供應商風險管控精選(九篇)

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第1篇：供應商風險管控范文

一、采購業務流程

圖1列示的采購流程適用于各類企業的一般采購業務,具有通用性,企業在實際開展采購業務時,可以參照此流程,并結合自身情況予以擴充和具體化。

二、各環節的主要風險點及管控措施

(一)編制需求計劃和采購計劃

編制需求(采購)計劃環節的主要風險是:需求或采購計劃不合理、不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購,甚至與企業生產經營計劃不協調等。

主要管控措施:第一,生產、經營、項目建設等部門,應當根據實際需求準確、及時編制需求計劃。需求部門提出需求計劃時,不能指定或變相指定供應商。第二,采購計劃是企業年度生產經營計劃的一部分,在制定年度生產經營計劃過程中,企業應當根據發展目標實際需要,結合庫存和在途情況,科學安排采購計劃,防止采購過高或過低。第三,采購計劃應納入采購預算管理,經相關負責人審批后,作為企業剛性指令嚴格執行。

(二)請購

請購是指企業生產經營部門根據采購計劃和實際需要,提出的采購申請。該環節的主要風險是:缺乏采購申請制度,請購未經適當審批或超越授權審批,可能導致采購物資過量或短缺,影響企業正常生產經營。

主要管控措施:第一,建立采購申請制度,依據購買物資或接受勞務的類型,確定歸口管理部門,授予相應的請購權,明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。第二,具有請購權的部門對于預算內采購項目,應當嚴格按照預算執行進度辦理請購手續,并根據市場變化提出合理采購申請。對于超預算和預算外采購項目,應先履行預算調整程序,由具備相應審批權限的部門或人員審批后,再行辦理請購手續。第三,具備相應審批權限的部門或人員審批采購申請時,應重點關注采購申請內容是否準確、完整,是否符合生產經營需要,是否符合采購計劃,是否在采購預算范圍內等。對不符合規定的采購申請,應要求請購部門調整請購內容或拒絕批準。

(三)選擇供應商

選擇供應商,也就是確定采購渠道。它是企業采購業務流程中非常重要的環節。該環節的主要風險是:供應商選擇不當,可能導致采購物資質次價高,甚至出現舞弊行為。

主要管控措施:第一,建立科學的供應商評估和準入制度,對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查,確定合格的供應商清單,健全企業統一的供應商網絡。企業新增供應商的市場準入、供應商新增服務關系以及調整供應商物資目錄,都要由采購部門根據需要提出申請,并按規定的權限和程序審核批準后,納入供應商網絡。第二,采購部門應當按照公平、公正和競爭的原則,擇優確定供應商,在切實防范舞弊風險的基礎上,與供應商簽訂質量保證協議。第三,建立供應商管理信息系統和供應商淘汰制度,對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和考核評價,根據考核評價結果,提出供應商淘汰和更換名單,經審批后對供應商進行合理選擇和調整,并在供應商管理系統中作出相應記錄。

(四)確定采購價格

確定采購價格環節的主要風險是:采購定價機制不科學,采購定價方式選擇不當,缺乏對重要物資品種價格的跟蹤監控,引起采購價格不合理,可能造成企業資金損失。

主要管控措施:第一,健全采購定價機制,采取協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等多種方式,科學合理地確定采購價格。對標準化程度高、需求計劃性強、價格相對穩定的物資,通過招標、聯合談判等公開、競爭方式簽訂框架協議。第二,采購部門應當定期研究大宗通用重要物資的成本構成與市場價格變動趨勢,確定重要物資品種的采購執行價格或參考價格。建立采購價格數據庫,定期開展重要物資的市場供求形勢及價格走勢商情分析并合理利用。

(五)訂立框架協議或采購合同

框架協議是企業與供應商之間為建立長期物資購銷關系而作出的一種約定。采購合同是指企業根據采購需要、確定的供應商、采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂的具有法律約束力的協議,該協議對雙方的權利、義務和違約責任等情況作出了明確規定。

主要管控措施:第一,對擬簽訂框架協議的供應商的主體資格、信用狀況等進行風險評估;框架協議的簽訂應引入競爭制度,確保供應商具備履約能力。第二,根據確定的供應商、采購方式、采購價格等情況,擬訂采購合同,準確描述合同條款,明確雙方權利、義務和違約責任,按照規定權限簽署采購合同。第三,對重要物資驗收量與合同量之間允許的差異,應當作出統一規定。

(六)管理供應過程

管理供應過程,主要是指企業建立嚴格的采購合同跟蹤制度,科學評價供應商的供貨情況,并根據合理選擇的運輸工具和運輸方式,辦理運輸、投保等事宜,實時掌握物資采購供應過程的情況。該環節的主要風險是:缺乏對采購合同履行情況的有效跟蹤,運輸方式選擇不合理,忽視運輸過程保險風險,可能導致采購物資損失或無法保證供應。

主要管控措施:第一,依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況,對有可能影響生產或工程進度的異常情況,應出具書面報告并及時提出解決方案,采取必要措施,保證需求物資的及時供應。第二,對重要物資建立并執行合同履約過程中的巡視、點檢和監造制度。對需要監造的物資,擇優確定監造單位,簽訂監造合同,落實監造責任人,審核確認監造大綱,審定監造報告,并及時向技術等部門通報。第三,根據生產建設進度和采購物資特性等因素,選擇合理的運輸工具和運輸方式,辦理運輸、投保等事宜。第四,實行全過程的采購登記制度或信息化管理,確保采購過程的可追溯性。

(七)驗收

驗收環節的主要風險是:驗收標準不明確、驗收程序不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理,可能造成賬實不符、采購物資損失。

主要管控措施:第一,制定明確的采購驗收標準,結合物資特性確定必檢物資目錄,規定此類物資出具質量檢驗報告后方可入庫。第二,驗收機構或人員應當根據采購合同及質量檢驗部門出具的質量檢驗證明,重點關注采購合同、發票等原始單據與采購物資的數量、質量、規格型號等核對一致。第三,對于驗收過程中發現的異常情況,比如無采購合同或大額超采購合同的物資、超采購預算采購的物資、毀損的物資等,驗收機構或人員應當立即向企業有權管理的相關機構報告,相關機構應當查明原因并及時處理。對于不合格物資,采購部門依據檢驗結果辦理讓步接收、退貨、索賠等事宜。對延遲交貨造成生產建設損失的,采購部門要按照合同約定索賠。

(八)付款

付款環節的主要風險是:付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴,可能導致企業資金損失或信用受損。

主要管控措施:企業應當加強采購付款的管理,完善付款流程,明確付款審核人的責任和權力,嚴格審核采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等相關內容,審核無誤后按照合同規定,合理選擇付款方式,及時辦理付款。要著力關注以下方面:第一,嚴格審查采購發票等票據的真實性、合法性和有效性,判斷采購款項是否確實應予支付。企業應當重視采購付款的過程控制和跟蹤管理,如果發現異常情況,應當拒絕向供應商付款,避免出現資金損失和信用受損。第二,根據國家有關支付結算的相關規定和企業生產經營的實際,合理選擇付款方式,并嚴格遵循合同規定,防范付款方式不當帶來的法律風險,保證資金安全。除了不足轉賬起點金額的采購可以支付現金外,采購價款應通過銀行辦理轉賬。第三,加強預付賬款和定金的管理,涉及大額或長期的預付款項,應當定期進行追蹤核查,綜合分析預付賬款的期限、占用款項的合理性、不可收回風險等情況,發現有疑問的預付款項,應當及時采取措施,盡快收回款項。

(九)會計控制

會計控制環節的主要風險是:缺乏有效的采購會計系統控制,未能全面真實地記錄和反映企業采購各環節的資金流和實物流情況,相關會計記錄與相關采購記錄、倉儲記錄不一致,可能導致企業采購業務未能如實反映,以及采購物資和資金受損。

主要管控措施:第一,企業應當加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制,詳細記錄供應商情況、采購申請、采購合同、采購通知、驗收證明、入庫憑證、退貨情況、商業票據、款項支付等情況,做好采購業務各環節的記錄,確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致。第二,指定專人通過函證等方式,定期向供應商寄發對賬函,核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項,對供應商提出的異議應及時查明原因,報有權管理的部門或人員批準后,做出相應調整。

第2篇：供應商風險管控范文

建設工程材料是進行工程建設的基礎，在一般的建設工程項目中，材料費用能占到整個項目工程費用的65%左右，甚至更多。建筑材料可分為主要材料和次要材料，其中主要材料是構成工程實體的材料，比如水泥、鋼筋、石材等，消耗量很大。在工程建設中減少主要材料的使用和使用不合格的主要材料都會直接影響到整個工程的質量，選用質優價廉的建設材料對于保證工程質量和降低工程成本都有著重要的作用，加強對建設工程材料價格的管控就成為了工程建設中一項重要的工作內容。

二、如何做好對建設工程材料的管控

對建設工程材料價格的管控是一項系統性的工作，需要從多個方面入手，在材料的采購前、采購中的各個環節中分別采取相應的措施，嚴格執行落實，才能對材料的價格進行有效的管控，從而降低工程的成本。

1.建立專門的材料價格管控部門

材料價格的管控工作是一項重要的、繁瑣復雜的工作，建設工程材料的品種繁多、規格各異、質量有別，材料信息搜集困難、工作量大，并且同種規格的材料由于經營渠道、材料產地和產品質量的優劣，以及材料市場價格的波動，都會造成材料價格的差異。種種因素的影響造成了材料價格和質量的難以把握，因此，現代工程建設必須建立專門的材料價格管控部門，選拔專業的、有工作經驗的人員專門負責材料價格的管控工作，這是對材料價格進行有效管控的基礎和前提。

2.做好材料成本的分析工作

材料成本分析是對材料質量、價格、適用性進行的一個綜合的評估，以保證材料成本的合理性為目的。進行成本分析主要是確認設計使用材料是否超量、超規格要求；確認材料使用的必要性和適用性，尤其是對一些無采購經驗的新材料和耗費資金較多的材料，更應該加強對材料成本的分析。對發現的問題及時上報，并提出改正建議，減少和避免過多的、不必要的材料費用的支出，杜絕超規格、超標準的材料使用，從而達到材料價格管控的目的。

3.建立材料價格信息系統

要對材料價格進行有效的管控，必須對各種材料的規格和參考價格有一個明確的掌握。建立材料價格信息系統，將材料的各種信息儲存到系統中，可以方便對材料的使用情況和價格情況進行查詢和分析，幫助我們了解材料市場行情，積累材料價格管理的經驗，并對材料采購過程中的各個環節提供指導和參考依據。在對材料的選購中，可以通過價格信息系統判斷出材料供應商提供的材料報價的合理性，使我們在選購材料的招標和采購中做到“貨比三家、心中有數”。并且材料價格信息系統可以幫助材料管控部門進行對材料價格和市場行情的分析。比如，鋼材的價格隨著市場行情出現波動，做好材料價格的市場分析工作，可以使我們在鋼材價格相對便宜的時候對鋼材進行采購和儲備。建立材料價格信息系統，并進行充分、有效的利用，可以幫助我們更好地完成建設材料價格的管控工作，降低材料的采購費用。

4.加強對材料價格波動風險的控制

在施工的過程中，經常會出現建設工程材料價格波動的情況，價格的波動會給材料的供需雙方帶來一定的風險，如果將這種風險由某一方單獨承擔的話也是不現實的、不合理的。為減少這種材料價格波動帶來的風險，材料管控部門必須要加強對材料價格波動風險的控制，有限制的進行調整，由供需雙方共同承擔風險。比如當材料價格上漲幅度在10%以內時，價格波動風險由材料供應商承擔，建設材料的采購還按原價執行；如果材料價格上漲幅度超過10%時，則由供需雙方協商按比例承擔材料價格上漲的風險，或是由雙方商議重新定價；如果無法達成協議的話，采購方有權更換材料供應商，重新進行材料采購。以上內容可以舉一反三，根據實際情況酌情商議處理，并在雙方的材料采購合同中進行明確。這樣既保證了材料供應商一定的利益收益，又可以減少價格波動對材料采購方造成的影響。

5.尋找誠信、可靠的材料供應商，確定長期穩定的材料供應關系

在對建設工程材料進行采購時，最好選擇有過供應關系的老供應商，由于和老供應商之前有過材料的供應和往來關系，因此，對老供應商的誠信狀況和所供應材料的質量等其他情況有所了解和掌握，使采購材料的價格和質量有一定的保證，避免了因重新尋找供應商所帶來的成本的增加以及材料質量的不確定性。并且，這種長期穩定的供應關系也有利于為材料采購方爭取到更多的材料價格上的優惠。

6.完善材料采購審核制度

第3篇：供應商風險管控范文

管道運輸是一種以管道為運送工具的長距離輸送液體或氣體物資的輸送方式，是繼鐵路、公路、水運、航空運輸后的第五大運輸業。目前，EPC總承包模式是管道工程建設集團公司在承建項目中應用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建設的物資供應貫穿整個項目的建設過程，是進行工程建設的橋梁和紐帶，在項目管理中始終處于十分重要的地位。

一、物資供應方式

中國石油天然氣管道局國內事業部作為集團的直屬機構，對國內項目實施統一的管理。EPC項目部由事業部組建，作為責任主體對業主負責，協調組織集團下屬設計、采辦、施工等相關單位，使其作為分包商參與工程建設。首先，事業部對物資供應的整個過程進行宏觀管理，對物資采購進度和成本進行管控。其次，EPC項目部負責物資供應的總體策劃和管理。具體實施時，其負責協調設計單位出具物資請購文件，對物資采購進度和成本進行分析控制。設計單位負責設計選型和出具物資請購文件，請購文件包含詳細的技術標準、技術參數、供應商的資質要求等。除此之外，設計單位還要負責對采購過程中的技術問題進行澄清和答疑、參與采購技術評審，并負責與供應商簽署訂貨合同和技術協議書。采辦單位負責物資采辦過程的具體實施，包括供應商資格審查、擬邀請供應商名單推薦（業主直接下達短名單或者公開招標的除外）、采購方案編報、開標準備、開評標組織、采購結果報審、中標公示、技術協議及合同簽訂、合同執行（催交催運和生產過程監控）、中轉站物資入庫驗收、保管、調撥及竣工資料編制等工作。第三，施工單位負責從中轉站將物資拉運至安裝現場，現場開箱檢驗，按照施工圖紙和生產廠提供的安裝說明書進行安裝調試，必要時邀請供應商指導安裝、調試和維修等相關工作。

二、國內EPC項目管理特點

對于長輸管道工程建設，業主通常僅規定技術標準和進度計劃，促使總承包商以最經濟、有效、快捷的方法完成設計、采購和施工等任務。集團公司國內工程EPC項目的重要特點是發揮所屬各專業公司（專業分包商）的優勢，并將各專業分包商的優勢進行整合管理，以達到對項目進度、成本、質量和安全等方面的全面控制。此模式的關鍵就是依靠經驗豐富、專業性強的分包商按照標準化的程序進行嚴格的控制，使規模大而技術復雜的管道工程如期獲得成功，以合理深度交叉安排設計、采購和施工進度，盡量縮短工程從施工圖設計到竣工投產的建設周期，降低工程成本和費用，控制和處理建設過程中的各種風險，最大限度地降低投標報價中的風險，增加利潤。

三、物資供應風險識別

第4篇：供應商風險管控范文

關鍵詞核電項目 設備采購 風險成因 過程控制

中圖分類號：TU83文獻標識碼： A

0 引言

暖通設備廣泛應用于核電站的各廠房，主要承擔空氣溫度、濕度、壓力、放射性、潔凈度控制以及換氣和防火等功能。核電項目中的暖通設備具有數量多、種類雜、采購頻繁、技術要求差異大、合同執行周期長等特點，從設備招投標到最終驗收，各個環節均存在較大風險。筆者認為，只有仔細分析采購風險成因，提前做好預判和防范措施，才能保證設備采購的安全、質量、進度和成本控制目標得以順利實現。

1 風險成因分析

在核電項目建設中，暖通設備采購的風險點較多，形成的原因也不盡相同，現根據筆者的經歷和認識，分別從以下幾個方面，對其進行分析。

1.1 供應商的項目管理能力不足

核電暖通設備供貨是一個長期復雜的項目管理過程，要求供應商必須針對核電設備供貨的特點，建立完整穩定的項目組織，來協調技術、采購、生產、質量、售后等多個部門密切配合，以保證供貨任務的順利完成。經驗表明，國內供應商的項目管理能力良莠不齊，部分供應商依然存在項目組織結構不合理、任務分工不明確、工作流程不清晰、員工能力不足、工作交接制度缺失，現場服務不到位、設備質保責任難以履行等種種問題，給設備供貨質量和進度目標的實現帶來較大風險。

1.2 供應商合同意識尚待提高

核電設備供貨合同要求極高，執行期間，合同的每一條要求都必須得到落實和響應。然而，對于少數特別是新加入的供應商，他們并未深刻認識到核電設備供貨合同的嚴肅性，在合同簽訂前沒有及時組織相關部門對合同內容進行分析和評估，合同簽訂后依舊按照企業原來的要求進行設計和制造，導致合同執行過程中的澄清、變更頻繁發生，甚至出現設計不符合，設備重新制造的情況，不僅大大增加了供應商自身的成本，更對設備供貨的質量和進度管理工作帶來了極為不利的影響。

1.3 工廠質量管理問題依然存在

目前，國家對核電新項目建設提出了較高的設備自主化、國產化的要求，核電站的暖通設備大部分已由國內供應商負責供貨，但大部分國內企業的工廠質量管理水平與核電設備制造要求還存在一定差距。今年5月份，在核安全局關于《民用核安全設備違規補焊專項整治行動（第一階段）有關情況的通報》[1]（國核安函[2014]61號）中顯示，即使是某些取得了核級設備生產許可證的供應商，不同程度的質量管理問題依然普遍存在。國內外核設備制造經驗表明，設備制造質量直接制約了核電工程的質量和進度，核安全相關設備一旦出現質量缺陷并帶入運行階段，不僅處理難度大、周期長，還可能直接影響核安全。

1.4 合同周期長，后期履約成本增加

以兩臺機組的項目為例，暖通設備自合同簽訂到最終交付驗收，合同執行周期約為七到八年時間，甚至有可能更長。然而，暖通設備的批量供貨只會持續兩到三年時間，其它大多為因設計變更或安裝調試需求而產生的補充采購，這類采購批次多、數量少、需求急、協調難度大。很多情況下，即使單獨采購一臺通風閥門，供應商也必須按照規定單獨安排設計、制造、試驗見證、質量檢查和包裝運輸等工作，這導致使供應商的工作量和管理成本大大增加。到了合同執行的后期，供應商就容易出現推諉、不配合、漫天要價、交貨延誤、甚至不愿意繼續履行合同義務的情況。

2 合同簽訂前的風險防范

2.1 注重潛在供應商的評審

核電項目暖通設備供貨合同往往包含了設備、備品備件、文件、安裝調試指導、培訓和售后服務等諸多內容，因此，在對潛在供應商進行評審時，除了對其自身與生產能力有關的因素進行檢查外，還應注重對供應商合同管理水平的評估，如是否建立了完善穩定的項目管理團隊、是否有核電項目的供貨經驗、以往的供貨業績及用戶的評價等。對于包含多種類型設備、需要協調多家分包商進行供貨的合同，還應重點對供應商的供貨總承包管理能力進行審查。

2.2 嚴格技術規格書的審查

對于設計院提供的設備技術規格書，招投標部門必須組織仔細審查，確保規格書中所有技術要求都明確、合理、可執行、可驗證。對于類似“不銹鋼材質”“耐鹽霧腐蝕”“知名品牌”“需滿足抗震、密封、吸聲、絕熱”的描述，應要求設計部門予以明確；若發現對某些設備的要求超出了市場常規標準，則應做好市場調查，核實這些要求的合理性，如某技術規格書要求所有消聲器設備必須按照GB/T 4760-1995《聲學消聲器測量方法》標準進行出廠試驗，出廠試驗包括插入損失、再生噪音，阻力損失及壓力損失，但經調查發現，國內根本不存在能夠按照GB/T 4760-1995《聲學消聲器測量方法》標準進行測試的機構，能夠按照其它相關國家標準進行測試的機構對設備的尺寸范圍也有要求，遇到這類情況，就必須提前和設計部門做好澄清，并要求對技術規格書進行升版。

2.3 合理調整招標過程中的技術評分權重

對于常規項目來說，設備采購招標的目的是降低設備價格，采購到性價比最優的產品。然而，核電作為高風險的行業，成本固然重要，但是安全與質量永遠應排在第一位，而技術則是安全與質量的重要保障。因此，筆者認為，在核電設備招投標過程中，應該適當增加技術評分的權重，并根據核電設備采購的特點，對各項重要指標采取針對性的傾斜，如技術評分中應注重供應商的項目管理能力、設計和生產制造能力、設備性能的符合性、售后服務狀況等，同時，還應該設置技術評分合格線，對于技術評分不合格的，直接予以否決。

3 合同執行中的過程控制

對核電設備來說，合同簽訂完成只是第一步工作，更為繁重的工作主要集中在合同執行階段，合同執行工程師必須保持高度的敏感性，做好設備供貨的過程控制，提前預測風險，及時消除風險，確保設備供貨質量合格和按期交付。

3.1 嚴格對設備采購清單的審查

對設計院提供的設備采購清單，工程師應依據合同文本、技術規格書和公司程序的要求組織仔細審查，如物項內容是否超出合同范圍、設備參數是否準確、設備安裝配件是否完整等。少數設計人員為簡化設計，常要求隨機自帶一些合同范圍之外的設備，如控制箱、變頻器、儀表等，遇到這種情況時，合同執行工程師應按照合同規定做好篩選，并及時提醒暖通設計人員聯系其它相關專業進行提資，這樣可有效避免供貨質量無法管控和安裝接口錯誤的風險。

3.2 做好設備供貨計劃分級管理

核電項目中，暖通合同采購訂單多達數百個批次，采購工作極為頻繁，設備供貨管理任務非常艱巨。此時，工程師應根據設備重要性、供貨周期、技術難度、市場成熟性因素，做好設備供貨計劃的分級管理，將精力與資源合理分配。對于項目關鍵節點任務以及貨期長、延誤風險大的設備，應督促供應商制定詳細合理的供貨進度計劃，并嚴密跟蹤設備交貨各項進度（如設計完成、生產排產、重要外購件到貨、性能試驗、設備監造、設備發運）的完成情況，一旦發現計劃偏離，就及時采取措施加以糾正；而對于一些供貨周期短、不需要監造的市場標準化產品，則不用對制造階段進行詳細跟蹤，只需確保其能按期交貨即可。

3.3 重視工程文件管控

核電堅持“凡事有章可循，凡事有據可查”的原則，與設備有關的所有活動都離不開文件的支持。文件作為供貨合同中最重要的內容之一，既是設備制造、安裝和調試的重要指導，也為核電廠的安全運行和維護提供了重要參考依據。合同執行工程師要從以下幾個方面做好對工程文件的管控：1.合同簽訂以后，工程師要督促供應商及時建立工程文件清單，按期提交各類工程文件；2.對于有特殊要求（如安全級、抗震級、抗強風、防爆、耐輻照等）的設備，供應商還必須提供滿足要求的計算書、試驗報告或相關鑒定文件；3、工程師要及時組織工程文件審查，確保文件質量合格、內容完整，使工程文件能切切實實的為設備制造、安裝和調試運行提供有效的服務。

3.4 加強設備制造的質量監督

核電廠由于存在安全風險，對設備質量提出了十分嚴格的要求，我國核安全法規明確要求核電建設單位需對設備制造進行質量監督。質量監督工程師要加強設備制造活動的監督，對供應商的質量控制文件、人員資質、材料和設備符合性進行仔細審查，嚴格按照合同和經批準的出廠檢驗大綱文件逐條進行出廠驗收檢查，對于在監造過程中發現的問題，可采用備忘錄、觀察意見單和質量缺陷報告以及召開質量專題會等措施要求供應商整改，待整改合格后方可放行。切實加強設備制造的質量監督，其目標在于協助和促進制造廠完善質量管理體系，保證設備制造質量滿足技術要求，將設備缺陷的風險消除在制造廠內，防止將風險帶入項目現場和機組運行階段。

3.5 與供應商建立相互協作的關系

設備供貨離不開供應商的支持和配合，與供應商建立相互協作的關系，對合同執行工作的順利開展至關重要。目前，暖通設備供應商的供貨能力與核電設備的供貨要求尚存在較大差距，對于是一些新加入的企業，工程師會組織召開專門的項目開工會，對其進行了全面的指導。然而，在合同簽訂后的很長時間內，對于很多具體問題，供應商依然不清楚如何正確處理。這時，合同執行工程師要耐心為其提供一些必要的幫助和支持，這不僅有利于供應商管理能力的提升，也有利于推動合同執行任務的順利開展。但需提醒的是，在與供應商交往的過程中，必須堅持原則，嚴格執行企業保密和廉潔從業的相關規定，時刻維護公司的利益和良好形象。

4結語

做好核電暖通設備采購的風險控制，其目的就是通過對影響設備采購各類不利因素的合理管控，保證設備采購的安全、質量、進度和成本目標順利實現。它要求工程師時刻保持高度的責任感，以專業化和精細化的管理，及時為項目現場提供安全可靠的設備，最終實現核電建設項目的社會效益和經濟效益。

參考文獻：

[1] 中廣核工程培訓中心.核電工程總承包與項目管理[M],北京:中國電力出版社,2010.

[2] 廣東核電培訓中心.900MW壓水堆核電站系統與設備[M],北京:原子能出版社,2005.

[3] 葉曉芳.淺談成套設備采購中的風險控制[J],石油石化物資采購,2010.

第5篇：供應商風險管控范文

【關鍵詞】物流；供應鏈；供應商；實施措施

引言

物料是煤礦生產及建設所需核心資源之一，通過物料供應，企業生產及建設才得以繼續，物料在企業內部的運動，形成內外部供應鏈，通過管控整條供應鏈的效能，增加企業的凈利潤，適應現代煤礦企業生產及建設的物料需求，提高企業管理效益，保持競爭優勢，增強企業競爭力，這是現代煤礦企業實行信息自動化必走之路。

對供應商的協作及管控，是降低采購成本，保障物料采購質量，是目前行之有效的方法之一。從企業長遠發展來看與供應商結成戰略同盟關系，是市場經濟發展的必然。當前由于市場企業變化已由縱向一體化向橫向一體化發展，企業也必然加強橫向聯合，扁平化管理隨著向縱深發展。這就給企業帶來新的管理概念，對原有的管理模式提出了新的挑戰。煤礦企業扁平化管理已逐步實施，社會物流資源的應用，對拉動企業持續發展，降低企業物流費用起到關鍵作用。控制好物流供應鏈的第一個節點采購與供應的關系，把它納入企業發展整體規劃，就是對整條鏈型結構中供應商與物料的管控。

一、物流供應鏈的概述

（一）所謂物流供應鏈管理是以需求為目標，從原材料到最終產品的過程，為了獲取高效低能的物料運輸和儲存，以及高質量的服務和有效的相關信息所做的計劃、操作和控制。利用現代計算機網絡技術，軟件技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、資金流、信息流，高效低能的運作過程，并且進行計劃、組織、協調與控制。把企業內部供應鏈與外部供應鏈結合成有機體，集成化管理生產與供應。物流供應鏈的本質是合作與分工，核心企業主導整個供應鏈的協調與管理，把供應商與企業的利益對立面轉化為合作同盟，建立雙贏或多贏的機制。

物流供應鏈管理要通過現代信技術及物體實際空間移動得以實現，兩者不可分割，是互為依托的關系?，F代物流供應鏈管理范圍包括了從最初的原材料采購直接到最終使用到大用戶的全過程，這一過程像一條環環相扣的鏈條，其中最具控制力的鏈條節點即為核心企業。

（二）供應商是向企業提品或服務并收取相應貨幣報酬的制造商、貿易商或服務商。在物流供應鏈管理中，供應商正在從單純的產品或服務的提供者轉變為物流供應鏈上核心企業的合作伙伴嗎，且這種合作關隨著企業的發展壯大正在向戰略同盟轉化。供應商關系管理就是指在改善物流供應鏈上核心企業與供應商之間關系的新型管理機制，它實施與圍繞企業采購相關的領域，目標是通過與供應商建立和維持長久、緊密的合作伙伴關系，最終滿足核心企業的需求，并通過雙方需求交換達到生產滿足。雙方優勢資源的整合，用以開拓市場和保持原有市場占有份額，擴大市場需求和份額，降低生產及建設成本。同時他又是以多種信息技術支持和手段的一套先進的管理思想和軟件技術的解決方案，他將先進的電子商務、數據挖掘、協調技術等信息技術緊密集成在一起，對供應商的開發、評價、發展等進行有效的管控，為煤礦建設及生產進行策略性設計。資源的策略性獲取合同的有效洽談、物流、供應、生產及建設的統一管理，提供了一個優化解決方案，實現了核心企業與供應商團隊之間的共謀發展。這種共謀發展，雙贏及多贏的有機體，核心管理思想是利益共享、風險共擔。為核心企業從物流第一個節點采購降低了成本，讓物流供應鏈上下游企業能夠攜手共建物流供應鏈整個過程。

二、供應商關系管理具體操作及實施措施

煤礦生產及建設有其特殊性，通過改革開放至今采購、供應，發生了很大變化，但是現代化煤礦管理相差還很多，信息化、自動化、智能化有待進一步提高，因此要從根本解決采購與供應商的關系需從以下幾個方面入手：

（一）建立物流供應鏈數據庫信息平臺

對于供應商準入管理來說：通過供應信息、收集整理、供應商考察、供應商資格認定、目標供應商的評估和審核、完成合格供應商的選擇及合格供應商原始檔案的創建工作。煤炭企業應設立專門的供應商選擇評估機構，評估人員要根據所購材料及設備屬性類別隨時更換有專業技術特長的技術人員，以免出現競價評估只是走過場，所購物料風馬牛不相及不能使用，浪費企業管理資源。對供應商資格和財務、信譽、行業地位等情況進行分析和評價。這包括：（1）供應商的主要經營狀況，包括公司的財務狀況歷史經營業績、經營信譽、管理者地品質等。（2）供應商的生產制造能力，生產能力是否能夠充分發揮、生產設備的能力和保養企業員工的業務素質等。（3）供應商的研發能力，主要是技術研究水平和現有技術的先進性、產品的市場競爭力。（4）供應商的管理水平，即供應商的管理流程是否健全、管理系統的信息含量、生產和經營管理過程的穩定性以及定價系統的科學性。（5）供應商的信譽評估、考察供應商的誠信，主要是考察供應商的品質和信譽管理制度及員工的道德素質教育狀況。供應商選擇除應考慮成本、質量、交貨期和服務四要素外，還應看資金支持、技術支持、供應商信譽等其它要素，全面評估供應商能力，盡可能選擇綜合能力強，契合煤礦企業自身生產及建設需求的供應商。

對于供應商戰略同盟管理來說：要不斷擴大供應商資源搜尋范圍，實現對供應商的風險評估，以免影響協作。對供應商實施分類逐級管理，依據供應商對煤礦企業發展的戰略價值，對供應商采取不同的對待方式。大力培育戰略供應商團隊及優選供應商，完善供應商分類、分級管理措施。通過對企業倉庫動態數據管理，建立起供應商數據檔案，記錄供應商已核實的資質信息、中標信息、不良行為信息，履約延遲信息、基層單位投訴記錄信息、考核、評價信息等。

對于供應商退出管理來說：根據優勝劣汰法則，引進淘汰退出機制，優化供應商結構，通過競爭把質量過硬、誠實守信及有經濟實力的優良供應商保留下來，淘汰不合格供應商，精減篩選出優秀可靠供應商，構建供應團隊信息網絡，為今后實行物流供應鏈管理整實基礎，與供應商團隊結成利益共享，風險共擔雙贏有機體。

（二）建立物流供應鏈多功能服務大廳

設立實體服務大廳，由內部供應鏈所組成的各部門專職精干人員，對內部各生產工區進行物料需求進行服務，對外部供應鏈各個企業進行招標公布、中標查詢。利用現代信息技術，合同在線簽訂、履約協同、貨物驗收及到貨跟蹤、稅務發票自助掃描校檢、貨款到賬通知，供應商舉報投訴受理等內容的現代化的一站式快捷服務、方便供應團隊及物流供應鏈上、下游單位高效完成各相關環節的工作。形成以物流需求為導向，以供應物料為起點的高效低能的運行平臺，對整個煤礦建設及生產所需物料的閉環式管理。

利用現代信息技術Internet、EDI與供應商團隊信息互動共享。這兩種技術使用有一定的區別，Internet信息技術傳遞一般的文件信息速度慢、安全強度不高，適合傳遞信息量不大的企業，但投資很小。EDI電子數據交換技術，通過標準化地報文格式來傳遞還是值得的。（1）信息交流互動：加強信息互動，幫助供應商及時解決招投標、合同履約中出現的問題，對供應商大廳信息技術服務不良行為及時進行通報，提醒供應商警戒；征求供應商意見和建議，不斷提高服務質量，更好滿足供應商團隊的各種合情合理的訴求。（2）信息共享利用因特網、及EDI數據庫實施物料采購信系共享，它涵蓋了物流供應鏈各個環節的信息諸如物料需求計劃，在線評標、電子合同、配送運輸、（下轉第149頁）（上接第147頁）計劃、履約協同、倉庫補給、質量信息，在各職能部門和供應商團隊分類分級共享，保證物流供應鏈的各個環節協調一致的運行。

（三）建立物流供應鏈供應團隊質量監督、評審、績效考核、評價平臺

質量是物料使用價值的保障，做好物料質量的管理是為生產單位使用前提。把生產需求物料，要從生產制造開始到交付使用、及回收入庫要設計一套質量跟蹤體系。時候要根據供應商所提供物料質量及運行中和使用后的服務進評審，根據評審，根據評審結果得出績效評價，完成物料運動整個閉環過程管控，根據績效評價機制。得出結果淘汰不合格的供應商。

建構供應商績效評價措施，應該從以下幾個方面進行：（1）供應商價格：對提供同一物料的不同供應商的價格進行分析，比較不同供應商的報價。（2）訂單信息：根據供應商的指行情況，合格率、供應效率、售后服務、資金及技術支持列成表格進行評審?？冃гu價實際是要建立一種與供應商不斷信息交流、和諧共建，物流供應鏈的主要活動，也是內、外部物流供應鏈形成無縫鏈接的主要策略之一。

三、物流供應鏈企業與供應商團隊結成戰略聯盟，實現共同發展

物流供應鏈的運行效率，很大程度取決于第一環節供應商的關系管理。把外部供應商納入煤礦企業整體規劃及管理，以企業生產建設需求為導向，展開與供應商協作、建立雙贏及多贏機制，并且保持共贏關系，這就是需要利益共享、風險共擔制度來維持這種協作關系，企業與供應商為了共同目標、利益結成有機體，為了規避經營風險相互提供支持。物流供應鏈中主導企業與供應商共同研究生產建設物料需求、協同規劃、預測補給基層倉庫，讓物流供應更符合需求導向。與供應商達成協議，實行協議庫存，物料物權交割制管理，供應商VMI管理庫存新型庫存模式。煤礦企業所使用大型設備和關鍵部件與實力雄厚供應商聯合研制。積極推廣使用新工藝，新流程，以現代化信息、物流技術，促進煤炭企業跨越式發展，讓物流供應鏈各個環節體會到合作共贏的好處。

四、總結語

第6篇：供應商風險管控范文

關鍵詞： 煤炭企業；集中管控模式；供應商

0 引言

煤炭企業對安全生產要求的特殊性，對物資采購的質量提出了更高要求，而物資供應商作為物資供應的主體對供應物資的質量的優劣起著重要的作用，因此，構建供應商集中管控模式就顯得尤為重要。近年來中煤建設集團公司通過對物資采購管理模式的不斷摸索和持續創新，建立了物資采購供應商集中管理的新模式，形成了對供應商規范、科學的評價選擇體系，確保中煤集團公司企業安全生產和效益的穩步提升。

1 供應商集中管控的必要性

煤炭企業從建國到現在經過了幾十年的發展，在物資管理上形成了初步適應煤炭企業發展的物資供應管理體系，但在信息化很全球化的時代背景下還存在著一些問題，如物資供應體系不夠科學，管理理念不適應現代化企業生產經營的需要等，隨著市場競爭的加劇，信息化在國內的快速發展，物資供應管理模式出現了新的發展趨勢。

2 供應商集中管控的可行性

當前，我國經濟增速放緩，煤炭市場低迷，煤炭市場供大于求，煤價大幅度下降，煤炭企業經營困難出現虧損局面，企業經營形勢十分嚴峻，企業要克服困難，持續經營就要千方百計減低成本，降低生產成本外，降低采購成本尤為重要，尤其是最大限度地避免因采購給企業帶來的安全經營風險。

另外，煤炭企業隨著服務年限的延長，開采深度的增加，開采越來越困難，投入也越來越大，給安全生產帶來很大風險，為確保安全生產，對使用的材料和設備的要求越來越高。

隨著信息技術的快速發展和電子商務網絡平臺的廣泛應用，物資采購也變得更加快捷，煤炭企業使用的大部分材料和設備供應商遍布各地，其他供應商的數量眾多，競爭激烈，這有利于煤炭企業取得良好的服務和價值，煤炭企業又有他的特殊性使用的材料和設備種類繁多，又要采購物資的規格型號，技術參數，功能作用，銷售價格等因素的影響，煤炭企業本身技術專業人員缺乏，因此，在眾多供應商中做出科學，合理的選擇具有一定的難度。

3 供應商集中管控模式的內容

3.1 供應商的選擇 中煤建設集團對供應商的選擇首先看產品生產規模的大小，售后服務優劣和經濟實力的雄厚，二是資質齊全，技術創新，要經營證照齊全，正規，合法經營，三是經營信譽好，誠實守信，能重合同守信用，過去幾年沒有發生重大誠信事件的，四要地域條件優越，交通便利，能方便及時為企業提供服務，五要文化底蘊深厚，品位優勢凸顯，有良好工作創新能力，有深厚的企業文化和品牌文化，把企業文化融入到產品和服務中。

3.2 供應商評價標準 確定了選擇供應商目標后，還要進一步具體制定供應商評價標準：中煤建設集團實際操作。

①企業基本情況主要涉及企業的性質，組織生產規模資金狀況，主導產品等方面。②綜合發展能力，只要包括企業的研發能力，生產制造能力企業的各項管理，產品的市場范圍等。③產品質量水平，主要包括產品資質，檢驗能力，標準化程度產品的合格率ISO質量管理體系及質量、環境和安全認證體系，對質量問題處理的及時性和準確率，使用過程中的反饋意見。④生產交貨能力：評價生產加工發貨的及時性，擴大供貨能力，增加訂貨的反應能力等。⑤市場價格：主要評價優惠程序及幅度。⑥技術研發水平：主要包括工藝技術的先進性，后續開發的能力，產品設計更新換代的能力。⑦售后服務：主要目標應急反應程度，配套售后服務能力，現場服務能力。⑧以上7個方面中煤建設集團在評價過程中，由集團公司領導及分管領導供應部門、技術部門、企管部門、財務部門，紀委等部門共同參與，嚴格按評價標準，對供應商進行打分排序，綜合分析、分類定檔，最終對供應商做出客觀綜合評價，再按照物資采購額度及在煤礦建設生產中的重要程度，確立“戰略供應商，重點供應商和準入供應商，并簽定長期合作協議。

3.3 供應商的評價流程 中煤建設集團在對市場形勢的分析，按照供應商選擇目標及評價標準，整理供應商的相關資料，開始對供應商評價程序，實行準入供應商向重點供應商，重點供應商向戰略供應商的晉級。①準入供應商的晉級，供應商的相關資料報請中煤建設集團高層批準后由主管物資供應的領導，物資供應部門等相關部門及用料單位組成評價小組，對供應商進行評價，對供應商初步篩選后，準備相關材料、資料、文件羅列清單，提供給相關部門，領導和外聘專家按照評價標準進行評價打分，評價后按得分對供應商分類排序。②重點供應商的晉級，在準入供應商中再次申報高層領導審核批準后，確定為重點供應商，按照供貨程序與供應商實施合作，簽訂供貨合同，相互配合，完成物資的供應采購。③戰略供應商的晉級，對重點供應商的前期合作供貨能力，售后服務及全過程實行再評價，對評價達標的說明此供應商具有一定實力誠實守信，可以同中煤建設集團建立長期戰略合作關系，并把評價的相關資料整理，歸檔備案，建立數據庫，實時更新，動態集中管理，每種設備和材料供應商在10-20戶之間。

3.4 動態集中管控供應商的有效舉措

①供應商列入和退出管理。中煤建設集團根據自身的發展戰略，采購策略，采購特點，定期貯備和引入一定數量的供應商，營造供應環境中的競爭氛圍，優勝劣汰，提高供應水平，集團公司對于合作的供應商開展日常考評和定期考評工作，對供應商所供物資的質量，進場時間，進行記錄，作為考評依據，并根據考評中發現的問題督促供應商加以改進。②供應商集中管理辦法的動態調整。隨著煤炭建設企業競爭環境，市場地位發展戰略，原物資的供應市場，采購管理模式等，企業內、外部供應管理相關環境的變化，供應商的管理辦法也需要進行檢核和調整。③供應商實施評價定檔，實時評價，動態管理。有了生產部門物資采購要求后物資供應部門分類制定標書上網需求公告，并通知備選供應商應標進行比價招標，在確定中標供應商后，實施供應采購，在采購完成后，要對供應商進行再評價，當有大規模采購或有數次小規模采購后，要對供應商進行綜合評價，優勝劣汰，供應商隊伍的管理是一個動態過程，對供應商做到獎罰分明，逐步建立起一支成熟和相對穩定的供應商隊伍。

供應商管理模式的構建為中煤建設集團采購大型物資搭建了新的平臺，從對供應商選擇標準，實時評價，動態集中管理到數據庫的建立，環環相扣，形成了一個完整的供應采購鏈條，為采購物資的質量，市場價格售后服務等提供了有力的保障，物資供應水平大幅提升，為中煤建設集團創造了明顯的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]煤炭企業精益管理模式借鑒[M].北京煤炭工業出版社，2012.

[2]牛克洪，魏振亮，周劍波.煤炭企業精細化管理[M].北京煤炭工業出版社，2012.

第7篇：供應商風險管控范文

IT服務外包井噴式發展

在強調企業核心競爭力的今天，越來越多的公司將IT服務外包作為企業長期戰略成本管理的新興工具。服務外包的實質是企業和服務商之間的“委托―”關系。企業需要對自己重新進行定位，截取價值鏈中較短的部分，縮小經營范圍，在此基礎上重新配置企業的各種資源，將資源集中到最能反映企業優勢的領域，從而更好地構筑競爭優勢，以此獲得可持續發展的能力。

隨著企業業務發展過程中信息系統所涉及的內容越來越多、結構越來越龐大，企業信息化再也不僅僅是IT部門自己的事情。企業市場競爭壓力越來越大，在信息化建設和管理期間迎來了嚴峻的考驗。一方面是IT部門人員少、系統多、任務重，另一方面是公司要求IT部門削減成本、并消除由于缺乏內部控制和運作準則導致的混亂狀態，以更高效地服務業務部門。

在多重壓力之下，許多企業認為IT部門最重要的工作是確保信息和流程的順暢，而服務器、存儲系統、網絡或者交換機等設備并不是最重要。因此，許多企業傾向于將某些應用系統、基礎設施和部分非核心系統外包給服務商負責維護。

IT服務外包的風險

企業借外部力量提供專業化服務、將部分非核心業務進行離岸資源外包的過程中，面臨著管控、運營等一系列風險，其中最重要的是信息安全風險的威脅。

從表面上看，采用IT外包策略不但可以節約成本，還能提高效率。但事實上，許多企業對IT外包都有許多道不盡的愛恨情仇。外包是一柄雙刃劍，其好處是可以向企業灌輸技術與人才，幫助企業擺脫繁瑣的IT業務――有效的外包能讓公司更好的專注于核心業務。

但是進行IT外包并不是一件輕松的事情，如果處理不好，不僅不會帶來預期的效益，反而會變成一場噩夢和致命的災難。所以對于企業IT主管部門而言，必須具有很強的經驗和管理技能，才能談“外包” 二字。

IT外包服務要成為一種商品，就必須形成一套規范和標準，以約束買賣雙方。但目前國內IT外包服務領域既無統一規范也無公認標準。概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽合同、質量控制和定價等都是潛在的“風險”。

此外，IT外包還面臨著 IT管理的復雜性、軟件缺失、知識產權以及IT外包服務提供商自身能否健康成長等風險。因此企業需要在風險、成本與效果、效率之間找到平衡點。

同時，由于委托方和方之間可能存在信息不對稱和信息扭曲等問題，加之市場及宏觀環境的不確定性，導致委托方在實施外包過程中承擔著種種風險。

外包服務關鍵詞：信息安全

企業在IT服務外包過程中面臨的最大挑戰，就是如何確保企業信息和數據的安全，如何建立起有效的信息安全管控框架，以符合企業信息安全要求。

首先，確認企業內部信息安全管控過程是否可持續監管和優化。在信息防泄漏的“戰爭”中，相比于躲在暗處的泄密者和安全威脅，站在明處的企業顯然略失先機。但如果企業能夠做到預先防御，在對手出招之前采取針對性的保護措施，就能從根本上“轉被動為主動”，做好內部數據安全防護。

因此，良好的信息防泄體系的前提就是要時刻掌握企業動態，做到要有的放矢。很重要的一點是要實現內部操作的“可視化”，以隨時監測整個信息系統的安全狀況，做到迅速反應，甚至還能預測到潛在的風險，化被動防御為積極防御。

其次，企業信息安全體系設計需進行全局評估和建設，規避疏漏和風險。安全領域中的木桶理論和馬其頓防線的故事相信大家都了解――無論怎么豪華的防線，一個漏洞就可以毀滅所有一切。在企業中，有時候可能是一個小小的系統漏洞就可能毀滅了幾百萬投資的努力，或者一個無意的非法補丁行為就讓企業蒙受損失。

因此，在解決安全問題之時，不能僅僅依賴透明加密等技術手段，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”地堆砌不同安全產品及封堵安全漏洞，而是需要站在一個更高的戰略角度來通盤考慮。如果缺乏整體的分析視角，企業可能會忽視或者低估某個安全攻擊的真正威脅，采取的安全措施也可能無法解決真正的問題。

所以，在實際的防泄漏建設中，必須從整體上來評估企業的信息安全狀況，運用統一平臺來進行風險和安全管理，檢測出內部問題，從而描繪出整個企業當前安全情況的更清晰和更準確的圖景，采取針對性的防護措施，最大限度降低企業的安全風險。

另外，要有安全和防護等級措施。企業在構建立體化、全方位的整體信息防泄體系時并不是一刀切，不分輕重地在全公司范圍內采取相同的策略，這樣雖然看似達到了最為安全的效果，但對業務造成的巨大影響，以及因此產生的高額成本，對企業來說，都是巨大的負擔。

對信息安全來說，威脅和風險往往和高價值的信息資產聯系在一起，安全保護工作也就應該輕重有別，將重點放在高價值的信息資產上。在安全建設過程中，對程度高的部門或崗位進行力度大的防御，對程度低的部門采取相應的安全防御。同時衡量提升安全性可能帶來的業務操作上的麻煩、企業安全成本等問題，是企業必須要做的事情。

在企業實施安全防護等級風險評估過程中，往往需要結合企業的實際情況，對三種技術手段整合運用：首先，在全公司范圍內進行安全審計，掌握企業操作，發現安全隱患；其次，對特殊崗位和部門，進行嚴格管控，限制信息的帶出；最后，在核心部門內部，對機密信息進行透明加密。這樣既可保證公司的正常業務運作，又能有的放矢地實現最優化的信息防泄漏管理，還大大節約了投資成本。

此外，利用科學可行的安全策略和必要的技術手段實現動態性防護。動態性的信息泄露防護，對于目前泄密方式日益增多的企業來說，非常重要。某些企業往往在安全事件發生之后才對現在的策略進行被動的調整。這種“吃一塹、長一智”的防護模式，對于企業而言，有可能是致命的。一旦出了安全事故，恐怕亡羊補牢，為時已晚。

企業需要建立一個動態性的安全防護，前瞻性地發現安全威脅，并通過對技術或管理上的策略進行及時調整更新，防范潛在的安全風險。

最后要強調的是，信息安全體系必須便于使用和維護。如今，市場上五花八門的信息防泄漏產品讓企業眼花繚亂，企業期望這種“強強組合”能給企業套上萬無一失的金鐘罩。殊不知這種做法往往意味著企業必須付出較高的成本，并增加了技術的復雜性，還容易導致產品軟件沖突等問題，企業雖然“裝”了安全產品，但根本“用”不了。

目前，能夠提供整體解決方案的單一安全產品可謂不錯的選擇，它能夠幫助企業建立統一的安全管理平臺，無論企業安全邊界防護、還是內部使用，都做了整體全面的考慮，同時簡化了日常的操作與管理、降低了系統的資源占用、避免了軟件沖突等多種問題，使用維護亦非常方便，大大節約了IT人員的時間和精力。

綜上所述，如企業信息防泄漏建設符合以上檢測標準，說明該企業已經建立了一個完善的整體信息防泄漏體系，機密信息也得到了最大化的保護，實現了“成本、效率、安全”三者的最佳平衡，這也是近年來被大家認可的“整體信息防泄漏”理念的核心。

實際上，信息防泄本身就是一種博弈，是企業和人的博弈。它是一場思維的交鋒，企業只有掌握了內部的行為操作，同時針對內部安全威脅建立全面、立體化的安全防護，信息防泄才會立于不敗之地。

天璣外包信息安全管控體系

天璣科技提供的IT外包（IT Outsourcing）服務，即“承接企業IT系統維護與管理，按雙方服務協議內容完成相關服務”的業務模式。

隨著客戶對信息安全管理的要求越來越高，天璣科技把IT外包的信息安全管理放在首位，積極貫徹基于風險的管理方法，針對IT服務外包中的安全管理進行了系統思考和有益的嘗試。

外包基礎和簡單重復的服務：考慮到信息安全管理問題，天璣科技初期外包服務范圍主要以基礎服務外包為主，即將IT系統日常的硬件與軟件維護、Helpdesk呼叫中心、信息系統的編碼等活動外包，而對于IT系統的規劃與管理、核心應用系統（如ERP、CRM）的設計與維護仍然由企業IT部門承擔。這樣避免了IT服務人員接觸組織的核心系統信息，降低了IT服務外包對IT系統敏感部分帶來的安全風險。

具備信息安全管理資質：由于IT外包服務過程中，IT服務人員必然會接觸到企業的系統設備甚至是內容，如何成為一家可靠安全的IT服務外包供應商也是在進行IT服務外包前必須考慮的重要方面。天璣科技是一家已經建立起完善的信息安全管理體系，并通過了BSI安全認證審核的IT服務外包供應商，專門從事IT服務外，擁有很多有影響的大客戶。天璣科技會根據服務內容簽訂責任明確的服務合同，在服務合同中詳細闡明雙方在服務提供過程中對信息安全的責任十分關鍵。

強化日常服務的安全管理：信息安全管理的要求應該體現在IT服務日常管理的各個方面，主要包括：日常活動規范的建立；服務變更控制；服務人員管理；安全事件處理；業務持續管理；知識產權保護和監控與審核等內容。

日常活動規范的建立：針對服務協議中明確的服務內容，建立規范的服務流程是開展IT服務活動的基礎。企業信息化主管部門根據雙方簽訂的服務協議，與供應商IT服務主管人員一起建立一套完整的服務規范。服務規范中對服務過程中的安全風險均采取了適當的控制措施，確保了服務活動滿足企業信息安全管理策略的要求。

服務變更控制：天璣科技遵從在調整其服務流程和變更服務技術前必須事前進行溝通，在企業評估變更的影響并確認采取了響應控制措施后才能進行服務過程的變更。

服務人員管理：服務人員是IT服務活動的直接執行者。為確保服務人員能夠滿足要求，天璣科技明確規定了IT服務人員的能力要求和標準，確保只有技術能力強、認真負責的服務人員才能進入服務項目組。同時，對服務人員篩選、培訓和變動也提出了具體要求。

安全事件管理：發生安全事件后，雙方人員的協調和互動將直接影響對事件處理的結果。在服務過程中發生和發現的信息安全事件必須第一時間上報企業主管部門，在企業主管部門的組織下完成對安全事件的處理。

業務持續管理：由于企業將核心網絡和系統硬件均托管給了IT服務供應商進行日常維護。IT服務供應商是否具備滿足組織業務需求的業務持續管理能力，成為保證企業信息系統業務持續的關鍵。在企業整個業務持續管理的框架下，對IT服務供應商的業務持續管理能力提出了明確的要求，在服務協議中進行了明確的定義。同時，針對具體服務系統雙方共同制定了相應的災難恢復計劃。

知識產權保護：桌面服務中如何保護組織以及相關方的知識智力產權，是需要在進行IT服務外包過程中管理和控制的重要內容。天璣科技在軟件安裝和服務過程中工具的使用過程都明確規定了對軟件許可證的跟蹤與管理要求，確保服務活動滿足對知識產權保護的要求。

第8篇：供應商風險管控范文

摘 要 物資采購是制造企業產、供、銷運行體系中的一個重要環節，也是降低成材本、提高經濟效益的重要途徑。然而因為采購業務程序相對簡單，制造企業又占居著買方市場的有利地位，容易忽視采購業務存在的風險。本文著重探討制造企業采購業務容易忽視的風險及防范措施。

關健詞 制造企業 采購業務風險 防范

材料及相關生產資料采購是制造業企業生產經營體系中的一個重要環節，也是降低生產成本、提高經濟效益的重要途徑。由于制造業企業在物資采購中占據著買方市場的有利地位，又因為采購業務程序相對簡單，企業容易忽視采購業務存在的風險，往往成為內部管控的弱點和盲點。本文著眼于建立健全企業內部管控機制，對制造業企業的采購風險管理談一些自己的淺見。

一、制造業企業采購業務主要風險分析

制造企業采購業務風險包括市場變化風險、貨源管理和供應商選擇風險、價格管理風險、物資驗收風險及貨款支付風險等。目前大部份企業對采購風險的管理集中在對實物和貨幣的管理上，比如對物資數量、質量的盤點和驗收，貨款的申請、審核、支付等，都建立了相對完善、規范的內控制度，執行也比較到位。而對市場價格變動風險缺少有效的應對措施，也容易忽視來自供應商選擇及采購中發生舞弊行為等方面的風險。目前，不少企業在采購風險管理中存在以下一些誤區：

1、采用單一的物資庫存量控制來被動防范市場價格變動風險。企業要保持正常的生產經營，必須保持合理的生產資料庫存。庫存量控制法在保證企業正常運行的同時，能在一定程度上防范市場變動風險。但單一依靠對庫存物資的控制，操作不當，容易走向兩個極端：或者因為擔心市場價格走低而過分追求零庫存目標，導致物資庫存量過低，甚至帶來缺料停工的風險；反之則因為擔心市場價格走高而大量囤積導致物資積壓，造成較高的庫存成本。一旦對市場行情判斷失誤，會給企業造成較大損失。

2、供應商選擇余地較小，貨源渠道狹窄。不少企業缺乏供應商選擇的風險意識，喜歡把所有的雞蛋放入同一個籃子中。企業在簽訂物資采購合同時，都是假設對方能正常履約為前提，沒有充分考慮到因對方違約帶來的風險。由于受國家政策、宏觀經濟面變化、企業自身經營狀況及突發性自然災害等因素的影響，幾乎所有的供應商都存在著潛在的違約風險。把重要物資集中在一家供應商采購，一旦供應商違約，企業將陷于倉促選擇供應商的被動局面，對物資交貨期、質量、數量、價格都會帶來較大的風險。尤其是對特種物資的采購，因需求量較小，采購頻率低，更容易被企業忽視；而供應商受原材料補給困難、生產過程復雜、政策限制等因素影響，從接授訂單到生產完工需要一個較長的周期，又往往沒有替代品，一旦供貨不及時，會給企業帶來因延誤生產而不能及時交貨的違約風險。

3、對采購業務缺乏必要的制度約束。不少企業采購業務由一人全程辦理，缺少必要的監督管理。企業沒有建立不相容崗位管理制度，物資采購中的渠道選擇、供應商確定、議價定價、合同簽訂等由同一崗位完成，缺少必要的審核、監督，容易引發腐敗現象。例如稅務機關對某企業進行納稅檢查時發現了一個奇怪的現象，企業大部份物資都屬于跨地區遠距離采購，即使體積大、運輸不方便的紙箱等包裝物料的采購也選擇了外地供應商。稅務機關懷疑企業存在收授虛開、代開增值稅發票的行為，要求企業配合調查并說明情況。但是調查取證后得出的結果卻令人意外：原來是采購業務員利用獨自全程辦理采購過程的漏洞，和供應商串通舞弊，要供應商抬高物資供應價格后把部份“好處費”返回給自己。業務員因擔心近地采購容易走漏風聲，所以搞起了舍近求遠的把戲。

二、制造業企業采購業務風險控制措施

1、利用期貨套期保值功能規避價格風險。各類商品的市場價格漲跌不定，許多時候，制造業大都面臨著采購物資價格不斷走高的困境。為了保證企業的正常生產，控制生產成本，可利用期貨市場和現貨市場商品價格走向基本一致的特點，通過適時在期貨市場買入所需物資，來鎖定生產資料成本。由于期貨所具有的金融屬性，對消息面的反應敏感，占用資金又少，企業利用期貨市場買入套保來控制市場價格走高帶來的原料成本上漲風險，不失為一個有效的方法。為此，企業必須密切關注期現兩個市場，制訂期貨操作預案，把握好時機適時介入。一般企業對所需物資在期貨市場套保適宜正向操作，即在所采購物資價格持續平穩走高的情況下，可根據擬采購物資的品種和數量先在期貨市場進行買入操作。待企業從現貨市場實際購入此批物資時，再將相對應的期貨頭寸賣出平倉。這樣，現貨市場的漲價損失，可以在期貨市場得到補償。

2、拓寬貨源渠道，加強供貨商管理。企業在采購物資時，必須“貨比三家”，這樣做的好處，一是可以進行比較和選擇，形成價格竟爭機制，在與供貨商議價中取得主動。二是有利于保證物資供應鏈的安全，特別是對一些重要物資的采購，更應聯系多個供應商，通過對供貨商的全面分析綜合考量，確定最合適的合作伙伴。三是準備好替補貨源，制訂好發生意外情況時的應急預案，防范因供應商違約而造成的斷貨風險。為此，制造業企業必須放下“上帝”的架子，主動聯系供應商，對立供應商信息檔案，并根據與供應商的實際合作情況，對供應商實行風險等級管理，每年至少一次對供應商的經營狀況及履約情況進行風險評估，極時調整等級分類。對信用良好、履約率高的供應商在采購計劃、貨款支付等方面給予傾斜；風險系數嚴重超標的供應商，應該果斷淘汰，并著手培育新的供應商。

3、完善內控制度，規范采購行為。企業容易犯的一個通病是，把采購業務交付給可以信任的親戚、朋友、同鄉，由他們一手辦理，而缺乏必要的牽制和監督。須知“籬笆扎不緊，圣賢起盜心”，前面所述的價格舞弊案就是一個例子。為此，企業必須建立、完善內部管理制度，規范業務操作流程，以制度管理代替人為管理，加強對采購業務的制度約束。一是建立不相容崗位管理制度，物資采購的定價和審批，詢價和供應商確定，合同簽訂和審核，由不同崗位人員分管，而不能由同一崗位或同一部門兼任。各崗位做到各司其責，相互牽制，相互監督，堵塞因同一崗位全程操作而出現的漏洞。二是建立崗位輪換制度，對采購業務員定期換崗，避免長期在一個崗位上操作滋生腐敗現象。三是建立內部審計制度，對物資采購過程進行事前、事中、事后的監督。審計范圍應包括：采購流程設計、計劃執行情況、合同的簽訂和履行、購入物資的價格、質量、數量狀況等。四是通過企業報、宣傳欄等企業文化，倡導敬業愛崗、廉潔自律的風尚，提高業務員的道德素質。

4、利用社會專業機構，實施必要的外部監管。目前制造業的中小企業大都是民營或個體企業，生產經營和管理自主性較強，對引入外部監督力量加強對企業管理的重要性認識不足，或者是顧忌成本等因素，很少有企業主動聘請專業機構進行風險審計，使企業的風險防范體系存在缺陷。企業要健全管理，規范運作，有必要引入外部力量參與監管，才能有效防范風險，保證企業正常運轉?？梢云刚垥嫀熓聞账葘I機構進行風險審計。外部審計相比于內部審計，方法更專業，視野更開闊，經驗更豐富，也不存在人情等因素的制肘，作為內部審計的補充，可以更加全面有效地防范風險。同時，行業協會等社會團體也應在加強企業管理、規范企業運作，促進企業健康穩定持續發展中發揮應有的作用。

三、結束語

與防范企業其他風險一樣，要能有效防范企業采購風險，也需要內外兼修，多管齊下，采取綜合性的防控措施。關鍵是企業的領導者要強化風險防控意識，把各項防控措施落到實處。通過加強對供貨渠道和供應商的管理，使貨源更豐富，更有選擇性。通過建立健全相關制度，強化監督管理，堵塞業務流程中的漏洞，防患于未然。

參考文獻：

[1]蔣文芳.論制造企業采購業務內部控制存在的問題及其應對策略.中國水運.2008（02）.

第9篇：供應商風險管控范文

Abstract： Due to the characteristics and different uses of the construction project， the construction period is long， the investment is large， and the technology is complex and so on， which cause a lot of uncertainties in the construction control. In this paper， the whole process of project management is analyzed， and the potential risks that may affect the efficiency of the enterprise in various stages of the project are listed， and suggestions and measures to avoid the risks for construction enterprises have been proposed.

關鍵詞： 施工；企業；風險；辨識；規避

Key words： construction；enterprise；risk；identification；avoidance

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）15-0048-03

0 引言

由于工程所處地理位置不同以及建筑產品的特點和用途不同，和工業產品比較，建筑工程具有工期長、投資規模大、獨一無二、不易移動、野外作業、施工技術復雜、參與主體多等特性，因此，在施工生產過程中存在大量的不確定因素。隨著建筑市場競爭的日趨激烈，工期、成本、質量、安全、財務等各方面都存在現實困難，稍有不慎可能會給企業帶來慘重的損失。通過工程項目的前期策劃、過程控制、風險分析等手段進行風險預測及規避，確保工程項目能夠按時順利完工，達到預期經營效果，為企業創造利潤，對建筑施工企業來說尤為重要。

1 施工企業面臨的風險

施工企業作為建筑工程的主要參與方，面臨哪些風險呢？我們從項目管理的全過程來逐一分析：

①投標報價風險：為了取得項目，施工企業在參與投標過程中往往采用低價中標方式爭取機會，甚至低于成本報價；以現金形式支付的各類保證金，比如投標保證金、履約保證金等，在施工過程中因業主資金不到位，致使工程項目被迫停止，保證金收回難度較大；投標報價過于倉促，未進行清單工程量復核或圖紙審查，以致出現清單工程量減少或大額負變更，從而造成企業虧損。大型項目因工期長，在施工過程中可能出現人工工資、材料單價、機械消耗等持續大幅上漲，或國家政策調整影響，管理不當，就會造成巨大的經濟損失。

②參與主體風險：對于工程項目來說，主要參與方為建設單位、外協供應商及其他參與的職能管理部門。

1）建設單位是施工企業最重要的合作伙伴，建設單位的資金管理模式以及過程管理水平，對施工企業工程開展和效益都具有決定性影響。比如，建設單位拖欠工程款、干擾施工秩序、指定專業分包、強制推薦供應商、出租工程機械、合同條款含糊、不及時辦理工程變更簽認、惡意停工等風險，都有可能使施工企業承受經濟損失。

2）外協供應商主要為專業分包公司、勞務清包隊伍、材料供應商、機械設備出租方等。a）專業分包公司因資質等級、掛靠、墊資能力、管理水平、企業信譽、國家及建設單位的專業分包管理要求等不同，在施工過程中可能存在扯皮糾紛，違規亂紀、聚眾鬧事等情況；b）勞務清包隊伍則可能因專業施工能力、組織紀律、戶外作業安全風險意識、民工綜合素質偏低等情況造成施工過程發生安全事故、不服從組織管理、偷竊等惡劣行為；c）材料供應商大多為當地企業，因施工企業流動性強，在國內各地甚至國外進行施工，對當地民俗民風不熟悉、材料供應商圍標、關鍵節點停止供應以逼迫施工企業漲價、市場正常的材料單價上漲、以次充好等情況，都可能影響工程質量、進度、利潤；d）機械設備出租方則存在設備陳舊易壞日常保養維護費用高，高端設備需專家前往工地維修耽誤工程進度，再者機械設備操作手因責任心、操作水平、安全意識等不同，造成潛在的質量、安全風險。

③變更索賠風險：一般而言，工程大多都有變更、索賠情況，諸如設計勘察不到位、設計結構不合理、工程質量標準不同、工程量計算錯誤、施工過程中建設單位提出更改設計、自然災害以及工程施工過程中存在的切實需要變更的工程等。在施工過程中，若簽認資料不完整、對合同條款理解不充分、未及時簽證索賠、往來文件或信函丟失、圖片采集不齊等因素造成無法變更、索賠，從而增加施工企業成本，不能實現預期利潤。

④質量風險：建筑工程類型不同，各具特點，比如工業廠房、普通住宅、商業建筑等空間體積大、結構多、裝修工程量大；公路工程標段較長、地質結構影響較大；隧道工程牽扯勘查、爆破、安全風險大；橋涵工程技術復雜、施工組織難度大，特別是跨江河、跨海工程難度較高。因工程特點不同，受到人工操作誤差、原材料質量、施工工藝、配合比調整、機械設備性能、質量驗收標準、隱蔽工程等影響，在質量檢查中只能采取分批抽檢，在施工過程中稍有不慎，就可能存在|量隱患，待交工驗收后，因運行負荷、自然災害等情況出現各種質量缺陷，增加工程維修費用，情節嚴重的導致質保金無法收回。

⑤安全風險：建筑施工企業在施工生產過程中，發生危險、事故、自然災害或不可抗力等造成的人員傷亡、財產損失等都可稱為安全風險。建筑施工企業發生安全事故最常見的主要有高空墜落、邊坡塌方、機具傷害、疲勞施工、高空物體打擊、火災、觸電、偷竊等，任何一起安全事故都會給企業造成直接經濟損失，特別是重大安全事故，可能導致企業資質被降，承攬工程范圍受限，影響企業市場信譽。

⑥過程管理風險：隨著“營改增”的試運行，緊跟國家財稅體制改革的步伐，施工企業需面臨經營管理模式的重大轉變，在項目管理過程中，標準化流程和精細化管理被企業作為創收增效的重要手段。進度、質量、安全是項目管理中存在的主要風險，過程成本控制、材料盈虧盤點、中期支付是否及時、現場管理水平、安全隱患排查及規避等作為項目的管理重點，必須全面抓，在保證質量的前提下提前或按時完工，以確保企業經濟效益。

⑦財務風險：因內外環境變化以及難以預料或無法控制的因素影響，使得企業在一定時期內財務收益與預期目標發生偏離造成企業蒙受經濟損失的財務行為，都稱為財務風險。施工企業財務風險主要包括財務監督和資金回收兩個方面，具體包括資金籌集風險、保證金回收風險、投資風險、收益分配風險、財務安全風險等。

⑧政策風險：國家在不同時期，根據國際、國內宏觀經濟形式的變化而進行市場干預，必然會影響到企業的經濟利益。比如，“營改增”的試運行，導致波及的行業可能均會發生管理模式的變革，對國家政策的解讀、適應、積極配合程度等都會產生政策風險。

建筑施工企業應該積極開展風險預測及規避工作，將企業風險管理納入到日常管理模塊中，重視投標前期的勘查準備工作，做好施工生產過程中的管理控制，推行工程擔保制度，加強變更、索賠簽認，在競爭激烈的市場經濟中，做好風險預測、控制、轉移，將風險降到最低，避免發生人員、財物等損失。

2 建筑施工企業如何規避風險

作為建筑施工企業，應從以下幾個方面規避風險：

2.1 重視現場勘查，結合項目實地情況，分解工程量清單，復核圖紙，研究競爭對手的優劣勢，根據自身的生產經營水平，合理低價中標

隨著經濟全球化進程的加快，建筑市場也迎來了新的機遇，從國內向國外逐步發展，推行“合理低價競標”，這也是我們與國際接軌的需要。在投標報價過程中，要理清建設單位、競爭對手、企業自身三者之間的關系。對于建設單位，分析其資金能力、傾向態度、工程規模、質量標準、節點工期、施工工藝、交通組織及其管理思路和風格。對于競爭對手，確定誰家最強最有力，分析其與建設單位的親密關系、企業市場分布、優劣勢、慣用的報價手段。對于企業自身，確定市場定位，明確項目目標，研究企業生產經營狀況和施工定額，分析競標的優劣勢，研究標底的組成，確定合理報價。投標前進行圖紙工程量復核，對于可能發生變更增量的清單細目，適當提高報價，反之降低。

2.2 注重合同談判，加強合同管理

施工企業合同大致分為施工承包合同、工程勞務合同、材料供應合同、機械設備租賃合同、征地及其他合同。

①對于施工承包合同，施工企業的合同談判人員應善于在合同中限制和轉移風險，對可以免除責任的條款應研究透徹，切忌盲目接受建設單位的某種免責條款，達到風險在雙方合理分配。對風險責任條款一定要規定的具體明確，在合同談判過程中進行有理有利有節的談判也顯得尤為重要。

②工程勞務合同需嚴格審核勞務供應商的資質、營業執照、安全證書等，拒絕個人承包，避免掛靠，確?！叭饕恢隆?，規避財務稽查及審計風險。同時，在合同中應明確約定工期、工程內容、地c、雙方責任、結算周期、支付形式、各類保證金的繳納與返還、質量、安全、民工工資、工程變更等條款，盡量避免在施工過程中或結算后期發生不必要的糾紛。

③材料供應合同除了常規的合同約定內容，談判重點應為材料單價（大型工程周期較長，市場材料價格波動較大）、供貨時間和方式、結算及支付，對于大宗物資可采用公開招標的方式，篩選優秀的信譽好的材料供應商，以免在施工過程中，材料供應商因市場材料單價高而惡意停止供貨逼迫施工企業漲價。

④設備租賃、征地、保險及其他合同相對來說風險較小，在合同條款中約定工作內容、結算支付、雙方責任和義務即可。設備租賃合同重點約定駕駛人員的安全問題，要求設備供應商購買人身意外保險，并約定駕駛員服從施工企業管理制度，登記設備運轉記錄，做好日常保養、維修工作。

合同風險范圍廣，細節多，為規避合同風險，建議施工企業成立合同評審小組，配備專業的法律顧問，從合作意向、篩選供應商、合同評審、合同履行、合同管控、合同結算、財務支付、供應商退場等各個環節嚴把關口，同時做好合同保密工作，重要機密文件的存檔及查閱都應有相關管理制度，使合同管理得以順利、有效實施，從而規避合同風險。

2.3 合理轉移風險，力爭規避風險，確保損失最低

如今大多數施工企業開始重視風險管理，甚至有些大型國有企業成立專門的風險管理小組，對外、對內建立一套有效的風險管理體制，進行制度的修訂和完善，力爭從源頭上規避風險。諸如選擇有實力、信譽好的合作伙伴、合同條款中明確材料漲跌幅度及調差原則、購買建筑工程一切險及第三者責任險、購買團體意外險等等，通過有效的手段來減少風險帶來的損失。

在轉移風險的過程中，施工企業應從以下幾個方面著手：

①建立風險管理體制，提高全員風險防范意識，將風險管理納入企業文化建設，融進企業發展全過程。人是企業發展的基石，特別是施工企業，由于工程周期長，培養專業的技術人才需要花費的時間和精力也更多，一些重要的關鍵崗位，人員安排不當，可能會給企業造成巨大的風險。在項目領導班子及部門主管人事配置上，充分考慮個人工作能力、性格特點、人際交往能力、責任心等綜合因素，揚長避短，將個人潛能發揮到最大。同時，加強培訓，不管是管理層還是操作層，明確自己所在崗位在工作中可能會給企業造成的潛在風險，從而提高風險防范意識，在工作中規避風險。②做好安全管理工作，加強安全教育培訓，防患于未然。近年來，國家安監局對施工企業的建筑人員安全問題高度關注，施工企業力爭“最大限度地降低安全事故發生概率，實現零事故”。安全是人類生存和發展的前提，加強安全生產管理，以宣傳教育為導向，以責任落實為主線，以行為規范培育為手段，以制度建設為保障，以文明施工為促進。③購買人身、財產保險。說到風險，不可避免的問題就是人和物，為了進一步降低風險，施工企業購買建筑工程一切險和第三方責任險，為施工人員購買團體意外險，繳納社會保險，以便在施工過程中發生事故，通過保險索賠，降低經濟損失。

2.4 財務管理人員應及時了解國家財政、稅務、建筑行業相關政策，加強財務風險管控，協助企業進行長期戰略規劃

對于財務管理人員來說，如何從龐大的數據中分析整理出有效的有價值的信息協助施工企業進行資金統籌、規劃，規避財務潛在風險，是財務管理中必須面臨和解決的問題。對此，財務管理人員應該具備以下素質：首先，對財務人員進行風險管理培訓，樹立風險防范意識；其次，建立有效的風險管理體制，有專門的風險管理預案；再次，與金融機構和政法部門建立良好的合作關系，提高財務人員綜合素質，規避道德風險，以便在必要時得到援助。

風險管控是施工企業降低經濟損失，在競爭激烈的建筑市場中立于不敗之地的重要手段，貫穿施工生產的全過程，如何有效地規避風險已經成為越來越多的施工企業關注的焦點。建筑施工企業應及時了解市場動向，密切關注國家政策，完善內部風險防御體系，建立與之配套的企業管理制度，將風險管理作為企業文化的一部分進行宣傳，提高全員的風險防范意識，從而實現建筑施工企業穩健的可持續發展。

3 結束語

利潤是企業發展的核心，建筑施工企業要想盈利，除了有扎實的專業施工技術，較高的項目管理水平，同時應有強烈的風險防范意識，具備抵擋外界風險的能力。盡管風險可能造成建筑施工企業經濟損失，但不要害怕，只要我們注意分析風險，借鑒各類風險防御經驗，積極面對，必將化解風險或將風險損失降至最低。

參考文獻：

[1]（美）項目管理協會（Project Management Institute）著.駱慶中，遲春潔，薛蓓燕譯.項目風險管理實踐標準[M].電子工業出版社，2015.

[2]池國華，朱榮.內部控制與風險管理（全國會計領軍人才叢書?會計系列）[M].中國人民大學出版社，2015.