工程項目管理的模式精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：成組管理模式；工程項目管理；應用

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1成組管理模式

項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但實行項目群系統時，將帶來團隊人員相對穩定、管理經驗成熟規范和模式化以及利于傳承等更多益處。隨著企業實施項目成組管理的趨勢日益顯著，針對各個實際應用領域的可操作性理論的研究意義愈顯重要。

2 適合采用成組管理模式的工程項目群特點

對于每一個項目，企業既可以作為單個項目進行管理，也可以將其納入到一個項目群組中實現項目成組管理。經過對項目群中各個項目的分析，企業加以權衡以下幾方面因素之后可以決策是否采用項目成組管理模式。

地域因素：采用成組管理模式首先要考慮是否具有管理的可達性。例如X市Y區的20個項目由于都地處Y區范圍內，全部項目所處區域的半徑約二十多公里，項目之間的距離不遠，具備實施成組管理的便利。

項目特點：X市Y區20個項目雖然分屬于多個業主，但都以普通的市政基礎設施和政府業務用房等為主，技術均為一般通用技術，不存在特大型、重點緊急、技術復雜、特殊設計要求等需單獨管理的項目，大小項目搭配，相互之間互補和可借鑒之處比較多，組成項目群較為合適。

管理的特點：工程項目管理服務在現階段具體形式如監理、代建等，從項目啟動即開始介入，直至竣工驗收和移交試運營后結束，具有跨越項目的全生命周期，前期、后期持續時間較長，各個項目均對人員配置要求高，配備人員的專業范圍廣，在單個項目核算上成本相對較高，各專業人員的參與具有階段性、在項目的前后期工作負荷較低的特點。實施成組管理有利于人力資源的充分利用，并保持一個片區較為穩定的團隊。

企業層面因素：企業希望各個項目的收益能達到最大化，因此為了更加合理地規劃企業資源、最大程度地挖掘資源的使用價值，使各種資源能夠發揮協同效應、產生協同經濟，項目成組管理是一個途徑。成組管理可以為企業實現保持管理團隊的整體穩定性、提升團隊凝聚力、技術經驗互補、人員配備優化、節約成本、下放項目間協調工作等益處。

3成組管理模式的過程與特點

工程項目成組管理就是項目成組管理論在建設工程項目領域上的應用，是對現有的和將開展的一系列工程項目進行集群的一種管理框架。工程項目成組管理就是為了實現總體戰略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對工程項目群進行協同管理。使一系列工程項目管理變得更高效、更合理、更科學。[1]

工程項目成組管理主要包括工程項目群定義、工程項目群構建選擇評價和項目成組管理實施三個方面。

工程項目群構建為了更加合理高效的管理好多個工程項目，通過對總體戰略目標分解和對一系列工程項目的相互關系、風險等的屬性的分析，將多個工程項目組合成一個或幾個滿足戰略與約束的工程項目群，從而有利于多個項目計劃的制定與實施，充分、高效的利用項目之間的資源，減少組織管理之間的沖突，提高項目管理的效率。

工程項目成組管理實施主要包括項目群進度、質量和成本的控制與協調，項目關鍵資源的調配與集成利用，各項目信息溝通管理，風險控制與管理以及項目群后評價等方面。項目成組管理流程示意如下：

圖1項目成組管理流程

4成組管理模式的優勢分析

項目成組管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由于項目群中的多重性、高度的復雜性和不確定性，集成管理在項目群占據相當重要的地位，是實現項目成組管理的關鍵。[2]

項目管理和項目成組管理相互聯系，但又各有特征。項目成組管理側重于組織的戰略，而項目管理注重計劃和執行并提交最終產品。

1）在單一項目管理時，組織的項目管理機構只關注于一個項目，項目經理即項目負責人，重點是項目內工作的控制，團隊都圍繞著這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，項目管理機構的管理幅度擴大，組織的職能部門需要圍著眾多項目而轉，項目群經理的重點變成是項目間的統籌安排以實現全局最優，項目群經理是所有項目的總負責人，下設具體項目負責人進行項目內工作的控制，管理路徑相對延長，可能是兩級管理或三級管理，團隊成員不僅要有項目管理和技術方面的技能，還必須要有配合項目群經理進行統籌全局的能力。

2）在資源配置的變化上，在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，只需考慮將資源使用最小化，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目并發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題成為項目成組管理的焦點，組織需要資源利用率的最大化。在專家資源方面，單項目聘請的專家很難同時兼顧其他項目，項目間的交流不密切；項目成組管理模式下，可以利用較少數量的專家資源，實現兼顧多個項目，并且實現項目間的日常化的密切交流。

3）在變化管理和信息方面，在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通，所有的信息流都是針對該項目的。但當多項目管理時，組織的溝通層次復雜化，信息量成倍增長，變化管理和信息溝通出現復雜化，在這種情況下，從戰術和技術兩個層面進行變化管理和應用項目群集成化的管理系統進行信息處理顯得尤為重要。

5小結

綜上所述，項目成組管理的根本目標是產生多項目管理的協同效應。項目成組管理是項目管理的高級階段，仍然屬于項目管理的范疇，項目成組管理不能否定項目管理，相反，有效的項目管理是項目成組管理成功實施的基礎。離開了單個項目的成功實施，項目群的成功就成了“空中樓閣 ”。 [3]從以上分析對比可總結出，項目成組管理就是依據工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮項目群中各個工程項目從啟動到結束整個生命周期中各階段的要求和銜接關系、項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各項目之間的動態影響關系、項目間的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。

參考文獻：

[1] 陳峰.工程項目群構建理論研究[D].華中科技大學,2006.5

第2篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：工程項目 管理模式 分析

1.工程項目管理模式概述

從事工程項目管理的企業根據業主意愿的基礎上，結合客觀經濟規律對工程項目的全建設過程或部分內容開展有效的組織、計劃及控制等管理活動，稱為工程項目管理[1]。如今，在工程項目管理模式中，較常使用的是工程項目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融資管理模式（BOT、PFI）等，本文就這幾種常見的管理模式進行了相關研究。

2.工程項目施工管理模式

2.1關于DB模式的相關分析

DB模式是設計―建設（英文Design―Building）模式的簡稱，是由承包商負責整個工程項目從設計到施工安全的一種管理模式。在確定了項目原則后，業主選定一個單位對整個項目進行設計與施工。工程總承包商負責項目的全部成本，并自行選擇一家設計公司，再通過招標方式確定分包商，或由自家公司獨立完成設計及施工的部分工程。

該模式的優勢：參與項目的業主、承包商及設計機構根據各自的合同內容，行使相應的權利、履行相應的義務，免受行政部門對其造成干擾。此外，在選擇設計人員時較自由，還可自由控制設計要求，在選擇監理人員也較自由。缺點是：由于項目的技術基礎管理是根據線性順序來設計、招標與管理的，故周期較長，從而使得投資成本不易控制，且業主單位管理需要較高的成本，導致設計人員和承辦商難以協調。此外，因為建造商未能參與項目設計，使得設計的“可施工性”不高，導致設計頻繁變更，設計和施工難協調，甚至出現爭端。項目周期過長、業主的管理費也會增多，前期成本則較高，一旦變更極易引起索賠。

2.2關于CM模式的相關分析

CM模式是Fast-Track-Construction Management的簡稱，即建設管理模式。該模式采用的是快速路徑法，在項目工程開始時便雇傭專業的項目經理或CM單位，便于工程在各個階段的協調與溝通[2]。

該模式的優勢：大大縮短了工程周期；對于那些工程組織較復雜、工期長且緊張的項目非常適用。且還有利于降低成本。不足之處：風險較大；很難準確估計工程費用；對業主工程的控制能力及工程各參與方的要求很高；不能更改工程設計，若更改，返工量較大，容易導致資源浪費。

2.3 MB模式與CM模式的比較

與DB模式比較，CM模式能夠大大縮短工期，節約了大量成本，但對設計要求過高，不可更改設計，主要適用于大型的公共建筑工程項目；與CM模式相比，DB模式則適用于規模較小、工期較短及設計簡單或設計標準化的工程項目。

3.代建模式和EPC模式

3.1關于代建模式的相關分析

代建模式的含義：項目建設方和項目使用方相分離，而是由項目出資方根據建設方或適用方的要求，采用招標或其他方式選擇代建單位，委托有一定資質的工程管理企業或者是工程管理能力較強的其他公司來組織、管理建設工程的全過程，完成施工后再交付給使用方的一種管理模式[3]。代建模式比較適合用在政府投資的一些工程項目中，其優勢是能夠將錢、權、用三方相分離，代建單位只需負責管理與咨詢方面的工作。

3.2關于EPC模式的相關分析

EPC模式是設計―采購―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的簡稱，指的是工程總承包企業根據合同內容，自行承擔工程項目從設計到運行的全過程工作，并對工程的安全、工期、造價及質量全權負責。在該模式中，承包商也是實體工程的建設方之一，主要承擔項目的責任與風險，并將設計和施工結合的深度加深了，從而有效降低了項目成本，還有效實現了對工程的控制與管理。

3.3代建模式和EPC模式的比較

EPC模式的風險要明顯大于代建模式，且合同價格也高出許多，如果是缺乏項目管理經驗的企業或單位，選擇EPC模式的效果會較好；如果想降低成本及風險，管理經驗較豐富的政府部門則可選擇代建模式。

4.工程項目融資模式

4.1關于BOT模式的相關分析

BOT模式是建設-經營-移交（Build-Operate-Transfer）模式的簡稱，指的是由政府開放設施以吸收資金，并授權私營項目企業，來實現融資及組織建設的一種管理模式。在該種管理模式中，合同滿期之后，公共設施需歸還政府。

4.2關于PFI模式的相關分析

PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的簡稱，被譯為“私人融資活動”，指的是將私人資金提供給公共建設工程項目的一種融資方式。在該種管理模式中，合同滿期后，公共設施的歸屬是由合同規定決定，一般是傾向于由私人提供的公共服務決定。

兩種方式都將私人資本應用于與公共建設，從而在一定程度上減少了財政赤字，并有效促進了私人資本的發展。同時，這兩種融資方式對于新型的工程項目管理模式的實施有重要意義。

5.結束語

每一種工程項目管理模式都有各自的特色，且適用范圍也有一定的差別。因此，在選擇工程項目管理模式時，應根據工程的特點正確選擇，盡量減少損失。此外，為了使工程項目管理模式得到進一步的發展，必須不斷完善市場競爭機制及社會法制，以規范各參與方的行為。

參考文獻：

[1]楊杰.工程項目管理模式研究[J].科技創新與應用.2013（04）：226.

第3篇：工程項目管理的模式范文

[關鍵詞] 建造效率 工程項目 供應鏈 管理模式

現代建筑市場競爭的走向已從建筑產品和服務的競爭擴展到建造工程項目整條供應鏈之間的較量。一個真正整合的供應鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應鏈參與者創造新的價值。根據建筑業經營活動的特點，工程項目供應鏈管理模式應該是，從業主有效需求出發，以工程項目為對象，以工程項目總承包企業為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，整合設計方、勘察方、材料制造方設備設計和制造方、金融支持方和物流方等相關企業連成一個整體結模型。目前，我國工程項目供應鏈管理模式主要包括:總承包商供應鏈管理模式、聯合決策小組模式、項目管理公司供應鏈管理模式三種。

一、工程項目總承包商供應鏈管理模式

工程總承包商是國際通用的工程建設項目組織方式，在我國推行工程總承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企業綜合實力，提高工程項目管理效率的前提條件。建筑供應鏈是指從業主的有效需求出發，以總承包商為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到施工、竣工交付使用的全過程中，將材料供應商、工程機械設備供應商（租賃商）、勞務分包商、業主連成的一個整體的功能網鏈結構模式。

該模式的主要特點:一是工程項目總承包商是供應鏈條上的核心企業，其行為是在合同約束下，對工程項目全生命周期進行統籌安排;二是供應鏈戰略伙伴關系具有動態性，維持穩定長久的關系難度加大;三是建筑業市是典型的定單生產，業主不僅是工程項目的收益者，而且也是工程質量的監督者和提供資金保障者。但由于工程總承包商缺乏大型工程總承包管理經驗，在實施工程總承包別是在材料采購、庫存管理存在信息不對稱，各協作單位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此該模式需要供應鏈各節點單位以共贏為目標，優化供應商關系，建立信息共享平臺、提升整體競爭力。

二、聯合決策小組供應鏈管理模式

聯合決策小組供應鏈管理模式是以工程項目為載體，基于項目信息共享，為達到最優完成效果和項目參與方共贏的結果而采取的一種對工程項目所有參與方協同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程項目為前提，以咨詢工程師為基礎建立一個由各方代表參加的聯合決策組，在小組中選擇能夠決策的高級經理人員及各類專業管理高級人才，組建工程項目聯合決策組，履行工程項目管理最高層次管理決策權限，形成各組織間真誠合作、信息資源共享，共同承擔成本和風險，共享利益的權責結構體系。其主要管理職能是:進行工程項目可行性論證、工程項目預算、方案設計和優化、工程進度、工程質量等方面的信息溝通和交流;對各成員企業進行績效評價、合作流程標準的制定、法律糾紛的處理，最終制定客觀公正的利潤分配方案等重大問題進行決策。

本模式的主要特征反映在以下三方面:一是為避免信息不對稱，要求各個利益相關者制定嚴謹的溝通計劃，保證對項目所需動態信息的實時要求，將業主、咨詢工程師、承包商、上游供應商之間的信息資源共享;二是為使各節點企業彼此信任，必須努力在各個利益相關者之間建立一種長期穩定的合作關系;三是為滿足和超越項目利益相關者的期望目標，注重項目的整體成功，要求各個利益相關者共擔成本和風險，風險共享收益;四是各節點企業與業主需真誠合作，及時溝通工程進度和資金耗費等信息，以獲得財務上的持續支持;五是整個供應鏈條的計劃和運作活動的協調，均跨越了組織邊界，運用了系統的集成化管理，且適用于工程項目的定單生產方式。

三、工程項目管理公司供應鏈管理模式

對高智商、高效率的工程項目管理公司的構建，是我國建筑業實現承接國內外大型工程項目的一種嘗試。工程項目管理公司是以工程活動網絡為紐帶，以工程建設為目標的聚合性網絡結構的國際上流行的一種社會化、專業化、規范化、職業化和市場化的工程管理模式。工程項目管理公司是為業主服務的，代表的是業主的利益，站在業主的角度全方位的開展工作，進行項目全過程的建設管理，體現項目公司商業化、集體化和科學化操作的最高追求。主要管理職能有計劃職能、協調職能、組織職能和控制職能。

程項目的管理公司以“完成項目規模大、經營理念超前、管理方式現代、工具使用先進、經濟效益領先”為特點，在國際工程項目市場中占據越來越大的份額，成為我國工程項目管理的一個發展方向。如世界著名的工程項目的管理公司福陸公司、柏克德公司和蘭萬靈公司等，他們不單進行施工而是“一戰式”的全面服務，包括的項目的可行性研究、環節評價、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。可以看到：這些公司提供的不再是傳統的施工企業服務，而是一個從項目開發、運行維護，直至拆除，涉及項目整個生命周期的全方位服務。這些先進的工程項目管理模式值得我們借鑒并應用。

總之，構建建筑行業供應鏈管理，是一項系統工程。以上三種工程項目供應鏈管理模式共同特點都需建立在供應鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一共同戰略目標上，強調把主要精力放在企業的核心能力上，充分發揮核心競爭力優勢；強調供應鏈各成員企業集成，實現信息共享，強調企業運行機制的有機融合，要求供應鏈中企業間建立戰略性長期穩定的合作關系，企業中非核心業務由合作伙伴完成，供應鏈中各成員相互信任，遵循“優勢互補”原則，使供應鏈管理更好地促進企業核心競爭力的提高，是我國建筑業提高建造效率未來發展的方向。

參考文獻:

[1]彭杰:建筑企業的供應鏈管理.技術經濟與管理研究,2005,（61-63）

[2]王皓:基于供應鏈的工程項目管理模式探討.云南大學學報自然版，2006，28（S1）412-416

[3]陸紹凱秦延棟:工程項目的供應鏈管理研究.西南交通大學學報（社會科學版），2005，1，（88-91）

[4]廖媛紅戚安邦:工程項目供應鏈管理模式研究[J].物流技術，2006年第1期，71-74

[5]劉振元王紅衛甘邯:工程項目集成管理與工程供應鏈[J].武漢理工大學學報，2005年12月，99-101

第4篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：工程；項目管理；弊端；設計

Abstract: the construction industry in China is developing at a breathtaking speed towards the world advanced management level development. With project management as the core enterprise operations management mechanism has basically formed, the project manager responsibility system and project cost HeSuanZhi has become a construction enterprise applies the effective project management mechanism. From "project construction method" the birth of "engineering project management system" sound, promotion, improve the construction methods and effective cost control, reasonable distribution of resources, the pursuit of project the maximization of profit has become the only way of building enterprise's survival and development.

Keywords: engineering; Project management; Disadvantages; design

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總稱。其基本內涵是以建設工程項目為對象，以項目經理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據，以創優質工程為目標， 1984年在國內首先采用國際招標,實行項目管理,縮短了工期,降低了造價,取得了明顯的經濟效益。近年來,一些比較先進的建筑工程公司,為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要,推出了一些成熟的項目管理模式,研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設客觀規律的管理體制,有效地實施建設項目的進度、費用和質量,獲得最佳的投資效益具有一定的現實意義。但也毋需諱言的是,在我國的工程管理體制中還存在不少弊端,有些工程項目管理在許多方面都已不適應現實的需要。

一、 當前我國工程項目管理的弊端

1、投資管理體制出現諸多弊端,制約咨詢業發展。我國工程建設領域的投資主要來源于國家、地方政府和公有制企事業單位,各級政府在項目建設中起著決定性的作用。為體現項目的重要性,保證項目實施的順利進行,項目法人的領導班子大多由各級行政領導和主管部門負責人組成,項目法人責任制實質上還是“廠長、經理負責制”加“工程指揮部制”,投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性。這種體制導致工程咨詢業顯得多余,也易出現“高投資、低效益,高積累、低發展”的現象。

2、機構臃腫,層次重疊,管理人員比例失調,影響管理效能和工作效率。本來監理單位能夠負責工程的全面監督與管理,而項目法人下面又設立項目經理管理班子,這不僅導致了機構膨脹,而且增加了一筆不少的建設單位管理費,背離了降低成本的要求。此外,在《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》中,由項目法人聘任的建設項目經理具有從初步設計到項目后評價的管理職權,并負責組織工程建設實施和控制工程投資、工期與質量,這與監理方的權限產生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

3、職工隊伍結構失衡,素質不高,難以適應建筑業發展的需要。目前我國現有的設計單位多為綜合性設計單位,包含著建筑、結構、機電等多專業工種,大都組織龐大,少則上百人,多則上千人,這些設計單位遠遠不能適應目前國際流行的以設計為龍頭的總承包體制。小而專、大而強的承包單位和項目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得國內工程項目管理市場拱手讓給國外公司,如魯布革水電站、小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理基本上是被歐美國家的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。

4、有法不依,無法可依。建筑市場不規范現象令人堪憂,一些建設主體受經濟利益的驅使,處處鉆空子,嚴重損害了消費者的利益。一個總投資23億的重要鐵路項目――宇松工程，竟被層層轉包、違規分包給一家“冒牌”公司和幾個“完全不懂建橋”的包工頭；本應澆筑混凝土的橋墩，竟在工程監理的眼皮底下，被偷工減料投入大量石塊，形成巨大的安全隱患。此外,有關工程項目管理的法規不健全,導致有些項目無法可依,只能靠政府特批,易出現腐敗。

二、 工程項目管理模式的使用

為了適應現代工程項目管理的特點和要求,現代工程項目管理模式必須創新,必須從系統工程的要求、 高知識和高技能的要求、專業化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。

1、設計 ― 招標 ― 建造模式, (Design/ Bid/ Build簡記DBB模式)這是一種傳統模式。采用這種方法時,業主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專業服務合同,建筑師/工程師負責提供項目設計和施工文件。如為業主準備合同文件,協助業主進行競爭性招標。在業主與承包商之間建立一種內在的對立關系。在設計機構的協助下,通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人(總承包商)來完成。在施工階段,設計專業人員通常擔任重要的監督角色,起著業主人的作用,在業主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的,其地位相當于業主的咨詢師和受托人,所以業主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系,且承包商必須經常接受并服從建筑師/工程師的指令,因此,兩者之間存在著潛在的對立關系。

2、設計 ― 建造 ― 交鑰匙模式。這種模式要求業主只需選定唯一的實體負責項目的設計與施工。一般來說,該實體可以是大型承包商,具備項目管理能力的設計咨詢公司,或者是專門從事項目管理的公司。承包商應按照雇主的要求,負責工程的設計與實施,包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備,承包商應向雇主提供一套配備完整的設施,且在轉交“鑰匙”時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。(2)責任的單一性。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調的現象。

3、BOT模式。BOT(Build-Operate-Transfer)即建造 ― 運營移交模式。這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理模式,或者說是基礎設施國有項目民營化。

利用BOT投資方式發展基礎設施的優點有:有利于引導外資向基礎產業合理傾斜,使之真正取得一種規模經濟效益;有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法；有利于改善利用外資的結構；有利于提高基礎設施項目的建設效率；有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾；有利于在不影響政府所有權的前提下,分散基礎設施投資風險；有利于幫助基礎設施使用者樹立有償使用的新觀念 ,實現基礎設施建設的良性循環。

當前我國推行BOT投資方式的優勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風險提供擔保時,貸款銀行就會關心該國的信用等級和社會形勢是否穩定,擁有較高信用等級的國家,其發展BOT 項目的機會就多,成功率就大。由于我國經濟發展很快,增長速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。

以上三種工程項目管理模式,各有千秋。當前使用傳統的設計 ― 招標 ― 建造模,更適合我國轉型時期的特點。但有條件的使用設計 ― 建造 ― 交鑰匙模式,政府有關部門應大力扶持,并為這種模式的推廣提供政策支持。BOT模式雖然我國在目前無法全面實施,但為了更好地迎接WTO的挑戰,我們必須盡快做好有關法規的配套工作,為有實力的工程公司增強國際競爭力保駕護航。

結束語；

第5篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：項目管理、模式、發展

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.

Key words: the project management, model, development

0引言

我國改革開放和加入世貿組織后，我國的建筑業出現了飛速發展，工程建設項目越來越多，規模也越來越大，我國各建設單位不僅有國內的競爭對手，還有國際上的競爭，這對企業管理的效率要求越來越高，因此優化管理模式對企業的發展和強大越來越重要。

1我國項目管理傳統模式的現狀和問題

由于計劃經濟的影響，我國的建設項目管理中有許多違背經濟規律的做法，如違背工程項目建設程序，盲目搶工，忽視質量和節約成本，不按合同辦事，協調時主觀隨意，再加上建設監理制起步晚，專業化社會化的監理模式還沒有形成，我國項目管理整體水平低下，與國外的工程項目管理水平存在較大的差距。而且我國目前相關的法令法規不健全，在項目管理實踐中出現很多混亂現象很多有關項目目標的控制工作無人具體負責。以上問題的長期存在，主要是由于我國監理制度不完善，導致我國許多工程項目在建設過程中難以控制項目的成本，進度和施工的質量；最終導致整個工程項目難以按計劃完成，成本增加，質量沒有保障，造成了巨大的損失。然而，近幾年隨著工程項目招投標制度的發展和國外承發包模式以及建設監理制度的引入，并沒有在根本上解決了這些問題。因此探討一個解決我過管理模式現存問題的方案顯得尤為重要。

2傳統管理模式缺陷分析

2.1 工程建設領域自身存在眾多問題

由于我國建設領域中一貫重技術、輕經濟、輕管理、輕組織的現象并未得到徹底扭轉，還沒有建立起一套相對完善的法律法規體系和技術法規體系，政府還沒有完全按照市場經濟體制的要求運用法律和經濟手段管理行業，行業技術創新能力比較低，對工程建設項目管理理論在實際中的應用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統的總結和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權力對工程投資建設干預過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發包模式和建設監理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設管理中的失效和偏差。

2.2 長期的計劃經濟體制產生的弊端

目前我們國家很多項目的業主是國有企業或者政府事業單位，由于國有企業或者政府事業單位負責人還不能責權分開，業主代表的身份有模糊性，很多時候所謂的業主并不是真正意義上的業主，也就是說其行為不一定是完全考慮自身實際需求，或者其工作原則不是利益最大化或者不是經濟利益為主要驅動力。

所以在投資控制與進度控制上往往摻合太多的非理性因素，從而影響質量。特別在投資控制上，由于業主認識到投資是至關重要的，所以他們不太樂意把投資控制的責任交付給監理單位，而業主自己控制投資往往又容易出現很多問題。

2.3 監理工作僅停留在施工監理階段

從理論上講，作為監理應該熟練精通投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協調的任務。但是我國大部分監理工程師，特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉過來的，他們有著懂施工，熟悉每一道工序，做質量控制可以做得很好，但是對于其他幾部分的目標控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質量監督上，加上業主方的認識不足，國內的監理很多都演變為施工質量監理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工，誰負責”。監理可以對施工質量進行監督，但是一般只要能做到整體控制就可以了，不一定要負責到太細致入微的工序。然而，國內推行監理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。

由于建設行業的發展，加上從國外的引進，除了傳統的設計-招標-施工項目管理模式之外，還出現了很多新的項目管理模式，比如設計-采購-施工交鑰匙模式、項目管理型承包模式、代建制項目管理模式等，各種模式各有各的優缺點，我國企業應該要根據各種模式的優缺點來改進我國管理模式，促進我國建筑業的發展。

我國傳統模式的主要缺點主要表現在項目設計招投標建造的周期比較長；管理和協調工作比較復雜；業主管理費比較高，前期投入大；總造價不容易控制變更時容易引起較多的索賠；建筑師和工程師對項目的工期不易控制；出現問題事故時設計和施工雙方互相推諉責任。這些缺陷的存在主要是因為我國長期的計劃經濟的影響，工程建設并不是以利益驅動和最大經濟效益為主要動力，沒有建立起一套完善的法律法規體系，政府還沒有完全按照市場經濟體制的要求來管理行業，法制觀念薄弱，對工程投資建設干預過多過濫和決策機制不透明造成了工程項目承發包模式和建設監理制度在實際中不規范，從而導致了項目管理的失效，再加上監理制度的引進并沒有像國外一樣公正和嚴格，監理制度大多停留在施工階段，而沒有貫穿項目的全過程，所以出現了很多的問題。

3優化我國工程項目管理模式

3．1 政府要加強立法和執法

由于現階段我國建筑業方面的法律法規沒有完善，因此政府要加強立法來規范建筑市場，同時也要加強執法，在健全體制的基礎上運用法律和經濟手段管理行業，嚴厲打擊市場上暗箱操作、隨意分包、等違法行為，創造公平的競爭環境，使建筑行業公平競爭，來發揮市場的推動作用，提高行業技術創新能力，促進建筑行業的健康發展。

政府加強市場的管理并不是要過多干預建筑企業，相反政府應該給企業更多的自，做到權責分明，因為企業都是以盈利為主要驅動力，如果企業在招投標和施工管理中遇到政府過多的干預，企業就只注重質量而輕視設計和節約成本，就難以實現企業利益最大化的效果。因此，政府對建筑業的管理應只是在法律上規范建筑市場，保證競爭的公平性，而不要對其建筑施工過程有過多的干預。

3．2 加強建設三方的合作與交流

工程建設的全過程主要由業主、監理單位和施工承包商三方共同完成。我國長期以來的監理制度與國際上的項目管理模式有很大的區別，我國監理制僅僅是在施工質量方面，而國際上的監理制度包括設計準備、設計、施工、動用前準備以及保修五個階段，貫穿建筑全過程。監理單位主要工作包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及組織協調六個方面，業主和施工方之間主要靠監理單位來協調，因此完善和創新監理制度，提高監理單位的服務水平，對于加強建設三方的合作非常重要。

由于監理工作中存在較多的問題，所以，加強監理工作是加強項目管理的關鍵，而監理單位是與設計單位簽訂合同，既不屬于業主，也不屬于施工方，是業主和施工方的中間協調人，要公正地做好業主與施工方的協調工作，不能被一方收買。另外，業主也會聘請項目管理公司與設計單位合作，這樣雖然增加了預算成本，但對整個項目運作過程的協調進行起到了極大作用。對業主來說，也要加強與設計單位、監理單位、施工單位的溝通，協調好各方面的關系，要求設計單位全稱參與，督促設計單位加強與施工單位的合作，避免設計單位與施工單位互相推卸責任。

3．3 管理層內部決策要民主公開

項目管理負責單位在決策過程中必須尊重客觀規律，科學進行決策，在決策過程中要先論證后決策，不能邊投資邊決策。同時，管理單位在決策的過程中要民主，對于項目規模大、投資多的建設項目，遇到重大決策時要集思廣益，民主公開，充分論證之后再做決定，民主的同時也要使得決策公開化，堅決打擊暗箱操作的決策行為，杜絕不公平競爭的現象。對于技術復雜的工程，還要集中經濟、技術、管理各方面的專家來決策，做到決策最優化，實現項目效益最大化。

3．4 合理選擇項目管理模式

每個項目都有每個項目的特點，因此業主要根據根據項目的特點，綜合考慮各種模式的長處和缺點。業主選擇不同的項目管理模式，項目建設主體各方在項目建設中的關系和地位也就會不同，各單位簽署的合同也會不同。在市場經濟條件下，合同是工程項目管理中各方的最高準則，各方都必須履行合同上的義務，不同的合同會產生不同的經濟效益。同時，由于不同項目業主的項目目標不同，比如有些項目目標是追求速度，有的項目目標是控制成本，還有的項目目標是工程質量，業主要根據自己的項目目標來選擇管理模式。最后業主還要考慮自身的技術力量和管理水平、項目資金來源與構成、建筑市場上承包商和咨詢單位的優劣以及項目本身的性質與規模等問題，才能合理選擇項目管理模式。

4總結

我國正處于不斷完善社會主義市場經濟體制的關鍵時期，建筑行業是國家的支柱行業，在建設市場，政府要不斷完善法令法規，企業要不斷完善項目管理模式，這樣才能適應時展的潮流，與國際接軌，增加我國在國際上的競爭力，這對國家和企業的發展都至關重要。

【參考文獻】

[1]黃一剛，我國政府投資項目管理現狀及存在的問題[J],2004年12月.

第6篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：電力工程；工程管理模式；創新；應用

中圖分類號：F42 文獻標識碼：A

0．前言

自我國改革開放以來，電力建設已成為我國國民經濟發展的支柱產業。目前，隨著我國經濟體制的改革和市場經濟的的激烈競爭，對電力工程質量的要求也逐漸提高。加強電力工程的管理工作應隨著當前形勢改進管理模式，尋求創新以適應社會發展的需要。因此，在電力工程項目管理中要建立一種先進的管理模式，必須不斷實踐、不斷創新，運用先進的管理思想和新技術，建立一個綜合、專業化、科學化、嚴密的項目管理組織來促進電力建設項目管理工作的開展具有非常重要的意義。

1、電力工程項目管理的性質與任務

1.1．電力工程項目管理的性質

電力工程項目管理是電力各項管理工作的總稱，其過程是電力建設單位一切活動的核心，是電力建設工人利用勞動工具作用于建筑材料、設備，使其按預定的目的改變為建筑安裝產品的過程。

工程項目管理具有二重性：一是技術方面的，二是社會方面的。在技術方面，工程項目管理反映了施工過程的客觀規律和科學的組織方法，是生產力發展的重要條件。我目電力工程項目管理水平從改革開放前的落后狀態，經過2O余年的努力，得以迅速提高，基本趕上了發達國家的水平，這就是生產力有大發展的表現。在社會方面，工程項目管理是生產關系的體現和反映，其必須保證完成國家計劃，嚴格執行國家的各項經濟政策，發動和依靠職工參加管理與監督，保證電力建設企業生產力的發展。

1.2．電力工程項目管理的基本任務

電力工程項目管理的基本任務是：遵循電力生產的特點和規律，把施工過程有機組織起來，建立統一的指揮系統，調動一切積極因素，充分發揮人力、物力和財力的作用，用最快的速度，最好的質量，最少的損耗，取得最大的經濟效果，在保證完成國家計劃的前提下，全面完成企業各項技術經濟指標。

2.電力工程項目總承包管理模式分析

工程項目總承包管理模式是最早出現的承包工程管理模式，其在電力工程項目中的應用為電力工程管理工作積累了相當多的經驗。電力工程項目總承包管理模式是通過業主、設計單位、施工總承包商和建立單位共同完成電力工程的建設任務。通過總承包施工管理模式使施工承包方承擔工程電力工程施工責任，并接受建立工程師的監督、管理。通過這樣的模式使施工過程的各項責任、職責明確，以促進電力工程施工過程的各項管理工作開展。但是隨著電力工程施工市場的逐漸完善，這種傳統的承包項目管理模式已經不能夠完全勝任現代電力工程項目的施工。其一方面由于監理單位對項目介入深度不夠，造成其僅對施工階段進行質量監督管理，缺乏對電力工程決策、設計階段的涉及，影響了工程投資的決策與控制。因此，現代電力工程管理工作必須對工程管理模式進行優化，以此促進電力工程管理模式的創新，促進電力工程管理工作的開展。

3．電力工程管理模式的創新與應用

改革開放以來，隨著中國加入WTO組織，市場經濟體制逐步確立，市場競爭更加激烈，這不僅給電力工程項目的發展帶來機遇和挑戰，同時也對電力項目的發展提出了更多的要求，面對這些競爭與挑戰，電力工程管理模式需要不斷改進，勇于探索創新，力求突破，尋求一種更加科學合理的管理模式來促進電力工程的建設發展。電力工程管理模式的改革應堅持“內外結合”的方針，既要學習國外先進的管理理念和模式，但也不能照搬照抄，要結合國內及本單位的實際情況，采取適合的管理模式，不斷提高我國電力工程項目管理水平。將一些創新理念融入到電力工程管理中，使電力工程管理模式更加科學合理，更具適用性。

3.1．采用滾動開發模式

滾動開發模式是針對流域水電開發建立的管理模式，即建立專業化的隊伍，分別負責流域水電開發管理不同階段的工作，有的負責前期建設，有的負責后期管理，呈梯級式管理。這樣做既可以加快工作效率，降低生產升本，保證工作進度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業化。

2.2．引入PM模式

傳統的管理模式不能做到全過程、全要素的管理，而PM模式可以實現對電力工程全過程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科學化、專業化和更具組織性，提高電力工程管理水平，適應實際需求。

2.3．運用EPC管理模式

EPC模式是當今最有效的管理模式之一，相比傳統的管理模式，EPC模式提供更加科學人性化的服務，提高建設效率，縮短工期，創造了更大的效率。以上三點建議都是在吸收國外先進經驗的基礎上采取的管理模式，但在吸收的基礎上，應結合自身實際實現一些突破創新，并將這些創新理念運用到實際中。

（1）建立一支綜合素質優秀的團隊，優化組織機構。要建立最有效的管理模式，離不開一支優秀的團隊組織作支撐，要選拔一些個人素質過硬，尤其是知識、技術、經驗等方面突出的人才，組建團隊進行工程項目管理，通過建立一支優秀的團隊達到建立一個訓練有素、具備快速重組能力的項目組織，以促使組織機構的整合優化。通過此舉，期望通過組織機制的創新，達到管理模式的創新目的，最終促進電力工程管理工作的開展，提升整個工程的管理效果。

（2）建立電力工程項目的評估、監督和考核管理機制。電力工程項目的建設，首先要對其進行評估，分析項目工程是否具有可行性，尤其是對工程項目的成本進行綜合分析，這樣做可以避免盲目投資，減少決策失誤，提高管理效率，降低成本，在項目工程進入實質建設階段時，應對項目工程的質量進行全面監督，所謂“百年大計，質量第一”，要建立有效的質量監督體系和考核機制，保證項目過程的質量要求，通過建立電力項目工程的評估、監督和考核機制，對電力工程的建設進行分析評價，提高競爭力，完善工程管理模式，提高項目投資效益。

（3）將這些創新理念運用到電力工程管理中，不斷優化電力工程管理，根據實際情況及現狀，采用更適用、更具創新性、更科學、更有效的管理模式，最終促進電力工程項目的開發建設和電力管理工作的開展。

4．全過程、全要素電力工程管理模式的創新

針對電力工程的特點，現代電力工程管理模式必須針對其特點進行創新與應用，采用全過程、全要素的工程管理模式促進工程管理工作更加適應實際，并以此促進電力工程管理工作的開展。在進行電力工程全過程、全要素管理模式創新過程中，要注重優秀項目團隊的打造，從個人素質、溝通能力、解決問題的能力、管理創新能力、領導與管理協調統一方面組建優秀的項目管理團隊，以此確保電力工程管理工作的順利開展。同時電力工程管理模式的創新還應從設計階段即開始對造價、管理等工作進行控制，有效提高電力工程管理工作效果，保障投資主體與施工單位的經濟利益。另外，電力工程管理模式還應針對自身的實際情況選擇整體承包或分項承包模式，以此確保管理模式的適用性。在采用分項承包的模式時還應對項目進行綜合分析，研究分項工程的數目，選定最優結合點。通過合理的分項工程的劃分使項目資源得到合理的調配，項目建設各團隊協調配合，提高工程建

設效率，減少相互制約的情況發生。通過全過程、全要素的電力工程管理模式創新促進電力工程管理工作的開展。

4．結論

綜述所述，傳統的電力工程管理模式已經很難適應電力工程發展的要求，尤其是在當今市場競爭如此激烈，社會發展需求如此之多的情形下，面對復雜多變的形勢，電力工程管理模式必須做出改進，尋求創新以適應社會發展的需要。電力是國民經濟發展的先行軍，電力建設的規范化、制度化和科學化是進行安全、可靠供電的必要保證。因此，必須對電力建設施工項目進行有效的管理、研究科學的管理模式，以應對大規模的電網改造和即將開展的智能電網建設項目。

參考文獻

[1]趙宏偉.論電力工程管理模式的創新型[J].水電工程信息周刊，2009.

第7篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：工程項目；服務內容；對策

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言：隨著國內國際市場的不斷融合，工程建設市場正發生深刻變化。傳統的由業主臨時組建、培訓一個建設班子進行工程管理的模式，不但已經難以適應高水平項目管理的需要，而且其諸多弊端也日益明顯。基于此，迫切需要改革目前的工程建設管理制度，選擇專業化、職業化的管理團隊，即：項目管理公司，是降低和轉移風險的最佳方法之一。尤其是項目投資額越高、項目越復雜且難度大的工程，項目管理更能體現它的優勢。本文描述了工程項目管理的特點，并針對建設項目全過程服務內容管理模式進行討論。

一、工程項目管理的定義

1、建設工程項目:為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規定要求的一組相互關聯的受控活動組成的特定過程,包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。2、建設工程項目管理:運用系統的理論和方法,對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。簡稱為項目管理。3、項目范圍管理:對合同中約定的項目工作范圍進行的定義、計劃、控制和變更等活動。4、項目管理組織:實施或參與項目管理工作,且有明確的職責、權限和相互關系的人員及設施的集合。包括發包人、承包人、分包人和其他有關單位為完成項目管理目標而建立的管理組織。簡稱為組織。

二、工程項目管理的特點

一是專業化，由建設單位組建臨時的基建班子，一般對建設程序和相關法律法規熟悉不夠，缺乏相應技術和專業知識以及工程項目管理經驗，管理的科學化、系統化和專業化難以體現，整體效益受到影響，而項目管理公司則是從事工程項目較多的專業公司，在這方面具有相對豐富的經驗；

二是職業化，在傳統模式下，政府和業主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉入生產管理，工程項目管理經驗難以積累，導致社會資源浪費。此外，臨時班子人員缺乏職業化支撐，短期行為普遍，行政權力容易直接介入，極易造成決策失誤和監督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質量得不到保證，而項目管理公司則是職業化公司，經驗和業績積累豐富；

三是成本效益可有效控制。在專業化與職業化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設工期短、技術和質量水平高的理想目標是很難實現的。只有借助專業項目管理公司的技術力量，才有可能從成本、進度、質量等方面整體把控工程項目。

三、工程項目管理服務的內容問題及提出的對策

工程項目管理的內容，根據建設工程項目管理范圍的具體情況而定。從全過程角度而言，項目管理服務可包括如下主要部分：前期策劃與手續管理、設計管理、投資管理、招投標與采購管理、合同管理、施工管理、風險管理、溝通管理、信息資料管理等。

1、前期策劃與手續管理

工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。根據建設工程的需要，項目管理公司還可以協助或代表業主方辦理各項報審報備手續，并協助業主方進行工程的驗收和交接手續。在建設工程項目實施過程中，從前期的立項直到最后的工程竣工驗收備案，其涉及的報批、報審和報備手續極為繁瑣復雜。業主方作為非專業單位，并不了解上述手續，若自行辦理不僅成本較高、時間較長，更可能長期無法通過審批。鑒于此，在項目管理過程中，應盡量由項目管理公司負責辦理上述手續，以充分利用項目管理公司的專業優勢和資源加快審批程。

2、設計管理

設計管理內容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

（1） 施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利于設計與施工的銜接，也不利于發揮先進施工技術的作用。從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

（2） 設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落后于實踐；同時，設計方在設計過程中，對業主方建設需求的考慮也不夠，導致建設功能的下降和后期工程設計變更的增加。

（3） 土建設計、結構設計與裝修設計的分家，導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

基于上述情況，在工程項目管理過程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理公司應充分利用其自身優勢和專業知識，協調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建、結構設計與裝修設計的銜接；從經營角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業主方的建設需求；從造價角度，確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。

3、投資管理

投資管理的主要內容包括編制投資估算和審核設計概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等。投資管理要求項目管理公司具有相應專業的技術人員。

4、招投標與采購管理

招標工作是工程建設項目中的一項重要內容，項目管理公司應具備招標資質，以業主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。具體而言，招投標管理工作主要包括如下內容：

（1）編制招標文件，主要是招標文件中的《工程量清單》和《招標控制價》等有關技術文件的編制；

（2）組織招標工作，包括發放招標文件、組織現場勘查和答疑，組織回標、開標、評標、決標；

（3）組織合同談判和簽署。

5、合同管理

合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理每個合同文件的銜接關系，明確合同各方的權利義務和責任，都需要項目管理公司加強合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具體內容包括：

1） 明確合同管理的構架；

2） 與律師事務所等專業單位協同制定科學完善的合同文本；

3） 監督合同的履行過程；

4） 加強合同風險管理。

（2）變更管理

在建設工程實施過程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行，項目總是處于一個變化的環境中，對于項目管理公司而言，需要有效地預測可能發生的變化，以便采取預防措施，以實現項目的目標。

三、結束語

面對我國項目管理的現狀及未來的發展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關法律、法規，確保建設項目從前期策劃、勘查設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質，加快項目管理的信息化和網絡化，不斷進行項目管理制度與管理模式的創新。對咨詢、設計、施工及監理等企業進行深層次的改革，拓展企業功能，完善項目管理體制，將企業發展成為具有設計、采購、施工、管理及試運行等工程建設全過程服務能力的綜合型工程公司，提供其國際競爭力。

參考文獻

第8篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：PM管理模式；電力工程；項目管理

引言

在21世紀，我國的國家電力企業體制改革被分成了兩個部分，一部分是發電，也就是供電，另一部分是電網。發電企業與電網的經營企業，二者之間是應運而生的，同時，二者之間也完全符合電力市場中的競爭力基本形成需求。到目前為止，我國的電力產業基本上已經完成了廠與網的分開產業重組，市場化的改革也邁出了十分關鍵的一步。因此，過去的傳統化管理模式在當今市場中已經完全無法使用，電力方面的相關工程還在不斷的摸索、發展和創新當中，面對日益激烈的競爭市場，電力方面的工程項目管理也需要不斷的創新，要建立起符合自身操作特點和方法的工程項目管理模式，更加完善相關管理模式，增強企業競爭力度，有效的提高企業的效益。

1 PM管理模式

1.1 PM管理模式概述

PM的管理模式就是一種在工程項目組織中可以進行有效實施的管理模式，也就是項目公司與業主之間進行合同的簽訂，然后再從企業中所有業主中選出一個作為代表，并委托其對整個工程項目進行有效的管理，在實施這種項目管理模式時，需要將工程的施工、施工的設計與施工的項目計劃共同組合成一個整體，通過對項目的質量、進度和費用三個方面進行有效的結合，尋出最佳的組合點，對企業的管理采用最經濟化的時間框架，從而實現最大的利益。

1.2 PM管理模式的特點

1.2.1 工程建設和工程項目二者管理模式相結合。將工程建設與工程項目相互結合而形成的管理模式是一種新的管理方式，在這種管理模式下，工程建設與管理的最終目的完全相同，都是以工程項目作為中心、歸宿和出發點，與傳統的以政府為中心進行集中化管理的計劃型管理方法相比，這種新型管理模式有效的提高了工程建設生產力度。

1.2.2 建筑市場的發展與建設和工程的項目管理相互結合。我國的建筑市場發展和建設的展開就是以合格的市場建設作為圍繞的主體，也就是有合格的中介方、賣方和買方。三者之間的聯系以工程項目的管理為中心，相互聯系在一起，形成了工程建設管理模式中招標投標制、合同管理制、項目法人責任制和工程監理制的四大內容，而四大內容之都都圍繞工程項目管理而實施的。在這種管理模式下，基本上改變了設計、采購、施工以及質量控制的相互制約、缺乏聯系的現狀，從而達到統一化、結構化的管理目的。

2 電力工程項目傳統管理模式和問題

2.1 電力工程項目傳統管理模式

我國的電力行業除了個別的由總承包方式之外，基本上采用的管理模式都是傳統的管理模式，也就是讓業主分別和設計承包商、專業施工承包商簽訂相關合同，從而形成了一種業主、監理和承包商共同構成工程項目的管理模式。監理商根據業主的委托，承擔起施工過程中的相關工作，主要包括：施工的進度、質量、合同、費用控制和信息管理。盡管實施該制度的初衷是好的，然而，具體的實行過程中產生的效果卻不是很理想。

一般，對著目前的管理思想逐漸的深入，以及工程監理制度的不斷探索，工程監理制度出現諸多新發展方向，其中有兩個方向在工民建領域中尤為突出。一種是建立從施工的階段逐漸向前期方向延伸，介入到工程設計工作當中，同時，部分的監理還可以給投資人進行融資方面的咨詢等工作。另一種是監理工作的性質出現了細分，業主聘請監理進行質量的控制工作外，還要對投標的報價時，可能出現的低價高報索賠現象采取相關的措施。

2.2 電力工程項目管理中的問題

在傳統化的管理模式當中，工程監理的最初設想主要包括建設前的投資決策咨詢、招標投標、設計以及施工這樣四個階段，監理的主要工作內容就是有效的控制工程項目中的投資、質量和進度；對工程建設的合同進行管理；對相關單位之間的關系繼續進行協調。而然在實踐當中，由于諸多原因，工程監理主要在施工的過程中進行介入，并且，對施工的質量進行有效的控制成為了重點，因此，出現了以下幾點問題：首先，監理單位在項目管理的介入階段太晚，無法真正地實現全過程管理；其次，監理單位的注重點多數放在了質量監督上，投資于進度方面的管理都被忽視了，無法稱為全要素的管理；最后，建立制度實施的過程中，監理單位職責的要求太高，待遇太低，二者之間形成了矛盾，最終導致監理單位的職責無法切實的履行。

3 PM管理模式下電力工程項目

3.1 電力工程項目管理的企業發展

在當前的市場經濟背景下，項目管理企業應讓企業往市場化的方向發展，把業務的對象擴展到其他企業項目上。因此，趁著項目管理企業在當前還沒有進行完全的推行，競爭的對手還比較少，率先發展成綜合性的工程咨詢企業它與單純的項目管理之間的區別在于，相關管理企業除了完成項目管理任務之外，還要承擔工程的初步設計任務，項目管理企業需要在引進人才和培養設計人才方面加大關注力度。

3.2 電力工程項目管理的模式實施

我國的項目管理企業絕大多數都是由電力企業進行組建的，然而，它是作為獨立的經濟實體而存在的，采用市場化運作模式，與項目的建設單位簽訂合同。許多電力建設單位需派出業主代表，和項目的管理企業共同合作，共同承擔起建設管理單位的工作職責，對現場的協調和管理進行負責。

3.3 電力工程項目管理的企業組建

將項目管理的專業人員進行充實，從各個單位起，每個單位聘用的人員一定要專業能力比較突出且管理經驗十分豐富。項目管理企業應該更多的引進高層次的專業性人員，具有一定的工程管理、工程技術和工程法律等不同類別的執業資格；除此之外，要建立起項目管理的項目組織機構，組織結構建議采用矩陣式。從水平方向和垂直方向同時著手。另外，指定的項目管理目標要明確，在項目實施的過程中，有效的實行目標管理，確保目標實現。

3.4 電力工程項目管理的模式建立條件

根據我國電力共工程的項目管理現狀和特點，提出讓業主方建立起項目管理企業，專門從事于工程項目的管理業務，原因在于：首先，我國長時間以來一直實行的是平行發包模式，施工和設計脫節，即使是在設計的階段，依然存在經濟和技術之間的完全分離現象。除此之外，電力工程的建設涉及到了水工、機電、地質、設備以及金屬結構等多種專業，到目前為止，我國還沒有同時兼備這些多種技能的專業性項目管理企業。其次，我國工程項目的管理都以業主方的項目管理為主要管理，因此，在實行新的管理模式時，還是要從業主方進行入手，讓業主方意識到新管理模式的優越性。

3.5 PM管理模式在實際工程建設管理中的應用

隨著時代的發展，PM管理模式在工程管理中的應用也越來越廣泛和頻繁，根據我國目前工程建設的發展程度，在實際工程建設管理中，PM管理模式可以從以下幾項工作內容中開展。第一，對項目管理進行規劃，包括對整個工程建設項目的組織、內容、方法、步驟、重點施工內容、注意事項等進行預估，并制定出相應的綱要性文件。第二，確定項目管理的模式以及管理的框架，這一項內容需要在制定工程建設管理規劃后及時開展，要求與業主單位進行充分的溝通交流后才能確立。第三，確定整個工程建設的總體工作進度并制作施工計劃，同時還要對整個施工建設項目的進程進行質量控制，保證整個施工項目順利進行。

4 結束語

總而言之，隨著科學技術的不斷進步，電力企業的改革也在不斷的深入，過去的項目管理模式是完全無法適應當前市場發展的需求，因此，電力工程方面的項目管理模式需要跟隨時代和社會的發展，與時俱進，進行不斷的摸索和創新，有效提高企業的工作效率同時，還可以增強企業在相關市場中的競爭力。

參考文獻

第9篇：工程項目管理的模式范文

關鍵詞：信息熵原理；組合權重；模糊層次分析法（FAHP）；調水工程；項目管理模式

中圖分類號：C931.2 文獻標志碼：A 文章編號：1672-1683（2015）06-1207-05

Abstract：In the construction of water diversion project，selection of management mode for project construction directly affects the management targets，such as quality，cost，and schedule of construction.In this paper，an evaluation index system of management mode selection in the water diversion project is constructed，a model is established using the fuzzy analytic hierarchy process （FAHP），and the evaluation method and process of management mode selection in the water diversion project are illustrated.The minimum relative information entropy principle is introduced to the model，and the combined weights of indexes are determined based on the combination of the subjective weights and objective weights.The index system is applied to evaluate a project in the Eastern Route of South-to-North Water Diversion，and the most suitable project management mode for this project is obtained.The results show that the management mode is reliable，and the system and model can provide new method and thoughts for the management mode selection in the water diversion project.

Key words：information entropy principle；combined weight；fuzzy analytic hierarchy process（FAHP）；water diversion project；project management mode

1 概述

現階段在調水工程建設中，采用招標投標的方式，選擇專業性項目建設管理單位承擔單項工程的建設管理。項目建設管理是指在項目建設過程中，項目法人對工程建設項目所進行的直接或間接地管理，根據管理方式的不同，有幾種常見模式。專業項目建設管理的機構選擇事實上就是項目建設管理模式的選擇，它將直接影響到調水工程的質量、成本和進度等管理目標[1-2]。

為了充分發揮和調動工程建設沿線地方政府和機構參與工程建設的積極性，以南水北調為代表的調水工程已采用項目法人直接管理模式、委托管理模式和代建管理模式三種基本管理模式[3]。

（1）直接管理模式是指在項目建設過程中，由調水工程項目法人設立現場管理機構，直接對工程項目建設進行管理的一種模式（圖1）[4]。

（2）代建管理模式是指在調水工程主體工程建設中，項目法人通過招標方式擇優選擇具備項目建設管理能力，具有獨立法人資格的項目建設管理機構或具有獨立簽訂合同權利的其他組織（項目管理單位），承擔調水工程中的一個或若干個單項、設計單元、單位工程項目全過程或其中部分階段建設活動管理的一種模式（圖2）[5]。

（3）委托管理模式是指調水工程項目法人將調水部分工程項目的建設管理工作委托給項目所在地（有關省、直轄市）項目建設管理單位，并由其負責承擔建設管理的一種模式（圖3）[6]。

針對具體的調水工程的一個或若干單項工程的建設應該采取哪一種項目管理模式的問題，本文嘗試基于熵組合權重的模糊綜合評價方法，建立調水工程項目管理模式評價模型。

2 模型的構建

本文的調水工程項目管理模式選擇評價模型建立流程見圖4。2.1 確定評價指標體系

2.1.1 建立遞階層次結構

在指標體系的建立原則指導下，使用AHP法進行層次結構搭建分析，由圖4和公路工程的項目管理模式選擇[7]，并綜合專家意見以及結合調水工程項目管理的特點，建立調水工程項目管理模式選擇的指標體系，見表1。

2.1.3 一致性檢驗及層次排序

（1）通過計算求得判斷矩陣的最大特征值λmax，最大特征值對應的特征向量，經歸一化后，這一過程稱為層次單排序；

（2）計算一致性指標CI；

（3）查找相應的平均隨機一致性指標RI，當CR=CI/RI

2.2 確定評價因素集

2.3 確定因素評價集

根據調水工程項目管理特點，將評語等級分為好，較好，一般，較差，差五級；對應的評價集V={V1，V2，V3，V4，V5}={好，較好，一般，較差，差}。

2.4 確定各因素權重

目前，權重的確定方法分為3大類，主觀賦權、客觀賦權和組合賦權[10]。本文以相對最小信息熵原理對采用AHP法得到的主觀權重和客觀權重進行組合，得到組合權重，使調水工程的項目管理模式選擇能同時考慮主客觀因素以得到更符合客觀實際的評價結果[11-12]。

2.4.1 確定主觀權重

通過計算求得判斷矩陣的最大特征值λmax，最大特征值對應的特征向量，將其進行歸一化處理[8-9]即得到主觀權重向量Wz。

令Bk=Max（b1，b2，b3，b4，b5），根據最大隸屬度原則（需滿足有效性，不滿足則進行個別低精度樣本識別和剔除，至有效性滿足），評判結果取最大隸屬度對應的級別，即可判斷出對調水工程項目管理模式選擇進行評價的所屬級別[18]。

通過前文步驟2.1至2.6，分別對調水工程的常用3種項目管理模式進行評價選擇。

3 實例

L調水工程為南水北調工程東線的水源調整工程，主要有水源工程和灌區調整工程組成。L調水工程沿線經過四地市。L調水工程水源工程由鹵汀河、大三王河工程以及相應的河道疏浚，實施跨河橋梁工程、沿線影響處理工程和拆遷移民安置工程等。灌區調整工程包括根據變換水源灌區調整需要建設規模不等的提水站，疏浚引水河渠、閘、橋等小型建筑物工程。

3.1 確定權重

3.1.1 構造各層此次判斷矩陣

建立模糊互補判斷矩陣A=（aij）。各判斷矩陣分別有一級指標判斷矩陣，見表2，二級判斷矩陣，見表3-表6。

由模糊評價結果可知，L調水工程的項目管理模式選擇委托管理，由此可得出決策結論： 在此調水工程中，應選擇委托管理為其項目管理模式。

對比近年來我國南水北調工程及其他調水工程的項目管理模式的具體情況，委托管理模式已開始廣泛地應用于穿過多省市的調水工程[4]，很好地調動工程所過省市的積極性，其適宜性已得到證明。由此可見，綜合評價分析的結果與實際情況較為吻合，本文的評價方法具有較好的實用性與有效性。

4 結語

首先，本文運用了AHP法建立調水工程項目管理模式選擇的評價模型，對一、二級指標分別計算了主觀權重，并使用等權法計算客觀權重；其次，基于最小相對信息熵原理，對主觀權重和客觀權重進行了組合，得到更符合客觀實際情況的權重值；此外，對定性指標使用專家打分法確定各指標的隸屬度矩陣；再有，使用模糊綜合評價法進行綜合評價，得出針對于具體的調水工程項目管理模式選擇方案；最后，將評價方法應用于南水北調東線某段調水工程的具體案例上，進而對本工程的3個方案進行綜合評價并做出決策，得出了符合此段調水工程實際的項目管理模式―委托管理模式。

本文的模型，將基于熵組合權重的FAHP法應用于調水工程項目管理模式的選擇，既充分體現了評價的模糊性，又盡量減少了個人主觀帶來的弊端。實例結果表明，所得決策結果與實際情況相契合，因此，本文所提出的評價方法具有一定的探索性與較好的適用性為各指標權重的合理賦權和調水工程項目管理模式的選擇提供了新的方法和思路。

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