企業預算管理制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業預算管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業預算管理制度范文

（一）基本概況

銷售預算是中小企業的一種主要預算：一旦確定了銷售預算，其他預算將利用到它的結果。比如，如果業主經理認為明年的銷售額將達到40萬美元，那么中小企業將基于這個目標來儲存庫存、雇用員工并且制定營銷戰略。當然，除了總銷售額數字以外，業主經理還需要其他更多的信息。業主還需要將總金額根據各個月和季度進行劃分，這樣其他所有預算可以綁定到這些數字上。比如，如果一半的銷售額將在明年的前3個月獲得，那么在這個期間（或者不久以后）內，需要完成一半的產量，并且為運輸做好準備。同樣，在年度的第一個季度可能需要有更多（相對于其他季度）的現金和人員需求。通過將其他預算與銷售預算連接起來，業主經理可以向上或者向下調整花費，這取決于經營的狀態。如果銷售額比預期的高，那么可以提高產量以及增加雇員的數量。相反，如果銷售比較緩慢，那么應當臨時終止生產并且解雇部分員工。如果中小企業擁有足夠的資本，足以安全渡過遲緩的6個月，那么業主經理并不用擔心公司只能夠勉強生存下去，不能承擔任何財務的挫折。取決于必須對運營監控的密切程度，公司可以每周或者每雙周進行監控，或者甚至每3～6個月才監控一次。

（二）預算作用

財務計劃是一個連續的過程，它對于計劃中涉及到各方的交流與溝通起著重要作用。預算是計劃的工具，也是實際工作的控制基準。主要有以下作用：

1、預算使銷售機會、銷售目標、銷售定額清晰化和集中化；

2、預算計劃出為達到目標的合理費用投入；

3、預算有助于促使各職能部門協調合作；

4、預算有助于保持銷售額、銷售成本與計劃結果之間的平衡；

5、預算提供了一個評估結果的工具；6、預算通過集中于有利可圖的產品、市場區域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。

二、中小企業預算管理制度之現金預算

（一）基本概況

不管是否可以稱之為預算，也許這是中小企業最重要的一項控制，因為，把可用的現金去償付到期的債務乃是中小企業生存的首要條件。現金預算對于中小企業的生存是至關重要的。現金預算過程的核心在于現金計劃。中小企業的現金計劃要求包括兩種類型：企業正常運行每日和每周所需要的現金，以及這個期間內組織的維護費用。前者與日常經營需要保持在手頭的現金有關。通常，中小企業對30天或60天的現金需求進行估計，并確定在這段時間內可能收回的資金額。如果比較現金的流入和流出之后出現了現金短缺，那么就可以安排一個信用限額或者短期貸款。這一預算的維護部分考慮了保險、租金、工資、采購、服務和稅收等費用。這種對經營的長遠考慮給中小企業提供了平衡其每年現金需求的機遇。

（二）預算作用

現金預算的作用及其在中小企業財務管理中的地位：

1、提高中小企業回避財務風險的能力。中小企業經常需要有足夠的現金來支付職工工資，償付應付賬款與票據以及其他到期債務，不能及時償付債務，稱為“無償債能力”。無償債能力的中小企業，可能被迫宣告破產。即使經營管理得很好的中小企業，在市場銀根緊縮、自身搞基本建設、擴大銷售活動或生產規模的時期，有時也會感到手足無措。因此，中小企業經營者必須小心翼翼的規劃現金流量，使手頭現金隨時夠用。現金預算通過對現金持有量的安排，可以使中小企業保持較高的盈利水平，同時，保持一定的流動性，并根據中小企業對資金的運用水平決定負債的種類結構和期限結構，使中小企業在債務到期時不至于很被動。在市場經濟條件下，中小企業面臨各種各樣的風險，而其中對中小企業影響最大的則屬財務風險。財務風險最主要的表現形式就是支付風險，這種風險是由中小企業未來現金流量的不確定性與債務到期日之間的矛盾引起的。許多中小企業正是沒有處理好二者之間的關系，影響中小企業的正常生產經營活動，甚至于破產。現金預算可以預測未來時期中小企業對到期債務的直接償付能力，可以直接地揭示出中小企業現金短缺的時期，使財務管理部門能夠在顯露短缺時期來臨之前安排籌資，從而避免了在債務到期時，因無法償還而影響中小企業的信譽，為中小企業以后融資增加阻力；或中小企業被迫“拆東墻補西墻”，在高利率條件下舉借新的債務。這些都在一定程度上增加了中小企業的財務風險。

2、促進中小企業內部各部門之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。現金預算是以銷售預算、生產預算、直接材料預算等各項經營預算為基礎的，需要他們提供的數據，而銷售預算是各項預算的基礎。這就需要中小企業加強內部各部門之間的溝通交流，相互之間提出改進建議，明確了各部門的責任，便于他們之間的協調，避免由于責任不清楚造成相互推諉的事件發生，調動了中小企業各部門的積極性，為中小企業搞好現金預算奠定基礎。

3、提供中小企業績效評價標準，便于考核、強化內部控制。現代市場是一個極其復雜的大系統，單個中小企業在這個大系統中僅僅是一個分子，中小企業要在復雜多變、激烈競爭的環境中求得生存與發展，必須強化和依賴于有效的經營管理。財務管理是中小企業經營管理的重要方面，處于整個管理的核心地位，而現金預算則是財務管理的重中之重。由于現金流量與中小企業的生存和發展息息相關，所以中小企業越來越關注現金流量信息。實踐證明，中小企業對現金流量的管理與控制已成為其財務管理的關鍵。

三、中小企業預算管理制度之其他預算

銷售和現金預算并非是中小企業用于控制運作所必需的唯一預算。其他預算實際上是現金預算表中的一些附帶項，包括工資、廣告、銷售費用以及新工廠和設備預算。取決于公司的規模，這些預算類別將通過現金預算進行處理或者準備，并且需要加以特殊考慮。比如，一個制造型企業可能具有制造和采購預算，而一個銷售企業可能會編制銷售費用預算。但是，因為中小企業也并不希望自己負擔過多的預算，因此預算應當盡可能地少。因此，精明的業主經理往往使用“例外控制原則”來處理預算方面的問題。這個原則認為，業主經理應當考慮到極端好或者極端壞的結果，而不是按照期望進行的經營。如果，一月份的預計銷售額是8，000美元，但是，事實上達到了8，200美元，那么公司不需要擔心任何事情。但是，如果銷售額達到了15，000美元，那么中小企業就必須考慮到訂單的處理（如果它是一個制造型企業的話）或者采購更多的物料或產品（如果它是一個零售或者批發企業的話）。同樣，如果，銷售額只有4，000美元，那么在下個月的預算中就必須進行一定的修改，比如，縮減采購量、解雇部分員工或者采取其他的行動。

四、總結

第2篇：企業預算管理制度范文

關鍵詞：企業 財務內部控制制度 建立和完善

企業財務內部控制指的是企業為了實現財務經營管理的目標制定的一系列控制措施、方法、程序，包括對環境、活動的控制和保證控制效果的制度設計。

一、企業財務內部控制應該遵循的原則

（一）成本效益原則

企業經營的目的就是盈利，因此財務管理活動首先應該遵循成本效益原則。成本與效益具有相對性，企業管理者越多，消耗物資越大，管理的過程就越復雜，但是控制效果會越好，成本消耗比較多，在進行內部控制時，應該從企業的經營效益方面出發，力求降低成本。

（二）內部牽制原則

內部牽制就是企業內部各部門、各管理者之間要相互監督、職務分離。職務分離能夠權責分明，這樣能夠有效避免出現問題時相互推卸責任的情況，因此，企業在建立內部控制制度時，要明確各部門職責與權益，提高企業的經濟效益。

（三）適應性與發展性原則

企業內部控制制度的建立應該在依照國家宏觀經濟政策的基礎上，結合自身的發展實際來制定計劃，這樣制定的控制計劃才能與本企業的發展相適應，這就是適應性原則。企業在制定內部控制制度使還應該對市場經濟的發展變化進行預測，并根據外部環境的變化適時調整，以適應市場和企業的發展。

二、財務預算的管理方法

（一）零基點預算方式

零基點預算就是以零為基礎進行財務預算，以服務行業為例，服務業的工作量很大，投入成本不好估計，所以可以采取不計算現有成本，從零開始制定預算管理計劃的方法，可以制定預算表，對預算表展開分析與控制，來降低成本。這種預算方法的缺點是工作比較分散，重點也不突出，并且工作量比較大。

（二）滾動預算管理

滾動預算管理不以半年度或者年度等定期預算模式進行預算管理，而是根據企業發展實際情況進行預算，并且對預算方案進行適時的調整與修改，以提高預算進度與工作效率。優點是使預算管理更加充分具體，缺點是更加適合短期預算，不能為企業制定長期發展計劃。

（三）彈性預算管理

彈性預算管理以成本和業務量為基礎進行的預算管理，形式主要是預算表，分為彈性成本預算和彈性利潤預算，對一些不穩定的企業來說，彈性預算發揮的作用更大。

三、建立完善財務預算管理制度的建議

（一）財務信息系統的完善

財務信息系統能夠把財務管理的流程固定在一個模式中，來執行財務控制制度，是財務預算管理的最佳的方式，完善財務信息系統有利于促進企業財務管理系統的完善發展，但是企業在監理財務信息系統時應該注意財務系統的統一性、完整性和安全性，保證財務信息系統的安全合理，才能最大限度的發揮財務信息系統的作用。

（二）財務流程的穩固

財務預算管理應該按照財務管理的工作秩序進行，對業務活動的基本步驟進行控制，財務流程在業務流程中占有重要地位，財務管理工作流程中可以收集數據，加工整理后形成財務信息，為企業經濟決策提供重要依據。財務流程的穩固還需要流程化的管理評價機制做保障，穩固與完善的財務流程管理能夠有效保障財務安全。

（三）會計職業道德的建設

會計人員的職業道德素質對財務管理效率有直接的影響，受到經濟利益的趨勢，一些會計人員的職業道德水平低下，嚴重影響了財務管理質量，因此，企業應該加強對會計工作人員的職業道德建設，樹立愛崗敬業、依法辦事、公平公正、搞好服務的意識，加強對會計工作人員的職業道德教育，提高會計工作人員的總體素質，這是做好企業財務管理工作的基礎。

（四）財務管理體系要適應企業管理體制

企業建立和完善財務內部控制制度的目的是為了加強財務管理，完善財務建設，完善的財務管理體系無論是對企業的經營管理活動還是投資融資活動都有很大幫助，財務管理體系建設豬油適應企業的管理體制，才能發揮作用，因此，企業應該按照相關法律法規，結合企業自身實際情況制定財務管理制度，為財務管理人員的工作提供依據，達到降低成本，提高經濟效益，促進企業發展的目的。

（五）對財務預算執行情況進行考評工作

財務預算工作的順利進行僅僅依靠制度的建立是遠遠不夠的，財務預算的執行情況才能夠反映預算工作的效果，因此，需要對財務預算工作的執行情況進行考評。考評工作應該有秩序有效率的進行，考核的方法應該嚴格的制定，企業應該結合實際采取不同的考核方法，使考核方法既有可行性，又能夠真實反映出財務預算的執行情況，還能夠對預算執行發揮一定的激勵作用，這樣的考評工作才有價值。

四、結束語

財務管理是企業管理的重要組成部分，財務內部控制制度是財務管理的基礎，而預算管理又是財務管理的重中之重，財務內部控制應該在一定的原則下進行，按照財務預算的管理方法，建立和完善財務預算管理制度，保證財務管理工作的正常進行。

參考文獻：

[1]郝照陶，陳駿.電子商務下會計信息系統的構架[J].科技進步與對策，2009

第3篇：企業預算管理制度范文

【關鍵詞】 財務 全面預算 內控制度 完善

近年來，通過不斷向生產經營過程延伸，拓寬經濟活動分析的深度和廣度，分公司財務管理工作的地位和作用持續提升。全面預算管理的終極目標是能夠使企業實現利潤最大化，因此這項管理已在許多企業迅速推廣。但是由于油田的生產經營活動，經常因為內外部環境和主客觀因素的變化而改變，每一種改變都對預算條件或預算運行方案產生影響，因此，為了確保預算目標的實現，企業在執行全面預算管理目標時，必須在成本總量控制下，通過優化工作量、改進技術工藝、提高效率和節能降耗等措施平衡預算。為達到這個目的，企業需要充分發揮預算管理的技術措施，狠抓事前預算、事中預算和事后再預算，樹立起“先算后干，干中要算和干后也算”的管理思想，才能確保全面預算管理在企業生產經營中有效執行。

一、預算管理是完善企業財務內控制度的重要舉措

企業經營的目標是如何使最小的投入，獲取最大的回報，實現企業財富最大化和持續經營能力，在此過程中，企業財務內控制度是否健全具有舉足輕重之地位。作為現代企業管理制度的“全面預算管理”應運而生。首先，推行全面預算管理，有利于提升企業內部的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等系統管理和部門單位管理的管理水平，從戰略高度整合資源和聚合力量，從價值鏈、供應鏈、作業鏈之間協調彼此關系，從而更好地保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。其次，推行全面預算管理有利于促進企業加強基礎管理，完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平，有利于及時發現管理中的漏洞，從而采取相應的改進措施、調整生產經營對策、妥善規避與防范經營風險。第三，推行全面預算管理有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，落實好企業的利潤、資金、成本費用和業務量等目標責任，從各自的管理角度挖掘企業資源潛力、實現協同效益的同時，也有利于企業實施精細生產、流程再造。第四，推行全面預算管理有利于通過全面預算的制定，建立起一套適合預算管理控制的目標體系和科學、公正的考核評價辦法，從而為有效地實施預算控制、績效考評、按績獎懲形成激勵和約束效應創造條件。

二、全面預算管理是復雜的系統工程

在油田企業推行全面預算管理必須從油田自身實際出發，既要做到全面、系統、科學、先進，也要能滿足油田企業的發展要求。首先，在制定預算的過程中和采取的預算方法上，要根據油田企業規模龐大、業務類型繁雜，各區塊儲量、儲層差異大和可比性差等特點，采用以前期油、氣、水井和設備為基礎，掌握運用好四個前提：一是年度內油氣產量、新增井數、新增設備及管網等新增數量；二是從企業發展的觀點分析生產經營活動；三是從歷史的和現實的要求分析現有費用水平；四是在油氣產量沒有巨大變動的情況下確保現有費用得到有效控制。其次，全面預算管理應與油田企業工作流程和管理流程緊密結合。第三，在推行全面預算管理過程中，要根據企業總體戰略、各個運營系統中單位或部門的統籌規劃和資源配置，做好利益權衡；在預算指標的制定、下達、執行、監控、分析、考核、評價過程中，應該通過相關單位或部門的共同協作，在資源共享的情況下實現資源的合理優化，或通過相關單位或部門的互相監督，實現全面預算的控制和約束力。

三、提升全面預算管理對策研究

一是堅持以生產經營業務量為基礎確定預算指標。在測算預算指標時，應要求相關單位和業務部門必須先編制出各自的業務預算，通過參考、匯總和分析業務量預算，測算出較為符合客觀實際的收入、費用、資金等預算指標。二是選擇正確的預算編制程序。在編制全面預算時，應從預算總體指標規劃的制訂，到逐級下達、層層分解并最終形成的預算方案，都要做到既要具備高瞻遠矚的宏觀戰略，還要以切合實際的業務計劃為基礎，遵循和采用自上而下、自下而上、上下結合的預算編制程序，堅持做到上下往返的多次研究討論和溝通協調。三是不斷加大成本控制管理力度，將責任成本的管理權限下移到四級（班組）單位，使成本的使用管理由各級自主決定，在著力提高基層成本使用的自主性及內部挖潛的積極性的同時，配套做好服務監督和考核工作。四是細化預算分析和加強溝通協調。要堅持預算分析，按月分析的制度，做到對本單位完成情況進行分析，職能部室從管理角度進行縱向和橫向對比。所有這些分析對比，既要有生產量、工作量的對比數據，也應有價值量的對比數據，在工作量和價值量之間建立起聯運的反映體系，以便能從數據對比中尋找全面預算管理工作中存在的問題和可以挖掘的潛力。

四、建立預算管理的技術支撐

技術層面的支撐體系是指全面預算管理的信息載體實現手段。設計方法是建立一套與ERP接軌的預算管理信息系統。全面預算管理信息系統設置編制、執行、計量、分析、反饋、考核和審計七個功能模塊和一個輔助管理模塊。①預算編制模塊。該模塊設置三個子模塊，其中預算目標選擇主要是預算與企業戰略銜接的部分，預算目標的選擇為后期的具體編制工作（包括內容程序、方法選擇等）提供指引。②預算計量模塊。它是預算編制模塊的歷史作業動因數據倉庫，同時也是實現全面預算管理信息系統與ERP系統數據共享的紐帶。③預算分析模塊。該模塊中設置分析和預警兩項功能。分析功能在規范了分析的時間程序、分析模版要求外，著重強調分析差異生成的原因及業務實質，其中的專項分析解決了目前預算分析流于形式的問題。預警功能是提請管理者對達到預警線的預算項目加以關注，或根據重要性及權限設置對該項目實施凍結控制。④預算執行模塊。設計該模塊是為了強化預算的嚴肅性，加強對預算執行的管理。⑤預算反饋模塊。該模塊設計了標準反饋報告、簡式反饋報告和專項反饋報告。⑥預算考評模塊。該模塊主要包括預算考核指標體系和預算考核同公司整體考核對接兩項功能。⑦預算審計模塊。該模塊包括預算管理全過程審計（對過程）和預算管理系統中當事人的審計（對人）兩部分。

第4篇：企業預算管理制度范文

摘 要 企業的內部控制制度是企業管理現代化的必然產物，加強內部控制制度建設是建立現代企業制度的內在要求。有效的內部控制不僅能使企業的資源合理配置，提高勞動生產率，而且更能防范和發現企業內部和外部的欺詐行為。從而有利于保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，推動與考核企業各項方針、政策的貫徹執行，評價企業的經濟效益，提高企業經營管理水平。本文主要探討內部控制制度在企業成本管理運算中具體實施與運用。

關鍵詞 內部控制制度 企業成本管理 企業風險

內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證會計資料及相關資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。良好的內部控制可以合理保證企業合規經營、財務會計信息的真實可靠和企業經營效率的提高，而合 規經營、真實的財務報告和有效率的經營也正是企業風險管理所應該達到的基本狀態。從這個角度出發，內部控制是風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業 對風險的認識和管理。相反，如果沒有良好的內部控制，則往往會導致各種錯誤和舞弊的產生，甚至造成企業的破產倒閉。從國內的巨人集團衰敗、銀廣廈案到國外 的巴林銀行倒閉、安然事件等無不是由于其內部控制缺損或失效所致。因此，內部控制是防范企業風險事件發生的一種長效機制。企業內部控制的基本方式主要有： 組織規劃控制、授權批準控制、預算控制、實物控制。

在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。但企業經 多方努力削減成本之后卻發現效益不但沒有升高反而越來越低。之所以出現這種現象，其主要原因是大多數企業在降低成本管理中只注重“成本節約”，只是想盡辦法控制支出，而沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業要想取得持續的競爭優勢，必須根據企業自身優劣及外部競爭環境，為企業發展制定長期的戰略規劃，在成本管理上亦應引入戰略成本管理，合理配置資源，謀求企業資源的有效利用。

內部控制制度在企業成本管理運算中具體實施與運用

1.加強企業成本管理思想革新化。傳統經濟下的成本管理模式屬于簡單的報賬模式，往往對有時候的數字重視而忽視了成本管理，對事前的預測和決策重視程度不 夠。對現代的管理手段忽視而采用手工操作。沒有很好地發揮廣大員工的積極性而只是一味地依靠單獨一個財務部門的作用。因此就需要成本管理的觀念及早地更 新，要全員樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念和開拓觀念等新的觀念，這樣才能適應現代企業市場經濟的發展需求

2.明確財務控制的重點。預算管理控制包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。控制環節是預算編制所確定的企業的經營管理目標、責任的科學性；預算指標分解的合理、科學性；預算在執行中授權批準調整的嚴肅性，及時或定期反饋預算執行情況；預算執行結果的考核及獎懲的嚴格性。財務資產控制。控制環節是資金管理，主要是賬戶管理、銀行存款日常管理、內部資金劃撥、支付結算、庫存現金 管理、銀行承兌匯票管理、其他應付款管理；固定資產管理；無形資產管理、債權管理、對外擔保的審核等。

3.依托網絡優勢，建立以計算機、預算核算軟件等高效輔助網絡工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統。在這個系統中，各級目標責任成本成為透明的共同管理依據，各管理層次、部門直至工序按照職責管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實時性，效益控制結果成為實時公布的監督檢查信息，增加績效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時參與管理監督的通病，以充分發揮各層管理中心的優勢，在高度透明的、信息共享的、各 盡職責的管理控制環境中取得最大效益。

4.建立責任與成本掛鉤的管理機制。目前，施工企業大都實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目部。工程項目的成本管理應分為兩部分：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬工地、部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司項目部下達經濟指標，項目部再向施工各工地、部門和班組下達指標。使權責利相對應，每一級向上級負責，充分調動各級部門的積極性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。逐級下達任務，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，通過努力能夠實現。賦予各級成本中心充分的權利，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最后，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。與成本分析結合，做到分階段考核，根據考核結果，實施獎罰措施。

5.堅持以經營效益為中心。企業管理的共同目標是取得和提高企業效益，因此，企業經營計劃必須圍繞這個中心來制訂和展開，統籌兼顧，權衡利弊，以促進效益最大化。制定《責任成本實施細則》，并舉辦相關業務人員責任成本培訓班，統一責任預算、計量、驗收、考核評價責任成果的有關表格及其填報方法，使各責任單位和個人的責任成本核算有據可依、有章可循。重視對職工勤儉風氣的培養。從管理者到職工，都要關心企業的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起，增值降耗。

第5篇：企業預算管理制度范文

【關鍵詞】 全面預算 管理體系 精細化

精細化管理是現代企業普遍采納的一種先進的管理理念，它的內涵“精確預算、責職明確、貫徹執行、有效監督”，結合國資企業的現狀，精細化管理是提升企業管理水平的必然選擇，目前，精細化管理的理念正在各行各業中廣泛應用，在探索提升企業管理水平、提高企業核心競爭力中發揮越來越重要的作用，不同企業都在不斷完善符合本企業發展精細化管理模式，作為國資企業的一員，在參于企業精細化管理制度的制訂及實施過程中，深有感觸。

精細化管理一般來說應具備三個條件:一是要建立現代企業管理制度,做到決策科學化、精細化；二是要為企業定位，擬定經營和發展目標；三是以人為本，充分挖掘企業一切資源，實施激勵措施，激發干部員工參與的積極性和主動性。實行精細化管理應具備的三個條件其核心就是實行全面預算管理。全面預算管理是對企業內部各部門、各單位的財務和非財務資源進行分配、考核和控制，以現金流為核心，按照實現企業價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、重組清算等管理活動，建立全面具體的管理制度，精細地組織預算編制、報告、執行、調整與控制工作，建立相應機構，配備工作人員，細化職責權限，加強內部協調，強化執行監督,實現企業的既定經營發展目標。因此實行全面預算管理必須提升精細化管理水平。本文從以下從四個方面論述全面預算管理在企業精細化管理中的核心地位：

1. 預算管理的科學性是企業實行精細化管理的前提

預算管理的科學性體現在以下四個方面：一是預算編制堅持效益優先原則，實行總量平衡，堅持積極穩健原則，確保以收定支， 堅持權責對等原則，確保切實可行。二是預算管理采用自上而下，自下而上，上下結合的編制程序。三是全面預算管理內容以營業收入、成本費用和現金流量為重點。四是全面預算管理必須做到五個結合：與現金收支兩條線管理相結合；與深化目標成本管理相結合；與落實各項管理制度相結合；與經營者和職工的經濟利益相結合；與公司發展戰略、目標與國家宏觀經濟形勢和政策相結合。因此全面預算管理的科學性是充分應用了精細化管理的三個條件，從而決定了是精細化管理的前提。

2. 全面預算的執行過程是精細化管理的有效方法

集團公司的全面預算，必然具體細化到母公司和子公司的各項預算內容、預算目標和具體化措施上。在預算執行過程中，集團公司及時組織預算資金的收入到位，嚴格控制預算資金的支付。對于預算內、外的資金撥付，按照授權審批程序和財務管理制度執行，對規定限額資金的支付實行集團公司財務負責人聯簽制度；為保證預算執行的嚴肅性，每月報告各項指標的執行情況，對未能完成月度計劃的單位，分析原因，落實措施，確保年度財務目標的實現。集團公司財務部門利用各公司上報的財務報表監控預算執行情況，及時提供預算執行進度、執行差異與信息，使偏差在可控制的合理范圍之內；年中，集團公司內審工作小組對各公司上半年的預算指標完成情況進行檢查分析，預測下半年的指標完成情況，存在差距及時修正；年末，由集團公司領導擔任負責人的考核小組對各家企業的預算執行情況和其他經營業績進行檢查考核，完成情況與其收入掛鉤，整個預算執行過程就是精細化管理的具體方法。

3. 通過全面預算管理、深化和完善企業內控制度建設是實現細化管理的重要手段。

企業內部控制制度是實現全面預算管理的條件，反過來又不斷深化和完善企業的內控制度，使企業的精細化管理越精越細。企業內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，是保證國有資本經營管理信息暢通，加強企業資金的管理，確保資金安全完整、正常運轉與合理使用，減少和避免損失的產生，實現國有資本保值增值的目標。集團公司作為出資者需結合公司業務特性與企業戰略目標，制定符合公司發展的、完整的、統一的企業內控管理制度，企業應建立完整的組織及崗位責任制，明確劃分企業最高管理層、部門管理層、基層業務人員以及各個部門的職責權限；完善財務管理制度，明確完整的作業程序規定，并有效運作，建立完善合同管理制度、內部審計管理制度、資產資金管理制度、成本費用管理制度、報表編報管理辦法、預算管理實施辦法，并明確檔案保管、交接、存檔制度等等。

企業內控制度涵蓋了公司經營活動中所有環節，作為公司管控規范，在內控制度中要求所有業務一切都必須有規范的操作流程與工作標準，并應具備相應的風險評估機制，針對經營活動中的不同風險特點，建立一套業務管理、風險管理、財務管理三合一的管理控制平臺，完善事前防范，事中控制，和事后監督的控制體系。通過企業內控特管理使企業精細化管理得到了深化，實現集團公司與所屬企業之間進行有效的溝通，確保公司發展規范、透明、健康。

4. 全面預算管理的監督與考核是實現精細化管理的保障

企業的各項管理制度關鍵在于貫徹和執行，內部考核的考核與監督體系是最終實現精細化目標的重要保障。

考核制度的建立，目的在于讓每一項管理制度目標清晰明確，責任到人、到崗，通過考核對其執行情況做到有獎有罰。

內部監督制度建立，必須有一整套執行手段，對其在執行過程中起著關鍵作用，它關系到管理制度能否按目標計劃實施，一整套完善有效的監督機制能否在制度實行過程中，及時、準確的掌握其執行情況。

企業的預算管理，制度管理需要在每個員工加以貫徹落實，但由于理解深度不同，在執行力方面往入會出現偏差，以至達到效果會有所不同，所以相應的考核制度是把每個員工、每個崗位的責任目標明確化，并通過建立相應的監督制度，保障精細化管理所制定的各項制度落實，能全過程監督保障企業各項經濟目標、管理目標的實現。

第6篇：企業預算管理制度范文

關鍵詞：企業 全面預算管理 問題 實施策略

當前，全面預算管理的執行、落實已廣泛鋪展，并取得了一定的實施效果。但總體而言，企業全面預算管理的實施仍存在諸多的問題與不足，特別是全面預算管理認識不足，與企業戰略發展相脫節、全面預算管理制度不完善等問題，在很大程度上弱化了全面預算管理在企業發展中的重要作用。因此，在新的歷史時期，企業全面預算管理的推進與深化，不僅是企業內部發展的需求，也是企業適應市場環境的必然之舉，表現出顯著的重要意義。

一、現階段企業全面預算管理的實施問題

（一）全面預算管理狠抓落實不到位，全面預算管理實施處于“尷尬”的境地

全面預算管理是企業戰略性發展的重要支撐，是新時期企業“謀發展、求共存”的必然之舉。但從實際而言，企業全面管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性，以至于對全面預算管理的認識不科學，理解表現出片面性。一是企業全面預算管理尚未形成上下聯動性，企業職工參與的積極性不夠，全面預算管理缺乏良好的內部環境；二是預算編制缺乏全方位，過于注重資金、生產、投資德國環節，而忽視了預算管理的全面性；三是全面預算管理表現出局限性，沒有做到全過程控制，也是當前全面預算管理實施的尷尬之處。

（二）全面預算管理缺乏“戰略目標”踐行，表現出流于形式的管理狀態

企業可持續發展的戰略推進，是一個過程，需要全面預算作為重要的支撐，以確保戰略的有效實現。然而，全面預算管理缺乏“戰略目標”的有效踐行，全面預算管理效力無法在實際中充分體現。具體表現為：一是戰略與全面預算管理的組織相互分離，無法在實踐中形成相互促進力，以至于戰略與全面預算管理未能齊步走；二是全面預算管理著力于當前，而忽視了可持續發展下，長遠戰略目標的考慮。于是乎，企業預算編制、控制執行，都相互脫離，表現出流于形式的管理狀態。

（三）全面預算管理制度不完善，難以形成有效的管理效力

全面預算管理是國外先進的管理理念，是新時期企業發展的重要基礎。我國全面預算管理實施相對較晚，尚處于不斷發展階段，特別是在全面預算管理制度體系方面，體系的不完備性，對于管理的作用的發揮直接形成影響。因此，管理狀態松散，思想陳舊，顯然無法落到實處；預算管理制度不完善，在財務預算管理的編制、執行和監督等方面，尚未形成完善的制度體系，缺乏有效的約束與激勵。

二、新時期企業強化全面預算管理的策略

全面預算管理的實施，是新時期企業“謀發展、求共存”的必然需求，雖然管理中存在諸多問題，但全面預算管理的重要作用是顯著的。因此，應切實做好以下幾點工作，確保全面預算管理有效實施。

（一）強化對全面預算管理的認識，夯實全面預算管理的重要地位

良好的思想意識，是主觀能動性構建的重要前提。當前，企業要強化對全面預算管理的認識，全面理解預算管理在企業發展中的重要作用。首先，企業管理層要認識到全面預算管理的重要性，制定并出臺相應的規章制度，確保全面預算管理實施的內部環境；其次，加強培訓教育，特別是對于財務部門，要強化相關財務人員的專業水平，對全面預算管理有全面的認識和理解；再次，協調好各部門之間的關系，強化各部門在全面預算管理中的相互協調，并明確各部門的職責，確保全面預算管理落到實處。

（二）以可持續戰略發展為導向，提高全面預算管理的實施效果

全面預算管理應與企業戰略發展相結合，確保全面預算管理服務于企業可持續發展。因此：一是全面預算管理的實施，要立足于企業的發展現狀，并結合企業的戰略目標，讓全面預算管理成為企業“謀發展、求共存”的戰略支撐；二是兩者結合的關鍵在于如何確保良性的互動狀態。一方面，企業全面預算管理是企業戰略目標實現的重要手段，起到促進的作用；另一方面，企業戰略目標是全面預算管理的基礎，其中的導向作用強調兩者緊密結合的必要性與緊迫性。因此，優化與調整全面預算管理，應著力于企業戰略目標與全面預算管理的相互結合。

（三）健全全面預算管理制度，逐步形成完善的制度體系

良好的制度是確保全面預算管理有效實施的重要保障。而企業全面預算管理制度的不完善或缺失，都不利于夯實管理工作開展的基礎，也不利于工作的深化改革。因此，一方面要認清制度的不足，并有建設性的完備全面預算管理制度；另一方面，從預算管理總則、預算組織到預算管理職責、基本程序，形成更加系統的管理制度，確保全面預算管理落到實處，服務于企業可持續發展。

三、結束語

總而言之，在新的歷史時期，企業全面預算管理的實施，是企業內部改革發展的必然需求，也是支撐企業可持續發展的有力保障。當前，企業全面預算管理實施尚不完備，管理問題的存在，強調深化全面預算管理的重要性與緊迫性。在筆者看來，企業全面預算管理的推進與深化，關鍵在于全面預算管理內外環境的夯實，讓企業深化戰略發展的過程中，充分發揮全面預算管理的支撐作用。

參考文獻：

[1]李艷霞.我國企業全面預算管理中存在的問題[J].合作經濟與科技，2008（05）

[2]謝志華.預算管理的誤區――來自預算管理實踐的經驗[J].財務于會計，2012（01）

第7篇：企業預算管理制度范文

隨著社會經濟的發展，企業財務預算管理在國內很多企業中都開始得到實施應用，成為了企業管理制度中的重要成員。采用財務預算管理方法能夠幫助機械制造企業整合企業內部各個部門、財務資源、非財務資源等資源，并重新進行科學合理地分配，也可以協助機械制造企業有效地組織和協調經營管理活動，提高機械制造企業的管理效果、管理能力。

二、財務預算管理對機械制造起到的作用

（一）協助完善機械制造企業的公司管理架構

國內絕大部分的機械制造企業管理機構都比較松散，不夠完善，存在著公司股權集中，決策個人化等問題，而在企業內部實行財務預算管理能夠很好協助公司完善管理架構完善、為公司的長遠發展奠定基礎。

（二）提高機械制造企業的經營管理水平

財務預算管理方法能夠幫助機械制造企業把整個企業的戰略目標進行劃分，具體劃分到一個部門，甚至是單個員工，這樣能夠促使企業的每個成員都參與到企業的經營中，了解企業的發展戰略目標，知道自己的所處的位置及發展方向，增強員工的參與積極性，從而提高員工個人的工作能力、增強整個企業的凝聚力和向心力。

（三）對機械制造企業的資源合理分配

財務預算可以把機械制造企業的機械設備、原材料、人工和資金等這些資源的使用消耗情況如實反映，因此，財務管理預算制度能夠通過資源的使用及產生效益分析，對企業的資源進行合理地分配。

三、機械制造企業財務預算管理中存在的問題

（一）財務預算管理目標準確度不夠

機械制造企業現在基本上都已經采用了財務預算管理來監督和制約企業的經濟活動，用于提升企業規避市場風險、持續發展生存的能力，但是，在實際使用財務預算管理的過程中，企業應用水平參次不齊，其中，最為關鍵的影響因素就是財務預算管理制度的目標準確性。

（二）財務預算管理編制不全面

機械制造企業在采用財務預算管理制度時，很多企業財務部門經常在設置財務預算管理編制時設置不夠合理，想方設法的壓低成本，導致財務預算管理起不到多大的作用，或者是在財務預算編制時沒有長遠的戰略規劃，只考慮了市場短期的發展和利潤，在設置財務預算時頻繁調整，導致企業的經營費用混亂，生產效益低下。

（三）財務預算管理設置的流程不恰當

在設置財務預算管理時沒有對財務預算管理機制進行深入了解，導致財務預算管理工作不能規范有效的鋪展開來，審批流程設置紊亂，不夠嚴密；從而影響到財務預算管理的執行力度和財務預算指標的落實，發生超出財務預算的情況。

（四）財務預算管理流于形式，沒有績效考核

在機械制造企業中，很多都不夠重視財務預算管理，只是設立了財務預算管理制度，流于形式，而沒有明確執行財務預算管理并及時監督、審計，導致財務預算管理機制沒有約束力，對于發現的問題不能及時解決調整，同時，對每個部門、每個員工對財務預算管理的執行力度沒有完善的績效考核，打擊了員工積極性，導致企業員工潛意識里忽視財務預算管理，對財務預算管理制度的執行馬馬虎虎，從而影響機械制造企業預算管理的實施。

四、加強機械制造企業財務預算管理的方法

（一）設立準確的戰略目標，財務預算管理項目

戰略目標對預算的執行方向、執行力度具有引導作用，對企業的企業財務預算管理具有非常關鍵的作用。在對機械制造企業進行預算管理時，應該在企業的現狀和未來發展戰略的基礎上，設立一個準確的戰略目標，并建立對應的機構，配備專業過硬的人員負責各個預算管理項目，對在企業實際運行中各個部門的預算實行結果進行統計分析，并及時采取措施彌補發現的問題，從而幫助機械制造企業良性運行，取得更大的利益空間。

（二）財務預算設立時各種預算方法對應結合

財務預算的方法有很多種，每一種的適用范圍也不一樣，因此，在設立財務預算時可以根據實際情況采用不同的預算方法，結合組成財務預算。固定預算和彈性預算結合設立，在不同的使用范圍內有針對性的靈活運用，例如在相對穩定的項目中采用用固定預算，在變化比較大的項目中采用彈性預算，在相對固定的管理費、折舊費科目時采用固定預算，在變化大的燃料費、材料費時采用彈性預算。定期預算和滾動預算相結合，綜合成本、利潤、資金等當期的財務管理目標和長遠戰略兩者的優點，幫助機械制造企業即做好當期基期的發展。增量預算和零基預算相結合，既考慮到企業的歷史成本，又能夠照顧到企業現在的資源，對機械制造企業的資源進行合理分配。

（三）建立全面地財務預算管理制度，并做到信息一體化

財務預算管理是對整個機械制造企業進行財務預測的重要工具，也是整個企業實現戰略目標的重要手段，它可以對企業全員的戰略目標進行細分，同時通過對企業的資源進行整合分配。因此，在建立財務預算管理制度時，要對整個機械制造企業的所有成員和整個經營過程進行統一管理，層層劃分，對各個部門使用的資源進行配置及協調。信息一體化能夠有效地幫助機械制造企業的財務預算信息進行共享、交換和無縫連接，加強各個部門相互之間的信息流通，加強企業管理層對機械制造企業內預算的執行監控程度，加強企業財務預算工作流程執行的條理性、規范化。

（四）提升財務管理人員的專業技能水平

財務管理人員作為機械制造預算管理制度的制定及管理的重要成員，他們自身的素質、專業技能水平高低對財務預算管理制度的執行及實施有著非常關鍵的影響作用。因此，有必要加強對財務管理人員的專業技能培訓，加強他們的專業技術水平，從而提高機械制造企業的財務預算管理效果。

（五）加強績效考核

不管是哪一種制度，都離不開運行和監督，財務預算管理制度也不例外。因此，在設立財務預算管理制度后，需要建立一個對財務預算管理的執行過程專門進行監督的部門，對財務預算管理執行時單位員工的工作表現進行考核，根據考核情況，對財務預算實行優秀的員工給予表揚，對表現不好的員工要指正不到位的地方，并分析原因。同時，員工的考核情況要跟績效掛鉤，員工的績效情況又為員工的獎罰或者是晉身提供依據，從而提升員工的工作積極性、對財務預算管理制度的重視程度；提高機械制造企業的生產效率、產出利益。

（六）完善機械制造企業財務預算的差異性分析和調整

對機械制造企業在企業財務預算制度的執行過程中，對執行情況中的預算額、實際發生額、差異額進行分析，查找產生差異的具體原因，加強負責部門對財務預算執行的管理。為了保證機械制造企業的生產經營活動正常進行，在執行財務預算時應該盡量避免調整已經制定的計劃，如果實在是需要調整，應該根據目標一致性、效益性和例外管理者幾個原則制定財務預算調整計劃，并提交給管理部門審核無誤后才能對財務預算進行調整。

五、結論

第8篇：企業預算管理制度范文

【關鍵詞】電力企業；成本預算管理；問題；應對措施

前言

電力企業公司要想獲得更高的效益，就應該強化成本管理制度。這樣才會更好地把有效的資金進行合理分配，在不斷的降低成本費用的同時增加了企業的利潤。電力企業的發展直接因素就是成本預算的管理，在強化企業成本管理工作的同時也要做到科學管理，其中最主要的部分就是在進行制度管理的時候要合情合理。這樣才會更加突出成本管理工作在實際運行中對于企業來的重要性。

1 電力企業成本預算管理的必要性

由于我國電力企業在我國的國民經濟中占有重要影響作用，這樣就決定了電力企業的全面成本預算管理在日常管理中的重要性。伴隨著國家對電力企業明確提出“政企分開，廠網分離”的改革要求，推行電力企業的全面預算管理顯得迫在眉睫。目前，雖然我國電力企業成本預算管理已推行了一段時間，但推行過程中還尚存在一些不足，內容廣泛、標準不一，一定程度上影響了預算管理效益的發揮。因此，加強電力行業的資源整合，強化電力企業內部的溝通機制，有效組織和協調企業的各種經濟資源，實現企業價值最大化顯得尤為重要。

2 我國電力企業成本預算管理中存在的問題與不足

2.1 我國電力企業預算管理與企業管理有脫節

由于我國電力企業的部分人員對預算管理的認識不足，在日常的成本預算管理中往往重視企業的短期行為，而忽視了企業長期的目標，最終導致電力企業整體利益受損。此外，缺乏對預算管理的全面管理行為，往往將預算管理作為企業財務管理中的一種形式，而不重視其發揮的實際作用，更多地是為了預算而預算，單獨注重企業的會計行為，從而不能將企業的經濟資源得到有效配置，影響企業的整體利益。

2.2 我國電力企業成本預算的編制方法傳統

在我國，大多數電力企業在成本預算編制上采用的是固定預算、定期預算方法來進行編制，這種傳統的預算編制方法，使得企業的財務部門人員只重視了靜態的管理，而忽視了動態管理。這種靜態預算的編制方法適用范圍也較小，僅僅適用業務波動不大的電力施工企業，對于那些銷售量變化較大，價格和成本因環境等多方面影響變化較大的電力施工企業，靜態預算方法往往表現出盲目性和滯后性，這些傳統的方法也易使新的預算方法的適用受到一定的影響。

2.3 缺乏完善的成本預算管理制度

目前，我國電力企業缺乏較完善的成本預算管理制度，在日常的預算管理工作中，不能全面完整地進行摸底調查，預算管理制度也不能有效地實施，使得企業所編制的預算報告與實際所發生的出入較大，預算編制也缺乏實際調研，預算管理整體處于一種比較粗放的狀態，成本預算管理制度中缺乏嚴格的考核和監督體系，從而影響了預算的嚴肅性，成本預算管理整體效果受到一定的影響。

2.4 我國電力企業成本預算管理的執行力度不夠

目前，我國電力企業的預算管理執行力不強，執行過程中存在各種不確定因素。預算管理者往往將更多精力用在預算編制上，而將預算執行情況一般安排在每季度或者半年、年終來進行執行情況分析，這樣一來，預算控制管理基本處于事后控制。此外，在現行的預算管理制度下，企業部分人員在具體操作上往往以自身利益出發制定預算管理指標，執行過程存在各種不確定因素，使得企業預算執行難以達到預期的目標。

3 加強我國電力企業成本預算管理的建議和措施

3.1 不斷完善科學成本預算管理理念

電力企業全體員工應樹立科學成本預算管理理念，明確企業的發展方向和奮斗目標，既重視企業長期目標，也要注重各自崗位上的具體目標。員工應積極參加企業預算管理，加強信息的交流和溝通。企業領導也要加強對成本預算管理指揮和協調，將成本預算管理貫穿在企業的整體管理線上，使財務管理工作得以有序開展。從企業員工到企業領導每一個人都要讓科學的預算管理理念深入人心，責任落實到位，不斷促進電力企業整體目標戰略的實現。

3.2 電力企業應制度適宜的成本預算編制方法

電力企業應采用科學合理的成本預算編制方法，靈活運用零基預算、彈性預算和滾動預算的編制方法，第一，根據成本性態及業務量、成本和利潤間的關系等，按照預算期內可能發生的業務制定與之相適應的彈性預算方法。第二，采用零基預算管理方法，要充分調動企業員工的主動工作的積極性，合理地進行資金調配，減少企業各項可控費用，提高員工的勞動生產率。第三，采用滾動預算方法要保持企業預算管理的連續性和完整性，將預算管理和實際工作密切結合，及時動態地反映本行業的市場情況。

3.3 完善成本預算管理制度

電力企業應建立健全預算管理制度，制定一系列的預算管理程序和制度，保證企業各項資料的真實性和完整性，不斷完善預算管理制度中存在的問題，并及時糾正錯誤，查缺補漏，避免成本預算管理過程中出現差錯。其次，還要加強實際調研能力，有效提升預算管理水平，使預算管理變得更加科學有序。最后，還要將考核和監督措施列入到成本預算管理制度中，制定一個獎懲的辦法，通過獎懲辦法激發員工工作的積極性，增加成本預算管理的嚴肅性，以期達到企業的整體目標。

3.4 加強電力企業成本預算管理的執行力

電力企業成本預算管理最終的執行者是企業的全體員工，要想有效地進行全面預算管理，就需要建立預算執行信息反饋制度，企業應成立預算管理委員會，通過預算管理委員會將預算指標層層分解并逐一向下落實。預算委員會既要保證預算管理的有序進行，又要協調好企業各部門人員的經濟活動和利益沖突。其次，應增強基層員工執行力度考核機制，使企業成本預算管理與企業目標發展相一致。此外，要及時做好對預算執行結果的分析，對成本預算管理中存在的問題要及時進行調整，使其能更加符合企業整體需要。

4 實行財務成本工作從而增加電力企業的經濟效益

（1）當市場的銷量、價格不變的時候，企業要想獲得更高的利潤就該降低成本。通過預算，在不斷的擴大對外銷量的同時把成本的利潤降低到最低，從而直接增加了電力企業的利潤。

（2）預算管理程序在實際運行的過程中都是按照自上而下，自下而上的方式運行的。在把預算工作進行層層分解之后，然后再把每個工作落實到每個環節上，從而真正的把經濟效益落實到了實處，這樣給電力企業經濟效益持續發展提供了有力保障。

（3）電力企業的成本預算從以前只注重經營結果轉變為注重經營過程，最終延伸到注重產品質量。這樣對生產過程的整個貫穿直接給電力企業效益的增加提供了更廣闊的空間。

經過上面的分析不難看出，電力企業要想獲得快速發展，就應該建立一個屬于自己的新型的預算管理體系。這是電力企業的需要，也是整個企業成本預算管理所要研究的問題。

5 結束語

總而言之，高質量的成本控制，可以使電力企業獲得更大的經濟效益與社會效益。對于會計人員來說，其主要職責為開源節流，其關鍵環節在于對成本的管理與控制，若領導對成本管理不夠重視，那么電力企業的財務部門只會將企業日常的開支等各種基本工作完成，進而忽略對企業內部財務成本的管理與控制，為進一步提高電力企業財務成本管理與控制水平，必須要完善企業的財務成本管理制度，定期組織企業的財務管理人員參加專業知識與技能培訓，提高財務人員的整體素質，為企業更好的培養預算成本方面的人才，為企業減少不必要的成本開支，實現低成本預算管理模式。

參考文獻：

[1]李海清.加強供電企業成本預算管理的思考.會計之友，2011.

第9篇：企業預算管理制度范文

(一)預算日常管理制度和獎勵考核機制的不完善

預算日常管理制度的缺失、激勵與考核機制未進行動態調整與完善，導致了目前部分鋼鐵企業全面預算執行的效果并不理想，對預算執行結果的獎勵與懲罰也很難落到實處。鋼鐵企業的全面預算管理的實行并不是一蹴而就的，它必須具有相應的制度作為保障，以此來促進企業內部員工的積極參與，日常管理制度和相應的獎勵機制就是最好的保障。預算的日常管理制度促使企業的各部門對預算的執行，而獎勵機制是提高企業員工積極性的重要手段，促使預算的有效執行。但是在鋼鐵企業實際的預算工作中，日常管理制度并沒有得到很好的實施，其預算的考評只是在年末來進行，而這個時候的預算執行已經接近尾聲，并不能有效的加強預算的執行，全面預算的管理效果不好，使得其獎勵機制的實施意義不大，致使對于預算執行結果的考核并未能真正落到實處，削弱了預算控制功效，最終使得全面預算的管理效果不好。

(二)全面預算管理不夠細致

全面預算管理的目的就是為了更好的實現企業經營的戰略目標，企業預算的流程包括預算的編制、執行、考評和調整，整個流程都是圍繞著企業經營的戰略目標進行的，從而加強對企業的資源進行配置，實現企業的科學合理的管理，使企業的利益最大化。但是在鋼鐵企業的實際預算管理過程中，企業做的還是不夠細致，還沒有使全面預算的管理完美的實現。細致的完成全面預算管理就是指，鋼鐵企業將戰略目標進行細分量化，便于企業各部門對預算的執行，建立一套全方位的預算考評體系，規劃出預算管理的每一個環節，從而使預算管理完美的完成，達到預算管理的目標。到目前為止，我國的鋼鐵企業已經發現了預算管理的不足，開始逐步向著預算管理全面細致化邁進，使得企業從單一的財務預算管理細分為資金預算管理和各部門業務的預算管理，向全面預算管理的目標又邁進了關鍵的一步。

二、針對鋼鐵行業全面預算管理中的問題提出的一些建議

(一)建立健全的預算管理工作體系

建立健全的預算管理工作體系，是促使全面預算管理在鋼鐵企業中發揮其最大效用的最基本的一個措施。為了確保鋼鐵企業的全面預算管理工作順利的完成，必須嚴格執行鋼鐵企業中制定的預算管理制度和績效考核辦法，并依據各部門的預算執行情況定期（月度、季度、年度）進行預算的考評，最后再依據優良情況對各部門進行獎勵，最終實現權力、責任與利益三者的統一，全面調動企業員工的積極性，促進全面預算的執行。

(二)做好全面細致的預算編制工作

鋼鐵企業的全面預算編制管理，確定了鋼鐵企業經營管理活動中的一個基礎的目標，具有較強的約束性，為鋼鐵企業進行全面預算管理指明了一個具體的目標，是鋼鐵企業各級各部門的行為準則，是預算執行者進行自我約束、自我控制的標準。在進行全面預算的編制時，一定要實現編制內容的細致化，保證編制內容的面面俱到。為了實現預算編制工作的細致化，鋼鐵企業可以按照預算的編制程序，充分考慮到企業具體的經營情況，對預算的編制方案進行反復調整，最終實現編制的預算方案中的目標與企業經營計劃相一致。在這個過程中，企業可以從局部到全面、由粗放轉向精細，實現鋼鐵企業全面預算的具體化、細致化。

(三)做好全面預算的執行工作

匯編完畢的公司年度全面預算方案一旦被依次報公司經理層、董事會和股東大會審定并由公司股東大會最終正式批準，就不能進行隨意調整，因此只有嚴格執行了鋼鐵企業的全面預算管理制度，才可以有效控制鋼鐵企業的財務管理與經營管理活動等方面的風險，才能最大限度保證鋼鐵企業管理目標的實現。鋼鐵企業只有不斷的完善企業的各項制度，才能使企業的各部門在進行各項業務工作時有了具體的操縱規范，便于企業各項經營活動的開展，同時也有利于企業實現全面預算的管理。

(四)做好鋼鐵企業預算管理的有效監察，提高效率

鋼鐵企業中的各個職能和業務部門應當定期、動態向掌管著全面預算核心信息的財務部門報送相關的預算執行分析報表和表外信息，這是企業各部門對預算執行情況的依據，也是一種財務部門對各部門預算執行的監控方式。財務部門要對這些報表和預算的相關信息進行分析，找出各個部門在預算執行方面的不足，并找出相應的解決對策，然后促使企業財務部門糾正預算執行過程中出現的錯誤，便于鋼鐵企業實現全面預算管理，提高預算的執行效率，從而實現預算的執行與監督之間的良性循環。

(五)完善全面的預算管理考評體系

全面預算管理考評體系是企業實現全面預算管理的關鍵一步，它既是本次預算管理循環的終結又是下次預算管理循環的開始，科學、合理的預算績效考核體系能夠有效促進鋼鐵企業全面預算管理工作的實施與開展，進而支撐企業戰略目標和貫徹企業經營方針，提升企業核心競爭力。因而完善全面預算管理考評體系應從以下幾個各方面著手：首先，保證預算編制的指標具有可行性，目標符合鋼鐵企業的經營發展要求；其次，完善預算管理考評體系的內容，包括各部門預算的執行態度、預算執行與企業實際經營情況的差異性分析、合理的調整措施、調整的及時性、預算執行結果與目標的差異等；最后，檢查本輪全面預算的執行與監控是不是分離，全面預算的執行結果的評價是否落實到位。在開展以上工作的基礎上，針對發現的薄弱環節和不足，進一步完善下一輪次的全面預算管理評價體系，形成了一種動態的糾偏、完善過程，從而提升鋼鐵企業全面預算管理水平和實施效果。

三、結束語