公司成本的管理精選(九篇)

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第1篇：公司成本的管理范文

【關鍵詞】 會計成本;作業(yè)成本法;成本動因

在新的制造環(huán)境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進行根本性改造。隨著對作業(yè)成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業(yè)的會計成本核算方式產生本質上的改變。

一、作業(yè)成本法基本原理

作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業(yè)的成本計算法,它是指以作業(yè)為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業(yè)上,再通過作業(yè)動因的確認、計量,歸集作業(yè)成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。作業(yè)成本法為作業(yè)、經營過程、產品、服務、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認為組織的資源不只在產品的物質生產中消耗,在許多輔助作業(yè)中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產品需要消耗不同的輔助作業(yè)。

作業(yè)成本法的目標是把所有為不同顧客和產品提供作業(yè)(包括上述輔助作業(yè))所耗費的資源價值測量和計算出來,并恰當?shù)匕阉鼈兎峙浣o各位顧客和產品。作業(yè)成本計算系統(tǒng)主要有以下重要概念:資源、作業(yè)、作業(yè)鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業(yè)成本庫、分配率、成本性態(tài)。本文以X公司為例進行分析。

二、X公司實施作業(yè)成本法分析

(一)X公司概況介紹

X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標的農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)和全國飼料行業(yè)第一家上市公司,被譽為“中國飼料第一股”,公司是國內著名的飼料生產企業(yè),市場占有率接近10%,是受益三農政策的正宗農業(yè)概念股,被認定為農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)、全國加工業(yè)示范企業(yè)。“X牌”飼料是中國飼料行業(yè)十大名牌產品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設有33家全資、控股、參股企業(yè),共有42條微機控制生產線,能生產X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產40萬噸現(xiàn)代化飼料生產線,將有效提高經營能力。

(二)X公司應用作業(yè)成本法所具備的條件和可行性

從作業(yè)成本法產生的根據(jù)、背景和應用條件可以看出,由于X公司是一家國內大型企業(yè),擁有自動化生產設備、流水線,有先進的管理理念和管理技術,同時配置了國外的ERP系統(tǒng)。因此,作業(yè)成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現(xiàn)為:

第一,從生產的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行,但是,由于有全球先進的自動化生產線和ERP管理系統(tǒng),X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產周期、提高產品質量、提高員工綜合素質等途徑來努力降低與生產相關的各項成本。

第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價格急劇上漲,這大大激發(fā)了農戶飼養(yǎng)生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質量的飼料。相應地,市場需求就會使X公司傳統(tǒng)的原材料采購與產品制造過程發(fā)生較大的變化,原來為采購、制造和企業(yè)決策服務的產品成本計量方法與控制手段、業(yè)績評價方法等也將發(fā)生相應的改進,這就使作業(yè)成本法這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法具備了存在的基礎。

第三,從成本結構上講,X公司在先進的制造環(huán)境下,許多人工已被機器取代,因此直接人工成本大大下降,機器、設備等固定成本比例大大上升。產品成本結構的重大變化,使得傳統(tǒng)的制造成本法不能正確反映產品成本信息,從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益,不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會計信息,甚至導致企業(yè)總體獲利水平下降。這種形式既為作業(yè)成本法在X公司應用提供了必要性,也為作業(yè)成本法提供了生存的土壤。

第四,作為自動化程度比較高的先進制造企業(yè),X公司擁有素質較高的技術、管理人才,并且有海外專家的培訓和指導,這為作業(yè)成本法的應用提供了人才和技術基礎。

由此可見,X公司作為一個自動化程度較高的先進飼料生產企業(yè),為作業(yè)成本法在該公司的實施提供了良好的條件。

三、X公司實施作業(yè)成本法設計

(一)作業(yè)成本法作業(yè)中心、實施期間和范圍的設定

X公司的飼料生產線屬于單品種大批生產模式。生產部首先根據(jù)已確定的生產計劃,在生產系統(tǒng)中設置每個品種的生產順序;然后生產線就會自動根據(jù)設定的程序逐次按照每個品種進行生產。由于飼料生產中,豬料、奶牛料、禽料和魚料生產耗用的原料有所不同,特別是對藥品投放差異很大。為此,生產部人員就會根據(jù)系統(tǒng)中產品的生產順序來確定生產不同品種對不同原料的投入,原材料在投入生產后,生產部就按照設計程序生產各類飼料,同時根據(jù)所生產飼料品種的不同從庫房中隨時投入原料和藥品,飼料在生產完成和烘干后,再在包裝線上完成打包工作,然后入庫。生產部門只在月末時由財務部核算其發(fā)生的各項費用,財務部日常只監(jiān)控生產中原料和成品的變動情況,不核算完工產品的成本,待月末做月結工作時再統(tǒng)一自動核算當月完工產成品的成本。

(二)作業(yè)成本法的實施程序

第一,確定作業(yè)和作業(yè)中心,選擇成本動因。

可以根據(jù)對生產工藝流程的了解和熟悉程度對作業(yè)進行劃分。經過分析,在生產部共建立26個作業(yè)中心。

第二,作業(yè)中心各項費用的分配。

筆者在公司成本信息系統(tǒng)上對費用的數(shù)據(jù)進行了收集,在這些數(shù)據(jù)中有的數(shù)據(jù)可以直接取得,有的數(shù)據(jù)則需要加工處理。為此這一工作是繁瑣而重要的,要仔細分析每項費用,小心地歸集到每個作業(yè)中。

第三,計算成本動因分配率和產品作業(yè)成本。

對于成本動因分配率的計算,可以用作業(yè)中心歸集的各項月費用除以月動因量,得到每月的成本動因分配率;根據(jù)完工產品計算表,來確定每個產品經過了哪些作業(yè)中心;按月把各作業(yè)中心的成本動因量乘以成本動因分配率的積相加,得到各產品的作業(yè)成本。

四、X公司實施作業(yè)成本法產品成本、毛利率差異分析

(一)與原成本法計算的產品成本差異分析

筆者從52種飼料產品中選出豬料6種,魚料2種,禽料3種進行作業(yè)成本法和原成本法的產品成本差異比較。

在所抽取的11種飼料產品中,豬料產量占總產量的66%,魚料產量占總產量的16%,禽料產量占總產量的18%,因此,在X公司的產品結構中豬料的產量最大,魚料和禽料的產量較小。通常情況下,日常的成本核算法會低估產量較低的產品成本,如魚料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871產品,成本低估了185元,成本差異率達3.41%;低估程度最小的是禽料中的811產品,成本低估了149元,成本差異率達2.67%。同時,日常的成本核算法則高估了高產量產品成本,如豬料中的301產品、302產品、321產品、s342產品、s322產品和342產品,高估程度最大的是302產品,成本高估了91元,成本差異率達2.71%;高估程度最小的s322產品,成本高估了102元,成本差異率達2.03%。

根據(jù)產品成本差異分析,可以得出以下結論:作業(yè)成本法可以糾正扭曲的各個產品的成本,即:日常成本核算法高估了高產量產品成本,低估了低產量產品成本。在X公司,用作業(yè)成本法與日常成本核算法計算出的產品成本存在差異,這種不同產品之間成本的扭曲,使計算出的成本指標不能真實反映不同產品生產成本的基本面貌,這種錯誤的信息必將影響到產品毛利差異。

(二)與日常成本核算法計算的產品毛利差異分析

由于作業(yè)成本法核算范圍大于日常成本核算法,在通常情況下,作業(yè)成本法的毛利要小于日常成本核算法計算的毛利。通過計算可以看出,雖然兩種成本法計算下的毛利差都為正值,但豬料的毛利在作業(yè)成本法下下降幅度較大,如:下降幅度最大的是豬料s322產品,毛利差率為-27.13%;下降幅度最小的是豬料301產品,毛利差率為-10.75%。而魚料和禽料則相反,在作業(yè)成本法下毛利均有較大幅度的上升,其中禽料812產品的上升幅度最大,毛利差率為31.15%;而魚料中的613產品上升幅度最小,毛利率為16.54%。

從以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法對制造費用進行分配,會造成產品成本信息和毛利信息的嚴重扭曲。作業(yè)成本法下產品成本的核算包括與該產品消耗作業(yè)相關的全部資源費用,如配方變動費用、銷售費用、檢驗費用、運輸費用、制造費用、管理費用等,這樣計算出的成本比日常成本核算法計算的結果更接近產品的實際消耗。因此依靠作業(yè)成本法所提供的成本信息作出的決策更具有科學性。

五、總結

通過對X公司作業(yè)中心的歸集和成本的計算,可以根據(jù)以上的分析情況總結出一定的經驗。

第一,由于過于全面,導致作業(yè)中心過于分散,成本核算過于復雜,既增加了作業(yè)成本法的設計難度,又增加了管理者對成本信息理解的難度。為此,在確定作業(yè)中心時要先確定幾個絕對關鍵的流程環(huán)節(jié),在每個環(huán)節(jié)中找出兩三個成本因素,并在初期階段解決這些成本因素。這樣可使作業(yè)成本法更具有可操作性。

第二,通過作業(yè)成本法的工作原理和公司運用作業(yè)成本法的程序以及成本節(jié)約可行性與各部門進行了細致的溝通,大家認為作業(yè)成本法如果能有效的實施,各個成本單位和作業(yè)中心之間如何相互協(xié)調、控制成本產生的過程、削減成本等具體方面的工作非常重要。

【參考文獻】

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[3] 王康平.高校學費政策的理論與實踐[M].廈門:廈門大學出版社,2001:156-158.

第2篇：公司成本的管理范文

關鍵詞：績效管理；成本控制；管理模式

科學、有效的績效管理可以促進組織管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，使得組織和個人的績效持續(xù)提升，進而助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著信息技術的飛速發(fā)展，各企業(yè)、各地區(qū)、各國之間的聯(lián)系越來越密切，經濟全球化使得企業(yè)可以學習西方先進的績效管理和成本控制手段，但也將企業(yè)競爭推向全球優(yōu)勝劣汰機制更加殘酷。為增強企業(yè)競爭力，公司制企業(yè)應進行有效地績效管理成本控制，選擇合理、科學的績效管理模式。

一.國有公司績效管理的成本控制

1. 公司結構轉換摩擦成本控制

公司是一種有效的管理模式，它是經濟發(fā)展、科技進步、社會分工、市場競爭的必然結果，但在我國公司制企業(yè)的形成是由政府主導積極推進的，因此在這一過程中結構轉換摩擦成本是不容忽視的。

淘汰舊制度、實施新制度以及新舊制度不銜接造成的費用稱為制度準備階段的成本；新制度規(guī)范化、合理化、正規(guī)化造成的費用稱為制度完善階段的成本。這些是制度改變所需要的一般意義上的成本。

公司制度的形成不僅僅是本企業(yè)內部組織結構的變化，必然對其推動者―政府形成一定的影響，引發(fā)政府內部權利結構的變化，這一過程必然會遭遇重重阻力，導致制度轉變成本上升；在國家的行政壓力下匆忙改制，有些企業(yè)并不具備改制的條件，在這種情況下形成的公司整體效益必然會大受影響；在經濟全球化的大環(huán)境下，現(xiàn)代公司制度要求建立健全的現(xiàn)代產權制度，實行產權多元化和分散化。而在我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，國家是唯一的投資主體，其它投資主體并無進入的權利和機會，同時還存在國有資產產權虛置的情況。在明晰產權、確定資產歸屬的過程中，難確保真實性，進而提高改制成本。這些是制度改變所引發(fā)的政治成本，造成國民生產損失。

2. 最大利潤目標淡化成本控制

隨著公司規(guī)模的不斷擴大、公司分點的全球設立，在現(xiàn)代公司中所有權和控制權相分離，公司會聘用職業(yè)經理人進行管理，職業(yè)經理取代所有者控制公司權利。經理是否會完全維護所有者的利益，形成“問題”。所有者追求的目標是收益最大化，而經理追求的是自身效用最大化。因此如何有效激勵、管控經理，使其在追求個人效用最大化的同時更有效地促進所有者目標的實現(xiàn)，是十分重要的。

在國有股居控股地位的公司中，董事是國有股權的代表，公司由經理進行經營管理，國家剩余索取者。公司日常運行中，董事和經理的管理目標很可能會偏離剩余最大化這一目標。董事和經理可能會最大限度謀求自身利益甚至合謀侵吞國家資產。因此，對董事和經理的激勵和約束是必要的。

3.生產要素流動障礙成本控制

科斯理論指出：公司制度的實行可以有效的減少市場交易成本。但是在經濟全球化的背景下，要實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、生產要素的自由流動，就必然要求統(tǒng)一的國內、國際市場，顯然這與實際情況是不想符的。因此，生產要素流動障礙成本是不可避免的。

目前我國市場經濟尚未成熟，還沒有形成真正意義上的全國統(tǒng)一的產權市場，在交易過程中會有較高的摩擦成本。其次，我國資本市場處于成長發(fā)展階段，抵御國際金融風險的能力差、金融市場高級人才缺乏，資本流動投機性過強，公司的股票價格并不能真實反應公司經營業(yè)績，進一步影響資本有效流動。最后，國有公司經理人員多為行政官員，對經理人員的行政約束和激勵成本相當高。

二.意見和建議

通過以上分析可知：國有公司制企業(yè)不僅存在一般意義上的成本，還存在較高的政治成本。進行有效的成本控制、提高公司績效，必須建立健全的現(xiàn)代產權制度、優(yōu)化生產要素市場。在全球化背景下，成功、有效的外國績效管理模式給我們提供了新的模式指導，但在引進的同時應充分考慮我國實際，切合本身發(fā)展需求，要充分考慮以因素：

1.我國證券市場尚未成熟、統(tǒng)一的勞動市場尚未真正建立，生產要素流動速度慢并且要素流動摩擦成本高，因此產權不應該過度分散。同時不應該過度追求快速度的生產要素流動，生產要素流動過快可能導致公司只追求短期目標的實現(xiàn)而忽略其長期發(fā)展目標。

2.現(xiàn)在有些公司追求簡單的規(guī)模迅速擴張，兼并、收購、合并短時間內形成大型的聯(lián)合企業(yè)，然而規(guī)模擴張和規(guī)模效益并不能同步實現(xiàn)。由于規(guī)模過大，內部組織管理、協(xié)調控制困難系數(shù)大。因此，我國公司在規(guī)模擴張時要慎重考慮，采取堅實、穩(wěn)健的擴張步伐。

3.公司要注重實物資產以及新產品的研發(fā)。太強的資產轉移和過快的變現(xiàn)能力，會使得公司資產的價值形態(tài)轉變遠快于實物資產的重組，使企業(yè)偏向金融投機，不利于切實長期發(fā)展。因此，公司要加大新產品研發(fā)力度，注重實物資產，提高公司績效。（作者單位：山西財經大學）

參考文獻：

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第3篇：公司成本的管理范文

關鍵詞：成本管理；轉型；冶金建設

一、冶建企業(yè)的優(yōu)缺點

從計劃經濟模式中走出來的冶金施工企業(yè)，既有其強大的優(yōu)勢，又存在嚴重的不足。其優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是在綜合施工能力、技術水平和設備擁有量，都處于國內較高水平。二是擁有一支思想素質過硬、工作作風良好的職工隊伍。三是逐年開始向其他行業(yè)擴展。其不足之處表現(xiàn)在：一是市場觀念淡?。欢切姓侄我廊皇枪芾淼闹饕绞?；三是在經濟增長方式上重投人、輕產出，重規(guī)模，輕效益，企業(yè)管理水平低，四是經營運行機制活力不足，效率低下，機構臃腫等。這些不足嚴重阻礙了企業(yè)增長，與市場經濟的客觀要求相距甚遠。

二、冶建企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在：招投標中的行政干預、地方保護嚴重，虛假招標、暗箱操作等現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴，業(yè)主行為缺乏制約，導致壓級壓價、索要回扣、墊資施工；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質時把關不嚴，導致市場競爭主體良莠不齊，缺乏嚴格的市場準入制度，施工隊伍發(fā)展失控，供需關系失衡，導致惡性競爭。

建筑產品價格改革滯后。長期以來，我國建筑業(yè)執(zhí)行低價微利的價格政策。這種制度既不能真實反映市場的供求情況，也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平。

宏觀成本管理體制不完善，監(jiān)督弱化。（1）成本管理法規(guī)不健全，使企業(yè)的成本行為失去了約束。（2）成本報表作為內部報表，不要求企業(yè)向政府有關部門報送。（3）反映成本構成和成本水平的指標數(shù)量明顯偏少。側重于利稅指標，缺乏相關的成本指標。（4）觀念轉變慢，受“成本無法再降低”思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)觀念想問題，實行承包經營責任制后，只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務，而不問成本，企業(yè)為了完成承包任務，千方百計抓利潤，不遺余力承攬施工任務、擴大生產規(guī)模，認為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事，對成本管理重視不夠。

成本管理內容片面。（1）僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經營全過程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽視成本效益水平的高低。片面強調成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支，忽視整體成本效益水平的高低。（3）只注重節(jié)約，忽視工程索賠的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理責任制不健全，成本管理人員素質較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段。（2）成本信息失真。主觀臆斷造成本的情況比較嚴重。成本信息失真，除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外，主要還是企業(yè)內部原因所致。（3）成本補償不足。成本補償中“不足”與“過頭”并存，但補償不足是主要傾向。主要原因是企業(yè)為了突出近期效益，短期行為嚴重，故意不提或少提折舊。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質較低，一些現(xiàn)代管理方法的推廣運用很不普遍。（2）缺少現(xiàn)代化管理手段。電算化程度偏低，網絡技術、電子商務等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到有效利用。（3）成本管理機構不健全。

三、產生企業(yè)困境的原因

1.企業(yè)經營思想落后以及市場飽和

陳舊的思想觀念，禁錮了企業(yè)的自主經營意識，消除了企業(yè)的危機感，企業(yè)內部運行機制不暢，監(jiān)督無力。市場占有率低和投標讓利多，資金凈流入量小，企業(yè)資金活化能力較弱，建筑市場不規(guī)范，項目墊資現(xiàn)象越演越烈，加劇了施工企業(yè)資金的緊張程度，工程款拖欠嚴重，應收賬款周轉率極低。以上原因，致使企業(yè)經營能力脆弱。國內冶建市場狹窄。施工能力過剩，加上建筑市場無序競爭，使冶建企業(yè)更加步履艱難。

2.企業(yè)內部管理控制混亂

*內部控制在概念上不統(tǒng)一。

*缺少指導企業(yè)內部控制制度的權威。

*對內部控制的重要性認識不足。

*內部控制執(zhí)行不力。

*企業(yè)風險意識不強。

*沒有形成良好的控制環(huán)境。

*沒有完善的內部控制評價機制。

*外部監(jiān)督乏力。

四、冶建企業(yè)成本管理的對策

1.轉型

不斷選擇新的有生命力的產業(yè)，以保證業(yè)務的連續(xù)性。在主業(yè)不變的前提下，進行局部轉型戰(zhàn)略，盡可能考慮相關產業(yè)，就近轉型。

2.競爭

實現(xiàn)粗放型向集約型的轉變；為適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強化企業(yè)內部管理。

3.發(fā)展

向新產品領域開拓，以分散風險，采取高度的多角化戰(zhàn)略。

4.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行體系

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系通常采取保守型、風險型、分析型三種態(tài)式。根據(jù)自身情況，合理選擇適合于自己的體系。

5.經營管理創(chuàng)新

（1）樹立企業(yè)成本管理的整體觀念

強化成本管理意識，充分調動全體員工的主動性和積極性，使成本管理全民化。提高全員的素質，加強對企業(yè)經營管理層人員的培訓，使他們具備相應的專業(yè)知識和政策水平，提高他們的經營決策能力、組織領導能力和管理藝術，建設一支高素質的管理團隊。成本管理專業(yè)人員應熟練掌握現(xiàn)代成本管理的理論與方法，熟悉企業(yè)生產經營組織和生產工藝的特點，了解成本管理中存在的問題。其他員工也都應結合自身工作崗位，學習和了解成本管理的基本知識和基本方法，以保證與成本管理部門的良好配合。

在市場經濟環(huán)境下，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。然后根據(jù)成本決策的具體內容，編制成本計劃，作為控制成本的依據(jù)。組織成本核算工作，加強成本審核監(jiān)督，建立健全成本核算制度，提高企業(yè)成本管理水平。

（2）加強企業(yè)內部管理，提高資源利用率

做好成本核算與成本管理的各項基礎工作。健全成本費用管理制度，科學合理地開展目標成本管理。目標責任落實到人，嚴格考核成本指標，嚴格兌現(xiàn)獎懲。

經營機制創(chuàng)新，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，精簡機構。

組織機制創(chuàng)新，以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接。

創(chuàng)新經營承包方式，界定責權利關系，利益與風險對等，權利與義務并存，足額交納風險抵押金，對其加強監(jiān)管，明確承包基數(shù)和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負，實行經濟責任追究制。

推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書。大力推進第三層面的重組、剝離等。組建“專、精、尖、特”，的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體。

（3）強化主業(yè)，分流副業(yè)，推行后勤系統(tǒng)的剝離。

創(chuàng)新管理制度，重新制定各部門層次的職能標準，對原有管理標準和制度進行全面檢查疏理，建立新形勢的管理制度，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍。

突出資金管理。成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理辦法，制定目標成本。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，加強成本考核與分析。分階段進行比較、分析成本管理是否達到預期目標，比較差異、找出原因并作出決策，使得成本管理順利實施進而提高企業(yè)效益。

落實項目管理。實行項目經理授權經營，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督。避免潛在虧損，與企業(yè)虛盈實虧的現(xiàn)象，以及成本管理短期行為，以包代管，管理不力，導致各項規(guī)章制度名存實亡。

實行質量安全目標管理。貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化。

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任。

第4篇：公司成本的管理范文

關鍵詞：管理成本 發(fā)展現(xiàn)狀 相關策略

一、物業(yè)管理公司成本特征

（一）物業(yè)管理公司成本存在于多項工作之中

物業(yè)管理公司首先作為一個服務性質的行業(yè)，在服務方面形成的成本占有最大的比例，例如在維護治安、配備消防設備及安全檢查、區(qū)域環(huán)境建設及養(yǎng)護等工作中對費用的需求量很大。另外在其他工作上還能夠形成多方面的的成本，對小區(qū)房屋和配套設施進行維護管理會形成管理成本，還有經營成本，即在經營小區(qū)中的商業(yè)店鋪等社區(qū)經濟中形成的經營成本。因此，物業(yè)管理企業(yè)在各個部門環(huán)節(jié)都有其必要的成本形成點。

（二）物業(yè)管理企業(yè)成本的發(fā)生在地域上分布面廣

隨著我國各大城市經濟不斷發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)的競爭也日益激烈，面對發(fā)展機會，各大城市物業(yè)管理企業(yè)都通過競爭來取得規(guī)模效益，物業(yè)的覆蓋面積不斷增大，使得成本的發(fā)生面也隨之增大、

（三）物業(yè)管理企業(yè)成本監(jiān)控線長

物業(yè)管理企業(yè)的工作范圍大，但是分類很細，對于所管地區(qū)都要延伸到，并且從時間上來說具有連續(xù)性，導致物業(yè)管理公司的成本監(jiān)控線需要有很大的覆蓋范圍，相應的費用需求也會增加很多。

（四）物業(yè)管理公司成本監(jiān)控困難較多

物業(yè)管理企業(yè)的地區(qū)涉及范圍廣，不同的物業(yè)在不同的市場環(huán)境中有其獨特的發(fā)展特點，因此難以用統(tǒng)一的標準去監(jiān)管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物業(yè)管理企業(yè)的成本監(jiān)管難度很大。

二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

（一）成本管理起點的滯后性

目前，物業(yè)企業(yè)成本管理在物業(yè)接管驗收之后進行，但是成本的高低往往是在物業(yè)規(guī)劃設計階段，根據(jù)物業(yè)自身的特點就已經決定了的，所以成本管理的滯后導致管理的作用不能最大限度的發(fā)揮，因此，物業(yè)管理企業(yè)應把成本管理的起點放在物業(yè)規(guī)劃設計階段。

（二）成本管理思路設計不全面

物業(yè)管理公司的成本控制沒有做到將企業(yè)內部和外部影響成本的因素相結合，管理思路不夠全面。目前我國大多數(shù)的物業(yè)管理企業(yè)降低成本的途徑都是通過裁減員工、縮減日常費用開支來進行，這種思路只是做到了節(jié)約，但不是降低成本的最根本方法，沒有把成本以技術、成本與服務質量聯(lián)系起來，難以做到最有效的成本管理。

（三）成本管理方法的局限性

傳統(tǒng)的物業(yè)成本管理方法，例如標準成本法、責任成本法等，在特定的時期能夠發(fā)揮一定的成本管理作用，但是隨著經濟的不斷發(fā)展，市場環(huán)境不斷變化，這種傳統(tǒng)的管理方法已經與發(fā)展很不適應。標準成本和責任成本是站在企業(yè)的角度，實際上體現(xiàn)的是一種差額管理思想，即根據(jù)企業(yè)經營目標和經濟效益的要求，預先制定成本控制的標準和目標，核算后對產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、評價、考核，以確保經濟效益目標的實現(xiàn)、對企業(yè)內部的費用進行了核算控制，沒有站在業(yè)主的角度衡量成本，只能導致物業(yè)管理企業(yè)忽略了市場競爭，忽視了與業(yè)主相配合，對企業(yè)的長久發(fā)展帶來很多問題。

（四）成本管理主體的單一性

在其他行業(yè)大型公司的成本管理工作中，成本企劃人員的專業(yè)素質要求很高，因此人員基本上都具備多年的經驗，熟悉各種工作環(huán)境，對本行業(yè)的市場變化以及企業(yè)生產經營成本所需都有一個重要的了解，并能夠針對降低成本提出有效的途徑。但是物業(yè)管理企業(yè)的成本企劃人員一般由財務人員負責，他們與成本規(guī)劃師相比缺乏必要的專業(yè)知識，并且日常的會計工作量已經很大，再兼負成本規(guī)劃和控制工作難免手忙腳亂，工作效率降低。由于財務人員對成本管理中存在的問題缺乏實質性的認識，因此很難做好成本管理的工作。

三、完善物業(yè)管理企業(yè)成本管控的對策

（一）控制作業(yè)成本

目前，我國大部分物流管理企業(yè)的成本控制都是把責任會計控制和標準成本控制制度作為中心，對單位各個部門的工作環(huán)節(jié)的成本進行控制，這只是一些淺層面的、簡單地控制，并依據(jù)組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統(tǒng)、橫的方面建立按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立總部、管理處二級責任中心、這種控制系統(tǒng)錯綜復雜，導致一些費用在各部門之間的歸屬上發(fā)生問題，無法明確到底歸屬于那個部門，成本控制難以從根本上去進行。而控制作業(yè)成本與傳統(tǒng)的方法不同，強調的是從成本發(fā)生的動因進行管理，根據(jù)企業(yè)工作中對成本的需求進行分析；從成本計算的角度看，以作業(yè)代替了管理處作為核算對象，能夠從整體上對成本進行控制。

（二）完善細節(jié)管理

物業(yè)管理公司的成本管理不僅要從整體上建立成本管理機制，同時對于工作中的細節(jié)也不能忽視。具體來說，造成物業(yè)管理公司成本的來源多，管理困難，這就要求公司在成本管理的設計思路上不僅要考慮從制度和政策上控制成本，還要對日常中產生成本的細節(jié)工作進行具體研究，改進細節(jié)工作中存在的不足，盡量控制并減少微小工作中產生的成本。

（三）提升科技含量

物業(yè)管理企業(yè)首先是一個服務行業(yè)，因此可以先從服務方式上入手，通過提高設施設備的檔次和科技含量來提高服務水平，并且以此來降低成本，改變以往縮減開支降低成本的情況。其次，更新現(xiàn)代化的管理方法，提高服務人員服務過程中技術操作的水平和科技含量。另外，運用現(xiàn)代化計算機技術來對成本預測、分析和評估工作進行科學的管理，利用網絡的便利性條件和準確性，按照會計核算的要求進行會計核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人員的專業(yè)化素質，培養(yǎng)科技型人才，把現(xiàn)有的人員隊伍進行培訓，或者選拔人員進行進修等，尤其是管理會計和成本控制的專業(yè)現(xiàn)代化知識，把現(xiàn)代化的成本管理思想傳達給工作人員。除了對現(xiàn)有工作人員的培訓之外，還要不斷吸收高素質的外來人才，并為其匹配適合的工作崗位，使物業(yè)管理企業(yè)各部門各崗位都規(guī)范化，專業(yè)化，現(xiàn)代化。

（四）發(fā)揮集中優(yōu)勢

物業(yè)管理公司在成本管理工作中要堅持以公司總部為核心，發(fā)揮集中控制的作用，將下設的分理處統(tǒng)一起來，不能相互割裂發(fā)展，而是要加強相互溝通交流，實現(xiàn)更多范圍的資源流通共享。當采購一些使用快、采購頻率高的物料時，總部要發(fā)揮集中優(yōu)勢實行規(guī)模采購，通過大量的集中采購來節(jié)約所需成本，并及時分配給下設分理處減少庫存占用空間降低庫存成本?；蛘呶飿I(yè)管理公司若有實力來建立自己的物料配送中心，對公司的長遠發(fā)展來說有更大的意義。來人員成本方面，公司總部可以建立統(tǒng)一的人員調度體系，根據(jù)各個分理處的實際情況合理的配備人員，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置并降低人員流動成本。在設備設施的使用上，提高各分理處之間的共享程度，降低設備成本。

四、結束語

隨著物業(yè)管理在我國的興起和發(fā)展，物業(yè)管理已經成為推動我國國民增長、增加社會就業(yè)的新興行業(yè)。在物業(yè)管理企業(yè)中，企業(yè)的發(fā)展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，這從側面來說也是為企業(yè)增加盈利的途徑，使企業(yè)增強競爭實力求得生存的保障，是企業(yè)發(fā)展的基礎。物業(yè)服務企業(yè)在未來的發(fā)展中，要認清行業(yè)前途，充滿信心，貼近于本質，調整策略，兢兢業(yè)業(yè)做好服務工作；運用好成本控制理論盡快帶領行業(yè)走出困境，任其定位回歸，自然發(fā)展。

參考文獻：

第5篇：公司成本的管理范文

心和成本中心，處于企業(yè)集團的基礎作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關鍵環(huán)節(jié)。本文運用目標成本管理方法，結合中國石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業(yè)集團分公司成本控制的目標制定、分解細化、核算分析、運行監(jiān)控、考核評價等環(huán)節(jié)進行了深入研究，其結果對本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實意義和實用價值。

[關鍵詞] 本分公司體制；成本控制；目標成本；方法研究

[中圖分類號] F275.3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者簡介] 李 群，武漢理工大學在職博士生，廊坊市人防辦高級工程師，研究方向為產業(yè)組織與企業(yè)經濟；

孟浩程，武漢理工大學在職博士生，廊坊市郵政局副局長，研究方向為產業(yè)組織與企業(yè)經濟；

樊偉偉，河北工業(yè)大學碩士生，研究方向為企業(yè)運行機制與績效評價。(河北 廊坊 065000)

隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，許多大企業(yè)集團經過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結構改制成了規(guī)范的一級法人結構。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經營者兩大集團。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內部成本控制框架內，結合分公司自身實際構建分公司內部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標成本管理，研究了分公司成本控制方法及應用。

一、分公司成本管理涵義

在計劃經濟體制下，企業(yè)的一切經濟活動是“生產”，而在今天的市場經濟條件下，為了適應市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產適銷對路的產品，還要將自己的經濟狀態(tài)調整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產部門轉向財務部門，而成本管理又成為在企業(yè)財務管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。

分公司成本主要體現(xiàn)為生產成本，生產成本可進一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務報告中只有這三種成本因素可以被分配到產品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生產的商品或服務的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產品是因為實物觀察法可以用來測量每件產品所消耗的數(shù)量。成為有形產品一部分的原材料或那些用來提供服務的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負責，它們的成本管理主要是指生產成本的管理，不包括非生產性的產品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。

二、企業(yè)目標成本管理

目標成本管理早已在很多國外的企業(yè)應用，效果十分顯著。他們采用了目標成本管理的基本原理，從各自的實際出發(fā)目標成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質、生產工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應該是相同的，按照全面完整的目標成本管理體系的要求，基本模式應該包括以下幾個部分：

1.目標成本的制定。目標成本管理，首先是目標成本的制定，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預測、銷售量預測、利潤預測和成本預測、搜集有關歷史資料和企業(yè)當前有關生產能力等資料的基礎上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃作為執(zhí)行標準。

2.目標成本核算。對目標成本執(zhí)行過程中實際發(fā)生的成本進行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標成本管理的核算所提供的資料應該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應該是相同的。

3.目標成本控制。目標成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達到預定的目標。

4.目標成本分析。目標成本分析包括事前的預測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標成本的預防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。

5.目標成本考核與評價。根據(jù)目標成本執(zhí)行結果和詳細的分析資料、對各層次的目標責任者，按照目標責任制的要求和標準進行自我評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進一步加強目標成本管理創(chuàng)造條件。

三、目標成本管理在分公司中的應用

現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標成本管理方法在分公司成本控制中的應用以及其實施效果。

1.管道分公司目標成本制定。目標成本制定是目標成本實施和實現(xiàn)的行動計劃，是對目標成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經營管理者以此來指導企業(yè)的具體成本經營活動。目標成本制定是整個目標成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標成本管理工作：①必須充分認識目標成本計劃的意義和作用。②必須遵循一定的原則。③必須明白目標成本計算有哪些基本內容。④目標成本預算的編制要遵循一定的程序和方法。

石油管道運輸企業(yè)的目標成本控制法的控制依據(jù)是目標成本，而目標成本測定的依據(jù)是產品的銷售價格和目標利潤。在目前情況下，石油、天然氣的價格和銷售量是相對穩(wěn)定的，因此，石油管道運輸企業(yè)可以采取倒算法來確定目標成本，即以油氣產品的運輸收入減去產品銷售稅金及附加和目標利潤來測定目標成本，具體內容可用以下公式表示：

運輸油氣目標總成本=油氣運輸收入-稅金及附加-目標利潤

運輸油氣單位成本=運輸油氣單價(1-產品稅率)-油氣單位運輸量的目標利潤

在上述公式中，價格、輸量是固定不變的，目標利潤是決定目標成本的關鍵，兩者成反比例關系，企業(yè)目標利潤越高，目標成本就越低，企業(yè)降低成本的任務就越重。需要指出的是，石油管道運輸企業(yè)的產量帶有計劃配置色彩，部分產量難以成為經濟產量，投入與產出不成比例，給實現(xiàn)目標利潤帶來諸多困難，這就需要根據(jù)成本降低任務來預測目標成本。具體執(zhí)行如下：

(1)中國石油天然氣股份有限公司下達原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標，結合該指標公司下達成本總額、單位成本最高額和成本的使用效率指標，確定目標成本Cs。

目標成本Cs=計劃單位輸油價格×計劃輸油量-稅金及附加-目標利潤

=上年實際成本×(1-5%)+當年實際所需成本的增減+ε

(ε為偶然因素的影響)

(2)管道分公司根據(jù)上級公司下達的原油、成品油交油量、天然氣商品量、交氣量等指標制定出目標成本Cd，上報專業(yè)公司。

(3)分公司上報的目標成本Cs與石油天然氣股份有限公司制定的目標成本Cd進行中和協(xié)商，最后制定出管道公司的目標成本C。

2.管道分公司目標成本分解。目標成本分解是目標成本管理的中間環(huán)節(jié)，它以確定的目標利潤、目標成本為基礎，為目標成本控制提供標度，具有承上啟下的作用。

目標成本的分解，是將測定的目標成本值(即目標總成本、單位產品目標成本和降低目標成本的數(shù)額)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，進行科學的劃分、分解和展開，化“大”為“中”，化“中”為“小”，使之具體化、細小化、單元化，盡可能地變?yōu)槿舾奢^小的分、子目標，從而形成一個由相互聯(lián)系、相互制約的分、子目標構成的有機的目標成本體系。

目標成本的分解，同責任成本和成本會計相結合，按責任歸屬和可控性原則，歸口分級分解與落實，并按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，組織目標成本的實施、管理、控制、分析、考核與獎懲等。

管道公司采用目標成本按主體維進行分解的方法。即按企業(yè)內部的成本責任體系，并以組織(或責任單位)和個人(或責任者)為對象，將目標成本逐級縱向展開，分解展開后形成的分、子目標體系。

3.管道分公司目標成本核算與分析。目標成本管理體系主要是為企業(yè)內部經濟管理而建立的一種成本管理體系。它要求成本核算資料應做到詳細具體，內容廣泛，及時準確，以便為企業(yè)生產經營管理多方面使用。

企業(yè)成本核算由傳統(tǒng)的成本核算轉為目標成本核算后，核算的重點將由產品成本轉向內部管理所需要的責任成本，企業(yè)內部的賬戶設置、費用歸集與分配程序應與之相適應。同時它也是推行內部經濟責任制的需要。如前所述，實施成本控制是對各目標成本責任單位的責任成本而言的，同時也是落實企業(yè)內部經濟責任制的依據(jù)之一。要使經濟責任成本核算與責任成本控制結合起來，必須進行正確的差異核算。差異是實際成本脫離目標的差額，差異的方向和數(shù)額的多少反映了成本節(jié)約和超支的程度，同時也反映了責任部門工作的業(yè)績。從本質上來說，責任成本的核算，對差異的核算過程，也就是責任的歸屬和差異原因的分析過程。

管道分公司的目標成本核算體系包括站隊核算、輸油分公司核算、管道分公司核算三級責任成本核算體系，這是以目標成本責任為中心的責任核算體系。責任成本核算是以目標成本的責任承擔者為核算對象。將責任者可控制的成本，按責任的歸屬予以記錄、匯集、計算和報告成本信息的一種成本管理業(yè)績考核的成本核算方法。它是以“誰負責，誰承擔”的原則，來計算責任者的成本。其根本目的在于目標成本的控制和業(yè)績考核。

4.管道分公司目標成本控制。目標成本控制不同于傳統(tǒng)的成本控制，將由事后控制轉向生產過程開始前的預測、決策，生產準備階段的事前控制，將不合理的耗費和浪費控制在事發(fā)之前，同時也使成本方案達到優(yōu)化；在此基礎上，緊密結合事中控制和事后控制，并形成時間上的連續(xù)(序列)控制。在空間，將由原來的生產過程的控制轉化為全空間的控制，即全生產經營過程，全員參加和全部費用項目控制，從而形成所謂的全面成本控制。

中國石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相結合的原則。

(1)事前控制。預算編制過程中，體系是否完善，預算指標是否合理，是預算管理能否有效的中心環(huán)節(jié)。財務部門應充分考慮影響成本的諸因素，根據(jù)歷史資料，并與各部門充分結合擬訂預算指標，使預算指標做到“放在跳起來夠的著的地方”。在管理層批準預算后，財務部門應按照各責任主體與指標的相關程度，按照權責利匹配的原則，將指標層層分解，層層落實。通過實施收支兩條線和全面實現(xiàn)資金收支計劃管理，將成本控制環(huán)節(jié)前移，由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂?。資金全面計劃管理，不僅是防范資金風險的必要保證，也是預算管理的重要組成部分。

(2)事中控制。在預算執(zhí)行過程中，定期對預算執(zhí)行情況進行分析，對偏離目標的情況隨時預警，使問題解決在萌芽狀態(tài)。

管道運輸分公司堅持重點和過程控制。從2000年以來，該公司始終把占付現(xiàn)成本45%左右的燃耗和動力作為預算控制的重點，專項納入責任單位負責人業(yè)績合同核算，占營運類關鍵指標權重為20%，同時采取一系列有效措施注重預算管理過程控制。

(3)事后控制。在一個控制周期結束后，對實際發(fā)生的成本進行全面分析，為業(yè)績考核提供依據(jù)；對預算執(zhí)行情況進行全面總結，找出預算與實際差異的原因，對預算參數(shù)進行修正，以不斷健全和完善預算體系。

5.管道分公司目標成本的考核與評價。目標成本的考核與評價是對目標成本責任單位的成本管理工作業(yè)績的總結和評比，通過目標成本考評，落實目標成本管理中的經濟責任制，同時也為今后努力提供依據(jù)。因此，目標成本的考評是目標成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。

目標成本考評與傳統(tǒng)的成本管理中的考評不同，它不僅要有上級對下級成本責任單位被考評，而且更強調各目標成本責任單位自我評價。從根本上改變過去那種把被考核置于受審查的位置，而讓被考核者置于主動的位置。因此目標成本考核由兩部分構成，即各目標成本責任單位的自我評價和上級對下級的逐級考核。

(1)管道分公司的目標成本考核指標。業(yè)績考核指標分兩個類別：一是營運類關鍵業(yè)績指標。此類指標是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量，是用來衡量利用營運手段實現(xiàn)公司生產經營目標能力的指標；二是綜合管理類業(yè)績指標。此類指標是用來衡量公司生產經營過程管理水平和控制能力的綜合性管理指標，設置此類目標旨在對生產經營的各環(huán)節(jié)進行科學管理和有效控制，促進公司經營目標的實現(xiàn)。

(2)管道分公司目標成本的考核程序與方法?？己顺绦?。為確保各項業(yè)績指標的完成，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改，業(yè)績考核分兩個階段進行，其中，半年進行預考核，年終進行全年考核。考核程序：首先，由各單位按公司有關要求將各項指標完成情況上報企管法規(guī)處；其次，由企管法規(guī)處會同有關部門進行考核確認；第三，企管法規(guī)處將考核結果上報公司業(yè)績領導小組審批。公司于當年第三季度由企管法規(guī)處牽頭組織相關部門深入現(xiàn)場，對各單位指標完成情況進行全面、系統(tǒng)的考核，各單位當年指標完成情況以現(xiàn)場考核結果為準。各單位正職的業(yè)績考核工作由公司組織，各單位副職的考核工作由各單位按照有關文件要求自行組織，考核結果報公司審核批準后執(zhí)行。

考核方法?？己瞬捎镁C合業(yè)績分值計算法，評估管理人員業(yè)績指標完成情況。

公式中Kпi代表各單項業(yè)績指標，其中I分別為1，2，3，4，……。n分別為1，2，3或1，2。

①管道運營成本業(yè)績分值=管道支營成本完成值/管道運營成本目標值×100

②燃料油(氣)消耗業(yè)績分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目標值×100

③電消耗業(yè)績分值=電消耗完成值/電消耗成本目標值×100

④管輸損耗業(yè)績分值=管輸損耗完成值/管輸損耗目標值×100

⑤應收賬款業(yè)績分值=應收賬款完成值/應收賬款目標值×100

⑥綜合管理業(yè)績指標=綜合管理完成值/綜合管理目標值×100(其中，綜合管理完成值是各項管理

工作的評價結果的匯總分數(shù)，綜合管理目標值是各項管理工作累計目標分數(shù)。)

幾點說明。①為真實反映受約人的總體業(yè)績，避免因單項業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，根據(jù)股份公司有關精神，在計算單項業(yè)績分值時，當各單項業(yè)績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算。總的業(yè)績分值按130分封頂?shù)霓k法執(zhí)行。②安全環(huán)保指標：死亡責任事故、10萬元以上的經濟損失工業(yè)生產事故、5萬元以上環(huán)境污染責任事故、質量責任事故每突破一項扣減業(yè)績總分的10分；安全生產事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接經濟損失超過1000萬元(含1000萬元)，其處職管理人員年終考核不予兌現(xiàn)業(yè)績獎金。③各單位每發(fā)生一次10人以上越級上訪責任事件，則扣減其業(yè)績總分的0.5-2分。

(3)考核兌現(xiàn)及獎懲。業(yè)績合同是公司總經理、黨委書記作為發(fā)約人，該方案規(guī)定的實用對象作為受約人，以契約的形式，對考核應完成的工作業(yè)績所訂立的書面協(xié)議。由上級對下級進行逐級考核。

考核兌現(xiàn)與獎懲。①根據(jù)對受約人(單位正職領導)審定后的業(yè)績考核結果，由公司兌現(xiàn)業(yè)績獎金。業(yè)績獎金標準由公司核定。具體兌現(xiàn)辦法為：綜合業(yè)績分值低于或等于80分的，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金；綜合業(yè)績分值高于80分的，以80分為起點，每高1分按業(yè)績獎金標準的5%兌現(xiàn)；綜合業(yè)績分值130分封頂。

②副職按照本單位正職實得獎金的80%標準進行兌現(xiàn)，考慮單位的副職職數(shù)，確定單位副職獎金總量(正職實得獎金×80%×單位副職職數(shù))，然后分別按照每個副職業(yè)績分數(shù)由公司統(tǒng)一兌現(xiàn)。

③處職管理人員的日常獎金發(fā)放實行統(tǒng)一歸口管理。除公司安排發(fā)放的獎金外，不再從本單位領取各類獎金(公司設立的單項獎除外)。

④對年內聘任(任命)或由于任期屆滿原因解聘(免職)，以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現(xiàn)相同比例的業(yè)績獎金。

⑤當年綜合業(yè)績分值低于80分(不含80分)的，公司責成有關領導對其進行誡免談話；綜合業(yè)績分值低于60分(不含60分)且無不可抗力因素的，給予通報警告或按規(guī)定程序免除其領導職務。拒絕簽訂業(yè)績合同的，按自動辭職處理。

⑥凡受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘(免職)的，由公司研究決定是否兌現(xiàn)業(yè)績獎金。受到記大過及以上處分的，當年不列入業(yè)績考核范圍，不兌現(xiàn)業(yè)績獎金。

⑦根據(jù)統(tǒng)一歸口管理的原則，各單位正、副處職管理人員日常獎金的預發(fā)放按照公司安排統(tǒng)一進行，年底進行統(tǒng)一核算，屆時根據(jù)業(yè)績考核結果多退少補。

本文結合分公司的特點及管道運輸成本的特征，設計了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理論更加豐富與完善，對不同行業(yè)企業(yè)的分公司的成本控制框架還需要進一步細化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式為例作了較為詳細和具體的分析，與石油管道行業(yè)一樣，我國還存在著大量像石油管道分公司一樣的分公司的成本管理模式需要探索，運用本文提供的成本管理模式及分析方法，對這些大中型企業(yè)的分公司的成本控制模式研究，還有很大的研究空間。

參考文獻：

[1]齊改.對分公司子公司問題的幾點看法[J].中國石化，1999，(11).

[2]關進明.關于母子公司結構和總分公司結構的幾點認識[J].中國地質礦產經濟，1998，(6).

[3]焦躍華.現(xiàn)代企業(yè)成本控制研究[M].北京：經濟科學出版社，2001，(10).

[4]陳元燮 .成本控制的理論與方法[M].上海：立信會計圖書用品社，1990，(3).

[5]周朝琦，佳文龍，孫學軍.目標成本管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，(10).

第6篇：公司成本的管理范文

關鍵詞：責任鏈；建標；掛旗排名；成本分析會

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-02

一、主導地位的確立

在市場經濟環(huán)境下，利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基石。收入和成本的變化都能直接對利潤產生影響。鉆井企業(yè)龐大的成本總量、復雜的成本構成及其生產工藝的獨特性，給鉆井生產成本精細化管理工作帶來較大挑戰(zhàn)。如果把以前各單位成本管理模式和方法的雜亂情況比喻為各行其道的話，那么全員目標管理在成本管理領域的引入，可視為尋找到了一條標識統(tǒng)一而又筆直寬闊的路徑。為鋪平此一路徑，其他的線路都要進行瘦形或廢用，以免因走彎路而降低時效，或因占用有限建設資源而影響主路的建設進程。

二、財務部門的責任

成本管理作為一個既相對獨立又具有一定復雜性和技術性的系統(tǒng)，應當作為企業(yè)管理的一個子系統(tǒng)，相對獨立地組織運行，否則很難打開局面。鑒于鉆井企業(yè)財務部門對于成本管理的職責所在及便利條件，財務部門應負責組織建立和細化鉆井成本全員目標管理體系，出臺相關制度、機制，指導井隊建立配套的制度、機制，并組成工作小組，組織、完善和穩(wěn)步推進該項工作。要在責任定位、時間任務安排、節(jié)點控制與效果追蹤等方面周全考慮、把握節(jié)奏，確保任務完成。要徹底擺脫群眾性活動易患的形式主義，真正實現(xiàn)工作過程扎實高效和運行結果的經濟可靠。

三、健全責任鏈

責任分解要考慮可操作性，落實到井隊、班組和崗位人員。但如果同性質班組之間難以進行獨立數(shù)據(jù)收集和責任區(qū)分的話，剛不應核算到班組。筆者認為，責任傳遞由井隊直接到崗位更適合鉆井隊實際，鉆井各班組在不同時點上完成的是不同井段的進尺（米數(shù)），其相應直接勞動成果可比性及相關成本耗費界限會存在爭議，所以，班組核算不適合于鉆井生產的實際。如過度強調班組核算的話，由于責任界限清晰度不明顯，增加了工作難度，可能會影響整體工作的推進。班組核算在大部分內容上只適合于產品對象及相應成本數(shù)字均可在很大程度上明確區(qū)分的制造企業(yè)（或其他企業(yè)），全員成本目標管理還應與機關聯(lián)掛基層、隊領導與分管班組（崗位）聯(lián)掛結合起來，建立起上下貫通的責任鏈，充分調動全部門全員的成本管理積極性和創(chuàng)造性。部門（或專業(yè)服務隊伍）對井隊成本控制責任分為兩種，一種是業(yè)務管理責任，另一種是聯(lián)掛責任。前者如物資科對材料質量等負有一定責任，泥漿站對泥漿使用效能負有責任等。后者與安全聯(lián)掛同步，不分專業(yè)，一個部門至少對應一個基層井隊，目的是調動所有部門參與進來，挖掘管理資源，提高經濟管理效能。

四、建標、對標工作

由于比學趕幫超工作的要求，鉆井企業(yè)應當將比超機制引入全員成本目標管理中來。建標工作由財務部門組織落實，對標工作主要由各成本責任中心（或崗位員工）去做。

建標。要結合成本構成與工序，確定全員成本目標管理的建標項目。如安徽公司，結合目前單井核算中的考核項目，可以設立鉆頭、螺桿、泥漿、柴油、油、其他材料、修理等勞務、綜合變動成本等項成本目標項。其次，適應鉆井生產的固有特點，在有條件的井隊內部，可以進一步豐富和延伸比超建標內容，更充分發(fā)揮目標管理的作用。

立標與對標。財務部門要針對八項成本，結合預算分解，建立隨時可用的標值，把各成本項目的標值立起來，便于各井隊對標。建議不將預算分解值直接確定為標值，而只作為約束指導指標，因為近期的實際水平與先進值更具有比超導向意義?？蓪⑶叭齻€月的平均數(shù)作為基本指標水平（屬于動態(tài)指標）、領先單位領先水平為目標值，每季度調整一次對標表。

五、成本分析

成本分析是全員成本目標管理體系的一個重要組成部分，它既是成果的量化總結，又是工作優(yōu)化前提。成本對比分析既有橫縱比，又有與預算比。財務部門的成本預算分解應當同立標工作同步，在難以同位的情況下，要時刻把握預算分解值同相關標值及實際值之間的偏離程度，預算是底線、近期平均水平是衡量標準、標桿值是趕超方向，及時跟蹤分析監(jiān)控，掌握效果，控制偏差，確保預算內高水平運行。

六、掛旗排名

季度掛旗排名是每月單井考核的補充，也是成本目標管理除責任考核以外另一個約束激勵手段。它以每月開展的單井考核數(shù)據(jù)為基礎，每季度實行按各井隊各項單位成本掛旗排名。以先進激后進，促使各隊進行反思和改進，進一步鉚足挖潛增效干勁，擴大整體效果。

七、相關工作機制

（一）獎罰機制

相應地要完善獎罰機制，有獎有罰（扣），總額保持平衡。根據(jù)季度掛旗排名結果，如：對達不到平均水平的倒扣獎金；達到平均水平的為達標，不扣分；處于前三位（隊伍總數(shù)的30%）的分別給予一定獎勵；處于前后三位的，扣發(fā)相應數(shù)額獎金，以扣補獎。此外，對相關業(yè)務部門、聯(lián)掛責任部門、井隊內部也應健全起考核到崗位和個人的具體機制、辦法。領導干部要發(fā)揚風格，將相應獎金份額用于獎勵崗位有功人員。保證獎罰的公平、公正、公開，及時公示比超結果及獎勵結果，最大限度地激勵全體員工的參與熱情。

（二）專題成本分析例會制

每季度召開全員成本目標管理專題分析會，形成良好的學習交流平臺。掛紅旗與黑旗的四支井隊要作重點分析、交流。前者重點介紹經驗，后者主要分析不足。有用信息要及時掛入網站專欄，供有關單位和人員分享。

（三）信息公開機制

需要在處級信息化平臺建立鉆井成本目標管理專欄，公開標準信息和掛旗排名情況等，以便于對標、追標工作的開展。在基層單位相關工作基礎打牢之后，財務處根據(jù)需要，還可以建立油田級的行業(yè)統(tǒng)一標準平臺，公開相關成本數(shù)據(jù)，滿足橫向對比、趕超面拓寬的需要。

（四）幫扶與干部約束機制

要采取合理可行的方式，促使相同區(qū)塊的井隊先進者與后進者之間應形成結對幫扶機制，體現(xiàn)比超工作的和諧性。在井隊干部的任用上，突出成本管理責任考核考察，采用能上能下或干部互換機制，力爭使全員成本目標管理全線推進、扎實高效。

第7篇：公司成本的管理范文

摘 要 推行作業(yè)成本管理模式，主要基于以下考慮：一是通過作業(yè)管理、作業(yè)核算實現(xiàn)成本管理與生產管理的融合，解決以前成本管理與生產工序聯(lián)系不緊密的問題。二是通過建立基于作業(yè)的標準成本體系，實現(xiàn)企業(yè)生產決策、投資決策、效益評價的科學化。三是推進成本管理邁向信息化管理。

關鍵詞 作業(yè)成本 管理模式 應用

本文圍繞作業(yè)成本管理特點，結合林南倉礦成本管理現(xiàn)狀,推行應用作業(yè)成本管理模式。

一、作業(yè)成本管理理論特點

作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產品成本（項目成本）或服務成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結。

作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，ABC）是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本（項目成本）的新型成本管理方法，它把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，對所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，為企業(yè)決策提供相對準確的成本信息。

二、林南倉礦業(yè)分公司實施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的意義

（一）提高公司綜合競爭能力

林南倉礦業(yè)分公司的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，涉及原煤直接生產、生產輔助支持及圍繞生產服務等全過程，包括產品生產、安全質量控制、生產效率、成本管理等，把人、財、物及信息、技術、時間、空間等要素統(tǒng)籌，準確地計算作業(yè)和控制作業(yè)成本，提高經濟效益。

（二）提高公司管理和科學決策水平

通過作業(yè)成本管理動因，建立具有科學性、合理性和前瞻性的作業(yè)成本管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)成本管理信息化，既滿足了成本控制的需要，也提高了科學管理和決策水平。

（三）實現(xiàn)精細管理，解決成本控制的瓶頸問題

公司依據(jù)作業(yè)成本法理論，以“作業(yè)”為基礎，通過對作業(yè)進行動態(tài)跟蹤和反映，確認、計量作業(yè)成本，及時、準確地評價作業(yè)業(yè)績和資源利用情況。其基本思想是，在資源和組織（或項目）之間引入一個中介“作業(yè)”，把企業(yè)看作是消耗資源和生產產品的需要而設立的“作業(yè)”集合體。作業(yè)的執(zhí)行過程中，資源被消耗，組織控制成本職能被一步步形成，即，企業(yè)購買資源從而發(fā)生資源成本，通過生產經營過程中的各種作業(yè)消耗相應的資源，然后通過組織職能將作業(yè)成本分配給相關的職能部門。在成本核算及績效考評的基礎上，作業(yè)成本法突破了“產品”界限，使成本核算深入到作業(yè)層次，實現(xiàn)生產過程的成本控制，解決成本控制的瓶頸問題。

三、林南倉礦業(yè)分公司作業(yè)成本管理設計

（一）林南倉礦業(yè)分公司作業(yè)成本管理的基礎工作

作業(yè)成本核算的基礎工作主要是指作業(yè)中心和標準作業(yè)的劃分、資源劃分、資源動因確定。如圖3.1所示。

1.作業(yè)定義

作業(yè)是企業(yè)為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環(huán)境的集合體。作業(yè)是業(yè)務流程的基本單元。每個業(yè)務流程中都由一定數(shù)目的作業(yè)組成。作業(yè)相對獨立，盡可能僅有一個可計量的作業(yè)成本動因，以便于作業(yè)成本的計算和控制。

2.作業(yè)中心確定

作業(yè)中心是相關作業(yè)的集合。作業(yè)中心提供有關每項作業(yè)的成本信息、每項作業(yè)所消耗資源的信息及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于煤炭企業(yè)管理者控制作業(yè)，評估業(yè)績。

林南倉礦業(yè)分公司主要依據(jù)經濟隸屬關系確立各級作業(yè)中心。即將各項指標落實到各個職能部門，然后直接落實到區(qū)隊、班組及個人。

3.作業(yè)動因

作業(yè)動因是各項作業(yè)被最終產品消耗的原因和方式，它是將作業(yè)中心的成本分配到產品或勞務、顧客中的標準，它也是將資源耗費與最終產出相溝通的中介。

（二）作業(yè)成本核算

按照責任成本的原則，對于林南倉礦發(fā)生的成本可首先分為可控成本和不可控成本兩部分，作業(yè)成本只核算可控成本，可控成本又可分為直接歸集的可控成本和不可直接歸集的可控成本。直接歸集的可控成本，根據(jù)受益對象直接歸集到相關作業(yè)（作業(yè)中心），對于不可直接歸集的可控成本，根據(jù)資源動因確定資源動因率，然后根據(jù)資源動因率將資源分配到相關的作業(yè)（作業(yè)中心）。

各作業(yè)中心匯集了作業(yè)成本后，能直接計入相關項目，則計入相關項目；不能直接計入相關項目，首先確定作業(yè)動因，計算作業(yè)動因率，根據(jù)作業(yè)動因率將相關作業(yè)成本分配到相關項目。

（三）作業(yè)成本分析

1.成本構成分析

成本構成分析的主要目的是在項目、作業(yè)中心及作業(yè)成本核算的基礎上，根據(jù)管理需要按作業(yè)中心、作業(yè)和項目的不同組合分別計算各成本項目（資源）成本在總成本中所占的比例，為分析成本的構成、進行成本控制奠定基礎。最基本的分析可以包括：作業(yè)中心成本構成分析、作業(yè)成本構成分析和項目成本構成分析。

2.成本差異分析

成本差異分析的主要目的是歸納、分析一個會計期內（月）各種作業(yè)實際作業(yè)成本與計劃作業(yè)成本之間的總差異、價格差異、數(shù)量差異和消耗差異，為決策者提供數(shù)據(jù)支持。根據(jù)管理需要，從作業(yè)中心成本、作業(yè)成本、項目成本等角度，可以分析以下四個方面的內容：總差異分析、價格差異分析、數(shù)量差異分析、消耗差異分析。

3.應用效果

⑴通過推行作業(yè)管理、作業(yè)核算，將成本管理融入到了生產工序中，實現(xiàn)了由生產經營向經營生產型企業(yè)的轉變。

⑵通過建立基于作業(yè)的標準作業(yè)成本體系，實現(xiàn)了企業(yè)生產決策、投資決策、效益評價的進一步優(yōu)化。

⑶通過一年多的運行， 2011年在職工工資實現(xiàn)較快增長的情況下，企業(yè)制造成本不升反降，取得了轉好的降成本效果。

參文獻：

[1]韓慶蘭,朱曉莉.作業(yè)成本法在物流成本管理中的應用.財會月刊.2004.5.(A).

第8篇：公司成本的管理范文

【關鍵詞】房地產開發(fā)；成本控制；策略分析

房地產項目開發(fā)的成本控制就是在保證質量的前提下，以最小的代價獲取最大限度的利益。從我國現(xiàn)階段房地產發(fā)展得知，房地產企業(yè)因內部因素影響，造成了大部分項目開發(fā)只重視市場，一味的以提高價格來追求利潤，而忽視了對項目成本的管理，造成項目開發(fā)成本過大，從而影響企業(yè)經濟效益。

一、房地產開發(fā)成本控制現(xiàn)狀

（一）全局成本控制的意識薄弱

我國房地產企業(yè)多采用靜態(tài)成本管理方法，都是以計劃價格為基礎，把重點放在事后結算上，受以往傳統(tǒng)價值觀和房地產行業(yè)高收益的影響，企業(yè)開發(fā)商多缺乏成本方面的競爭意識，成本控制意識薄弱，導致浪費嚴重，成本投入失控。面對日益激烈的市場競爭，房地產企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續(xù)增加，所以加強房地產企業(yè)的成本控制，提高企業(yè)效益、規(guī)避項目風險，建立健全一套適合社會發(fā)展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學性、規(guī)范性，是房地產企業(yè)增強核心競爭力的關鍵所在。

（二）成本項目化管理能力有待提高

國內的房地產企業(yè)尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態(tài)。房地產公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財務部門兼顧成本測算工作，甚至于有些企業(yè)把成本簡單的理解為工程造價成本，把成本測算的任務交給工程預算部門，依然保留著傳統(tǒng)的財務成本概念和工程造價成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系統(tǒng)化

房地產公司實現(xiàn)成本的控制首先要確立明確的成本目標，其次再確定成本目標的內容和相關流程，再次，以達到成本目標的環(huán)節(jié)要求為標準，嚴格監(jiān)督控制整個組織執(zhí)行系統(tǒng)，最后按照組織執(zhí)行體系運行的要求，設定控制標準和相應的矯正方式，運用通用管理思想的知識，這個過程是最有利于企業(yè)實現(xiàn)成本控制和管理的流程，然而，許多企業(yè)甚至沒有形成目標成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業(yè)為了搶占市場先機，縮短工期，往往忽視了制定長期發(fā)展策略，直接導致企業(yè)缺乏明確的控制成本的目標，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長期戰(zhàn)略指導，使得戰(zhàn)略目標與成本管理措施脫節(jié)，成本管理計劃失去效力，成本預算和成本決策形同虛設。

二、房地產企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略措施

（一）提高開發(fā)設計規(guī)模

房地產企業(yè)的大規(guī)模開發(fā)設計有利于企業(yè)成本的降低。設計階段是項目成本控制的關鍵，對項目造價、建設工期、工程質量以及竣工后的經濟效益起著決定性作用。而大規(guī)模的開發(fā)則可以降低投資成本，所以當企業(yè)在選擇項目時，應該選用較大的地區(qū)進行開發(fā)建設，這樣在材料和設備選購時，就可以大批量購買，從而降低單位成本?，F(xiàn)階段，房地產項目材料采購出現(xiàn)了多個項目相結合的聯(lián)合采購現(xiàn)象，這樣的聯(lián)合戰(zhàn)略同盟，不僅可以在材料、設備的采購上進行聯(lián)合行動，實行大規(guī)模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科學實施項目籌劃

成本有效管理必須以準確的項目策劃為前提，在項目控制階段實現(xiàn)成本的有效管理和控制對整個工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項目決策階段加強成本控制是非常有必要的，也是房地產企業(yè)提高成本管理控制水平的關鍵?；陧椖繘Q策的重要性，房地產開發(fā)商就要仔細考察項目涉及到的客觀環(huán)境、經濟技術指標和原材料供應情況等，并對投資產品的收益情況進行合理預測。消費者是決定項目成敗的關鍵因素，所以在項目啟動前，項目策劃者還要認真調查消費者的市場需求，預測產品銷售預期和收益情況等，制定最合理的投資方案。

（三）實施全局成本控制措施

現(xiàn)階段我國房地產企業(yè)仍處于初期發(fā)展階段，其合理開發(fā)需要制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并貫穿于全局成本控制理念。項目成本主要用于前期的投資、規(guī)劃、設計、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項目總費用的70%，這直接影響了工程成本。所以項目的成本控制必須依據(jù)成本產生特點，建立成本控制體系，制定目標成本，并通過預算把目標變成具有可實施性的行動計劃，使項目成本控制在計劃預算范圍之內。并且依據(jù)整體成本控制為方向指導，實現(xiàn)成本控制管理進行成本優(yōu)化，效益最大化的最終目標。由于房地產項目成本控制要符合當今社會經濟可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，所以科學合理的成本控制將有助于這一戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

三、結束語

在當前日益激烈的市場經濟環(huán)境下，房地產開發(fā)項目的成本控制是企業(yè)發(fā)展的重要因素。并嚴格按照項目全局控制與重點控制相結合的方法，確保項目質量的前提下，對項目開發(fā)整體過程進行有效的成本控制，是提高項目經濟效益的基礎，才能使房地產企業(yè)高效可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙濤，潘新鵬.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2010

第9篇：公司成本的管理范文

近年來，國內建筑施工企業(yè)通過學習“邯鋼經驗”，推行責任成本管理，取得了良好的成效，同時暴露出了一些問題。本文試對施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析，并提出相應的對策。

一、我國施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1.沒有形成完善的成本管理體制。雖然制定了相應的成本管理辦法，但是缺乏運作可行性，在推行中無法落實;認識到了成本管理的重要性，設立了專門的成本管理部門，但對生產的各個環(huán)節(jié)缺乏管理職權，起不到真正的作用。

2.沒有形成全面的成本管理辦法。在項目內部實行了比較完善的成本管理，但是忽視了對項目外發(fā)生的管理費用、財務費用的管理和控制，忽視了墊資款、保證金、讓利款納人項目的成本核算。

3.沒有形成全員的成本管理意識。在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購和供應，對生產沒有成本觀念和認識，造成項目成本目標無法實現(xiàn)。

4.沒有正確處理好工期、質且與成本的關系。為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，造成了工程成本的額外增加。為了提高工程質量，采用不必要的施工材料和方法，或因工程質量不合格，返工和停工造成了經濟效益的損失。

二、對工程項目成本管理中存在問題的思考

1.建立起規(guī)范、統(tǒng)一、標準的成本管理體制

規(guī)范的成本管理體制，應以經濟效益為中心，按照統(tǒng)一領導，分級負責、歸口管理的原則，對成本管理體系中的各個部門、各個人員工作職責和工作范圍進行明確的界定，賦予相應的管理權限。成本管理部門編制合理的成本預算，建立起科學的評價體系，根據(jù)成本中心履行責任的結果，兌現(xiàn)經濟利益和懲罰措施。各個成本中心按照成本預算，優(yōu)化施工組織，做好預測分析，采用先進的技術、工藝，限額用工、限額發(fā)料、限價采購，進行全過程控制。通過層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權無空白，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整、規(guī)范、標準的體系，保證成本目標的實現(xiàn)。

2.拓展成本管理范圍，實行全面成本控制

成本管理范圍從橫向要拓展到工程成本產生的所有環(huán)節(jié)。根據(jù)我國的會計規(guī)范，施工企業(yè)的工程成本由人工費、材料費、機械費、其他直接和間接費用組成。其中的間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內部公司本部和項目部兩層管理機構為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，而不單純是項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的支出。所以，要根據(jù)工程成本預算，把間接費用收人按照一定的比例劃分為公司本部間接費用和項目部間接費用，明確責任和利益，使項目經濟責任指標的考核有科學依據(jù)。

目前工程款的拖欠已成為施工企業(yè)成本核算中最感棘手的問題之一，拖欠工程款意味著許多企業(yè)耗用的資金得不到及時補償，施工企業(yè)的應收款長期不能收回，變?yōu)樗蕾~。有些施工企業(yè)由于巨額工程款被拖欠，企業(yè)資金無法正常周轉，而為了實現(xiàn)持續(xù)經營，不得不向銀行申請流動資金貸款，從而增加了企業(yè)的財務負擔。如果長時間這樣惡性循環(huán)，不僅嚴重影響企業(yè)的經濟效益，還使企業(yè)的發(fā)展失去應有的后勁。為此，筆者認為，需要根據(jù)市場變化及時合理地調整成本管理方法和成本結構，擴大成本核算的范圍。當工程項目發(fā)生墊資時，應負擔財務費用開支，計人項目的當期損益。以項目工程最終財務成果，考核項目完成經濟指標的優(yōu)劣，進一步增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加速企業(yè)的資金周轉。

成本管理范圍縱向要延伸到工程投標、施工生產、竣工服務的所有階段。工程成本既要考慮施工中發(fā)生的直接費用，又要考慮到為取得工程所產生的各種費用，還要考慮工程交付以后進行回訪服務所產生的費用。在工程中標后，成本管理應及早介人，組織人員對項目進行經濟評估。在深人進行市場調研的基礎上，評估出該項目的經濟效益，對項目的虧贏做到心中有數(shù)。根據(jù)項目的合同條款、施工條件、市場狀況等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，編制合理的成本預算，指導施工和進行成本的有效控制。工程項目完工后，要及時組織竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任的執(zhí)行情況，對照成本預算進行總結和提高。

3.正確處理質量和效益關系

對施工企業(yè)而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。一般來說，為提高質量產生的成本開始較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量不好造成的損失是隨著產品質量不斷改進，逐步減少。兩者的相互作用，可以找到一個成本最低的理想結合點。正確處理好質量成本中的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

4.正確處理工期與成本關系

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳結合點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素造成的，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期和成本較為合理的理想點。正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

5.抓住成本管理重點，加強材料費用的管理和控制

在施工企業(yè)的工程成本中，材料費約占工程成本的60%以上。因此，應將控制材料費作為工程成本控制的重點。在材料管理中采用“ABc管理法”，采取不同措施，加強對不同材料的控制力度。在材料采購中，在保證材料質量的前提下，堅持從“廉”采購。在材料的采購過程中，要堅持材料采購集體決策，具備條件的采取招標方式進行，有效降低采購成本，杜絕“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。選擇合理的運輸方式，降低材料物流費用，分期分批進行采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。加強對生產過程中耗用材料的控制，編制生產耗用計劃，實施限額領料制度，盡可能降低物資耗用的成本。