市場開拓思路精選(九篇)

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第1篇：市場開拓思路范文

關鍵詞 電力市場 開拓 營銷管理 策略

目前，隨著我國市場經濟的規范發展，壟斷行業的格局逐漸被打破，電力企業的經營也會受到市場經濟競爭的影響。在實際生活中，電力作為基礎產業，電能是市場經濟中的一種特殊商品，對于經濟社會的發展和公眾的工作及生活都會產生極大的影響。促進電力市場開拓及營銷管理，可以快速地適應社會經濟的發展。結合電力市場開拓工作中存在的一些問題，深入分析其產生的原因，積極探究有利于電力市場開拓及營銷管理的策略，可以有效地促進電力企業的長久發展。因此，電力企業在發展中應重視電力市場開拓及營銷管理策略探究。

一、我國電力市場的營銷現狀

在我國社會經濟的快速發展中，人們的用電需求不斷增加，同時，電力企業逐漸開始走向市場化。在電力企業市場化發展趨勢的驅動下，如何結合電力企業自身發展的實際狀況，采取有效的措施開拓電力市場，提高營銷管理的水平，才能進一步確保電力企業在激烈的市場競爭中獲得一定的空間。電力市場營銷工作中，在國內經濟趨勢、用電管理規范、電力市場營銷管理思想定位等方面仍存在著一些嚴重的問題。在電力基礎設施投資明顯增多的背景下，電網建設雖然取得了很大的發展，但是其經營思想相對傳統，仍影響了電力企業的正常運轉。其次，由于電網后續建設的問題仍沒有得到有效的解決，電網結構發展不盡合理，都對電力企業的發展造成了不良的影響。因此，在電力企業的發展中，其應重視電力市場開拓及營銷管理策略的相關研究，以不斷提升企業發展的空間。

二、電力市場開拓對策

（一）提高產品的節能環保性

隨著人們生活水平的提高，環保問題逐漸引起了社會公眾的關注。在人們普遍關注環保問題的同時，電力企業的發展應更加重視節能環保的發展趨勢，將環保理念作為其日常經營的理念之一，獲得更多消費者的認可。在電力企業的實際經營過程中，提高產品的節能環保性是非常重要的一個問題。如何結合電力企業的經營方案，提高產品的節能環保性，是電力企業發展中必須思考的問題之一。

（二）注重電力科技創新

在電力企業的發展中，為了更好地適應市場經濟的發展，電力企業需要逐步加大資金投入，提升產品的性能，在得到廣大消費者認可的同時，有利于其更好地開拓市場份額，獲得更多的經濟效益。在電力企業進行科技創新的過程中，要積極地利用政府提供的優惠政策，在最短的時間內提高技術研發的能力，確保產品性能和質量都能夠得到提高。其次，在進行科技創新的過程中，還應重視信息技術的重要性，使之可以更好地促進電力企業的發展。

（三）提高服務水平并豐富營銷策略

在實際工作中，提高服務水平并豐富營銷策略，是電力市場開拓對策中非常重要的問題之一。為了進一步提高企業自身的經營效益，在進行市場拓展工作的時候，企業應更加關注營銷手段的創新，并通過營銷策略的積極影響，堅持與時俱進，提高服務水平，滿足消費者的需求，推動電力企業的快速、持久發展。因此，在電力企業市場開拓的過程中，重視提高服務水平并豐富營銷策略非常重要。

三、電力市場營銷管理策略

（一）進一步完善營銷管理結構體系

在電力市場開拓及營銷管理策略研究中，電力企業如何結合自身的發展，進一步完善營銷管理結構體系，對于企業在內部實現產品生產、銷售、服務等一體化的管理模式，具有積極的促進作用。其次，通過在電力企業內部建立客服中心體系，可以將電網調度、管理以及電力產品的銷售實現有效的串聯，促進企業各項工作的順利開展。完善營銷管理結構體系，在一定程度上有利于電力企業的長遠發展。因此，在實際工作中，進一步完善營銷管理結構體系非常重要。

（二）拓展營銷思路并實現營銷創新

如何順應市場發展的趨勢，積極地拓展營銷思路并實現營銷創新，是電力企業發展中必須重視的一個問題。拓展營銷思路并實現營銷創新，有利于電力企業在激烈的市場競爭中，贏得更多的市場份額，更好地滿足消費者的需求，得到消費者的認可和好評。在電力企業的經營發展中，應在合理利用政府優惠政策的前提下，提高營銷管理的水平，進一步大力開拓市場，逐步實現電力企業的規劃目標。

（三）完善基礎設施，提高企業技術水平

完善基礎設施，提高企業技術水平，是電力企業在努力提升自身發展中必須重視的一個有效策略。在企業的日常經營中，完善基礎設施，提高企業技術水平，促使企業的產品更加符合消費者的消費心理及消費需求，并不斷在發展中完善營銷策略，可以極大地促進電力企業獲得全面的發展。其次，完善基礎設施，提高企業技術水平，也是企業提升自我發展空間的一種方式。通過完善基礎設施，提高企業技術水平，有效地改善經營管理中存在的具體問題，積極地面對市場變化的相關問題，更加有利于企業自身的可持續發展。

（四）提高安全性并堅持與時俱進

在電力市場開拓及營銷管理策略過程中，電力企業還應重視提高系統安全性并堅持與時俱進這一發展策略，并明確提高系統安全性并堅持與時俱進發展的戰略意義。在企業的日常經營中，不但要重視企業的技術創新，還應結合市場需求，提高系統的安全性，堅持系統的電能質量和供電可靠性能夠達到與時俱進的發展目標，進一步滿足消費者的不同消費需求，獲得更多的市場發展空間。因此，在電力企業的發展中，重視提高安全系數并堅持與時俱進，是非常重要的一個問題，值得電力企業在營銷規劃中逐漸發展并加以完善。

四、結語

隨著我國電力體制改革的不斷深入發展，電力供電企業的市場化發展步伐逐漸加快，如何結合電力企業發展的實際狀況，實現電力企業管理的專業化、高效化發展，為人們提供良好的電力服務是電力企業發展中必須重視的問題之一。在市場競爭越來越大的前提下，電力市場開拓及營銷管理策略探究，對于實現電力市場的開拓、保護及實現電力銷售的長久目標，都具有重要的影響。因此，在實際工作中，電力企業在結合自身發展的基礎之上，應深入探究電力市場開拓及營銷管理策略。

（作者單位為國網安徽省電力公司宿州供電公司）

[作者簡介：崔興芳（1969―），女，安徽蒙城人，本科，經濟師，主要研究方向：電力市場營銷，營業電費管理。]

參考文獻

[1] 魏強.縣級農網供電企業營銷管理策略研究[J].科技致富向導，2014（24）.

[2] 高杏先.電力市場開拓及電力企業營銷管理策略[J].統計與管理，2013（4）.

第2篇：市場開拓思路范文

②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。

③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。

④大多數商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。

第3篇：市場開拓思路范文

一、產業發展戰略

公司將遵循做強主業、積存實力，積極探索多元化經營道路的產業發展方針。在現有機電安裝工程基礎上，繼續做強做好熱電、造紙設備、環保工程、石油化工等領域的工程安裝調試，不斷提高公司在垃圾焚燒發電等高新工程建設領域的安裝技術實力，探索和發展行業最新技術，始終不渝地爭當安裝行業的排頭兵，為公司的多元化發展積存實力。

多元化產業經營思路，其根本不在于企業規模的擴張，而是為企業生存發展尋求更佳更多的途徑。公司將審時度勢，兼顧相關性和穩妥性。目前，公司對多元化經營發展方向正在作深入探討和論證，擬涉及桔梗發電廠、龍須草造紙廠的投資建設等。

二、市場開拓戰略

公司主業的經營，我們將強化品牌經營意識，以過硬的技術和誠信服務塑造優良品牌，以品牌占領市場。市場開拓不僅要從投資信息、地域上研究行情，更要研究行業內競爭對手的情況。依托并守住老市場是穩健而保守的策略，開拓新市場、創造新客戶是公司未來的戰略重任。公司決定，在繼續固守開拓廣東、北京、江浙市場的基礎上，大力拓展陜、黔、晉等西部市場，并期望與臺港及國外投資者建立更廣泛聯系，爭取更多的市場份額。

年為始的三年內，公司市場經營業務將以招投標中心（市場部）為載體，徹底走向市場，實行獨立核算，自主經營，招投標中心完全走向實體化，使公司市場開拓工作提高到一個新的水平。

三、項目治理戰略

在治理體制和治理方式上，項目治理工作將做戰略性調整。其一是從體制上把目前的項目部轉變為真正意義上的勞務施工力量，實行獨立核算。主要承擔公司內部安裝施工任務，也鼓勵其積極走向市場，面向社會承攬勞務施工；其二在治理方式上，授權與考核相結合。公司不干預項目事務，讓項目經理（亦即勞務公司經理）充分行使治理職權和才能。將加大對項目綜合治理能力和項目經濟效益的考評，實行優勝劣汰。項目勞務施工最終將徹底走向市場，按市場化方式操作運行。

四、技術發展戰略

主要是三大任務：一是施工工藝技術的總結推廣。對每一重要、典型工程的施工工藝進行技術總結，編寫自己的施工技術規范，指導今后的施工；二是要下大力氣培養施工技術力量，包括技術治理人才和現場施工技術工人的培訓教育；三是跟進和研究行業高、新技術。確定專門的專業技術帶頭人，收集行業最新科研成果和技術，盡快轉化和吸收，為我所用。

五、人力資源戰略

第4篇：市場開拓思路范文

(一)業績回顧：

1、開拓了新合作客戶近三十個(具體數據見相關部門統計)。

2、8~12月份銷售回款超過了之前3~8月的同期回款業績。(具體數據見相關部門統計)

3、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復健康，有了進一步拓展和提升的基礎。

(二)業績分析：

1、促成業績的正面因素：

①調整營銷思路，對市場費用進行承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成業績的重要因素之一。

②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。

③用提高提成比例和開發新客戶給予額外獎勵的“經濟激勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態，也是促成業績的重要因素之一。

④對于市場遺留問題的解決，依據“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原則，以有效依據處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。

2、存在的負面因素：

①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤!

②銷售人員的心態以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長久發展。

③客戶選擇公司產品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優勢的流通產品。

④大多數商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。

⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產品的宣傳、銷售的拉動力不大。

⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。

⑦銷售人員不能切實推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市場。

⑧銷售人員缺乏統一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執行力無統一和協調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。

二、費用投入的回顧和分析：

(一)費用回顧：

1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利能力穩定，8~12月相比3~8月同期利潤額增加。(具體數據見相關部門的統計)

2、人員費用的固定風險降低，基本扼制了人力資源的虧損，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余價值提升。(具體數據見相關部門的統計)

(二)費用分析：

1、正面因素：

①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現象得以控制。

②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰性加強。

2、負面因素：

①營銷部沒有數據統計的支持，對費用的控制較為盲目。

第5篇：市場開拓思路范文

回顧實習生活，感觸是很深的，收獲是豐碩的。實習中，我采用了看、問等方式，對科利公司的日常管理工作的開展有了進一步的了解，分析了公司業務開展的特點、方式、運作規律。同時，對公司的"澆注明天"的服務品牌，"構筑精品，造福社會"的企業使命，"務實求新、敢爭一流"的企業精神有了初步了解。

一、堅持以經營為龍頭，不斷開拓山東地區傳統施工領域

搶抓水工市場快速發展的良好機遇，進一步加大了對青島港、煙臺港、日照港等大型水工工程的跟蹤公關力度，認真作好了北船重工搬遷、奧運基礎設施建設的經營工作，承攬到北船重工大塢、煙臺港三期二階段、奧運會青島國際帆船中心標段、日照港區東部岸線等工程，確保了傳統市場戰略項目不丟失。同時，發揮地域優勢廣攬信息，積極跟蹤，承攬到東營港擴建和蓬萊國電等工程，在開拓傳統工程領域發面取得了新進展。

二、強化三標一體管理體系運行，有效的促進了企業管理水平的提高

切實加大三標一體管理體系運行力度，進一步強化了體系檢查、文體整改和業務指導，對內審發現的問題及時進行了整改追蹤檢驗，建立了基層單位與機關部室雙向評價體系，不合格報告同比降低了50%，符合率和得分率較前年有了增長，三標一體管理體系得到有效的運行。

三、堅持以經營為龍頭，積極實施“1433”經營舉措，促進經營持續發展。

2005年公司經營工作思路確定為“1433”，即要成立一體化經營領導小組，建立四個經營分公司運行體制，堅持三位一體的經營原則，充分發揮經營工作的三個積極性，不斷開拓山東地區、南方、樁基和陸域市場。

“1433”經營思路具體內容是：公司成立一個精干高效、信息反饋迅速的公司經營領導小組，切實加強對經營工作的領導；建立經營分公司、廈門分公司、上海分公司和陸域經營分公司四個經營分公司的經營運行體制，增強開拓市場的能力；堅持以市場價中標，不投虧損標，誠信合作、互惠共贏三項經營原則；充分調動公司經營部、經營分公司和經營人員三方面經營積極性。

在新的經營思路指引下，公司將繼續加大對山東地區傳統市場的開拓力度，全力以赴地做好前灣港、日照港、煙臺港新建碼頭、黃島招商國際碼頭、青黃復線、青黃隧道、東營港后續工程等工程項目的跟蹤公關工作，緊盯不放，志在必得，鞏固傳統市場，力爭在承攬特大型工程項目上有所突破。繼續堅定不移地開拓南方市場，干好廈門、溫州、海南等在建項目，贏得業主滿意，樹立企業形象。發揮經營分公司的作用，加大對重點工程的經營公關力度，做好投標工作，確保目標工程不丟失。以項目為依托，在開拓新的市場上有所作為，保持南方地區經營產值持續增長。堅定不移地開拓樁基市場，切實加大樁基設備投入，鍛煉樁基施工隊伍，進一步增強樁基施工能力。堅持水陸并進，提高規模效益。利用房建施工總承包一級資質，認真總結路橋施工經驗、教訓，加大陸域市場開拓力度，實現陸域市場的穩步發展。

同時通過實習我發現第一航務工程局第二工程公司附屬單位科利公司也存在問題：

1、市場觀念和經營體制不適應公司快速發展的要求，市場開拓的步伐與企業快速發展的要求有差距;經營體制還不完善，經營隊伍、經營人員的責權利還有待于進一步提高。

2、施工組織管理觀念有待進一步轉變，在施工過程中按照施工合同要求進行施工組織管理的意識不強，施工管理現狀與施工管理科學化、規范化存在較大差距，只是我們有的項目在開工初級階段和施工過程中難以進入狀態，不能滿足業主要求。

3、成本意識不強，成本控制水平不高，個別項目不存在管理粗放、施工大手大腳的現象，向管理要效益、向科技創新要效益的意識還沒有牢固樹立起來，以至于我們的成本控制與先進的施工企業還存在較大的差距，市場競爭力不強。

4、對分包隊伍的管理制度和管理程序化還不完善，，在分包合同管理發面存在程序不銜接、管理不閉合的現象；項目部對分包隊伍達管理的重視程度不夠，在管理手段和制度落實上存在薄弱環節。

5、依法治企、依法維權和自我保護意識不強，不能夠充分運用法律手段維護企業利益，特別是領導干部的法律知識和依法治企的意識還不適應市場經濟的要求。

對此，我提出了我的有關建議和對策：

一、進一步強化生產是經營繼續的觀念。

企業的發展取決于經營的質量和效果，只有廣開源頭，多攬工程，企業發展才有保障。隨著市場競爭的日益激烈，干好在建工程是承攬后續工程、開辟新市場的必然要求和前提條件。因此，我們要進一步強化生產是經營繼續的觀念，干精品、打品牌，樹立一流的企業形象。

二、樹立“零缺陷、低成本”向精細化管理要效益的觀念。

效益是企業生存和發展的根本，只有實施“零缺陷低成本”戰略，才能適應市場的激烈競爭，獲得更大的贏利空間，加快企業的發展。因此，企業上下必須以效益為中心，在廣大職工中不斷深化“零缺陷低成本”向精細化管理要效益的觀念，努力降低成本，提高效益.

三、進一步推進和規范項目管理本文來自中科

通過對資金管理、勞務層管理、物資管理、，加強項目基礎管理，結合“三標一體”管理體系運行,完善項目管理，加大監控檢查整改力度，達到閉合管理。建立公司綜合考評體制，加大對工程質量、安全、文明工地的檢查力度，抓好整改落實，促進施工管理水平的提高。

第6篇：市場開拓思路范文

二〇〇五年十二月二十日

序言強化戰略管理，從更高層次把握發展方向，是自====年以來油田上下著力探索的一項重大任務。經過三年多的嘗試，基本上形成了以理念為引導,以發展戰略為核心,以機制和制度為保障,以流程和執行力為支撐,以企業文化為底蘊,完整閉合、良好運作的戰略體系,油田整體上已步入以戰略引領發展的軌道。

油田戰略管理的思路、框架和措施，得到了集團公司的高度關注和充分肯定，也得到了油田廣大干部職工的一致認同。在戰略總體框架下,各單位準確把握業務定位,認真謀劃符合自身實際的發展思路，創新開展工作，取得了突出業績。

三年的實踐充分證明，局黨委、勘探局、分公司推行戰略管理的方向是正確的，所制定的發展思路、目標和措施是符合油田發展需要的，推行的一系列改革和創新措施是成功的，是符合廣大職工家屬根本利益的。

為適應內外形勢進一步變化的需要，推進油田加快發展，勘探局、分公司按照“規劃三年，展望五年”的工作思路，編制了《____今后三年及“十一五”發展戰略綱要（草案）》。

《綱要》客觀地總結了“十五”后三年發展戰略取得的主要成效，系統地分析了油田面臨的形勢，圍繞加快發展和構建和諧礦區，描繪了今后三年及“十一五”期間油田的發展方向和目標，明確了各項戰略工作的重點，是油田今后三年及“十一五”期間發展的綱領性文件。

第一章“十五”后三年發展戰略取得的主要成效

回首過去的三年，是油田上下風雨同舟、患難與共、苦干實干、開拓進取的三年，是廣大職工思想觀念發生明顯變化、隊伍素質不斷提升、戰斗力不斷增強的三年，是企業效益逐年提高、勘探開發核心業務穩定發展、市場創收持續快速增長、各項改革不斷深化的三年。“十五”后三年取得的主要成效有：

一、油氣資源戰略目標圓滿實現

㈠老區勘探取得進展，新區勘探領域得到拓寬。三年累計新增探明石油地質儲量====萬噸，完成戰略目標的===.==。在國內取得了塔里木盆地孔雀河和“兩北”區塊、望江-潛山、三江盆地的勘探權，在尼日利亞取得了OML==/==區塊的勘探操作權。

㈡老區原油實現穩產，海外份額油突破在即。累計生產原油===.=萬噸，實現了===萬噸以上三年硬穩定。新建產能===.=萬噸，完成戰略目標的===.==。老油田技術改造恢復產能==.==萬噸，動用新儲量和老油田綜合調整累積增加可采儲量===.=萬噸，階段儲采比=.==，實現了全油田儲采比==以上穩定，為油田持續穩定發展奠定了一定的基礎。尼日利亞STUCREEK邊際油田的開發操作，為“十一五”期間分享海外油氣資源奠定了物質基礎。

二、外創市場取得明顯突破

㈠外創市場“以外補內”初見成效。石油工程單位累計實現對外創收==億元，完成戰略目標的===，創收額由====年的=.==億元增加到====年的=億元以上，年均增長在==以上，占總收入的比重從==.=提高到了==以上。

㈡市場范圍進一步拓寬，形成鉆測錄、物探、油建、設計、采油生產、井下作業、后勤服務等多領域、多國家、多地區進入的市場開拓格局。！石油工程單位目前共有==支隊伍、====人分布在國內==個省區和=個國家的==個市場，完成外部市場隊伍目標的===.==。第二采油廠成功開拓了中石化西北分公司塔河油田油氣開采市場，澗河社區進入了尼日利亞后勤服務市場。

㈢隊伍素質進一步提高，已基本適應外部市場競爭要求。隊伍裝備水平大幅度提高，鉆、測、錄、井下作業、物探、油建等單位設備的新度系數由=.==提高到=.==；共有===支隊伍通過集團公司資質認證，其中甲級隊==支、乙級隊==支，分別為規劃目標的===和===。

三、人力資源開發的支撐作用初步顯現

㈠總量富余、冗員過多的矛盾基本得到緩解。油田用工總量由====年的=====人（全民工=====人），精簡到目前的=====人（全民工=====人）。

㈡薪酬激勵作用初步顯現。以建立崗效工資制為重點，形成了“上崗靠競爭、競爭憑能力、工資自己掙、收入看貢獻”的新分配觀念。通過公開競聘，競爭上崗，====人從機關和后勤單位調整到科研生產一線。

㈢初步形成了操作、技術、管理“三支隊伍”。高級技術工人比重提高了=.=，中層管理人員的年齡結構和文化水平得到較大改善，平均年齡降低=.=歲，普通 大學本科以上學歷人員比例提高==，同時還分類分層次選拔建立了集團公司級、局級和廠處級專家隊伍。

四、管理創新取得較好進展

㈠結構調整、主輔分離和改制分流工作成效顯著。

通過內部專業化重組和井下作業隊伍整合分離等工作，勘探局、分公司核心業務和主營業務逐步突出。

積極開展壓扁管理層工作，實現了分公司會計核算層次的上移，在新莊油田進行了油公司模式試點。油田管理人員進一步精簡壓縮，中層管理人員、科級人員和管理人員總數分別壓縮了==.==％、==.==和==.==。圍繞建立精干高效管理機關的目標，對局、分公司機關進行了改革調整，定員、處室、科室、科級干部分別壓縮了==、=、==.=和==.=。

努力實施主輔分離、移交辦社會和改制分流。完成了中小學和公安局等企業辦社會的移交工作，移交人員====人；完成了南陽石油機械廠等==家企業的改制分流工作，累計分流人員====人。發展觀念、市場觀念和競爭意識已深入改制企業職工的心中，改制企業正煥發出蓬勃向上的生機和活力。

㈡“五大機制”初步形成。推行A管理模式，規范管理秩序和經營行為，初步建立了科學合理的決策機制；實施投資回報制度，優化投資結構，初步建立了有效的發展機制；以魏===井大討論為契機，對建立高效的生產運行機制進行了積極的探索；深化分配制度改革，初步建立了長效激勵機制；完善了效能監察和責任審計體系，強化事前、事中和事后監督，監督約束機制框架基本形成。全面修訂完善了企業管理基本制度，在分公司全面實施了內控制度，使油田管理進一步納入了制度化、規范化的軌道。

㈢管理手段得到改善。以建立“數字油田”為目標，建設完成了辦公自動化和ERP系統。

五、企業文化建設初見成效

㈠總結了油田長期發展過程中形成的先進文化，提煉了“敬業務實，追求卓越”的企業精神，確立了包括經營宗旨、經營理念、團隊精神、工作作風、員工標準等在內的油田文化的基本內容，形成了油田文化建設的基本框架。作為企業文化內容之一的HSE安全文化建設取得了巨大成效，得到了集團公司和社會各界的廣泛關注和肯定。

㈡通過編印下發《河南油田企業文化手冊》和《河南油田員工手冊》，推廣《河南油田之歌》，在報紙、電視、互聯網等媒體開辦企業文化專題，設立企業文化標語牌等措施，加強了企業文化的宣傳普及，使職工觀念進一步得到更新。

㈢加強社區文化和廣場文化建設，開展了豐富多彩的群眾性文體活動，在宣傳企業文化和豐富油田職工家屬業余生活的同時，極大地增強了油田的凝聚力。

六、科技進一步取得新突破。三年累計申請專利==件，授權專利==件，獲得科技進步獎===項，其中國家級=項，集團公司級==項。攻克和解決了一批制約油田增儲上產的技術難題，科技增油==.=萬噸，增效=.=億元，投入產出比達到=:=.=。

七、油田整體經濟效益明顯提高。“五大戰略”的順利實施，確保了油田整體效益目標的實現。分公司效益逐年提高，各項成本均控制在總部調整指標之內，三年累計實現利潤超過==億元，====年預計實現利潤==億元；勘探局虧損總額從====年的=====萬元降低到====年的====萬元。

八、礦區面貌發展較大變化，職工收入水平大幅度提高。在企業發展、效益提高的同時，完成了大慶小區、泰山小區等一批住宅小區的建設，配套完善了道路和基礎設施等一批建設項目，礦區面貌發生顯著變化。增加在職職工工資，增發離退休人員企業補貼，關心弱勢群體，妥善處理“協解”人員、內退職工和退崗家屬工提出的一些實際問題，開展多種形式的扶貧助困活動，職工家屬的生活水平整體上得到較大改善。在企業快速發展，改革穩步推進的同時，保持了礦區大局的基本穩定。

第二章今后三年及“十一五”發展目標

一、指導思想

堅持以科學發展觀統領全局，抓住機遇，揚長避短，以油氣資源和市場開拓為核心，夯實發展基礎；以人為本，轉變觀念，完善體制機制，加快科技進步，為發展提供強力的人力、財力、物力、技術、體制機制和文化保障；正確處理改革、發展和穩定之間的關系，實現礦區經濟的全面協調可持續發展。

二、今后三年的發展目標

實現“三個確保，三個突破、三個增長”:

“三個確保”：確保老區每年新增探明石油地質儲量===萬噸。三年====萬噸。力爭實現塔里木河南探區突破，三年探明儲量====萬噸。確保完成集團公司下達的經營考核指標。確保安全生產和企業大局穩定。

“三個突破”：分享國際石油資源取得新突破。海外油田三年累計產油===萬噸、份額油==萬噸。科技創新取得新突破。三年累計科技增效=億元，科技回報率=:=以上。企業文化建設取得新突破。學習型組織建設和人文企業建設不斷完善，企業形象不斷提升，發展環境日益和諧，核心競爭力和持續發展能力日前增強。

“三個增長”：油氣產量穩定增長。三年累計生產原油===萬噸。到====年，油氣產量達到===萬噸以上，其中海外油田份額油達到==萬噸以上。對外創收持續快速增長。三年累計創收==億元以上。到====年，外部創收達到==億元以上。職工收入不斷增長。在發展生產、提高效益的基礎上，努力提高職工生活水平。

三、====年遠景目標

到====年，油氣產量達到===萬噸;對外創收達到==億元以上；經濟總量達到===億元。

第三章五大戰略

一、油氣資源戰略

㈠油氣資源勘探。繼續按照“戰略展開、戰略突破和戰略準備”的部署層次開展工作，深化老區勘探和滾動勘探，為老區原油產量基本穩產提供資源保障；加快新區和海外勘探，為油田穩產增產做好資源接替。

戰略展開地區是:泌陽凹陷北部斜坡帶、南部陡坡帶；南陽凹陷張店－白秋斷鼻構造帶；焉耆盆地寶浪、本部圖構造帶翼部和四十里城斜坡區、博南含油區塊；尼日利亞OML==/==區塊。

戰略突破地區是:泌陽凹陷深凹區深層系、畢店含油區塊；南陽凹陷東莊－北*構造帶；焉耆盆地霍拉山前推覆構造帶、種馬場構造帶和南部凹陷。

戰略準備地區是:河南盆地、塔里木河南探區、三江--敦化盆地、望江—潛山盆地。

勘探重點是：

=、繼續堅持泌陽、南陽凹陷和焉耆盆地深化勘探，重點增儲區帶為泌陽南部陡坡帶和北部斜坡帶的王集-柴莊地區，確保老區年新增探明石油地儲量===萬噸，三年累計探明====萬噸。

=、力爭實現塔里木河南探區的重大突破，三年探明儲量====萬噸。

=、力爭取得三江盆地、望江—潛山盆地的勘探突破，拿到控制儲量====萬噸，預測儲量====萬噸。

=、加快尼日利亞OML==/==區塊勘探步伐，為海外原油上產、增產提供物質基礎。

㈡油氣資源開發。深化老區地質和工藝技術研究，優化方案部署，實施勘探開發一體化，超前介入，提高資源利用程度，增加可采儲量，控制油田老區遞減；緊跟新區勘探步伐，籌劃原油產量的潛在接替；加快海外油田開發步伐，為油田穩產提供現實接替。工作重點是：

=、深化地質綜合研究，加強老區滾動勘探開發一體化力度，提高探明儲量的動用程度。三年累計動用儲量====萬噸，新建產能==.=萬噸，生產原油===萬噸。

=、改善稀油老油田注水和產液結構，提高水驅采收率。東部稀油老油田含水上升率控制在=.=以下，采收率提高=-=，總遞減控制在=—=。

=、進一步完善高溫聚合物驅配套技術，形成三采區塊的產量接替，三年安排=個接替區塊，接替儲量====萬噸，聚驅覆蓋儲量====萬噸。

=、繼續加大老油田綜合治理、技術改造力度，三年恢復水驅控制儲量====萬噸，恢復動用儲量===萬噸，恢復可采儲量===萬噸，恢復產能==萬噸。

=、加快尼日利亞勘探開發前期工作節奏，盡快形成產能，三年累計產油===萬噸，獲得份額油==萬噸。到====年總產量達到===萬噸以上，份額油達到==萬噸以上。

二、市場開拓戰略

堅持效益優先原則，樹立“依靠油田內部,而不依賴油田內部”的理念，抓住機遇，發展特色，打造名牌，創新組織管理，形成多專業整體創市場的局面，保持外部收入快速增長勢頭，實現外部市場份額的新擴張和外創市場效益的新提高。

㈠市場開拓目標。三年創收==億元，到====年創收達到==億元以上。其中，石油工程技術服務專業=年創收==億元，到====年創收達到==億元；其他專業=年創收=億元，到====年創收達到=億元以上。國內市場的平均利潤率達到=以上，力爭==，海外達到==-==。

㈡市場定位

=、石油工程技術服務單位。擴大現有的西北新區、華北鄂爾多斯、東北勘探、南方管道和海外等五個重點市場份額，切實提高創收效益。密切關注中石化、中石油、延長油礦、國內油氣管道建設和海外勘探開發等方面的市場動態，爭取進一步拓寬市場。在市場拓展的業務領域上，鉆井、物探、工程設計和建設要再攀新高，測井、錄井、井下作業要有更大突破。

=、油氣生產單位。鞏固和擴大西北局塔河油田開發市場，積極進入原新星公司和延長油礦等其他油氣開采市場，力爭取得大突破。

=、煉油化工單位。走精細化工發展之路，持續提高深加工產品與燃料型產品銷售收入比，加強產品營銷，鞏固和擴大蠟產品市場。

=、科研單位。以為油田內部生產提供科技支撐為核心，適時合理地開拓外部科技服務市場。

=、通信公司。立足油田，擴大外聯，拓寬市場；穩定發展和爭取油區及周邊電話業務；發揮油田信息資源優勢，拓展民用互聯網和增值業務。

=、社區和其他后勤服務單位。在確保內部服務質量的基礎上，澗河社區重點拓展海外后勤服務市場。雙河、五一社區及其他后勤服務單位，在服務好油田生產和礦區居民生活的同時，發揮自身特長，組織本單位富余人員，采用向生產單位制輸出勞務、自行組織創市場等多種方式，盤活人力資源潛力；利用本單位閑置裝備和場地，盤活資產潛力，增加創收手段，對外創收要達新水平，以有效化解經費不足的矛盾。

㈢市場開拓工作重點

=、樹立效益意識和風險意識，堅持“三個統一”，做到“三不進入”。“三個統一”，即外創市場的規模與效益的統一、速度與效益的統一、增收與增效的統一。“三不進入”，即沒有效益的市場不進入、有效益但信譽不好的市場不進入、有效益但資金回收困難的市場不進入。

=、采取靈活的市場策略。以增加盈利能力為目標，提高已占有市場的獲利能力；以快速占領市場為目標，適當降低利潤率和獲利能力，開辟新的市場領域；以與國際上大石油公司直接合作為手段，立足尼日利亞油氣勘探開發項目，提高國際市場的盈利能力。

=、創新隊伍和人員配置方式。建立以骨干人才為主的基本隊伍架構，推進一般操作和一般管理崗位用工的市場化和社會化，適應市場需要，增進隊伍和人員配置的彈性。允許外拓市場單位根據市場需要，按程序靈活增設崗位和增加編制。逐步推行項目全員聘用制，面向全油田選用人才。

=、加強外部市場開拓管理。加強市場開拓管理機構力量，形成上、中、下三個層次統一協調的市場開拓格局。油田市場開拓主管部門負責市場開拓的整體組織協調，加強外部市場的研究，定期市場信息，為領導決策提供依據，為外創單位市場提供指導和服務；二級單位負責具體的市場開拓運作，加強市場信息的收集、分析和反饋；項目部負責本業務市場開拓和項目的運行。進一步加強外創市場隊伍的安全、設備、資金的管理與監控，實現經濟、安全、高效創市場。

=、發展技術和更新裝備。揚長避短、發揮比較優勢，以特色技術和優質服務打造河南油田的外部市場品牌。適應市場需要變化，加快裝備更新步伐，挖掘現有裝備潛力，合理確定裝備配置結構，有步驟地提高隊伍裝備水平，增加裝備總量，形成適應不同市場需求的梯級裝備結構，提高隊伍的創收能力、獲利能力和競爭能力。

=、完善外創市場激勵政策。對外創市場單位在物資采購、資金撥付、局級管理費收取、市場開發費用列支、設備更新改造等方面繼續提供政策支持和保障。對油田內外單位和人員提供外部市場開發信息可按利潤情況予以相應物質獎勵。允許各單位在外創市場過程中，引進急缺人才，自行確定薪酬標準。

三、人力資源開發戰略

以解決結構性矛盾、內部流動不暢和人工成本過高等問題為重點，挖掘內部人力資源潛力，建立內部動態流動機制。按需施培，建立符合油田發展需要的人才隊伍，為油氣資源和市場開拓戰略的實施提供人力資源保障。重點是：

=、盤活內部人力資源。一是強化按需設崗，建立科學的崗位管理體系，合理調整隊伍結構和組織結構，通過競爭上崗，使富余人員顯性化；二是通過薪酬分配的調節作用、推行項目管理、探索和實施鼓勵人員流動的優惠政策、逐步建立低水平的養人機制等多種措施，建立起機關、后勤單位富余人員向生產和創效單位流動的新機制。

=、以提高經濟效益為目標，切實降低人工成本。建立油田內部人才勞動力市場，通過市場化運作合理配置各類人力資源，降低人工成本；推進用工的社會化，置換出高成本人員走出油田，創收增效。

=、強化按需施培，實施培訓的全過程管理。根據油田發展需要，科學分析培訓需求，合理制定培訓計劃，務實設計培訓課程,規范培訓過程,嚴格培訓效果評估，努力轉化培訓成果，重點監控培訓流程的關鍵質量控制點，提高培訓的針對性和有效性。

四、管理創新戰略

適應油田發展和市場競爭需要，建立集中管理、授權有度的新型管理體制,為油氣資源戰略和市場開拓戰略提供體制保障； 大力推進結構調整，持續實施改制分流、專業化重組、關停并撤、壓扁管理層和社區改革等工作，進一步突出油田的核心業務和主營業務；圍繞建立“五大機制”，完善油田內部管理制度體系，規范和加強專業管理。

㈠適應集團公司集中決策、分級管理體制的要求，構建起集中決策、授權有度、運轉暢通的管理體制框架。

=、體制框架

油田分公司作為一級成本控制中心，按照現代企業制度和股份公司內控制度的要求規范運作。下屬單位是二級成本控制主體，負責完成分公司下達的年度經營管理指標。分公司對油氣生產單位以建立“油公司”體制為目標，逐步實現“分公司-采油廠-作業區”三級管理；在油氣資源領域實施勘探開發一體化管理，在科研單位推行項目化管理。

勘探局是一級利潤中心和一級成本控制中心，實行“兩級法人、三級管理”。鉆井、測井、錄井、物探、水電等單位是模擬利潤主體，負責完成局下達的年度利潤指標，局對其按分公司模式管理。油建、設計等單位是二級法人、二級利潤主體，勘探局以出資額為限依法行使權利、承擔義務。后勤服務單位是二級成本控制主體，負責完成局下達的服務任務和成本控制目標。

按照責權對等的原則，局、分公司對二級單位合理授權。在油田整體戰略部署、規劃及年度實施計劃的指導下，二級單位組織編制和實施本單位規劃、計劃，在授權范圍內，擁有人、財、物、生產、供應、銷售等自，依法、依規自主經營。

㈡大力推進結構調整，進一步精干核心和主營業務。

=、充分利用國家的優惠政策，加快工作節奏，推動改制分流工作的進一步深入，力爭到====年完成全部改制分流工作。

=、配合集團公司整體改革步伐，對石油工程技術服務專業隊伍實施專業化重組。嚴格定編定員，進一步精干通信隊伍，提高自立生存能力。

=、創新社區服務管理模式。推進水、電、氣、暖的收費改革，實現應收盡收、應得盡得；對政府公共服務類職能實行費用定額管理，嚴格定編定員，控制費用。

=、適應油田結構調整和改制分流的需要，加快兩級機關的改革，強化決策、管理、協調職能，下移一般性操作職能，進一步壓扁層次，精簡人員。

=、加快出臺“無產品、無市場、無效益”，經營困難的油田自辦企業關停并撤的政策研究，力爭到====年完成全部關停并撤工作。

㈢進一步完善“五大機制”，全面推行內控制度，實現管理的制度化、規范化、流程化。

一是進一步完善決策程序，明確決策范圍，規范決策流程。繼續實施A管理模式，嚴格授權管理；發揮機關職能部門的決策參謀職能，為決策提供信息和依據。

二是創新生產運行機制，以提高生產效率為目標，對生產運行組織實行流程化管理，強化流程的節點控制，嚴格考核，帶動油田勘探開發生產建設各環節效率的整體提高，以集中更多的隊伍和人員走出油田，創收增效。

三是樹立科學的發展觀，以提高發展速度，努力增加油田經濟總量為目標，集中資金發展核心業務和主營業務，依靠科技進步，發展核心技術，進一步提高油田的核心競爭能力和可持續發展能力。

四是進一步深化內部分配制度改革，強化按需激勵，建立滿足不同層次需要的長效激勵機制，充分調動各級各類人才的積極性、創造性，留住關鍵技術、管理和操作人才。

五是圍繞油田發展的主題，革除制約資源和市場開拓戰略實施的舊觀念，完善審計、效能監察等監督約束機制，加強相互溝通和信息交流，為“五大戰略”的實施提供切實保障。

六是完善企業管理基本制度，全面建立油田內控制度體系，真正做到授權有度、風險受控、操作規范，促進管理水平和經濟效益不斷提高。

㈣強化預算、資金、投資和成本管理。

=、實施全面預算管理。把好預算編制、調整、月度執行和監控關，實現全員、全過程、全要素預算管理。

=、進一步加強資金的集中管理。強化制度管理，確保資金安全；強化計劃管理，確保預算內生產經營活動的正常開展，確保資金向生產單位和創效單位流動；強化結算中心內部調劑作用，提高資金使用效益；強化外埠資金管理，并建立風險控制機制和責任追究制度，確保資金安全。

=、堅持以效益為中心，調整投資方向，優化投資項目。突出油田勘探開發核心業務，加大勘探開發建設投資在總投資中的比重，提高勘探投資效益；突出提高核心競爭能力，加快石油工程技術服務單位外創市場裝備的更新步伐，促進國內外市場的開拓；突出促進產業結構調整，重點培養技術含量高、市場競爭能力強、效益好的項目，限制一般項目；突出降低綜合運營成本，重點抓好節能降耗項目，確保安全項目。

=、加大降本減費力度。抓好決策環節,從源頭控制成本;抓好管理環節，探索和實施新的管理模式，實現管理創新控成本；抓好科技進步環節，依靠技術進步節能降耗；抓好物資采購管理環節，降低采供成本；抓好優化運行環節，控制關鍵成本要素。

第7篇：市場開拓思路范文

古越龍山：行業老大地位成算幾許

古越龍山是目前黃酒行業唯一一個同時擁有中國名牌和中國馳名商標的企業，品牌知名度較其他黃酒要高。從以往的宣傳報道中，經常可以看到其列舉的一系列優勢，如品質優勢、規模優勢、技術優勢，等等。由于古越龍山重視形象宣傳，最早系統性啟動操作市場，因此在市場，古越龍山的市場占有率最高，品牌知名度和美譽度也優于同行。

2004年，古越龍山的重大舉措引起行業廣泛關注。8月份被評定為“中國品牌”產品，成為黃酒行業唯一獲此殊榮的企業；11月18日，央視黃金時段招標成功，榮膺“黃酒第一標”；隨后，與品牌專家李光斗合作，對品牌進行全方位的規劃；2005年年初又聘請陳寶國為企業形象代言人，全力打造“正宗黃酒”形象。與高端的品牌形象拉動的同時，古越龍山進一步明確了各子品牌的市場職責，狀元紅、沈永和、古越龍液、鑒湖、古纖道等將在中低檔細分市場上全線出擊，努力減少內耗，為主品牌的發展掃清障礙。

古越龍山最早在拓市，基礎打得比較扎實。如在成都，消費者基本上把古越龍山的口味作為黃酒口味的基準，但由于其沒有很好地規范內部管理，沖貨現象十分猖獗，福建、云南的產品不時沖向成都，并且價格大大低于當地的配送價，經過幾年的內部破壞，原來主打的八年陳已經成為雞肋產品，出現了價格倒掛的現象，對其市場開拓極為不利。這只是其市場開拓的一個縮影。一個新興市場開發出來，馬上會有一些內部破壞者跟進，這種自我毀滅的做法嚴重地削弱了古越龍山擴展市場的效果。

雖然古越龍山早早就制定了“以餐飲為龍頭”的市場開發思路，但實際的效果卻并不理想。原因有二：一是古越龍山對經銷商的支持力度有限，在餐飲終端投入上，基本上靠經銷商自己投入，勢單力薄，影響了經銷商的利潤空間和銷售積極性；二是主要競爭對手會稽山、塔牌等在終端加大投入，筑起門檻，使其錯過了最佳的時機，進入成本大為提高，難以承受。

古越龍山畢竟還是目前的黃酒業第一品牌，能夠運用品牌杠桿撬起市場潛能，為其下一步的大發展奠定基礎，這是其優勢所在。但強大的品牌力需要強大的產品力和市場力來支撐，否則好景不長。未來市場充滿變數，面對一個個充滿活力和實力的競爭對手，面對競爭對手一浪高過一浪的戰略舉措，古越龍山的老大坐椅還能維持多久?黃酒行業銷量第一的位置被金楓占據，會稽山把持著產能第一的寶座，塔牌是出口量的第一……在日益增大的市場蛋糕面前，古越龍山“誓保行業老大地位”的口號不知能否實現。

會稽山：后起之秀實力不容小覷

2005年，會稽山帶給行業太多的驚喜。6月份，會稽山品牌被國家工商總局商標局認定為“中國馳名商標”，標志著其正式由區域品牌向全國品牌邁進；下半年，會稽山在建立了銷售網點，全國性市場戰略初戰告捷，全國市場的網絡顯露雛形，標志著會稽山從區域市場向全國市場邁出了堅實的一步；11月18日，在北京梅地亞中心會稽山成功拍得央視黃金資源多個標的，為全國性的品牌和全國性的市場提供了全國性的宣傳平臺，同日，在浙江嘉善，會稽山成功收購嘉善黃酒股份有限公司，黃酒產能從6萬噸躍升至12萬噸，成為黃酒業產能的老大．這兩個事件標志著會稽山成功實現了全方位的升級換代，一個全新的會稽山將精彩亮相。

相比較其他幾家紹興黃酒主流企業，會稽山的全國市場戰略啟動較晚。直到2002年，會稽山的全國市場戰略才正式起步，這比同行主要競爭對手慢了近10年。但后來者也有后來者的競爭優勢。在成都、北京、重慶、上海等城市，會稽山利用先期形成的黃酒消費氛圍，找準突破口迅速切入，在幾年內走完了其他品牌10多年的發展道路。與此同時，會稽山積極在各大區域市場樹立樣板市場，以實現“以點帶面，盤活全局”的市場戰略。在市場開拓中，會稽山重點選取成都、重慶、北京、廣州、武漢等黃酒消費基礎較好的市場進行培育維護，并利用這些市場的成功操作經驗和強大的輻射能力，帶動周邊市場，進而帶動全國市場。

在全國性市場戰略的征程上，會稽山還有很長的路要走。首先，要充分利用央視成功招標的契機，加大宣傳力度，提高品牌知名度，用品牌力拉動產品力；其次，在努力挖掘成熟市場潛力的同時，積極開拓周邊市場，今年寧波市場的開拓卓有成效，希望明年還能有更大更積極的舉措；再次，重視地面推廣，與“空中轟炸”相配合，加強網絡建設；最后，利用浙江嘉善黃酒股份有限公司的網絡和產能優勢，積極布局上海市場，占領“橋頭堡”，為全國市場開拓提能保障。

在黃酒行業漸趨轉暖的關頭，需要像會稽山這樣勇于開拓和創新的企業。只要會稽山能認真做好以上四方面，化優勢為勝勢，就能在全國性競爭中占得先機。黃酒行業產能第一的桂冠已被會稽山摘得，現在會稽山已經將目標瞄向了更遠的未來。

女兒紅、塔牌、中糧：第二兵團期待破局

在古越龍山、會稽山領舞黃酒行業的同時，女兒紅、塔牌、中糧也舞得精彩。女兒紅順利提升了產品檔次，擺脫了低檔的面貌。“蘊藏十八年，只為這一天”的廣告語已深入人心。女兒紅的最大優勢是擁有深厚的文化底蘊，“生女必釀女兒紅”的傳說、金庸小說對女兒紅的描述，使女兒紅占據著得天獨厚的競爭優勢，在喜慶和節日市場有一定的優勢。但女兒紅的劣勢同樣明顯，“女兒紅”這一品牌名給其帶來無數榮光的同時，也限制了其渠道上的擴張能力。正是由于這點，女兒紅要想成為全國性品牌存在不小的難度。

塔牌是出口量第一的品牌，近幾年才開始在市場操作。其操作思路是強攻終端，在餐飲形成自己的競爭優勢。客觀地說，塔牌的路線走得相當成功，市場基礎排在古越龍山和會稽山之后位列第三。今年全國市場布局也初步完成，接下來將進行精耕細作，塔牌增長的關鍵點在于能否繼續在終端保持自己的競爭優勢。由于競品對終端日益重視，紛紛采取賣店的方式，致使銷售成本大幅度上升。如果塔牌沒有做好足夠的思想準備，那對它將是極為不利的。

中糧紹興酒背靠中糧集團，財大氣粗，發展后勁足，個人認為是三個第二集團主力品牌中最有希望殺進第一集團的品牌，也是繼會稽山之后最有可能打破原有市場格局的企業。其在發展過程中，借用葡萄酒的網絡，與大經銷商合作，共同開發市場。但中糧的市場基礎薄弱，要完成全國市場布局，成為全國性品牌還有很長的一段路要走。在這一歷程中，其他品牌很有可能已經建立起了更為完善的銷售網絡，已在競爭中占得了先機。因此，對中糧來說，如何想方設法縮短這個過程，盡快彌補這一缺陷，是決定其未來市場地位的關鍵一招。

第二集團的輪番出擊，為黃酒市場的競爭書寫了更為精彩的一筆。未來黃酒市場將在競爭和合作中逐漸走強。

和酒、石庫門：上海是分水嶺

和酒、石庫門的崛起，讓人們對黃酒有了新的認識，也為黃酒找到了一條新的營銷思路。據此有人認為，海派黃酒改變了黃酒競爭的格局。筆者對此并不認同。海派黃酒存在明顯的地域性，一走出上海，就幾乎“什么都不是”：失去了海派文化的精神寄托，又沒有品質的保證。市場上的表現證實了這一點，在上海及其近郊，海派黃酒威風八面，紹興黃酒明顯處于下風，但在其他市場，海派黃酒就不盡如人意了。和酒進入杭州市場許多年，終端和媒體一直都有運作，但一直不走量，仿佛一走出上海，就水土不服。

第8篇：市場開拓思路范文

理性的認識

我所實習的科利公司，隸屬于第一航務工程局第二工程公司。第一航務工程局第二工程公司成立于1953年，是以水工、市政、工民建、路橋、安裝工程等為主要經營項目的國有大型骨干建筑施工企業， 具有航務工程總承包一級、房建二級、市政、水利水電三級、地基與基礎一級、鋼結構一級、機電設備安裝一級、商砼與預制構件二級、勘察設計甲級、計量二級、建筑材料試驗甲級等資質。公司現有正式職工3000余名，先進的工程技術裝備千余臺；擁有2.6萬平方米的高層辦公樓和30多萬平方米的生產基地；近700米的工作船碼頭和4萬余平方米的海域，固定資產達3億多元。公司于1998年通過了ISO9002質量體系認證；1999年通過了ISO10012國際標準認證，取得了"計量保證確 認合格證書"； 2001年通過了ISO9001國際質量管理體系認證。

回顧實習生活，感觸是很深的，收獲是豐碩的。實習中，我采用了看、問等方式，對科利公司的日常管理工作的開展有了進一步的了解，分析了公司業務開展的特點、方式、運作規律。同時，對公司的"澆注明天"的服務品牌， "構筑精品，造福社會"的企業使命， "務實求新、敢爭一流"的企業精神有了初步了解。

一、堅持以經營為龍頭，不斷開拓山東地區傳統施工領域

搶抓水工市場快速發展的良好機遇，進一步加大了對青島港、煙臺港、日照港等大型水工工程的跟蹤公關力度，認真作好了北船重工搬遷、奧運基礎設施建設的經營工作，承攬到北船重工大塢、煙臺港三期二階段、奧運會青島國際帆船中心標段、日照港區東部岸線等工程，確保了傳統市場戰略項目不丟失。同時，發揮地域優勢廣攬信息，積極跟蹤，承攬到東營港擴建和蓬萊國電等工程，在開拓傳統工程領域發面取得了新進展。

二、強化三標一體管理體系運行，有效的促進了企業管理水平的提高

切實加大三標一體管理體系運行力度，進一步強化了體系檢查、文體整改和業務指導，對內審發現的問題及時進行了整改追蹤檢驗，建立了基層單位與機關部室雙向評價體系，不合格報告同比降低了50%，符合率和得分率較前年有了增長，三標一體管理體系得到有效的運行。

三、堅持以經營為龍頭，積極實施“1433”經營舉措，促進經營持續發展。

2005年公司經營工作思路確定為“1433”，即要成立一體化經營領導小組，建立四個經營分公司運行體制，堅持三位一體的經營原則，充分發揮經營工作的三個積極性，不斷開拓山東地區、南方、樁基和陸域市場。

第9篇：市場開拓思路范文

圖11991年與2000年我國出口市場格局變化(%)

附圖

對有發展潛力的市場和重點開拓市場的出口增長迅速，市場份額有所提高。10年間，我國與有發展潛力的市場和重點開拓市場國家和地區的貿易有了長足進展。其中我國對東盟、韓國、臺灣等出口額增長近4倍，占比上升3.5個百分點。我國對原、中東、拉美、非洲和大洋洲出口分別提高186%、397%、810%、404%和501%，其發展速度遠遠超出同期我國外貿出口總體發展速度。市場占比分別提高-0.5%、0.9%、1.8%、0.6%和0.7%，合計提高4個百分點。但這些市場占我國出口份額仍然較小，至2000年僅為11.9%，對原地區出口份額還有所下降。我國還沒有成為這些地區的主要貿易伙伴。

與世界主要貿易國家和地區出口市場格局比較，我國出口市場集中度適當。

對我國出口市場格局與國際進口市場格局進行比較可以發現，我國對日本市場依賴度較高。雖然對香港市場依賴度也很高，但由于對香港的出口中相當部分是轉口貿易，香港實際擔當了內地出口商的角色，對內地出口是有促進作用的。從日本在國際進口市場所占份額和我國對日出口占我國總出口份額和日本總進口份額來看，我國對日本的出口市場依賴度較高，這也是1998年亞洲金融危機后我國出口大幅下降，以及近年與日本貿易糾紛不斷，以至影響總體出口增長的原因之一。另外，我國顯然對歐盟和拉美市場開拓不足。歐盟占世界進口市場的18%，但如果包括內部貿易，其占世界進口市場份額應為39%，而我國對歐盟出口僅占我國總出口的15.3%，占歐盟進口的3.6%。由此可見，貿易區域化趨勢對我國開拓市場構成了較大障礙。我國對美國市場和其他市場的分布格局基本是合理的。對拉美市場出口份額不足，存在較大開拓空間（見表1）。

資料來源：*《WTOAnnualReport2000》1999年數字**外經貿部統計2000年數字；***據外經貿部1999年數字與WTO1999年數字計算。

注：歐盟不包括歐盟內部貿易；拉美、中東和非洲為WTO一統計口徑，其中包括轉口貿易；其他為WTO另一統計口徑，不包括所有轉口貿易；中東數字在WTO統計中為中東；在外經貿部統計中為西亞（13國）。

對出口市場份額與出口貿易增長進行比較可以發現，由于最初形成的市場份額基數不同，在保持原有主要市場份額不變的條件下，有發展潛力的市場和重點開拓市場在我國出口市場份額中每提高一個百分點，都要使貿易有幾倍的增長（見表2）。10年來，我國對拉美出口增長了8倍，但是占我國出口市場的比例僅提高1.8個百分點，同樣，對中東的貿易額增長近4倍，但是市場份額增加還不到一個百分點。這種情況一方面說明這些市場具有開拓潛力，另一方面說明開拓這些市場具有相當難度。單純以市場份額來說明市場開拓程度是不合理和不全面的。

表2我國出口市場份額增長與出口貿易增長(%)

項

主要政策措施

1.制定和落實實施市場多元化戰略政策措施，為企業開拓市場提供政府政策支持和引導。政府政策支持和引導主要體現在建立開拓市場、減少風險的政策性金融服務體系。我國已陸續設立了中小企業開拓國際市場基金、進口國別政策補貼、援外合資合作基金、援外優惠貸款、對外承包工程保函風險專項資金、境外加工貿易項目的中長期人民幣貸款貼息，建立出口風險保險制度，為支持各類企業開拓市場提供金融扶持和資金保障。除此之外，各地方政府為推動市場多元化戰略也分別制定了一些鼓勵性措施。

2.建立外經貿公共信息服務體系，為企業開拓市場無償提供國內外信息。外經貿部建立了中國貿易指南網站，免費介紹出口企業及其出口產品的情況，并向各類企業免費提供各種政策信息、商務信息、展覽信息、世界進口商名錄等；利用外經貿部政府網站，加大對外宣傳力度，充分發揮政府網站對擴大出口的促進作用。

3.在有條件的地區組建中國貿易中心和商品分撥中心，擴大我國商品出口。外經貿部先后在巴塞羅那、布達佩斯、南非和莫斯科等地全資建立了6個貿易中心，其主要功能為向企業提供開拓當地和周邊市場的服務，這些貿易中心較好的發揮了輻射作用。為滿足一些發展中國家對商品多品種、小批量的需要，國家從外貿發展基金中出資，有選擇地在一些國家和地區推動組建了中國商品分撥中心。

4.積極組辦國際展覽擴大我國商品影響，推動開拓新市場。外經貿部積極鼓勵有能力的企業到海外舉辦商品展覽會、展銷會，特別是推動企業參加國際知名的專業博覽會，開拓重點市場。據不完全統計，2000年，我國企業共赴44個國家和地區參辦展242個。其中赴亞非拉及我國周邊市場開拓重點國家和地區參辦展73個，約占我國企業出國參辦展總數的30%。為了擴大中國商品的影響，帶動企業實地考察市場，了解消費者的需求，外經貿部還陸續在俄羅斯、南非、瑞典、科威特、阿

根廷、肯尼亞和科特迪瓦主辦了7個中國出口商品展覽（銷）會。

5.推動和支持各類企業“走出去”到需要重點開拓的國家和地區設點，以投資帶動貿易，促進出口貿易發展。自1999年我國提出“走出去”戰略以來，為鼓勵企業向非洲等地開展境外加工貿易，帶動出口，允許企業可有償使用中央外貿發展基金，計劃資金規模20億元。“九五”期間，我國境外投資的年均增長率在50%以上，簽訂的境外中方協議投資總額達15.2億美元。截至2000年底，我國設立海外企業共1458家，中方投資額達21.5億美元。

6.積極發展各種形式的貿易和經濟技術合作，充分利用各種對外經濟手段開拓市場。為進一步擴大對外承包工程規模，解決對外經濟合作企業承攬對外承包工程項目出現的開立保函資金困難問題，由中央財政出資設立了對外承包工程保函風險專項資金，為符合條件的項目開具的投標保函和履約保函提供擔保、墊支對外賠付資金和墊支賠付資金的核銷。目前，此項資金的規模為4500萬美元。“九五”期間，我國累計簽訂對外承包工程和勞務合作合同額613.5億美元，完成營業額487.7億美元，分別比“八五”時期增長77%和116.6%；累計外派勞務人員115萬人次，比“八五”時期增長63%。截至2000年底，我國先后向非洲國家和拉美國家提供了各類援助分別為151.8億元人民幣和41.2億元人民幣。

7.處理好同一些發展中國家雙邊貿易不平衡問題，減少開拓市場的阻力。從1995年起，為解決與部分國家雙邊貿易中方大量順差問題，減少雙邊貿易磨擦，國家以財政補貼形式，每年安排一定的進口國別政策補貼預算，以彌補企業從發展中國家進口商品發生的虧損，鼓勵中方企業擴大進口，減少開拓市場的阻力。2001年此項預算達到6億元。

問題和障礙因素

（一）政策因素

主要問題是我國出口支持體系不夠完善，政策模式單一，對企業支持力度不夠，尤其缺乏對中小企業開拓海外市場的支持。

我國尚未建立符合WTO多邊貿易體制規范和我國國情的新的出口支持體系，政府對開拓國際市場支持力度不夠。加入WTO后，原有支持出口的政策許多已不能再用，但替代政策體系尚未建立，影響了政府支持開拓市場的力度。例如：官方出口信用體系不完善。我國政策性金融業務開展歷史很短，目前由于該政策的決策管理機制、外部監管評估機制、預算機制、風險資本金補充機制的不盡完善，使用方法不盡合理，其政策效應遠未發揮出來，資金和風險保障問題始終是企業開拓國際市場的主要顧慮之一。

政策引導不及時，已出臺政策不落實。我國在實施市場多元化的過程中，由于認識上的不到位，在對該戰略進行宣傳和組織實施上缺乏應有的力度，導致鼓勵市場開拓的政策措施出臺不及時或出臺后很長時間內難以落實。企業不能用足政策。例如“中小企業開拓國際市場基金”和“對外承包工程保函風險專項資金，至2001年才剛剛得以啟動，其中“中小企業開拓國際市場基金”用于支持開拓發展中國家市場的資金僅占當年已使用資金的46.85%；1999年啟動的扶持企業開展境外加工貿易項目的資金也由于審批手續十分繁瑣，企業難以享受到此項優惠政策。另外，諸如開設至非洲、拉丁美洲等重點開拓市場國家的定期班輪，改善運輸條件的問題，長期未能得到落實和解決，使得市場多元化戰略長期以來號召多于行動，成效不顯著。

政策模式單一。目前扶持出口還集中在以政策性金融支持為主的單一模式上，與國際慣例還有很大差距。

政策覆蓋面窄，缺乏對中小企業開拓海外市場的支持，影響公平競爭。廣大中小企業正在成為開拓發展中國家市場的重要力量，但是卻很難得到政府財政支持。在開拓市場中面臨著資金信貸、收匯安全、客戶資信調查等方面的困難。由于政策執行偏向于有實力的大企業，致使中小企業開拓市場受到限制。政策造成的不公平競爭局面，使得一些能夠拿到政府政策的大企業在新開發市場進行“圈地”，一方面把有關地區市場納入自己的開發范圍，阻礙其他國內企業的進入，另一方面在實際操作中獲得政府相應的信貸支持。例如，對非洲一些小國，我國有關部門一般情況下只批準一家同類企業投資設廠，一旦被一家企業“圈地”后，這家企業又不積極實施，則其他企業也無法進入，嚴重貽誤商機。

（二）市場因素

導致我國對重點開拓市場國家貿易比重不能明顯提高的主要障礙是，這些市場雖然具有潛力，但目前有效需求有限；競爭激烈，我國面臨外貿出口結構相對弱勢與發達國家相對強勢之間的競爭矛盾；市場不規范，風險大，存在許多不確定因素；我國對這些市場認識尚不充分。

發展中國家和地區市場競爭對手強大。許多亞非拉發展中國家過去曾經分別是英國、法國、荷蘭、比利時、西班牙等國的殖民地，這些西方發達國家在那里的市場經營了幾十年，已經把原殖民地國家的主要產業控制在自己手里，以后美國、日本、加拿大等發達國家企業的不斷進入，加之近年韓國等新興工業化國家和地區有實力大企業的強力開拓，致使這些國家的大部分市場被劃分和占領，我國能夠擠進的市場空間很小，這無疑又給我國企業的市場開拓增加了難度。

重點開拓的發展中國家市場確實存在不規范、開拓難度大、風險大，有許多未知和可變因素和不穩定因素困擾企業的問題。例如：非洲、中東、拉美、原等國家政治不穩定、法律法規不健全、商業信用較差、貿易和投資環境不好，在銀行、信貸、交通運輸、保險、貿易結算、外匯等方面服務水平較低，增加交易成本，致使經營效益不佳。因此，企業往往愿意去歐美等發達國家進行貿易和投資活動，而對去市場容量小，有效需求不高的發展中國家有畏難情緒。例如：在非洲的我國外貿企業不敢賒帳銷售，只要賒帳，買方即不付貨款，追討數年無果。如要付現金，非洲許多國家外匯管制很嚴，我國企業收到的當地貨幣不能兌成外匯，無法匯回國內，成為開拓市場的一大障礙。

從政府到企業對雙邊經貿的互補性認識不足，對重點開拓市場的重要性和市場潛力認識不足，缺乏長遠戰略眼光。以俄羅斯市場為例，自俄經濟復蘇以來，日本、韓國和西方跨國公司紛紛搶灘俄市場，它們不僅利用其全球生產和銷售網絡，將產品打入俄羅斯，而且廣泛投資到俄生產領域，能源、原材料工業、輕紡、食品、家電、IT產業等。這些大型跨國公司具有雄厚的投資實力和高瞻遠矚的戰略眼光，即使是在俄經濟滑坡，甚至發生金融危機時，也一直沒有停止對俄市場的開拓。瑞典宜家在莫斯科建立了大型連瑣店，宣布其盈利從開業7年后開始，土耳其公司在連續虧損中仍堅持在莫斯科等大城市增開多家連鎖超市，2000年終于開始盈利。這與前幾年我國許多大中型國有企業紛紛退出俄羅斯市場形成鮮明的對比，這種短視行為使我國產品在進入俄市場的競爭中痛失一段大好時機。

（三）企業因素

主要問題是我國企業由于體制、機制、規模等原因，國際競爭力較弱，缺乏國際經營人才和經驗，在經營行為上追求短期效益。

國有企業改革相對滯后，體制僵化，大中型生產企業缺乏開拓國際市場的緊迫感，國際化程度低，造成市場開拓“正規軍”缺位。一直以來作為開拓國際市場主力的國有外貿企業，由于改革滯后，普遍存在負債率高，效益不佳、機制不活、人才流失等狀況，致使競爭力下降，市場占有率下滑到不足一半的境地。在海外經營的國有外貿企業大多規模小，賬面虧損多。在開拓國際市場方面，主要以價格競爭和與國外的中間商交易為主，銷售渠道單一，不能提供售后服務，在一些風險大，不太規范的市場，缺乏抗風險的能力和長遠開拓國際市場的意識。

大中型生產企業，特別是外向型的高技術企業，近年發展較快，成為我國經濟和對外貿易新的增長點。但是，其中的國有企業也仍然存在體制制約因素，影響對外競爭能力。還有一些本應成為開拓國際市場主角的大中型生產企業，包括一些具有國內一流實力的大企業，至今仍主要依賴國內市場，對國際市場既缺乏了解，又沒有開拓國際市場的緊迫感，沒有走上國際競爭第一線，造成開拓市場“正規軍”缺位，減弱了我國整體國際競爭力。

而國有中小企業競爭實力較弱，缺乏開拓市場的長遠打算。廣大中小企業（包括個體企業）雖然有開拓新興市場的積極性，對市場反應迅速，但由于缺乏經營能力及對國際市場的了解，盲目行為、短期行為嚴重。各省市同行企業蜂擁而上，低價競銷，無序競爭，惡性競爭問題突出。

（四）商品因素

我國對發展中國家市場的出口商品結構定位低，質量和附加值不高，科技含量低，缺少品牌商品，不僅嚴重影響競爭力，而且嚴重影響我國在發展中國家市場的產品形象和長遠利益。

國內企業對開拓發展中國家市場存在認識誤區，將其作為推銷廉價低質過剩產品的場所，因而缺乏長遠打算，采取以量取勝，以價取勝的做法。即使一些已在國外市場上銷售多年并受到消費者歡迎的產品也由于反傾銷、質量不穩定、價格混亂、競爭激烈等原因而每況愈下。

（五）服務因素

主要問題是國家貿易促進機構效率低，缺乏大量高效的貿易中介組織，信息渠道不暢，手段有限，不能很好為企業提供高質有效服務。

國家貿易促進機構定位不準，效率低，服務不到位，缺乏大量高效的民間貿易中介組織。我國國家貿易促進機構與外國同類機構相比差距較大，其經費保障、職責范圍都缺乏法律規范，致使職能錯位，服務缺位，導致國家扶持政策投入大，效益低，對此企業意見很大。與其他國家和地區依靠大量民間貿易中介機構促進貿易的做法相比，我國民間貿易中介機構不僅數量少，而且質量低，難以起到應有的作用。

信息渠道不暢，手段有限，尚未建立統一有效的信息收集、處理、傳輸系統。信息沉積、浪費現象嚴重。我國甚至沒有編制完整的企業名錄，現有的有限名錄上除傳真外，也沒有更現代化更快捷的通訊方式（如網址、電子郵件）。造成這一問題的原因有：一是政府對信息的壟斷和工作效率低下。在世界各國積極倡導的“信息高速公路”的五個領域中，列在首位的是“電子政府”。而我國對如何做“電子政府”還沒有很好的規劃。二是缺乏大量的有活力的中介服務機構，因而沒有能力提供有針對性的專門信息。以地方政府或政府有關部門帶隊組織的地方經貿代表團效果差。此類代表團目的性、針對性不明確，走馬觀花，來去匆匆，對貿易和投資兩方面的工作都不能深入開展，或者有頭無尾，形式上轟轟烈烈，實際上作用有限。

國家投巨資在海外建立的貿易中心、商品分撥中心定位不清，體制有問題。貿易中心責權利關系不順，運作與管理模式不能適應現實生存和發展要求，難以實現設計目標。分撥中心也因體制問題不能發揮其應有的服務功能，國家委派官員缺乏開拓市場積極性，公司代表只為本公司服務，難以代表多數企業利益。

戰略調整

（一）總體目標調整：建立合理的全球市場格局

新的市場多元化戰略目標的調整主要是從90年代初單純地降低市場過于集中的風險，轉變為在擴大總體出口市場中改善市場結構，降低市場集中的風險。它包括三個層次的內容：

第一，發達國家和地區市場是我國的主要出口市場，應受到首先關注和重視，但對這一市場的開拓也要注意均衡。國際進口市場主要集中在發達國家和地區。發達國家和地區市場與我國有較強的互補性，盡管競爭激烈，仍然有較大發展空間，與發展中國家和新興工業化國家和地區的貿易對手相比，我國具有相對競爭優勢。深層次開拓發達國家市場不僅能夠得到較多貿易利益，而且有利于我國產業結構調整和技術升級。雖然目前我國出口貨物的70%以上是輸往這一市場的，但是與這一市場在國際進口市場所占比例相比，我國在某些市場（例如美歐市場）所占進口比例并不高。對發達國家市場的開拓也存在均衡的問題，例如我國對日本市場的過于依賴和對歐洲市場的開發不足。由于對這些市場出口占我國總出口比例較大，因而其不均衡發展表現出更大的風險性，而且也是開發發展中市場所不能替代的（亞洲金融危機時，替代大幅下降的日本、香港、東南亞市場的是美歐市場，而不是非洲、拉美或其他市場）。

第二，發展中國家中那些經濟發展較快，貿易環境相對穩定，市場潛力巨大或具有戰略前景的市場是今后應特別關注和加大開拓力度的市場，也是國家政策應重點支持的市場。雖然發展中國家市場相對容量小，不成熟，但其中一些有發展潛力的市場所表現出的發展潛力和前景，特別是在世界經濟動蕩中所表現出的良好經濟增長，應該引起高度重視。發達國家和新興工業化國家和地區對這些市場已展開強大攻勢（如韓國對拉美），甚至結成區域經濟集團（墨西哥加入北美自由貿易區、東歐加入歐盟、韓日自由貿易區探討），國際分割有發展潛力的市場的舉動應引起高度重視，如果我國不積極參與其中，將可能失去重大市場機會。但是對這些市場的開發應是有選擇的，循序漸進的，要注意市場細分。例如，美國商務部將世界上增長最快，市場潛力最大的10個國家和地區評為“新興大市場”。我國對有發展潛力市場的判斷應根據我國實際情況做到具體化。

第三，一些暫時尚不成熟的市場也存在諸多貿易機會。我國是一個生產門類齊全、產品結構復雜的龐大經濟體，部分產業生產能力過剩和勞動力資源豐富，需要不斷開發新市場。只要放開政策，鼓勵企業走出去，并給予適當幫助，在尚不成熟的市場也能發現機會。重要的是要遵循市場規律和采取真正的企業行為。

經濟全球化造成市場一體化，對一個市場的開發可能會帶來對其他市場的機會。應在上述三個層次上構建我國全球市場格局，市場范圍越大，個別市場的影響就越小。

（二）實施途徑調整：提高企業和產品國際競爭力

最初的市場多元化戰略沒有注重在開拓市場中的外貿競爭力問題。外貿競爭力主要表現為企業和產品的國際競爭力。

第一，調整后的市場多元化戰略途徑首先應明確實現戰略的核心是鼓勵企業積極參與國際競爭。企業是實施市場多元化戰略的主體，沒有一大批具有國際競爭能力的企業，不要說開拓新市場，現有市場也會喪失，市場多元化只能是空談，這將成為改變以往政策重心的依據。以往政策支持主要依據對市場的判斷，而忽略對企業的判斷，因而出現事倍功半的情況（例如地區貿易中心）。今后政策應重點傾向于對企業的支持和服務，至于市場的選擇和開拓則更多的應依靠企業的判斷，政府的作用是有限的。企業對市場有天然感覺，他們對市場的選擇首先出于利潤（無論是近期的還是遠期的）。指導企業轉變觀念，開闊視野，認識有發展潛力的市場只是問題的一個方面，更重要的是提高企業的國際競爭力和開拓市場的能力。要使企業的投入能夠得到豐厚的回報，企業才會有興趣有信心開拓國際市場。應充分認識到我國企業的復雜性。國有企業改革任重道遠，民營企業正處在發展中；多數國內企業不具有外貿權，或獲得外貿權時間較短；人才匱乏，經驗不足。開拓國際市場的障礙更多地來自自身，而不是當地市場。另外，還必須充分意識到一個更加深刻的問題，那就是國際貿易雖然可以給一個國家帶來整體利益，但卻不是平均分配在國家內部每一個團體身上的。相對充裕資源所有者可能受益，相對稀缺資源所有者可能受損。對國內國際市場的選擇是企業對自身通盤利益權衡的結果，國家貿易政策的影響是有限的。當指責企業國際市場意識不強時，應更多考慮企業為什么對國際市場不感興趣。

第二，產品是開拓市場能力的另一重要方面。雖然經過多年發展，我國出口產品結構已有很大改善，但受產業水平限制，我國出口比較優勢產品仍然集中在勞動密集型產品上，這種狀況的根本改變還需要有較長的過程，這也就限制了我國外貿競爭力和市場開拓能力不能很快提高，成本和價格優勢還會在較長時間內作為我國出口競爭的重要手段。出口產品結構還取決于國內生產力布局和國內市場需求。生產力過剩，國內市場飽和的產品對國際市場需求迫切，這些產品也主要集中在勞動密集型輕紡工業。出口產品結構決定了我國出口市場結構，成為市場多元化戰略定位的重要依據之一。企業和產品競爭力是開拓國際市場能力的主要因素，它的提高涉及一國經濟發展的深層次問題，市場多元化外貿政策雖然不能根本解決這個問題，但其實施卻有助于促進企業提高國際化程度，提高產品質量和品質，進而促進出口擴張。

第三，貿易方式多元化是開拓國際市場及實現市場多元化戰略的重要手段。貿易方式對貿易的擴展、收益的提升和避免外部市場的不確定性有著更重要的作用。國際投資、國際服務貿易的發展對一般貨物貿易的影響越來越大，也成為各國和地區占領市場的重要手段。受產業水平和產業結構的限制，我國目前貿易方式還比較單一和落后，成為制約我國開拓國際市場的重要因素。實施市場多元化戰略要重視解決這方面的問題，要在我國實際生產力水平基礎上，鼓勵企業采取多種手段開拓國際市場，例如對外投資、對外承包工程、輸出勞務以及各類貿易方式。

思路與措施

（一）工作思路

1.建立符合國際慣例的政府支持體系，明確政府在國際市場開拓中的作用。政府支持體系指政府為引導和支持市場多元化戰略的實施而制定的有關政策和采取的有效措施。制定政府支持體系首先要轉變觀念，明確政府與企業的關系。企業是開拓國際市場的主體，政府是引導者和支持者。政府不能直接參與企業開拓市場的行為。政府支持體系的合理和有效性主要表現在這一體系是面對所有國內企業的，其所有政策和措施都應該以維護市場的公平競爭為前提。否則政府的支持措施就有可能造成企業的扭曲行為，并破壞市場的長遠發展。其次，要充分認識到政府對市場開拓的支持是極其重要的，但作用亦是有限的，而且政府組織的成本相當巨大。政府在開拓國際市場中的重要作用或首要職責應該是維護本國企業的利益，消除市場準入障礙。企業在開拓國際市場中所遇到的許多障礙，例如，貿易歧視、違法亂紀、侵害業主利益等，是企業本身所難以解決的，需要政府出面。

2.明確企業是開拓國際市場的主體及市場多元化戰略成功與否的關鍵。開拓國際市場歸根結底靠的是企業的競爭力。鼓勵各級各類企業積極參與國際競爭，在競爭中不斷提高企業實力，是市場多元化戰略能否成功的關鍵。因此，無論是政策的制定還是政策的實施都應圍繞是否能夠調動企業開拓國際市場的積極性，是否能夠幫助企業提高國際競爭力。長期以來受體制的約束，我國大部分企業沒有參與國際競爭的機會，或者參與國際競爭時間短，范圍窄，有限的企業實力極大地限制了我國開拓國際市場的能力。在未來的幾年時間里，市場多元化戰略要把側重點從主要依靠政府財政支持和政策優惠，轉向大力提高企業國際競爭力，從根本上解決開拓國際市場能力的問題。企業要充分認識到，國內有限的資源和市場會制約企業的長遠發展，企業應利用一切機會，勇于參與國際競爭，利用國內外兩種資源，兩個市場，尋求最佳效益。政府支持開拓國際市場的政策要擴大覆蓋面，對不同所有制企業要一視同仁，對支持企業的選擇標準要一致，在規模和效益面前，堅持效益第一。

3.建立企業幫助機制。

開拓市場不僅要關注銷售領域的問題，而且要更多地關注生產領域的問題，幫助企業制造適銷對路產品，提高產品質量，改善產品結構。加入WTO后外貿經營權的逐漸放開，使我國有更多的企業獲得直接進入國際市場的機會，但由于長期與國際市場脫節，許多企業（特別是中小企業）對國際市場生疏，缺乏人才，競爭力弱，市場開拓能力較差。我國亟需建立針對企業的幫助機制。這個機制不是簡單的由國家拿出一筆錢用于企業進入國際市場，以往的經驗證明這種做法效果甚微，甚至造成不公平競爭，無益于提高企業競爭力。

4.建立政府法律援助機制。

開拓國際市場首先遇到的是大量市場進入的法律問題。對國際貿易規則的不甚熟悉，對市場開拓對象法律的不甚熟悉，往往使企業付出相當大的成本和代價，延緩市場進入的進程。加入WTO后大量新貿易規則的實行，也使相當多的企業感到不適應。隨著貿易的不斷擴大，貿易糾紛也會越來越多。在國際市場開拓中，許多企業受能力和實力限制，無法獨立解決諸多法律問題，亟需政府法律援助。

5.大力發展貿易中介機構以建立多種形式、多種手段并存的市場開拓服務體系。開拓市場最需要的服務是及時暢通的商業信息和有效的市場促銷幫助。目前我國的信息服務主要集中在政府，信息流通不暢，信息量不足，反映慢，缺乏針對性。特別是信息處理、使用機制不到位，信息沉積和浪費嚴重。在市場促銷幫助方面存在同樣的問題，政府機構服務不到位，效率欠佳。在我國財政還不能拿出更多的錢來支持企業開拓市場的情況下，政府服務功能和效率就顯得尤為重要。但是，政府管理部門的服務功能是有限的，而且由于體制的深層原因，國家貿易促進資源還缺乏整合，難以發揮應有的效力。我國缺乏獨立于部門利益之外的，能夠充分體現國家貿易扶持政策的，以服務為主要職能的貿易促進機構和大量高效率的貿易中介服務組織。

6.市場多元化戰略應與國家其他對外貿易戰略相互配合實施。市場多元化戰略是我國總體外貿戰略的一個有機組成部分，它所涵蓋的內容是廣泛的，但又是有限的。要達到有效開拓國際市場的目的，重要的不在于是否有一個國家市場戰略，而在于一個國家是否具有國際競爭力。國際競爭力所包含的內容相當廣泛，市場多元化戰略無法全部解釋，但市場多元化戰略的實施又不能脫離構成外貿競爭力的各個方面，因此，它必須與國家發展貿易的其他戰略配合實施。

（二）實施措施

充分認識到市場多元化戰略是指導我國外貿發展的長期國家貿易促進戰略而并非是權宜之計。對深度開發和鞏固發達國家及地區市場，開拓發展中國家及地區市場要有長遠戰略打算，要花大力氣長期經營。對國際市場要深入研究，尤其是對發展中國家和地區市場的研究不能停留在一般分析上，要對市場細分。發展中國家及地區市場千差萬別，貧富差距、需求差異很大，以廉價商品占領市場的觀念是對開發發展中國家及地區市場的最大認識誤區之一，其帶來的短期行為是對市場的破壞。

將市場多元化戰略從政府政策上升為國家法律。市場多元化戰略實施10年來，始停留在政府主管部門的政策層面，因而缺乏實施力度和有效手段。應依據《對外貿易法》，制定《對外貿易促進條例》，由國家對外貿易主管部門牽頭，列入國務院立法計劃。該法將規定國家貿易促進方針、手段，規定貿易促進機構的性質、職責、組成和經費來源。該法還將規定國家促進貿易的財政來源，例如，征收“貿易稅”或“貿促費”等。

整合貿易促進資源。目前國家貿易促進資源的分散，貿易促進部門的職責缺位、錯位，以及民間貿易中介機構的能力不足，嚴重影響了市場多元化戰略的實施。今后幾年，應在國家法律規定下，整合國家貿易促進資源，改革國家貿易促進機構，大力發展民間貿易中介組織。主要發達國家的經驗表明，一個國家的貿易促進體系，應由國家貿易政策制定部門和管理部門、政府貿易促進機構、民間貿易促進機構共同構成。這三部分系統的貿易促進目標是一致的，但在組織體制和運作機制上有較大不同。政府部門的組成依據法律，貫徹執行國家政策，民間機構的組成依據市場，貫徹執行利益原則。改革后的國家貿易促進機構應能承擔企業培訓、企業咨詢等任務。

將研究建立自由貿易區和雙邊自由貿易協定問題提上國家重要議程。經濟全球化和區域一體化是當今國際經濟發展的兩大趨勢。區域內貿易量的不斷擴大，成為國際貿易的重要組成部分。區域成員貿易投資條件的優惠，成為其重要競爭手段，從而增加區域外成員的市場進入障礙。我國在國際市場開拓中也遇到區域集團成員的強大競爭，嚴重影響了我國市場開拓能力。近年來亞洲一些國家和地區積極尋求建立雙邊和多邊緊密經貿關系的行動，對我國在這些國家和地區拓展市場造成壓力。我國應采取更加積極和主動的對策，應對區域經濟一體化趨勢，并使其成為我國實施市場多元化戰略，開拓國際市場的重要措施之一。研究和行動重點首先是亞太、歐盟、港澳臺、俄羅斯。