商業模式的基本邏輯精選(九篇)
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第1篇：商業模式的基本邏輯范文
【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造
當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。
一、商業模式的提出及界定
商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用。互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。
美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。
我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。
雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。
二、商業模式創新的內涵及動力
（一）商業模式創新的內涵
商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。
（二）商業模式創新的動力
商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。
1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。
第2篇：商業模式的基本邏輯范文
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
第3篇：商業模式的基本邏輯范文
實踐已經證明，商業模式的存在形式十分特殊，它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征，單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此，本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察，力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富，這為我們尋找對商業模式的共性認識，從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”［1］和原磊（2007）在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”［2］都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果，還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索，并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識，從而探求認識上的突破，筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上，本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得，在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現，所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎，并通過調整利益相關者之間的交易關系，優化交易結構，進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關，是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論，即商業模式與企業經營理論，如客戶心理學、營銷學、點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切，與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理，但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合，不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序，包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策，客戶定位，營銷策劃，后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節，但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識，這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺，但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之，如果不考慮某個具體企業，泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構，它指的是在某個層次上，商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外，商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此，企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說，目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的。或者可以嚴格地講，我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式，因此它必須以企業作為自己的承載平臺，盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照，分別從商業結構、交易（契約）結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論。科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念，從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式。科斯認為，交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因，他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用，發現交易對象和交易價格的費用，討價還價、訂立交易合同的費用，以及執行交易與監督違約行為，維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發，把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用（transformationcosts）一塊計入，并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論，他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看來，不論是企業還是市場，抑或是介于二者之間的其他形式，都是一種治理結構，一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能，因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評，但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。
事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實，即交易活動是需要付出代價的，因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的，因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣，交易活動資源也有如何配置的問題，即經濟效益問題。所以，一定的制度必須提高經濟效益，否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力，而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態，后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益，因而使其財富最大化而作出的合約安排”。［17］更一般地說，任何一種制度安排，都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用，同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述，從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能，再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解，人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中，由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化，不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化，而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里，商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出，一切社會制度形態都是某種形式的合約安排，而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見，商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織，它是一系列合約與運營機制安排的統稱，其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外，商業模式雖然需要依附于企業作為載體，但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此，目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋，從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識，也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中，商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底，創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題，這就使得商業模式理論與交易費用理論，產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究
瓊•馬格麗塔（Magretta，2002）在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念，重新強調企業經營戰略的重要性。她指出：“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義，否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”。馬格麗塔認為，一個好的商業模式應當能夠回答彼得•F．德魯克提出的，企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成：即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題。總的來說，人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述，它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能，其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制，宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益。總之，商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素，并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外，在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認，健全的商業模式至少應該具備盈利性，創新性，超越性，可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果，但是可以清楚地看到，所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素，甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”。實際上，這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度，其中商業理念決定商業模式的風格與特征，而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是，與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比，商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果，單個企業只能是接受者或適應者，不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中，企業具有較大的創造自主性。由此可見，盡管商業模式的本質離不開合約的范疇，但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下，通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是，商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在，卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點，并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”，它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中，需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”。為了說明什么是商業概念，他們列舉了一些實例，如“24小時處理銷售訂單的概念，通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念，在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念，協助全球研發活動的概念，在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如，從提供商品到提供解決方案，從尋找客戶需求到創造客戶需求，這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引，而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源，將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊，大大提高了企業對市場的適應性，從而沖破傳統的企業的邊界和概念，形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路，我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源，提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯，整合最優勢的企業能力及產品，建立完善的客戶信息網絡，建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開，并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見，擁有特殊的商業理念和商業愿景也是現代商業模式不可缺少的本質特征。
第4篇：商業模式的基本邏輯范文
一、企業競爭的演進
波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。
第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。
二、商業模式的概念
商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學大師彼得•德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。
三、商業模式競爭的特點
商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業競爭模式發展趨勢
企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
第5篇：商業模式的基本邏輯范文
關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業模式與企業戰略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。
商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業模式對企業戰略的系統整合作用
企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。
2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。
創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用
雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。
結語
在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
第6篇：商業模式的基本邏輯范文
關鍵詞：管理會計；商業模式；模型建構
一、引言
隨著新型化產業群、多維業態群的大量涌現，企業也在加快革新商業模式的步伐，站在管理會計的視角下去探究企業商業模式建構路徑，科學闡述企業商業模式與其管理會計的關系作用，合理化建構基于管理會計的商業模式理論架構，不但能夠拓寬已有的理論研究范圍，并填補管理會計理論研究的空缺，而且還有助于企業革新與優化固有的商業模式。目前，鮮有學者從管理會計的維度去分析企業商業模式建構路徑，即使是當下對企業商業模式的研究已經處在“百花齊放”、“百家爭鳴”的“多叢林”階段，在一定程度上豐富了理論研究的外延與內在，然而，對管理會計背景下企業商業模式建構的文獻少之又少。因此，管理會計研究人員需要把握管理會計背景下商業模式的建構，并對此問題進行深入思考。基于此，本文從已有的商業模式理論研究切入，結合“業務與財管”之間的作用原理，在探討企業商業模式與企業管理會計關系的前提下，初步嘗試建構出管理會計視角的企業商業模式理論架構。
二、管理會計背景下企業商業模式架構
在價值創造的基礎上，企業商業模式的建構需要回答以下幾個要點：一是，企業的目標顧客是誰，企業利益源泉在哪；二是，顧客需要什么，企業在創造價值的時候需要以什么條件作為前提變量；三是，怎樣獲利，企業需要借助什么方式來獲取利潤，用什么方式來提升客戶價值；四是，價值邏輯之間的組合，也就是說建構企業商業模式原因。其中第一點與第二點相組合，便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的利益驅動變量，也即是確定企業的目標顧客以及怎樣從目標顧客那里贏得利益；第二點與第三點的組合便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的客戶價值變量，也就是確定客戶價值的內驅力與建構客戶價值的途徑；第四點，可以單獨作為管理會計背景下企業商業模式建構的資源管理變量，也就是怎樣合理配置資源管理才能夠換來企業利潤，建構客戶價值。此三個變量之間的相互關系為：客戶價值是商業模式建構的首要導向與最終目標，資源管理是其建構價值的前提變量和基礎條件，盈利模式則是創造客戶價值的重要路徑。三個維度之間的關系，如圖1。從本質上來說，管理會計主要內容表現為對企業財務報表的相關管理，管理會計視角下的企業商業模式建構，一方面需要把握企業的財務情況、運營成效以及企業資金流量等財務會計信息，另一方面還需要以企業的財務目標作為導向。結合相關研究可知，企業的管理會計與商業模式二者之間具有目標一致性，其目標都是為了給企業帶來價值以及實現客戶價值最大化，據此可知，價值的創造與實現是架在企業商業模式與管理會計之間的一座橋梁。以此類推，本文可以參照企業管理會計要素：盈利模式、客戶價值及資源管理三方面來建構管理會計背景下企業商業模式架構：盈利模式主要與企業運營成效也就是利潤表遙相呼應，資源管理主要與企業的資產負債表遙相呼應，客戶價值主要與企業資金流狀況也就是資金流量表遙相呼應。在這之中，企業盈利模式又能夠細分成收入驅力與利益驅力兩個維度；資源管理又能夠細分成資產管理、資金管理、虛實資本配合三個方面；客戶價值又能夠細分成發展驅力、報酬驅力以及發展回報雙重驅力三個方面。
三、管理會計背景下解析企業商業模式維度
（一）盈利模式從某種價值上來說講，企業商業模式建構的內在就是建構企業獲利模式，這在一定程度上顯現出管理會計的工作是要幫助企業探索及挖掘出潛在的盈利模式。在商業模式三維度中的顧客是誰與怎樣獲利兩個維度，一起構成了企業盈利模式的主要驅力，所以說，“顧客是誰+怎樣獲利”便結成了企業盈利模式下的兩維度，具體上來講可以從以下兩個維度來入手。
1.收入驅力維度。企業發展的一大利潤源泉便是收入，從市場營銷的角度上來講，收入也是反映企業市場占有率狀況的指標，也就是說，較之于利潤，企業在市場中的占有率更為重要。收入驅力維度結合其內在驅動力的偏重程度的差異性又可以劃分成數額驅使型及價格驅使型。數額指的是企業主要依靠大量銷售產品來換取收入，其所執行的宗旨是以微小的利潤來換取更大的銷售量，憑借降價的營銷模式來驅使企業產品銷售數額的快速增多，從而幫助企業實現增加收入的目標；價格主要是指，產品的市場價格是企業收入的主要驅使力量，其主要圍繞“價格最優化”來實現企業“收入最大化”的目的，整個銷售理念是通過提升產品或服務的價格來獲得更高的利潤，進而幫助企業增加銷售收入，而不考慮產品或服務的銷售量。
2.利益驅力維度。利益驅力維度可以分為投入驅力與獲利驅力兩個維度，投入驅力維度也可以稱之為投入費用驅力導向下的利益模式，意為企業要想獲得利潤就需要在投入費用上加以控制，降低耗費，企業實現盈利的主要途徑便是通過深挖自我潛能來完成的。通常情形中，將產品或服務投放至競爭激烈“紅海”市場中的企業，在不能憑借創新產品或服務來轉至競爭平緩的“藍海”市場中時由于企業產品或服務的市場機制較為完善，客戶需求具有一定的穩定性，產品或服務的價格及其供應鏈費用具有較高的透明性，企業可以選用成本導向型戰略，把降低耗費作為企業獲取利潤的主要路徑。投入驅力維度的管理會計特點是企業擁有比較低的運營風險及毛利率。所謂獲利驅力維度，也可以被稱為獲利驅力維度的利益模式，具體上指的是企業主要利潤源為收入及投入相協調，進而彰顯企業財務管理會計中的“經濟增加值”觀點。比如說，當下比較流行的阿米巴模式，國內眾多家企業管理者在認真推行實施阿米巴模式之后，實現企業業績連續增長，利潤快速提升。此模式在運用過程中，不是依靠降低企業勞務成本來提升企業的經濟效益，而是發揮企業員工的主觀能動性來增加利潤。通常情形下，將產品或服務定位在競爭平緩的“藍海”市場之中的企業，具有一定的不穩固性，究其原因在于此市場中的客戶群體不足、市場需求不旺，產品或服務的價格成本不具有較高的透明性，此時，企業可以選擇收益與投入相匹配的方式來幫助企業贏得收益。由此可知，利益驅力維度的管理會計表征為偏高的市場風險性與毛利率。
（二）客戶價值客戶價值是建構商業模式的終極目的，客戶價值是指憑借創造客戶價值來幫助企業實現價值提升，進而提升客戶價值，而自我價值的實現是最終目的。由于管理會計與企業商業模式之間具有相同的目標，故而，探究和找出客戶價值的路徑，不但是企業商業模式建構的外部變量，同時也是企業管理會計主要指標。所以說，從客戶價值的維度去建構商業模式，本質就是要解決企業商業模式建構過程中的價值問題，也就是解決“顧客需要什么與怎樣獲利”的問題。
1.創造客戶價值的緣由。本文結合公司理論界對自由資金流量提出的戈登模型，可以從以下三個方面來界定客戶價值，即：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH），具體模型為：式（1）中，Z代表客戶價值；ZXL1代表企業第一季度的自由資金流狀況；Size代表著自由資金流在穩定背景中的增長率。據此可知，企業自由資金流量（ZXL）與企業成長（GH）、客戶價值（Z）之間具有相同的變化趨勢，資本的加權平均耗費（ZJH）與客戶價值（Z）是逆向走勢，而企業自由資金流量（ZXL）、企業成長（GH）和資本的加權平均耗費（ZJH）之間具有彼此制衡的關系作用。比如說，當企業快速發展的過程中，需要大量資本投入作為發展保障，這在一定程度上會降低企業的自由資金流量（ZXL）；再者說，快速增長的企業資本需求需要借助招募資金來加以保障，增量招募資金能夠提升資本的加權平均耗費（ZJH）。故而，快速發展致使的經濟運行后果顯現在以下兩個方面：第一，直接增加客戶價值（Z），第二，間接提升資本的加權平均耗費（ZJH）以及降低企業自由資金流量（ZXL），進而減少客戶價值（Z）。據此可知，快速發展不一定可以換來企業的價值增值，科學合理的發展才能更好地建構客戶價值。
2.客戶價值創造的途徑。結合戈登理論模型，創造客戶價值的驅力有三個方面：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH）。資本的加權平均耗費（ZJH）能夠顯現出企業的投資風險，但風險的影響及滲透體現在企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）之中。投資風險和企業自由資金流（ZXL）相契合生成第一類價值建構商業模式，即為報酬驅力型，此模式的財務管理特點是偏高的企業利潤率及低下的企業收入成長率；投資風險和企業成長（GH）相契合會生成第二類價值建構商業模式，即為成長驅力型，此模式的財務特點是偏低的企業利潤率及偏高的企業收入成長率。比如說，阿里巴巴自推行電子商務業務以來，一段時期內處于虧損情形，但具有較高的成長性，盡管前期阿里巴巴持續處于虧損但具有很高的客戶價值，這說明客戶價值與報酬相關性不高，阿里的價值驅力商業模式屬于標準化成長驅力模式。
（三）資源管理企業所解決的問題是企業商業模式中的價值邏輯之間的組合，也就是企業依據何物來贏得利潤，以及憑何物來創造價值。資源管理是企業追逐利潤的條件及導向，從資源管理視角探析企業商業模式建構路徑，具體上可從以下幾點切入：資產管理、資金管理、虛實資本配合。整個研究的理論契合點在于從商業模式到企業的投資方式再到企業的募資方式，也就是說企業的商業模式在一定程度上影響到企業的投資方式，投資方式又影響著企業的募資方式，此外，企業的募資方式存在著獨立的一面，在一定范圍內還會反過來影響企業的投資方式。通常情形中，投資行為是企業資源管理的主導要素，也就是說主導著企業資產負債表中資產的那一面，即為資產管理代表著企業投資方式的管理會計作用，募資方式又反作用于企業的資源管理，也就是說主導著企業資產負債表中負債的那一面，即資金管理是企業募資方式的財務運營結果。
1.資產管理。資產管理是企業商業模式維度中價值邏輯之間組合的主導變量，通常理論界把此統分成兩大類：一是無形資產管理行徑，二是，有形資產管理行徑。無形資產管理行徑指的是企業依據日積月累沉淀下來的供應鏈體系、客戶關系管理、企業文化、科學技術水平、人才資本等“無形資產”，并配置企業內部與外部資產特別是非財務性質的資產，建構出特色化的核心競爭力與管理會計績效。無形資產管理行徑在資產管理過程中的最具代表性的財務特點是較低的存貨/固定資產，較高的現金流資產。當前，國內諸多新興化產業主要借用此種無形資產商業運營模式，比如說電子商務、智能手機公司等。有形資產管理行徑，指的是企業集中采取固定資產及貨物資源等管理會計模式，旨在建構企業的核心競爭力及提升財務運營管理效率，在比較傳統產業群中普遍采取此模式，比如說煤炭開采業、石油加工業、建筑行業、鋼鐵制造行業等，此典型的管理會計特點為較高的存貨/固定資產。
2.資金管理。資金管理彰顯出企業各資金流之間的比率關系，通常上指的是企業外在債務與所有者權益之間的關系，也就是資金管理構成。從資金管理視角上去分析企業商業模式建構途徑，可以借助于財務杠桿商業模式去度量，同時又可以將財務杠桿分成較高財務杠桿商業模式及較低的財務杠桿商業模式兩類。前一種的風險系數偏高，后一種財務風險系數偏低。此類模式多見于當前的零售及房地產業之中。
3.虛實資本配合。虛實資本配合的內在要素是有形與無形資產之間的協調配合。企業在資源配置過程中有諸多非財務資源不能被財務報表所表現，比如說企業商業信譽、供應能力、人才資本、客戶關系、品牌資產以及科研水平等。盡管此類資本在企業建構核心競爭實力及客戶價值進程中充當著十分重要的一角，但因為企業財務難以確認和核算，所以其便成為企業資產負債表科目以外的“外在項目”，故而其又被稱為“無形資產資本”，所以，需要有形與無形資產之間的協調配合。
四、結束語
本文從管理會計背景下闡述了企業商業模式建構路徑，并建構出相應的企業商業模式理論架構，從整體上探究了管理會計背景下企業商業模式建構主要問題、基本維度以及相應模式。其中主要問題為：顧客是誰、顧客需要什么、怎樣獲利以及價值邏輯之間的組合原因四個方面。其中，“顧客是誰+顧客需要”生成企業管理會計維度分析的“盈利模式”，“顧客需要+怎樣獲利”生成企業管理會計維度分析的“客戶價值”，價值邏輯之間的組合原因則生成企業管理會計維度分析的“企業資源”維度。可見，建構企業商業模式的“四維度問題”是管理會計探析“三方面”的前提變量。
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第7篇：商業模式的基本邏輯范文
1.1影響因素邏輯分析法(LogisticAnalysis)是以現代數理邏輯為工具，對文獻語言進行分析的一種方法。本文采用邏輯分析法對影響互聯網項目創投決策的因素進行篩選分析。通過搜集、整理大量文獻資料，結合邏輯分析法，對每項因素與互聯網項目的邏輯關系進行分析(見表1)，共計28項。
1.2數據來源根據表1設計調查問卷，針對有互聯網項目投資經驗的投資機構或投資經理人進行發放。問卷采用五級李克特量表，A表示非常不重要B表示不重要C表示一般D表示重要E表示非常重要”，共計28道客觀題，非常重要=5，重要=4，一般=3，不重要=2，非常不重要=1。第29題設計為開放題:“除上述因素外，您認為哪些因素對互聯網項目創業成功還非常重要?”作為互聯網項目創業投資評價指標的補充。本文根據《中國創業風險投資發展報告2012》附錄五提供的中國創業風險投資機構名錄，對信息完整、有成功投資互聯網項目案例的機構郵寄或E－mail調查問卷，共計發放326份，收回且有效問卷121份。
2互聯網項目創業投資決策影響因素實證分析
因子分析法(FactorAnalysis)是從原始數據矩陣內部關系出發，把眾多的具有復雜關系的觀測變量進行結構化處理，并最終將其歸結為少數幾個主因子的統計分析技術。本文采用因子分析的方法，篩選出對互聯網項目創投影響最大的因子，并將其進行歸類。
2.1KMO檢驗和Bartlett球型度檢驗研究以收回的有效問卷為樣本，利用SPSS17.0對數據進行因子分析。為了檢驗因子分析是否適用，首先對數據進行Bartlett球型度檢驗(BartlettTestofSphericity)和KMO(Kaiser－Meyer－Olkin)檢驗，結果顯示KMO值大于0.7，Sig值為0.000，表明數據適合做因子分析。
2.2提取主因子在確定主因子個數時，根據特征值準則，選擇特征值大于1的主因子，當累積方差貢獻率大于80%，即只損失20%的信息，這時認為因子數可以解釋原目標值。本文根據該原則提取主因子如表2所示。從表3可知，有六個因子的特征值大于1且累計貢獻率為81.972%，說明這六個主因子基本包括了全部指標的信息，因此，互聯網項目創投評價指標可以分為六級。
2.3因子旋轉為了使每個主因子和再分配更清晰，采用方差最大化正交旋轉方法(VarimaxRotation)進行旋轉，得到因子荷載矩陣。因子荷載值高的指標對相應主因子解釋能力強，由于每個主因子只在少數幾個指標上因子荷載值較大，因此按照高荷載指標定義主因子。綜合考慮，為每個主因子選擇荷載大于0.75的指標作為二級指標。“主因子一”包含三個解釋指標:創業者人格特質、創業者動機和創業者決策水平，因此可命名這個主因子為創業者因素;“主因子二”包含三個解釋指標:市場規模、市場增長潛力和市場需求，因此可命名這個主因子為市場因素;“主因子三”包含產品被接受程度一個指標，命名這個主因子為產品因素;“主因子四”包含三個解釋指標:技術知識產權保護、技術先進性和技術成熟度，因此可命名這個主因子為技術因素;“主因子五”包含商業模式和營銷策略兩個指標，命名這個主因子為商業因素;“主因子六”包含社會人文環境指標，命名該主因子為環境因素。
2.4結果分析通過以上實證分析得出，影響互聯網項目創業投資決策的因素主要有:創業者因素、市場因素、產品因素、技術因素、商業因素和環境因素。如圖1，每個因素又可以用具體的指標進行衡量。(1)創業者因素:創業者是項目的的發起人，企業的打造都以創業者卓越的點子為出發點，加上堅忍不拔、持之以恒的精神，以及在面臨市場假設改變或者其他突發狀況時優秀的決策水平，以此為基礎成長起來的。創業者的人格特質、動機以及決策水平共同決定了影響創投決策的創業者因素。圖1(2)市場因素:互聯網項目不論是對潛在市場的發掘還是對既有市場的顛覆，其必須有市場，即存在市場需求;其次，目標市場的規模決定了創業公司日后的發展規模，市場規模越大，創業公司發展潛力越大，反之創業公司即使擁有卓越的產品也會很快達到市場飽和;最后，目標市場隨著科技的進步要存在增長的空間，這種市場增長潛力是企業保持生命力的需要。(3)產品因素:互聯網項目衡量產品是否契合市場的的方式為用戶參與度，即產品被接受程度。互聯網項目在線上運行，用戶起初點擊體驗，且一旦體驗愉快便會經常使。由于互聯網項目具有網絡效應，即如果有人在使用，那么會影響周圍人都使用，因此互聯網產品被接受程度一項指標足以影響投資決策。(4)技術因素:互聯網行業是高科技行業，技術是行業發展基礎因素，具有領先的技術水平可以保持企業的先進水平。技術因素主要從技術的先進性、成熟度以及技術是否受知識產權保護三方面來考量。(5)商業因素:商業模式是企業盈利的關鍵點，做為新興行業的互聯網，商業模式創新有著先天的便利條件，卓越的商業模式將為企業帶來意想不到的收獲;營銷手段是將產品推向大眾的方式，對產品受眾面具有極大的影響。商業模式和營銷手段反映了商業因素。(6)環境因素:互聯網項目是新興產業，其發展受到環境因素的影響，因此投資決策時對互聯網項目所處的社會人文環境考量很重要。目前我國政策鼓勵發展互聯網行業，“十二五”規劃明確要求加快中國“大互聯網”的時代進程，互聯網技術普及越來越廣。
3案例驗證
第8篇：商業模式的基本邏輯范文
本文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式。文中可貴之處在于，作者結合其供職的集團公司下屬單位在商業模式創新中的新建樹進行了剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實很有借鑒意義。
林左鳴
2013年1月
商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。在全球化浪潮沖擊、技術變革加快以及商業環境更具不確定性的時代，人們越來越認識到決定企業成敗最重要的因素，不是技術，而是它的商業模式。正如著名的管理大師德魯克的那句名言：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”研究和實踐也表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了企業不同的結局。如果說戰略決定企業的定位和為客戶提供價值，商業模式則決定如何實現企業定位、傳遞期望的價值。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。
商業模式的概念
實際上，早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。許多學者對商業模式進行過定義，但追溯近十多年間的眾多商業模式定義，我們可以發現無論國內還是國外，無論是企業界還是學術界，都沒有形成一個統一的定義。比較有影響力的商業模式論述如下：
（1）商業模式是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯陳述（Stewartal.2000）
（2）商業模式是企業與其產品/服務之間的商務關系，是一種構造各種成本和收入流的方式，通過產生收入而使企業變得可生存（Hawkins，2001）
（3）商業模式是在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系（Weiland Vital，2002）
（4）商業模式是一種簡單的陳述，說明了企業如何通過對戰略方向、運營結構和經濟邏輯的一系列具有內部關聯性（interrelated）的變量進行定位和整合，以便能夠在特定的市場中建立競爭優勢（Morrisetal，2003）
（5）商業模式是一種建立在許多構成要素以及他們之間關系之上的，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：怎樣創造價值；為誰創造價值；競爭力和優勢來源；與競爭對手的差異；怎么賺錢；時間、空間和規模的目標等（Richardson and Allen，2006）
（7）為了實現客戶價值最大化，將能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案（李振勇，2006）
（8）商業模式本質上就是利益相關者的交易結構（魏煒、朱武祥，2009）
綜上所述，商業模式概念大致可以從幾個方面來歸納：從系統方面，認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性。從盈利方面，認為商業模式核心是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式。從運作模式方面，認為商業模式是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式。從價值創造論方面，認為商業模式是企業價值的決定性來源。
如何認識商業模式創新
創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力，例如西南航空公司、蘋果、亞馬遜、攜程等國內外知名企業正是依靠獨特的商業模式進行創業，獲得了巨大成功。
同樣，創新也是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。
相對于這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：第一，商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。第二，商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。第三，從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。經驗表明，商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。
商業模式創新的動力機制
商業模式創新的動力是企業選擇創新商業模式的時機和途徑的前提。綜合國內外有關研究，商業模式創新的動力機制大致可以歸納為技術推動、需求拉動、競爭逼迫、企業高管等四個方面。
（1）技術推動。技術對商業模式創新的推動在多個領域得到了證實。以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力，一批基于它的新型企業應運而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短幾年時間，就取得巨大發展，并成功上市，許多人也隨即成為百萬甚至億萬富翁，產生了強力的示范效應。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本的相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也證實，企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。可見，很多的商業模式創新是受到技術創新的激發而產生的，商業模式創新通過與技術創新的互動而提高了效率。
（2）需求拉動。隨著商業模式創新從互聯網行業擴展到更多的領域，實踐表明商業模式創新并不僅是由技術推動的，有些商業模式創新根本就沒有利用新的技術，而只是提供了能滿足客戶需求的新產品或新服務。德勤咨詢公司（Deloitte Research，2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化，而是企業為了滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求而進行的努力。比如，美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所。
（3）競爭逼迫。市場競爭與經營危機壓力是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力，也是逼迫企業實施商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765個CEO或公司高管進行了調查。結果發現，大約40%的CEO或公司高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。最近幾年流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。
（4）企業家精神。企業核心競爭力從某種意義上講，也是企業家精神的一個反映或擴展，企業家精神本身就要求企業的經營者不斷尋找新的商業機會，不斷開拓新的商業模式。企業家精神為企業家成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。當談到成功企業的商業模式創新時，往往會與這些企業家及企業家精神緊密聯系在一起：當談到阿里巴巴的商業模式時，就會想到馬云；談到蘋果的商業模式，就會想到喬布斯；談到電腦直銷商業模式，就會想到戴爾；談到eBay時，就會想到惠特曼。同時，商業模式創新涉及企業經營的方方面面，因此必須在企業高管的支持下才能實現，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力。Linder和Cantrell（2000）對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，被訪談的高管平均將30%左右的創新努力放在了商業模式創新上， 有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。
如何創新商業模式
商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。
由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面（圖1）。其中，定位為商業模式的起點，中間是業務系統（也是商業模式的核心）、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，企業投資價值是歸宿，是判斷商業模式優劣的標準。六個方面的關系是：企業的定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。下面將從這六個方面及相互關系來探討如何創新商業模式。
（一）商業模式定位
企業定位是企業戰略的核心，也是構建一個企業優秀商業模式的起點。定位需要回答3個問題：（1）企業的業務是什么？（2）目標客戶是誰？（3）應該為他們提供具有什么特征的產品或服務？
對企業的業務進行定義是創造一個杰出定位的最重要一步。業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定義常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，如一汽、上汽處于汽車制造行業，國航、南航處于航空服務業；第二種方法強調針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，如中航地產在地產開發中的整體解決方案提供商定位，中航航空裝備有限責任公司的航空裝備供應商定位等。第三種方法是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，例如品牌 、供應商、零售商等；第四種方法是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務，如肯德基的特許加盟、耐克鞋做品牌授權。
商業模式定位要解決的第二個問題是鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，就意味著企業必須考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足的客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前已有產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。
商業模式定位要解決的第三個問題是企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務。世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。
（二）商業模式的業務系統
一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應的運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是商業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。
業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成，包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參股、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方相互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。
業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體做全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其他利益相關者得到他們想要的利益。“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。這里與大家共享中航工業貴陽電機“我搭臺，你唱戲，變成本為利潤”的商業模式創新案例。
【案例】貴陽電機通過與民營企業的合作，實現了公司壓鑄產業的做大做強。十年間，由成立初期50萬元的小公司，完成了由內向外，由小變大，由行業內到向全國市場配套的華麗轉身，經營規模實現了從300多萬元到年產值接近3億元的重大跨越，公司凈資產達3000多萬元。探究其成功的關鍵因素就是從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。以壓鑄的機加環節為例，隨著市場擴大，貴陽電機的機加能力捉襟見肘。公司并沒有像傳統方式一樣，立即投入技改，以滿足機加生產能力。而是向外放出風聲說，公司有十幾億元的機加活兒需要干，愿意投資的請進來。合作的條件：“我搭臺，你唱戲”。指的是廠房由公司修，市場由公司統，銷路由公司賣，技術由公司支持，利潤由他人賺，而設備由投資方出。如此的合作模式，對于貴陽電機而言，減少了2個億的投資資金，且充分利用了廠房、技術、市場等資源優勢；對于投資方而言，因為有贏利點，可謂一呼百應。貴陽電機通過搭建合作共贏模式，將機加環節成功外包，把成本轉化為利潤，與其說是機制的轉變，不如說是通過建立高效的業務系統，創新了商業模式。
（三）商業模式的關鍵資源能力
資源就是企業所擁有控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。
能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。
而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其他要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力就是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。
對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。例如，Google公司強大的“低成本計算能力”是其免費搜索商業模式的核心資源能力，如家作為經濟型酒店的關鍵資源能力是連鎖的標準化和統一化；超強的IT系統能力是亞馬遜由最早提供在線零售業務到面向中小企業和開發者提供Web服務的核心資源能力。
（四）盈利模式
企業商業模式的定位確定后，你發現了令人興奮的客戶群，也找到了怎樣為他們提供獨特價值的方式，構建了好的業務系統，設計了好的利益分配機制，聚合了關鍵資源能力。但是我們作為一個企業，必須獲取利潤，而盈利模式就是要解決這個問題。
盈利模式就是企業獲取利潤的方式。從誰那里獲取利益？誰可能分配投資或支付成本；相同行業的企業，定位和業務系統不同，企業的收入結構與成本結構即盈利模式也不同，即使定位和業務系統相同的企業，盈利模式也是多樣的。
我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品，提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤，這里要注意的是，這種盈利模式會導致你的企業越來越難過。
為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如家電行業，經過多輪競爭剩下幾家規模大的品牌企業的主業利潤率、凈資產收益率普遍低下。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度、橫坐標表示收入來源。分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客。縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生了12個區域。如圖2所示。
如圖2可以看出，盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。前面談論的貴陽電機從盈利角度看也是根據業務系統梳理，把成本和費用轉移到其他利益相關者，這里再共享成都成發汽車發動機有限公司（成發汽發）的案例。
【案例】成發汽發抓住“總裝”，把涉及到的零部件基本全部外包外協，通過這種盈利模式他們200多人實現了近4億元的年銷售收入， 2800萬元的年利潤，人均收入達到200多萬元。
（五）自由現金流結構與企業價值
確定了為什么樣的客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統、聚合了關鍵資源能力，構建了自己的盈利模式，我們接下來就要分析企業的現金流結構。
商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。因為投資者關注的是企業的投資價值，為什么一些企業當前資產很少，銷售收入不高，利潤不多，但股票市值很高？例如金風科技的案例。
【案例】金風科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以當天收盤價計算，股票市值達655億元。而2006年，金風科技營業額只有15.3億元，凈利潤3.2億元。而聯想2006年營業額1080億元，利潤15億元，按2007年12月21日收盤價計算市值623.43億元，金風科技員工數量只有聯想的4%，股票市值/銷售額為42.8倍，而聯想電腦股票市值/銷售額只有0.57倍。（注：聯想營業額、市值的貨幣單位應是港元，但2007年人民幣港幣匯率基本為持平，所以不影響比值的計算。）
從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。商業模式好的企業，往往能夠以更少的投資、更低的成本，獲取更多的利益，并且能夠高效率持續成長。例如金風科技以很少的資產實現了高股票市值，一方面歸功于行業市場空間，另一方面，則是金風科技整合制造能力的輕資產商業模式和多年來行業技術積累形成的高成長能力和成長速度。我們也可以看到，近年來受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。例如，住房中介服務、餐飲、經濟型酒店等連鎖渠道，健康、教育培訓等服務業。而從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。
特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：（1）善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產/資源/能力杠桿，所以自身投入少，業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。（2）庫存低，應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高，風險低，運營資本消耗少，甚至為負。（3）投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值，如耐克、阿迪達斯、可口可樂等都屬輕資產商業模式，商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線①，使企業價值最大化。
綜合六個構成要素，可以看出，當前對于我們多數產業而言，商業模式創新的關鍵著力點都要放在對業務系統的再梳理，要在明確關鍵資源能力的基礎上，放手、放膽、放量地設計合作共贏的模式，與其他企業合作時可以不拘泥于合作的形式，要嘗試輕資產的運作方式，將企業的優良口碑轉化為發展資本，把成本點變成贏利點，與利益相關者共同把產業做強做大。
商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。
1. 亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商業模式新生代. 機械工業出版社，2011
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3. 彭志強，劉捷，胥英杰. 商業模式的力量. 機械工業出版社，2009
4. 魏煒，朱武祥. 發現商業模式. 機械工業出版社，2012
5. 趙忠東，楊慶豐等 .“魔”式為王贏在移動互聯網時代. 電子工業出版社，2012
6. 魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架構建. 科研管理. 2012 .5
第9篇：商業模式的基本邏輯范文
關鍵詞：文化企業；報業集團；創新能力；盈利模式
文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產業進行改革。隨著互聯網技術的發展，新媒體對傳統報業集團產生了巨大的沖擊。報業作為文化產業的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業集團不得不擺脫單一的紙質發行模式，走向媒體融合、產業化發展的道路。在新的傳媒格局下，如何創新盈利模式，對于報業生存與發展是至關重要的。
一、報業集團商業模式概述
受互聯網免費經濟和思維邏輯的雙重影響，企業商業模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業模式的內涵及構成要素、商業模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業模式的邏輯主線，商業模式的核心范疇包括價值主張、價值創造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。
（一）價值主張。價值主張是企業的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業集團與其他企業的合作出現混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業價值主張。
（二）價值創造。價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。價值創造最主要的是企業投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現顧客價值的活動流程：價值鏈。報業集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創造中最有力的資源和業務流程，從而創造更多的價值。
（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產品和服務。價值傳遞是評價企業價值輸出的能力。
（四）價值分享與獲取。在開放的經濟環境下，市場競爭由企業間的直接對抗轉向價值網絡的整體抗衡。任何一個網絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。
通過價值主張、價值創造以及價值傳遞，報業集團已經形成了一個有效的價值網絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網絡的連接，各自取得相應的利潤。報業企業只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發揮優勢，才能創造價值。
二、報業集團盈利模式現狀
盈利模式是由產品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統框架。這體現了盈利模式分析框架中的基本要素―產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。
傳統報業的盈利模式是“二次售賣”模式，即發行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業市場長期采取低價發行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業發展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經營模式。
基于網絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統報業的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業商業模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。
三、報業集團盈利模式創新設計
（一）價值主張創新報業集團的盈利模式。報業集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業的發展提供一個明確的方向或戰略部署。報業集團結合自身競爭優勢制定運營策略，并將企業文化和企業價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創造更長遠的企業價值。
1、經濟價值主張。報業集團并不是一個單獨的個體，其生存發展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經濟價值主張對于報業集團的發展至關重要。報業集團在商業運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：
2、服務價值主張。無論是傳統經營模式還是數字化時代，報業集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養讀者對報業集團的忠誠度，才能使報業集團在競爭中獲得優勢，得以長足發展。通過分析客戶的需求，分類如下：
（二）價值創造創新報業集團的盈利模式。報業集團要結合價值主張在生產、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業務鏈的整合。鏈上所有的業務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現。
1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統一的全媒體信息平臺。報業集團需借助互聯網背景下的渠道、介質、技術來改革經營、生產和盈利模式，以進入全媒體時代。
2、全業務鏈整合。報業集團按照業務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業務鏈。
（三）價值傳遞創新報業集團的盈利模式
1、細分市場，建造數據庫。利用報業平臺優勢，將服務和產品傳遞給讀者。報業集團走數字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數字化技術和媒介介質為輔的發展之路。
2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。
3、組織公益活動。報業集團可在線上組織公益活動，線下發行免費報紙，搶占優質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。
（四）價值網絡創新報業集團的盈利模式。報業集團在整個價值網絡與其他利益相關者合作，發揮1+1>2的經濟效應，從而創造更多的商業價值。
1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業集團作為國有控股的事業單位不能上市，但其所屬的從事產業經營和相關業務的企業公司可以上市。報業集團可將各個業務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。
2、整合平臺資源，實現內容盈利。內容資源一直是報業集團的核心競爭力，這是報業集團擺脫門戶網站沖擊的最有力武器。報業集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛星、互聯網絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。
參考文獻：
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