能帶來高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力資源部門能夠集中精力做其他事情，有策略地幫助公司實現其長期發展目標。
3. 員工自助式服務。人力資源管理中的某些員工參與性比較強的功能，如培訓、日常考核、績效評估等可以采取自助式服務，鼓勵員工自我管理、自我服務。這樣既可以避免人力資源部門工作的盲目性和滯后性，也節約了工作成本，提高了管理效率。
第4篇：戰略人力資源管理的定義范文
隨著經濟的不斷發展，企業所面臨的競爭環境日益激烈。當今世界，顧客需求快速變化、技術變革日新月異，企業面臨的競爭壓力越來越大。激烈的競爭環境要求企業的戰略要具有高度的靈活性，即企業要根據自身所處的內外部環境制定相應的發展戰略，同時又要靈活運用內外部的各種資源以支持企業的戰略。企業的長久發展不能只依靠技術、資本等資源，只有人力資源才能為企業創造持續競爭優勢，因此企業要在戰略層面來實施人力資源管理，即戰略人力資源管理。
1981年，戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次提出“戰略人力資源管理”的概念，將人力資源管理上升到戰略的高度。戰略人力資源管理要求企業在“以人為本”的理念指導下，將企業戰略與人力資源管理聯系起來，并使二者協調一致，一方面要求企業戰略的制定要以企業現有的人力資源為依據，另一方面要求通過制定與企業戰略相匹配的人力資源體系來實現企業的戰略目標。戰略人力資源管理不僅起到戰略執行的作用，還起到制定戰略決策和領導企業變革的作用。
目前，人力資源管理所面對的挑戰是：要保證所有的活動都按企業的需要來進行，所有的人力資源活動應當構成一個系統并與人力資源戰略保持一致，而這些戰略又應當與企業戰略保持一致[1]。因此，在戰略人力資源管理中，企業戰略應起到綱領性的作用，人力資源戰略應支持并保證企業戰略的實施。
一、戰略人力資源管理的內涵
現階段人們比較認同Wright 和Mcmahan對戰略人力資源管理的定義：戰略人力資源管理是確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為[2]。這個定義突出了人力資源管理的重要性，強調了其系統性和戰略性，并指出人力資源管理的最終目標是實現企業戰略，進而實現企業績效最大化。
由戰略管理理論推之，進行戰略人力資源管理首先也應對企業所處的內部和外部環境進行分析，確定企業目標和企業的人力資源管理目標,制定并實施相應的人力資源管理活動來實現企業目標和人力資源管理目標。企業戰略要求人力資源戰略必須對其進行支持；企業最終采用的戰略類型在一定程度上由企業的人力資源決定。因此，戰略人力資源管理將企業戰略與人力資源管理結合起來，對人力資源管理賦予了新的戰略意義。
二、戰略人力資源管理過程分析
本文根據以往的研究結論，吸收了一些影響組織戰略和組織績效的相關重要概念后，試圖對戰略人力資源管理的過程進行詳細的分析，明確了組織通過戰略人力資源管理來提升組織績效的過程和步驟。
第一，人力資源管理系統要與組織戰略實現內部和外部的匹配。外部匹配指的是人力資源戰略要符合企業戰略。內部匹配指的是發展和強化人力資源管理各種變量之間的內在一致性或同時開發和執行幾種互補的人力資源管理變量，從而使它們內在一致，達到互相促進的目的[3]。由上可知，我們需要內外部匹配來保持企業戰略和人力資源戰略的協調一致，這樣可以增強企業內部組織優勢，從而促進企業戰略目標的實現。
第二，獲取、開發“員工知識、技能、經驗”等。企業的競爭優勢與員工的技能和能力密不可分。員工的能力能幫助企業實現目標，因此企業應該積極開發員工技能，從而使之具備達到目標所需的能力。企業可以通過組織各種員工培訓和引進新員工來獲得企業所需的技能。這意味著新的管理方式和員工行為，新的技能和新的行為必然要求新的管理體系[4]。
第三，倡導、激勵與組織戰略相匹配的員工態度和行為。通過人力資源管理活動可以強化員工對企業文化的認同，改善勞資關系，從而使員工的自主行為與企業目標高度一致。企業要重視員工愿意達到的目標，管理者應通過一定的手段措施使員工行為與企業利益相一致，誘導出員工的動機和忠誠[5]。員工的態度和行為對組織績效的影響會隨著組織特征和組織戰略不同而有所差異。所以，有學者認為戰略人力資源管理應該強調人力資源管理體系與企業戰略的匹配，從而促成適合組織戰略發展和需要的員工態度和行為[6]。
第四，將員工的知識、技能、經驗等通過知識轉移、集成和創新，形成團隊型人力資本。在進行人力資源管理時，要將個體型人力資本經過知識轉移與創新，集成為團隊型人力資本。它包括團隊專用知識，如特有的技術知識和團隊共有的技能，如團隊人際交往技能、團隊慣例等。筆者認為，強化團隊內部知識的交流、轉移和創新，加強團隊的知識管理有助于形成團隊型人力資本。從戰略的角度看，經過集成的團隊型人力資本往往大于個體人力資本之和，因而更有助于提升組織績效。
第五，將組織倡導的個體行為和態度以制度、慣例等形式嵌入組織日常行為規范，并融入組織文化之中。這有利于組織內部的協調一致，減少各部門間的摩擦和沖突，從而提高組織的運作效率。胡鳳玲等學者提出了實現這一過程的三個環節和五個步驟。三個環節是：（1）慣例化環節，即將新的安排和行為方式吸納進組織的管理體系中；（2）具體化環節，即努力把組織戰略控制的意圖體現在員工的實際行動中；（3）沉淀環節，即上述概念和安排的制度化過程。五個步驟分別是：（1）表述一個能夠吸引相關人員情感的想法或觀點；（2）構建一個共有的價值觀念體系；（3）深入貫徹到組織的各個部分；（4）適時的反饋和調整；（5）堅持不懈，循環往復[7]。
第六，團隊型人力資本與良好的組織文化和日常行為規范相結合，從而形成組織專用型人力資本。此時的團隊型人力資本已成為組織的一種競爭力量和組織獲得持續競爭優勢的專用性資產。Grant(1996)指出，組織的大多數知識存儲在人力資本中。企業知識及其創造過程的異質性取決于人力資本的異質性，并最終導致企業能力的異質性。企業能力的異質性會給組織帶來獨特競爭優勢，從而有助于組織績效的提升。
第七，組織專用型人力資本創造了核心知識力量，核心知識力量幫助實現組織績效。在前文中提到：戰略人力資源管理的最終目標是企業績效最大化。影響績效的主要因素之一就是員工技能。此處的員工技能指的是員工具備的核心知識和能力。無論企業處于哪個發展階段，核心知識力量都會對企業獲得核心競爭力具有巨大的推動作用，不僅促進組織績效的提升，還能保證戰略目標的實現，進而達到企業進行戰略人力資源管理的目的。
三、戰略人力資源管理中應注意的問題及對策建議
1、最高管理層要轉變觀念。管理層應該有長遠的觀念，并有組織、有系統、協調的實施戰略人力資源管理[8]。有學者認為，人力資源管理對于短期組織績效目標的貢獻基本觀察不到。因此，在進行戰略人力資源管理時，高層管理者和人力資源部門都要持一種長遠的觀點，不要急于求成。
2、人力資源管理部門要得到其它部門的支持和配合，才能使人力資源管理戰略融入到組織戰略之中。人力資源管理部門必須參與企業經營的整體戰略決策，加強和促進有助于戰略目標實現的企業文化氛圍和價值觀念的形成，使全體員工明確企業的發展方向和戰略目標[9]。
3、企業實施戰略人力資源管理要根據企業的實際情況，不要人云亦云。戰略人力資源管理并沒有統一的模式，要根據企業的組織特點和組織類型選擇相應的戰略和人力資源管理方式。同時還要注意與企業戰略和企業文化的匹配，因為企業戰略和企業文化會影響到企業人力資源戰略的選擇和制定[10]。
第5篇：戰略人力資源管理的定義范文
[關鍵詞] 虛擬人力資源虛擬人力資源管理研究視角
虛擬人力資源管理是為了適應虛擬企業的發展而產生的。是一種充分利用網絡等信息技術來從事人力資源管理活動的新型的管理模式。通過把一些表層性的人力資源活動外包出去給專業的服務公司，有利于人力資源部門有更多的時間和精力來提升本身的核心競爭力。虛擬人力資源管理作為一種新的管理模式，從一開始就引起了眾多的關注。在國內，很多研究者從不同的側面對虛擬人力資源的管理進行了探討，也有一些文章對人力資源管理進行了綜合性的評述，但目前還沒有對虛擬人力資源管理進行綜合評述的文章。本文試著從虛擬人力資源的解釋、國內學者對虛擬人力資源管理的研究視角，以及虛擬人力資源管理的研究前景幾個方面對國內虛擬人力資源管理研究做一個綜合評述。
一，虛擬人力資源的概念
綜觀國內外的文獻資料，對虛擬人力資源管理的對象，即虛擬人力資源的概念有以下闡述：
根據上述虛擬人力資源的解釋或定義，虛擬人力資源的特點可以歸納為:人員的集成化。虛擬核心企業根據市場信息，形成一個市場目標，從而利用網絡等技術，根據本身人力資源的特點與外部企業的人力資源組成優勢互補，“借雞生蛋”，把來自不同企業的智力資本集中起來去完成這個市場目標;文化的多元化。虛擬人力資源不只是來自同一家公司或同一個城市，抑或是同一個國家。為完成同一個市場目標，世界各地不同文化背景的人都可以借助于網絡等信息技術，以伙伴關系的形式組織在一個虛擬的公司里。而在實體或傳統的企業中，人力資源都享有同一個企業文化。有同一個短期或長期的戰略目標、有相同的做事方式和獎懲機制;組織的動態性。虛擬人力資源組織的動態性是虛擬企業的組織的動態性所決定的。虛擬企業一般都要經歷識別、組建、運行和解體四個階段。當虛擬核心企業與合作伙伴的既定目標已經實現，就會解散現有的合作伙伴，為下一個新的市場目標而尋找下一輪新的合作伙伴。當然如果現有的合作伙伴因為能力和信譽等值得信任，也不排除繼續簽約的可能性。與實體/傳統企業的人力資源對組織產生的歸屬感相比，虛擬人力資源經歷的是經常變換的組織;人才的高度流動性。虛擬企業可以從世界各地網絡大批的優秀人才。一方面因為虛擬企業組織的動態性，形成了虛擬人力資源的高度流動性。 另一方面，由于員工與虛擬核心企業之間因為文化背景、溝通障礙、利益分配或者因為本身職業道德等問題而引發中途退出，導致虛擬人力資源的流失。上述這兩方面的原因造成了虛擬人力資源的高度流動性。
二、虛擬人力資源管理的研究視角
國內學者對虛擬人力資源管理的研究有以下幾個視角：
1.從虛擬企業的合作形式的視角來分析。不同的合作形式中，虛擬企業人力資源的管理內涵則各有重點。虛擬企業的合作形式有：特許經營、合資經營、合作伙伴和戰略聯盟。這些合作形式在劉現軍、 劉慧茹提出的 “黑白灰” 系統管理思想和經營模式中得到了充分的反映。該模式分析了不同虛擬企業人力資源管理的主要任務和方向。業務外包被定義為“黑”系統，人力資源管理的任務是外包對象的選擇，提供及時的信息、合適的要求，聯系和配備企業生產和產品的驗收，及考慮是否進行下一步的合作。特許經營被定義為灰色系統。特許人有權利和義務參與被特許企業的管理。人力資源的活動主要是負責尋找和選擇合適的受許人，培訓和激勵受許人的員工，提供良好的工作環境和保障工作安全。合作伙伴和戰略聯盟被定義為“白”系統，因為合作雙方處于各自獨立的狀態，為著同一個目標而聯系在一起，所以人力資源活動的主要任務則是如何計劃、指揮、協調、控制和各合作企業員工共同完成某個預定的目標，如何更好地融合企業文化、更好地發揮虛擬團隊的效率。“黑白灰”的管理模式詮釋了虛擬人力資源管理根據虛擬企業合作方式的不同分別采用的不同管理方式和介入深度，有利于人力資源管理部門有的放矢，提高管理效率，更好地發揮虛擬HRM的戰略管理。
2.從組成虛擬企業的核心企業人力資源管理活動的視角來分析。虛擬企業是由一個核心企業和其他合作伙伴組成的戰略同盟。核心企業的人力資源部門不僅要從事本企業實體人力資源的所有活動，還要有管理和協調各合作伙伴人力資源的作用。鄭軼松 等研究了在國有企業中進行虛擬人力資源管理，認為核心企業人力資源管理活動應該有“虛”、“實”之分，且要“虛”“實”結合。所謂“實”就是指核心企業人力資源能夠而且應該內部完成的部分，包括虛有企業賴以生存的核心能力和核心員工。而“虛”則是可由外部買入的人力資源活動。對于“虛”“實”劃分的標準，鄭軼松、顧琴軒 、美國人力資源學者D.P.Lepak和S.A. Snell，都從核心企業人力資源管理活動的獨特性和戰略價值性的兩個維度出發，對虛擬人力資源管理活動劃分為獨特性、核心性、表層性和傳統性四種類型。這種劃分能使人力資源部門更多地參與企業的戰略性人力資源活動。通過把表層性的一些人力資源活動外包給專業公司，比如工資的發放、福利管理、合同管理等，核心虛擬公司的人力資源部門可以專注那些具有公司獨特性和核心性的人力資源活動，從而有更多的時間和精力來提升自己的核心競爭力。
3.從虛擬企業的生命周期的視角來分析。孫東川、黃祥芳、劉曉紅等提出了虛擬企業的生命周期論。把虛擬人力資源的管理活動按照虛擬企業從識別虛擬合作伙伴到終止與虛擬合作伙伴的合作關系這樣一個生命周期來分別管理。虛擬企業的生命周期可以分為四個階段：識別階段、組建階段、運行階段和終止階段。因為每一個階段企業目標的側重點不同，所以人力資源管理活動的內容也相應地有變化。在虛擬組織的識別期/醞釀期，核心企業的人力資源活動主要是對現有人力資源進行估計、做工作分析和人力資源的規劃等；在組建期，虛擬企業各成員企業HRM的工作重點是建立一個虛擬HRM機構，進行員工的招聘和篩選、員工培訓和開發；在運作期，人力資源活動主要是員工安排和使用，員工的考核和激勵；在最后一個階段終止期/解體期，HRM的活動主要是員工的遣散和新的核心企業進行下一輪虛擬企業的醞釀期和組建期。可以說，這樣的視角是以一種動態的眼光來對待虛擬企業人力資源的管理，具有一定的合理性和科學性。
4.從虛擬企業人力資源的管理對象的視角來分析。有邊界內員工（核心員工）、邊緣上員工（臨時性員工）、和跨邊界“員工”（合作伙伴等）（顧琴軒）。并指出企業核心人力資源的管理由核心員工來完成，邊緣上員工一般從事一些表層性的人力資源活動。這樣根據崗位的內容和重要性來與不同的員工進行分工有利于員工的招聘、培訓、選用和培養。采取適當的激勵措施有助于避免核心員工的流失。范慧麗認為虛擬人力資源管理的對象可以分三個層次:第一層虛擬企業的各合作伙伴；第二層團體內的人員配置，即虛擬小組；第三層擁有先進知識和技術的員工個體。針對不同的管理層次提出了不同的管理建議。比如，與合作伙伴要通過信譽評估等建立信任機制，融合文化建立凝聚力。對虛擬小組的管理首先要明確目標，其次要優化利益結構等；對知識員工個體的管理要提倡“自主式”管理、重視與員工之間的溝通等。
以上四個不同的研究視角，對虛擬人力資源管理的內涵進行了全方位的剖析。與傳統的實體人力資源管理相比，虛擬人力資源管理因管理的對象和實現的目標以及與員工的關系、互動和溝通的渠道不同，從而與前者有著本質的區別。其中與員工的關系、互動的方式和溝通的渠道的“本質和變化是虛擬企業和傳統企業人力資源管理的最大差異（范慧麗、鄭園圓）”。
三、虛擬人力資源管理的研究前景
虛擬人力資源管理是為虛擬企業對變化的市場環境做出快速反應,增加企業的戰略性、柔性和以顧客為導向而產生的一種新的管理模式。通過利用企業的核心優勢，來吸引和組建與企業外的優勢資源來共同完成一個市場項目，達到優勢互補、強強聯合的效應。這樣企業就進入了一個良性循環的軌道。虛擬人力資源的管理對企業獲得競爭優勢起了很大的作用。根據BOXALL的人力資本優勢理論，人是企業的最大資產，企業通過本身擁有的一批先進技術和知識的員工而獲得人力資源本身的優勢，同時，企業還必須具備能正確使用對員工的知識和技能的能力，也就是“正確的人放在正確的位置上”。虛擬人力資源的管理不僅要能正確使用本企業的核心員工，還要有獲取和利用企業外優秀人力資本的能力。把一些表層性的人力資源管理活動虛擬化，企業從而能節省大量的成本，提升人力資源管理的核心能力和管理質量。同時能幫助人力資源管理部門從一些繁瑣的工作中解救出來，更多地從事企業的戰略規劃和戰略決策，從而實現人力資源虛擬管理化后的角色轉化，即從實務型向戰略型轉變。虛擬企業在中國如火如荼地發展。中國很多企業與世界各地的企業結成了虛擬合作伙伴；此外，對于大型的國有企業，如何提高員工的工作效率，利用外部的人力資源來為自己服務，也是今后虛擬人力資源管理能發揮重要作用的舞臺。以下是今后虛擬人力資源管理研究幾個需要思考的問題:
1.技術：網絡等信息技術在聯系虛擬企業各合作伙伴之間起著舉足輕重的作用。技術的發展是日新月異的。對人力資源管理部門而言，如何迅速地掌握和充分利用IT技術在虛擬人力資源管理方面的作用是一個不小的難題。
2.業務外包的風險控制：業務外包使人力資源管理部門有更多的時間和精力來從事與企業戰略性的工作，但也可能帶來消極的影響。比如業務外包的管理監控不善，或者選錯了合作伙伴，那么無論是合作效果還是成本節省都難以如愿。此外，過多的外包合作協議就會阻礙組織需求的靈活性。
3.裁員:對于核心虛擬企業的人力資源部門而言，當一些表層性的人力資源活動外包出去以后，再加上一些管理軟件的開發和使用，使得以前專門從事相關工作的員工有可能失去工作，或公司員工人浮于事，效率低下。
4.激勵措施：虛擬企業的員工多為知識型員工。擁有企業所需的專業知識和技能，或許還有不同的文化背景。另外虛擬合作伙伴多是以團隊的形式組成的。所以如何有效地激勵知識員工以及進行團隊管理，將給虛擬人力資源管理帶來新的挑戰。
5.校企合作:核心虛擬企業雖然可以理論上來說在市場上找到所需要的人力資本來彌補自身的不足，但是不總是能找到所需要的員工。企業可以通過與高校合作的形式來達到目的。通過利用高校的資源，定單生產自己所需的人才，達到校企“雙贏”的目的。
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第6篇：戰略人力資源管理的定義范文
關鍵詞：戰略人力資源管理；組織績效；問題研究
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
一、戰略人力資源管理理論由來
戰略人力資源管理的理論由人力資源管理理論發展和演變而形成，是當前較新型的管理理論，有助于發揮在企業的組織戰略中人力資源的作用。戰略人力資源管理是新型的人力資源管理模式，從企業經營的組織戰略性目標出發，進行人力資源管理行為和指導人力資源部門的工作方式，提高企業組織效率的人力資源管理行為模式。簡單來說，戰略人力資源管理就是指企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
二、當前人力資源管理存在的問題
戰略性人力資源管理的主要目標是促使企業去適應其所處的內、外部競爭環境。企業所處的外部環境具有不可預測性，因此要求企業管理者進行相應的人力資源管理調配，使其與企業的發展戰略相適應。當前大部分的企業管理者僅僅著眼于人力資源的調配，并未重視人力資源的彈性，缺乏一定的戰略眼光。此外，大多數管理者都試圖制定出最優的人力資源配置模式，但均為達到理想的效果。目前尚未準確定義出“戰略人力資源管理”在實踐領域中的準確范圍，同時在是否存在“最優的”的人力資源管理體系以及其是否依賴于企業組織戰略等問題上也未形成共識。
三、戰略性資源管理未來研究方向
戰略人力資源管理非固有的，是市場經濟時期產生的創新型企業制度，而且其管理模式也非一成不變的，隨著企業規模的發展、所處環境、經營模式變化不斷發展完善的。雖然大量企業管理者研究戰略人力資源管理的理論，但尚未形成大多數企業通用的理論模型，而且研究的深度仍需加強。不斷有學者進行研究探索該理論，其對企業組織績效的戰略人力資源管理體系的指導將逐步健全和完善。
四、戰略人力資源管理績效研究
研究人力資源管理的績效，首先要弄清楚什么是績效？績效是企業的經營效益，是企業所有者的收益，也可以是企業產品購買者的滿意度。戰略人力資源管理應用于企業組織管理的每個環節，績效研究的目的是在企業組織管理的實踐活動中，建立合理的機制和提供指導性的戰略方針，保證企業具有核心競爭力。戰略人力資源管理的績效研究內容分兩部分，第一部分是戰略人力資源管理部門本身的運行績效；第二部分是戰略人力資源對企業業績提高的績效。第一部分主要是研究企業人力資源管理部門所指定的規章的作用如何，對人力資源部門和所實施策略的投資是否有效，能否提高人力資源部門的工作效率；第二部分是對企業所處的環境與企業的經營模式進行分析，人力資源部門制定出對企業運行效率大幅提高的人員配置，以提高企業的經營業績。以上兩個部分相輔相成，不可或缺，以提高企業的經營業績和提升客戶滿意度作為最終目標。
五、如何建立戰略人力資源管理體系，提高企業管理效率
針對企業的當前現狀和所面臨的問題進行深入的分析，以科學的理念為指導，搭建合理的戰略人力資源管理體系架構，以提高企業的管理效率。
（一）完善組織機構與管控模式
組織機構設計原則是企業內部組織架構合理，企業內部各個機構之間信息溝通順暢，既便于企業的管理層對各個部門指揮調度，又利于各部門在協作。為適應企業的不同發展階段，企業的組織機構與管控模式也要隨之改變，與企業的發展相適應，即企業機構設計應該“與時俱進”。
建立完善的組織機構與管控模式，使企業更加適應所處的環境變化，實現企業戰略人力資源管理目標，提高組織績效。同時也有利于提高人員素質，增加技術研發能力和提高企業經營效率，增進企業的自身實力和對外競爭力。
（二）施行績效管理與量化考核
在企業施行績效管理，可以合理規劃公司資源，將有限的公司資源進行有組織的調配以達到高效使用。績效管理的過程也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程，績效管理可分為員工績效、團隊績效和公司整體績效三個層次。績效管理將企業的戰略目標逐層分解，并通過對職員的業績進行量化考核，約束職員的不規范行為，達到人力資源管理高效的目標。績效管理計劃合理，準備充分，溝通順暢，指導有效，量化考核標準明確清晰，作為科學和專業的績效管理體系，使企業避免走彎路，可提升人力資源效率的理想方法之一。
（三）制定高效流程與管理制度
企業的戰略人力資源管理模式定位準確之后，高績效的業務流程與管理流程就成為企業發展的關鍵所在，通常企業的各項流程有幾百甚至上千條，但常用的流程不超過一百條。員工能掌握知和遵守企業流程數量的多少與該企業的規范程度成正比，規范化高效率的企業從管理者到員工均能共同遵守企業自身流程，這也是企業高效運行的保障。
（四）加強員工崗位素質培訓
加強員工崗位素質培訓也是戰略人力資源管理中的關鍵環節，員工崗位素質培訓優劣成都會直接影響企業的日常運作。完善的員工崗位素質培訓體系，可以選擇什么素質類型的人能夠勝任什么樣的崗位，真正做到人盡其才，提高企業的工作績效。因此加強員工崗位素質培訓，提高的不僅是企業員工的自身素質，對企業的整體發展，企業文化的形成也是非常有益的。
戰略人力資源管理對組織績效有著積極的促進作用。針對企業的當前現狀和所面臨的問題進行深入的分析，以科學的理念為指導，搭建合理的戰略人力資源管理體系架構，完善組織機構與管理模式，施行績效管理與量化考核，制定高效的流程與管理制度，加強員工崗位素質培訓等方法，可以提高企業的經營效益和核心競爭力。
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第7篇：戰略人力資源管理的定義范文
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
論文關鍵詞：戰略人力資源成本管理；戰略人力資源管理；戰略人力資源
論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
參考文獻：
1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學,2005.
2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社,2001．
3、劉永澤,戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[J].會計研究,2002(9)．
第8篇：戰略人力資源管理的定義范文
關鍵詞：人力資源管理 模式 5P 員工意愿
一、人力資源管理模式定義及分類
1.人力資源管理模式定義及現有模式區分。關于人力資源管理的模式的定義說法較多，較普遍的是：所謂人力資源管理模式，是一種基于管理理念的人力資源管理實踐系統。不同的人力資源管理模式可以從以下幾個方面加以區分：人力的配置方式、管理手段、使用原則、激勵措施以及對人自身的關注。具有代表性的模式有：歐洲模式、美國模式、日本模式等。每種人力資源管理模式都具有其鮮明的特征。
2.影響人力資源管理模式的因素。人力資源管理模式差異產生的主要根源在于：文化傳統背景不同，社會制度存在差異，經濟發展水平及市場化模式不同，企業的管理水平及特色不同等。這些因素，不僅會使各國的人力資源管理模式產生差異和形成各自鮮明的特點，就是對于同一國家不同時期、不同經濟狀況下的人力資源管理模式也會產生差異化的影響，目前全球一體化影響下的各國人力資源管理模式的融合，也恰好說明了這一點。
二、中國現代的人力管理模式的沿革
中國經濟高速發展的這十多年間，中國的人力資源管理模式也隨之發生了演變和進步，從開始的3P模式，逐步發展成4P模式，以及現今環境下的新模式需求。
1.人力資源3P管理模式。2001年林澤炎博士在其專著《3p模式：中國企業人力資源管理操作方案》中首次從人力資源核心技術的角度出發，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析（position analysis）、績效考核（performance appraisal）和工資分配（payment distribution）。人力資源3P管理模式其實質是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結果，并以此為主線來展開和落實企業的人力資源管理活動。該模式抓住了人力資源管理的核心技術，易于操作和實踐，降低了人力資源管理成本，對于我國中小企業從無到有建立人力資源管理系統和在大中型企業迅速實現從傳統的人事行政管理向現代的人力資源管理轉軌無疑具有開拓性的作用。
2.從3P到4P的演變。隨著我國經濟的全球化以及現代信息技術的飛速發展，企業所面臨的內外環境發生了重大變動，一是競爭愈加激烈化，需在全球化競爭中配置資源和創造顧客需求；二是核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發展趨勢都使得人力資源愈來愈成為企業的“主動性”戰略資產而不是人工成本，從而客觀上要求人力資源管理與企業戰略融合起來。在這種新的情況下，3P管理模式的局限性逐漸凸顯，新的人力資源管理模式——4P模式應運而生。
3.4P人力資源管理模式。4P人力資源管理模式就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以企業里“人”和“崗位” 為兩個立足點，進行素質管理（personality management）、崗位管理（position management）、績效管理（performance management）和薪酬管理（payment management），以實現人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業的匹配。
4.從4P到5P的演變——5P人力資源管理模式的提出。隨著經濟的飛速發展，社會文化也開始發生快速變化，不同文化影響下的人員差異化日益明顯， 85后、90后與原來的60后、70后其觀念、思維方式的迥異，使得人力資源管理難度日益加大。人的主觀意愿及需求在人力資源管理中的重要影響已經日益凸顯。雖然4P模式也強調：不斷提高員工的工作滿意度，但“員工意愿”，并未得到與其他4“P”同等的重視，這對我們的人力資源管理模式提出了新的要求。筆者認為，為了更好地適應現實的變化，可以嘗試5P人力資源管理模式。
三、5P人力資源管理模式內容
5P人力資源管理模式就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以“人”作為主要立足點，從調動員工意愿（personnel desire）出發，進行素質管理（personality management）、崗位管理（position management）、績效管理（performance management）和薪酬管理（payment management），以實現以戰略為導向的人本管理。
5P人力資源管理模式是對4P人力資源管理模式的發展，重點強調員工意愿對于企業戰略目標實現的重要性。其具有以下特點：第一，著眼于“人”是企業一切工作的出發點；第二，所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；第三，企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性；第四，將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；第五，工作績效是衡量員工的主要標準。
參考文獻
[1]韓麗潔.美日人力資源管理模式分析及對我國的啟示.中山大學學報論叢，2006（2）
[2]蕭鳴政.人力資源管理模式及其選擇制約因素.現代商貿工業，2007（1）
[3]蔣兆雷，黃志斌.人力資源管理“5P”模式探討
第9篇：戰略人力資源管理的定義范文
關鍵詞：新時期 戰略性 人力資源管理 模式
深化企業人力資源管理，構建基于戰略性下的人力資源管理模式，是企業可持續發展的內部需求。對此，筆者立足于企業人力資源管理的現狀，就如何構建戰略性下的人力資源管理模式提出了幾點見解。
一、企業人力資源管理現狀
1.人力資源管理體系不完善，缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容，直接關系到企業的可持續發展。但是，人力資源管理是一項復雜而細致的工作，包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看，不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理，而缺乏人力資源管理體系的建設，導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃，無益于企業的可持續發展。
2.人力資源管理制度不到位，存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上，往往缺乏足夠的重視，低定位的尷尬窘境，弱化了人力資源管理的效力。并且，企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理，對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來，不利于人力資源管理目標的全面落實，人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠，存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業戰略人力資源管理的必要性
1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體，而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向，實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵，進而最大程度地開發、整合人力資源，促使企業實現人力資源價值的最大化。
2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看，戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本；而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢，以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢，在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下，維持持續的創新能力，全方位提高企業的市場競爭力。此外，多元化的市場環境下，強調企業以戰略人力資源管理為依托，強化對市場環境變化的適應力。
三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新
創新人力資源管理模式，是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言，人力資源管理模式的創新，關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。
1.以創新戰略為導向，構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎，也是企業提升綜合競爭力的重要途徑。基于創新戰略下的人力資源管理模式，能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力，夯實企業的可持續發展戰略。首先，以企業職工為中心，切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來，不僅提高了企業人資源的整體質量，而且有助于企業提升自我競爭力；其次，以培養職工“創新思維”為主體，為職工創造良好的內外空間，幫助職工提高創新能力。
2.以質量領先戰略為主線，構建人力資源管理模式。質量是企業的生命線，是企業塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰略為主線，強調了優化人力資源質量的重要性，職工具備良好的職業道德、專業水平，是確保質量領先的重要條件。首先，健全工作管理機制，認真落實工作管理控制。對于企業而言，應建立完善的企業管理制度，實現對職工思想行為的有效引導及規范。職工保持良好的綜合素養，能在很大程度上確保企業生產經營的質量。其次，認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業發展的重要動力，也是人力資源價值最大化的重要內容。企業應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制，遵循公開、公正的原則，開發、整合優質人力資源，促進企業又好又快發展。
綜上所述，在多元化的市場環境下，基于戰略性下的企業人力資源管理模式的構建，是現代企業“謀發展、求共存”的戰略之舉。雖然企業人力資源仍存在一定的問題，但加強企業人力資源管理模式創新，提高企業核心競爭力，是企業面向未來更好發展的有力保障。
參考文獻
[1]江玉蘭.國有企業戰略人力資源管理模式研究[J].經濟研究導刊，2012（21）
[2]路風.尋求加入WTO后中國企業競爭力的資源[J].管理世界，2012（2）
