房地產行業的商業模式精選(九篇)
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第1篇：房地產行業的商業模式范文
關鍵詞：房地產，商業模式，案例研究，未來趨勢
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B
文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03
1 問題的提出
近年來，國內外經濟發展格局不斷變化，我國房地產行業也面臨更多機遇和挑戰，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。經過若干年發展，國內房地產行業經歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發、快速銷售靠提升資金流轉換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內愈演愈烈的政策調控以及國際游資的流轉，我國房地產業的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發展甚至生存。本文總結了業內最具代表性的六大商業模式，通過對標桿企業商業模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產商業模式及核心優勢，以期能為國內房地產企業的轉型升級提供參考。
2 商業模式概念及體系
目前學術界對于商業模式的定義仍然沒有統一的認識，但大都認可商業模式是企業價值創造的邏輯，是企業與相關方之間關系的表達。至于商業模式的構成體系也沒有統一認識，多數研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業模式體系的研究與現實結合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業模式九要素”提法關于本土化商業模式框架的界定，針對房地產行業特點，形成如圖1所示房地產商業模式框架圖。
3 中國房地產企業商業模式比較研究
3.1 中國房地產商業模式之一：萬科的住宅快速制造模式
該模式將企業定位為房地產行業內的“制造企業”，以快速開發為主要經營策略，通過提高周轉率來提升凈資產收益率。以城郊結合部的住宅開發為主，目標客戶定位為中產階層，競爭力來源于產品產業化和管理標準化，形成系列產品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發”、“快速銷售”，目標是周轉率達到60%。萬科是該商業模式的開創者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產行業，經歷了業務多元化、專業化和精細化三個發展階段，實現了從綜合商社到客戶導向型企業的蛻變。
價值定位：萬科奉行“創造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產行業持續領跑者。萬科未來目標是要成為“系統集成商”，設計、建造、銷售由其他專業廠商來完成。通過住宅產業化，公司可以有效整合產業鏈，提高公司產品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區型商業房為主打產品，因其奉行快速開發的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產率，其項目開發周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三大區域。
價值獲取：萬科主要通過住宅產業化、標準化生產來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業地產及持有物業，其中持有物業少之又少，遠沒有形成持續發展的形勢。
價值網絡：土地通過合作并購等方式實現，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資及香港殼公司等多種方式融資。股權融資占凈資產一半，總融資成本不高。自主開發為主，合作開發為輔，投資性房地產較少，大約占1億元以上。與具有地區性資源和關系網絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。
價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業、企業規模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。
此種商業模式的發展瓶頸也比較明顯：其一，因為業務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉；其三，目前國內城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產品線，做全產品線的開發商；其三，通過產品標準化來維持高周轉率；其四，積極參與國家的保障房開發；其五向建筑施工延伸，使產業鏈內部一體化。
在運用此種商業模式時要注意其適用條件：其一,企業必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉率必須較高，開發周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產技術作為發展基礎。
3.2 中國房地產商業模式之二：金地的金融地產模式
第2篇：房地產行業的商業模式范文
10月16日,中國房產信息集團(以下簡稱CRIC)在納斯達克成功上市,股票代碼為CRIC,發行價為每股12美元,共發行美國存托股票(ADS)1800萬股,同時承銷商有權在未來30天內,行使總額達到270萬股的超額配售權,此次IPO共計募集資金約2.16億美元。
中國房產信息集團由中國領先的房地產服務公司易居(中國)控股有限公司與中國及全球華人社群領先的在線媒體及增值資訊服務提供商新浪共同創建。
在上市當天的新聞會上,新浪CEO曹國偉表示:“CRIC成功上市,是易居中國和新浪合作的重要一步,也是我們在垂直領域商業模式探索的有益嘗試,我們很高興有機會發揮雙方的協同效應。”CRIC聯席董事長、易居中國董事局執行主席周忻表示:“今后,雙方將充分發揮其股東新浪網和易居在各自領域的領先優勢,兩部分子業務單元將充分進行溝通,整合優勢資源,實現協同效應,進一步鞏固CRIC作為中國地產信息服務第一品牌的地位。”
CRIC在納斯達克成功上市,成就了中國房地產信息服務領域的一個營銷創新范例。
模式創新成就CRIC行業領先地位
首先,是商業模式的創新。
“作為成功登陸納斯達克的首家中國地產科技概念股,相比傳統的房地產信息服務企業,CRIC獨特的商業模式是其他企業所不具備的。”易居中國董事局執行主席周忻說,“通過整合上市,在國內房地產信息服務市場、房地產咨詢顧問服務市場、房地產網絡廣告市場、房地產研究團隊規模及覆蓋領域上,CRIC均排名第一,成為國內最大的、擁有整合線上線下平臺的專業房地產信息服務平臺。”
根據雙方公開的資料,新浪樂居的互聯網房地產業務大約覆蓋了中國的72個城市,克而瑞房地產數據庫和信息咨詢服務覆蓋的城市超過了56個,雙方的銷售網絡整合后,CRIC擁有中國房地產行業覆蓋地域最廣泛的銷售網絡。
以信息和咨詢顧問服務為技術核心建立起來的CRIC數據庫目前是中國最大、最先進的房地產數據庫,成為眾多房地產公司、政府部門和專業機構采用的權威房地產數據庫。以克而瑞權威的數據庫為基礎全面提供房地產信息和咨詢服務,與新浪樂居覆蓋全國的網民數量、巨大的網絡流量、豐富的網絡運營經驗、國內最大的房地產網絡廣告市場占有度相結合,必將給CRIC帶來強大的協同效應。
協同效應構筑CRIC競爭優勢
協同運營,顯然是CRIC在中國房地產信息服務領域進行的運營創新。
在CRIC上市后,其董事及高管團隊組成的強大陣容,已經預示了其未來協同運營的高效性:現易居中國董事局執行主席周忻和新浪CEO曹國偉擔任CRIC聯席董事長,現克而瑞總裁丁祖昱和新浪樂居總經理羅軍擔任CRIC聯席總裁,CRIC董事及高管還包括易居中國執行總裁朱旭東,以及CRIC CFO胡斌。
第3篇：房地產行業的商業模式范文
對此，身為樓市傳媒集團董事長的蔡鴻巖說，樓市傳媒已將定位轉為“房產資訊整合服務商”，而不再是過去單一的媒體。樓市傳媒集團如今的目標是成為國內最具行業影響和整合傳播力的跨媒體房產營銷整合服務機構，為遍布全國的數十萬家房企開發商及房產營銷機構，提供專業期刊和移動互聯網平臺渠道傳播整合服務。
在移動互聯網和大數據正改變人們生活的這個時代里，蔡鴻巖認為房地產這個傳統行業也將會被互聯網思維改造并產生“化學反應”，而蔡鴻巖也以積極創業者的態度在不斷試錯和嘗試創新，推出了“買房邦”、“賣房邦”等多款產品。
老蔡的互聯網轉型
“我從1994年7月15日就開始做房地產報道，其間見證了中國內地房地產市場近二十年從無到有、從小到大，一直到‘泛濫成災’的整個過程。”樓市傳媒創始人蔡鴻巖如數家珍般介紹他從業二十年來的所聞所感。
二十年前，剛過而立之年的蔡鴻巖加入了《中國經營報》房地產報道組，從此“一入房產深似海”。蔡鴻巖先后在《中國經營報》及其姊妹報《精品購物指南》（以下簡稱《精品》）負責房地產報道。至今令蔡鴻巖頗為自豪的是兩個“70%”：1995年至1999年，在他任職《精品》房地產編輯室主任時，《精品》全部廣告收入中的70%來自房地產行業，而北京房地產行業70%的廣告投向了《精品》。
1999年，樂觀形勢戛然而止――他被報社“除名”了。蔡鴻巖將這一結果歸因為“報社高層斗爭”。
三年后，蔡鴻巖得以重回報社，但短暫回歸后，他選擇了創業――籌辦樓市傳媒。他的創業理由很簡單：“自己積累了那么多客戶資源，最起碼大家會捧場。”
2003年10月，非典疫情剛剛平息，蔡鴻巖便開始招兵買馬。他最初并沒有準備像老東家《中國經營報》那樣辦一本“正兒八經的刊”，而是選擇了DM（Direct Mail advertising直接郵寄廣告）方式，將雜志免費贈閱給讀者。此外，蔡鴻巖還有一個“以量取勝”的策略，最早兩期《樓市》雜志，每期發行量均達6萬多冊。可是，期待廣告資源滾滾而來的他卻遭遇了另一種現實。
眼見雜志業務缺乏爆發性增長，而紙媒行業已哀鴻遍野，蔡鴻巖開始在互聯網上尋找機會。
2009年，蔡鴻巖開始了第一次互聯網嘗試――在網上幫海南賣房子。他的模式類似今天的創業者們言必稱的O2O，“用網絡聚客，線上傳遞信息，然后在線下交易”。
時運不濟，蔡鴻巖再度遭遇骨感現實。項目剛剛啟動，海南建設國際旅游島的政策就出臺了，曾經滯銷的海南房產一下火了起來、不再愁賣了。更為重要的是，在網絡技術方面，樓市傳媒缺乏專業團隊支撐，項目最終被迫擱淺。
2010年，在吸取了海南房產營銷教訓后，蔡鴻巖挖角來一個“技術大拿”――王小虎，他曾在上市公司掌上靈通擔任過CTO。
經過近半年的打磨，2011年4月，蔡鴻巖的團隊在蘋果應用商店推出了國內首個房地產行業新媒體客戶端――i樓市。這款定位于房地產行業信息展示平臺的APP，在為開發商和購房者提供新聞資訊的同時，另為客戶展示全國各大城市甚至海外新房源。
與大多數APP一樣，i樓市遇到了商業模式難題。“模式還很簡單粗暴，就是賣廣告。2012年這個項目賺了300多萬元，凈利潤100多萬元，但商業模式卻不是我們想要的。”蔡鴻巖反思稱。
瞄準“平臺”
2013年，微信的火爆讓蔡鴻巖有了做電商的打算，“屢敗屢戰”的他決定出手。這一次，他跳出媒體窠臼，做了一款基于微信的房地產分銷應用平臺――“賣房邦”。
在總結傳統媒體人思維弊端時，前傳統媒體人、NTA傳播創始人申音認為，媒體人樂于追隨潮流趨勢，卻不敢逆向思考和背道而馳。蔡鴻巖的這次探索，可謂把潮流趨勢利用到了極致：賣房邦既有O2O概念，又有社會化屬性，還有眾包、平臺等流行元素。
蔡鴻巖介紹說，經紀人注冊、登陸后，可以將賣房邦上的樓盤信息分享至微信朋友圈或其他社交平臺，而后只要客戶有購買意向，經紀人就可以將該客戶的信息提交給賣房邦，繼而樓盤開發商會跟客戶取得聯系，并在線下進行交易。交易達成后，經紀人最高可以拿到成交額的3%作為傭金，而在傳統房地產經紀公司，這一數字僅為0.2%～0.3%。
不同于傳統房地產經紀公司和搜房網等房地產租售服務平臺，賣房邦提出了“全民經紀人”的概念，即該平臺認定的經紀人，不局限于房地產銷售人員和中介經紀人，還涵蓋了非房地產行業但有意從事房地產銷售的人以及兼職經紀人。
樓盤（開發商）、經紀人、購房者群體眾多，行業內存在嚴重的信息不對稱，使專注樓市的第三方平臺存在市場空間。在蔡鴻巖看來，經紀人永遠是房地產經紀行業的核心。“賣房邦不會和房地產中介公司合作，因為它就是給獨立經紀人用的，我甚至可以把大部分利潤讓給終端經紀人。
在房地產分銷行業，“跳單”是經紀人經常遇到的問題，作為客戶和房地產商之間的橋梁，經紀人常因無法解決客戶確認問題而被跳過。蔡鴻巖稱，經紀人在賣房邦注冊后，平臺上會有他的分銷記錄，另有客戶姓名、電話及具體日期，這在一定程度上能夠解決上述問題。
第4篇：房地產行業的商業模式范文
一、資產輕型化模式的特點
地產企業輕資產模式的突出特點是投入小、風險小；高杠桿率、高回報率；標準化程度高，專業化程度高。具體而言，其主要優點有以下幾點。
1.融資方式多樣，有效打破資金瓶頸
在融資模式上，輕資產模式的資金來源方式眾多，投入的自有資金通常較小。根據歷史數據統計，輕資產模式比較發達的美國房地產企業通常自身只投入約15%左右的資金，另外有15%左右的資金來源于銀行資金，其他70%是社會大眾的資金，主要有房地產開發基金、產業信托基金、物業投資基金等方式。這種以基金為核心的“輕資產模式”保證了企業的資金安全，有利于企業順利運營。
2.市場風險分散，利于企業穩定經營
在“輕資產模式”下，地產企業自身投入的資本小，資金來源的多樣化使得房地產企業的風險由全社會共擔，企業的風險得到了稀釋。以美國房地產企業為例，盡管美國房地產企業的盈利水平低于我國房地產企業的盈利水平，但其盈利的穩定性遠高于我國。根據最近20年的數據統計，美國房地產的回報率長期穩定在9.5%―13%之間，其波動幅度遠小于國內的房地產企業。
3.專業能力突出，競爭優勢充分顯現
“輕資產模式”的另一個優點是市場高度細分，專業化非常高。地產企業都傾向于選取自身最具優勢的產業鏈環節，加以培育發展，形成企業獨特的競爭優勢。美國房地產行業在資本運作、設計策劃、拆遷征地、建設施工、銷售租賃、物業管理等產業鏈環節都有非常專業的企業，這些企業在取得專業化優勢后，往往會把規模做大，成為這一環節最具競爭力、最強、規模經濟最優的企業。
通過比對國外地產行業比較先進的“輕資產模式”，結合國內地產行業的現狀，我們認為國內地產行業實施“輕資產”運營，可以選取以下模式。
其一，金融化――以小投入撬動大資本。
這種模式下，地產企業是組織者，通過組建基金（如房地產基金、物業基金等將社會上的資金集中起來進行地產運營。目前國內已經有多家企業開始探討這種模式。如萬通控股董事長馮侖“導演+制片”的輕資產模式正在萬通地產內部一步步實踐。2013年萬通地產依托正奇資本基金平臺，發起規模約為13.2億元的CBD物業投資基金，投資標的為北京中服Z3地塊。目前萬通地產Z3項目的財務規劃已經全部完成，因為有物業投資基金的資金支持，包括地價在內的Z3項目后續資金目前都已經全部解決。
這種以基金為核心的“輕資產”模式未來還將在萬通地產現有的全部商用物業中展開。產業基金是地產“輕資產”模式最直觀的運營模式，而地產金融化還包括直接融資租賃、經營租賃和出售回租等多種運作模式，他們的共性都是運用杠桿手段以較小的資本撬動大資本，實現風險分散，獲取相對較高的收益。
其二，標準化――把單商品做成大規模。
產業化的本質是規模經濟，而規模經濟的基礎是標準化。在房地產市場資源相同的情況下，誰擁有標準化體系，誰就擁有行業的未來。
標準化其實就是管理的專業化、精細化，其核心是產品的標準化。即從產品的設計、施工、采購、成本控制等環節制定標準，進行復制。產品標準化背后是流程的標準化、管理的標準化，即從“客戶細分-價值細分-居住要求-技術標準-設計模塊-標準化產品”體系的整套標準流程。
在產品標準化層面做得最出色的地產企業是萬科。萬科根據客戶細分，劃分出不同客戶的價值關注點，推出客戶對居住面積、居住環境、產品結構風格、產品功能、局部指標等方面的居住要求，進而將居住要求轉化為技術標準，落實到設計的模塊，形成部品的模塊化、功能的模塊化、戶型的模塊化和組團的模塊化等，經過大量的沉淀最終構成一個標準化的產品體系。
目前，很多房地產企業已經有意識地把業已開發出來的、比較成熟的地產產品梳理總結，使之標準化。如華僑城地產的華僑城系列、中糧置地的大悅城系列、華潤置地的橡樹灣系列等都是比較成功的案例。
其三，專業化――由運營型轉為服務型。
地產行業向“輕型化”轉型，由投資運營轉為專業服務也是未來的重要趨勢。相對于額度巨大的地產投資，做專業服務相當于是“沒有本錢的生意”，但其利潤率卻相當可觀。
這一模式國內做得比較好的是綠城的代建模式。2010年9月，在經過精心策劃之后，綠城成立綠城房產建設管理有限公司，專業從事代建業務。綠城代建業務進展相當神速，不到半年，綠城的代建業務已落地項目就達到了近40個，總規劃建筑面積約500萬平方米，已成功進入浙江、上海、江蘇、福建、山東、河南等多個省市。
綠城的代建模式幾乎不占用綠城的資金，但卻是綠城新的利潤增長點和未來轉型的方向。目前綠城的代建業務以項目代建、資本代建等商業代建為主，同時，安置房、保障房等政府代建項目也是綠城代建業務拓展的主要方向。通過經驗積累和專業培育，綠城的代建業務水平和質量在不斷提高，已成為其核心競爭力。
二、“輕資產”經營的四個基本能力
中國房地產業傳統的商業模式是“投資―拿地―開發―銷售”，這種一條龍大而全的資產重型化商業模式對高速發展時期的中國房地產業來說可謂居功至偉，成就了十幾年的中國房地產業的奇跡。
然而，隨著行業的發展，這種模式越來越顯露出它的局限性，而分工專業、資產輕型化的“美國模式”將成為未來行業發展的主流模式。投資與開發、建設、后期物業管理、服務分別由產業鏈條上的專業公司來負責，這將是行業的未來發展趨勢。要實現這一模式轉變，地產公司應該著重培養以下能力。
1.卓越的組織管理能力
資產輕型化的地產開發模式使房地產企業不能全部運作整個產業鏈，而是將產業鏈各個環節都交由專業的公司參與運作，房地產企業自身只是一個組織者、統籌者，這就需要其具備卓越的組織管理能力，使各個環節能夠銜接有序，充分發揮最大效應。
2.突出的資本運作能力
輕資產運作模式使房地產企業的金融化屬性進一步增強，企業不但要以較低的成本融入社會資金，還要有較強的資本經營運作能力，加快資本周轉速度，提高資金使用效率；同時要特別注意金融風險的防范，使企業資金流始終處于高效安全的快速周轉中。
3.強大的科研支撐能力
在輕資產運作模式中，由于分工進一步精細化，要在每一個細分市場中取得競爭優勢，就需要企業具有獨特的競爭優勢，因此，每個細分市場中的企業都要在從事的領域具有強大的科技支撐實力，形成難以復制的核心技術優勢。
4.專業的品牌經營能力
第5篇：房地產行業的商業模式范文
關鍵詞：宏觀經濟；傳統地產；新型地產；區域發展
一、 引言
近幾年，我國傳統住宅地產市場面臨一二線城市調控受限，三四線城市需求疲軟庫存過剩的矛盾現狀，傳統商業地產市場則受電商銷售影響發展乏力、持續遇冷。在此背景下，傳統房地產企業利潤下滑、融資困難，發展經營壓力巨大。借鑒國外房地產行業的發展經驗，打破以往純粹地產開發思維定式，以傳統地產為依托平臺，整合養老、醫療、生態農業、旅游業、體育產業等，開發新興的復合型產業形態，或是傳統房地產行業的發展趨勢。
新型地產通過整合當地自然、經濟、社會等相關資源，將房地產業和其他產業進行結合，并對房地產的規劃設計、開發運營和后期服務的全流程進行創新，新型地產的發展對改善區域環境、提升區域競爭力，促進區域經濟發展具有重要意義。當下流行的新型地產形式主要有以居家養老為主題的養老地產（如上海親和源老年公寓），以旅游休閑、度假養生等為多個主題的旅游地產（如深圳華僑城創意文化園、杭州西溪國家濕地公園），囊括多種體育休閑設施的體育地產（如廣東中體奧林匹克花園）等。
二、 國內外房地產業態的發展路徑
1. 國外房地產業態的發展更替過程及邏輯。在發達國家房地產業態的發展與更替歷程中，基本遵循著住宅物業地產―傳統商業地產―復合型地產的規律。在房地產業發展初期，由于城市化過程中人口不斷增加，城鎮居住住房供給不足矛盾相對突出，從而促進住宅地產的快速發展。因此房地產業發展早期主要集中于住宅物業，商業地產發展相對滯后。隨著時間遷移，住宅總量不足的矛盾逐漸得到緩和。隨著城市經濟的快速發展以及人口的不斷集聚，商品經濟需求日益旺盛。以寫字樓、會議中心、酒店、超市、購物中心等為代表的商業地產在此背景下開始快速發展。
在經濟周期進入下行區間，或者出現金融危機時，房地產行業往往受波及程度最大，造成房地產市場衰退甚至泡沫破裂。即使在經濟狀況較好的時期，由于傳統房地產行業同質化競爭嚴重，無論住宅地產市場，還是單一功能的商業地產市場，造成需求飽和、利潤下降和效益降低。與此同時，隨著發達國家經濟發展、居民生活水平不斷提高，消費需求不斷得到釋放，為新型地產的發展提供了良好機遇。根據馬斯洛人類需求層次理論，隨著自主性、改善型的房地產需求得到滿足后，人們更希望追求享受休閑或養生功能的地產，這促使越來越多的房地產企業將相關資源從傳統地產行業轉移到復合型地產行業，如旅游地產、養老地產等等。隨著發達國家紛紛步入老齡化社會，傳統家庭養老方式難以滿足養老需求，越來越多的老年人選擇社區養老方式，諸多商業養老地產項目應運而生。新型地產的出現，不僅僅是業態形式的改變，更多是經營理念、開發模式的創新。隨著經濟、社會的進步，融合更多產業或功能的地產形態將得到進一步的發展。
2. 我國房地產業態的發展歷程。與國外類似，我國房地產市場業態也經歷了住宅地產――商業地產――新型地產的發展路徑，但是又有著不同的階段背景與演變邏輯。國內學者對我國房地產市場的發展歷程研究較多，通常以經濟社會的重大變革、重要政策文件的出臺等為節點劃為多個階段，不同階段時期相關地產形式發展情況有所不同，具體來看：
（1）1978年～1998年：住宅地產為主，商業地產開始起步。改革開放初期，由于我國房地產市場發展滯后，土地法、規劃法等相關法律法規不夠完善，這一階段是國內房地產業的起步階段。由于我國城市人口快速增加，城鎮居民處于住房絕對短缺階段，因此該階段我國房地產市場主要是住宅地產項目，商業地產項目較少，形式單一，以百貨大樓、商廈商鋪等為主。
（2）1998年～2008年：住宅地產快速發展，部分地區出現過熱現象。以1998年住房制度改革為標志，我國房地產業尤其是住宅地產開始了持續快速發展。整體來看，這一階段我國房地產業整體表現穩健，住宅地產發展最熱，其次是商業地產。由于部分地區住宅價格持續過快上漲，國家及地方政府密集出臺相關調控政策，主要針對住宅地產市場進行限制。
（3）2008年～2013年：商業地產成為新增長點。次貸危機對我國房地產企業造成了較大沖擊，同時，受國家宏觀調控政策的影響，一直在房地產市場占據領導地位的住宅物業市場降溫明顯，而以寫字樓、購物中心、主題商場、專業市場為代表的商業地產成為房地產行業新的經濟增長點。不同于受到國家全面宏觀調控的住宅地產，商業地產享有一系列政策優勢、資金支撐。國家進一步鼓勵商鋪投資，提供多項優惠稅費政策，極大的促進了商業房地產的發展。
（4）2013年至今：傳統業態發展放緩，產業面臨轉型升級。自2013年以來，我國宏觀經濟進入增速換擋回落、產業轉型升級的新常態發展階段。與此同時，人口、資源、政策紅利等多方面優勢不再明顯，房地產行業告別過去十年的高速發展，進入拐點階段。2013年～2015年，房地產開發投資增速、銷售額、國房景氣指數等均進入下行區間，無論住宅地產，還是傳統的商業地產，均面臨較大的經營壓力。
隨著老齡化程度不斷加劇、新型城鎮化進程加速發展以及城鎮居民收入水平的持續提高，針對新型的產業形態市場需求開始不斷釋放。例如，針對工業地產進行升級換代的科技地產；以旅游度假、休閑養生為主題的旅游地產；以居家養老和社區服務為主題的養老地產等等。
3. 新型地產的發展動力機制。新型地產是一種泛地產概念，包含不同的地產業態，開發、經營模式也不盡相同，但是其產生背景和發展動力機制存在較多共性之處。
首先，我國宏觀經濟發展增速回落、傳統房地產行業發展變緩是新型地產逐漸興起的背景。隨著10多年房地產市場的高速增長，住房總量不足的問題在多數城市已經得到了解決，絕對短缺已不存在，傳統單一功能的商業地產在較多城市也處于飽和狀態。對新常態、新特征，房地產企業為優化增長結構，豐富增長動力，不得不制定新的發展規劃，加快產業結構的轉型升級，致力于其他新興產業形態，如養老地產、旅游地產、產業地產等。
其次，市場需求轉變是新型地產快速發展的源動力。以旅游地產為例，2013年以來，城鎮居民人均可支配收入實際增速保持在7%左右，增速趨穩，推動消費增速保持穩健增長。收入水平的持續提高，同時帶來居民的消費結構調整和升級，從追求數量型向講求質量型迅速轉變，越來越多的消費人群由旅游觀光型客戶向休閑度假型客戶轉變，旅游已經成為國內中高收入人群的生活必需品，從而促進了以休閑養生等為主題的旅游地產發展。再以養老地產為例，隨著老齡化程度進程加劇，我國的人口結構發生了巨大的變化。過去房地產以住宅為主，主要面向年輕家庭。如今年輕一代的贍養撫養壓力不斷增加，且由于政策原因導致少子化、無子化家庭日益增多，傳統的家庭養老模式問題重重。隨著經濟、社會發展，老年人逐漸成為富有人群，個人消費觀念及結構轉變，更多希望晚年在精神、物質等多方面都能享受較好的服務。年齡結構的變化、家庭養老壓力增大以及消費觀念的轉變等因素，都導致以養老地產為代表的新型房地產業態市場需求日益增加，且隨時間發展呈上升趨勢。
第三，政府引導是新型地產發展的助推力。新型地產的發展深受國家及地方政策影響。產業地產受地方政府、經濟、產業發展、政策等影響很大。此外，由于與其他產業緊密聯系，必須滿足當地相關產業的發展潛力、市場需求及功能要求。近年來我國進入經濟發展增速下行區間，為響應政府對大眾創業的鼓勵扶持，開發商紛紛針對工業地產進行升級，大力發展產業地產，從而促進來產業地產的發展。
三、 我國新型地產發展面臨的機會
1. 宏觀層面：經濟轉型和產業結構調整。2013年以來，由于國際金融危機的深度延伸影響，總體世界經濟仍然比較低迷。2016年上半年國內經濟總體平穩，GDP同比增長6.7%。但是，6月PMI為50.0，較5月下降0.1，表明制造業信心仍略顯不足，經濟仍存較大下行壓力。
在產業結構方面，鋼鐵、煤炭、機械等傳統行業嚴重產能過剩，第三產業產值持續上升，其占比已超過第二產業。增長動力方面，隨著勞動力、資本等要素價格上漲，經濟發展無法再依賴傳統要素驅動、投資驅動方式，科技創新驅動逐漸取代成為新的增長點。
2. 產業層面：傳統行業亟需轉型升級。從住宅地產來看，2014年以來，我國住宅房地產業無論是開發投資、銷售額還是價格水平，增速都已經明顯放慢。與此同時，房地產行業盈利空間不斷縮小。雖然2015年以來，全國整體的樓市銷售在政策不斷利好的刺激下，溫和回暖，但是行業整體銷售情況不容樂觀，去庫存和資金壓力巨大。土地價格、人員工資、材料調動以及融資等成本支出都在加大，進一步導致房地產企業的利潤不斷收縮。
從傳統商業地產來看，零售業增速放緩影響短期商業營業用房需求。2014年，批發和零售業增加值同比增速下降至9.5%，2015年前三季度進一步降至6.1%；2015年住宿和餐飲業增加值同比增長6.1%，持續低于GDP增速。批發和零售業、住宿和餐飲業增速放緩負面影響市場對商業營業用房的需求，電子商務沖擊持續存在及整體經濟增長承壓的背景下這一趨勢仍將持續。隨著電子科技發展，電商快速擴張，網購量持續提高。快遞業務增長也直接印證了這一點，2010年以來快遞業務量保持年均50%左右的增長，2015年快遞業務量達到206億件，為2010年全年的8.8倍，網上零售正逐步侵蝕實體商業銷售市場。
3. 企業層面：新的發展空間與經營方式。隨著國內外經濟形勢的變化、房企之間競爭的加劇，房地產行業也面臨著前所未有的困難。10多年房地產市場的高速增長，住房總量不足的問題在多數城市已經得到了解決，絕對短缺已不存在，傳統單一功能的商業地產在較多城市也處于飽和狀態。在傳統住宅行業面臨拐點的前提下，房地產企業為優化增長結構，豐富增長動力，不得不制定新的發展規劃，加快產業結構的轉型升級，房地產企業多元化經營趨勢明顯加快。一方面探索開發新型的產業形態，包括養老、文化、旅游地產等，另一方面，通過以參股或控股的方式進入其他行業，實現主業的多元化或徹底轉型，以恒大集團為例，2010年以來，恒大集團在原有優勢地產業務基礎上，相繼涉足人壽保險、糧油銷售、礦泉水生產等行業，大大拓展了企業的產業發展空間。
4. 政策層面：加大內需，促進消費。當前我國經濟發展正在努力從投資驅動向擴大內需轉變。我國十三五規劃綱要提出，要發揮消費對增長的基礎作用，著力擴大居民消費。未來居民在房地產方面的消費需求將進一步釋放。與此同時，第三產業增加值占比不斷增加，有利于新型地產市場整體發展。2015年前三季度第三產業增加值同比增長8.4%，高于GDP增速，在GDP中占比達到51.4%，超過第一、第二產業的總和，經濟結構持續優化。第三產業是新型商業地產的主要產業支撐，其增幅高于GDP、在GDP中占比提高，為新型地產發展帶來利好。
5. 市場層面：人口結構變化、供需關系變化。從住宅市場來看，城鎮化對于住房需求的貢獻正在逐步減弱。從行業潛在需求層面，人口結構是決定房地產市場長周期趨勢的關鍵因素。當前我國人口數量已進入拐點階段，短期內住房需求將保持平穩。從供給來看，隨著10多年房地產市場的高速增長，住房總量不足的問題在多數城市已經得到了解決，絕對短缺已不存在，部分二三線城市由于前幾年房地產行業發展過快，供過于求，出現庫存過剩。
從傳統商業地產來看，全國商業地產開發投資額增速放緩，新開工規模也明顯縮減。具體來看，2015年全國商業營業用房開發投資累計同比增速為1.8%，降幅達18.3%；新開工面積降幅較2014年擴大6.8%至10.1%。辦公樓開發投資累計同比增速下降11.2個百分點至10.1%。
住宅地產與傳統商業地產行業發展速度放緩，給新型地產帶來了機會。從供給端來看，房地產企業多元化經營趨勢明顯加快。一方面，更多房企圍繞新型房地產業態進行布局，另一方面，更多的資金也將從傳統房地產行業轉移至新型地產行業。
從需求端來看，2013年以來，城鎮居民人均可支配收入實際增速保持在7%左右，增速趨穩，推動消費增速保持穩健增長。當前消費正逐步成為拉動我國經濟增長的核心動力。當年我國儲蓄率相比其他國家仍然較高，意味著中國消費需求仍有巨大的潛在發展空間。在住房總量短缺矛盾解決、商業地產遇冷的背景下，消費需求釋放將刺激休閑養生、旅游養老等方面需求的增加，從而促進未來市場對相關營業用房的需求。
四、 我國新型地產發展面臨的問題與挑戰
盡管新型地產在我國尤其是城市地區有著很大的發展空間和市場需求，但是與傳統地產業態相比，又有其特殊性和困難性：
一方面，新型地產缺乏國內有關政策的支持以及健全的法律法規引導。以養老地產為例，作為具有社會公益屬性的項目，養老地產項目投資巨大、盈利空間較小，在土地取得、信貸資金以及相關稅費等方面均需要中央及地方政府支持，但目前相關配套優惠政策的仍然較少。在稅收政策、財政補貼等方面，不同地區對項目的扶持力度不同，取得的效果差異也較大。此外由于我國土地法律法規關于劃撥產權的相關規定，也為項目的后期運作埋下了障礙。
另一方面，國內新型地產在開發、運營模式方面不夠完善，缺乏服務和金融保險等各項成熟的軟件配套措施，在頂層機制設計方面缺乏相關經驗，導致諸多項目面臨土地成本高、回收周期長、盈利困難等問題。
五、 結論與建議
總之，在住宅地產企穩下調，傳統單一功能商業地產不斷遇冷的形勢下，未來產業融合將成為我國新型地產的發展趨勢。但是在我國特殊的經濟社會背景與發展狀況下，相關項目仍需要進一步在開發前期進行深入咨詢論證，以保證后期項目的順利運營與發展。
首先，根據當地區域環境和市場定位，選擇合適的商業模式。新型地產的開發經營不能盲目復制其他企業的成功模式，而是要明確房地產企業自身的發展定位，根據市場的潛在需求為消費者量身打造產品，充分發揮企業的核心競爭力。
其次，合理配置資源，積極與其他產業有機融合。隨著經濟的發展，人們對居住環境的要求已不僅僅限于單純的住宅消費。房地產企業應在項目的規劃設計和開發運營之中，更多需要融入人文關懷的理念和當地優質的資源，為消費者打造一種新的生活方式。
第三，提高企業創新能力，建立高素質的人才梯隊。隨著房地產行業進入發展瓶頸期，以往拿地即盈利的粗放模式不再可行，經營理念和經營方式的創新至為關鍵，房地產經濟與管理方面專業人才的重要性日益凸顯。當前新型地產發展面臨較多的挑戰性和不確定性，在前期論證、方案設計和盈利模式上均需要專業化人才隊伍的支撐。
第四，政府需要合理的引導和配套政策扶持。為促進新型地產項目，地方政府可以在土地取得、信貸資金以及相關稅費給以一定的優惠政策。此外，對于公益性的地產項目，如養老地產，可以參考美國開發養老地產的政府協助方式，采用PPP等模式進行政府-企業之間的合作融資等等。
參考文獻：
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[3] 朱菲.北京養老地產現狀調研報告[J].住宅產業， 2013，（12）：22-29.
第6篇：房地產行業的商業模式范文
從基本運作、戰略管理、市場營銷、運營管理、人力開發、風險控制、自我修煉等幾個方面系統得闡述咱們的經營管理之道。
一、首先一個經理人要做到：要有持久的事業激情，華中給了我一份激情，我就能做到把這份激情轉變為為企業所帶來的利潤。短暫的激情是不值錢的，而且激情是不允許受傷害的，設想一下你的員工下班以后再要培訓三四個小時或者開上幾個小時的會，你就會把這種激情消耗掉，學習是無處不再的，學習不是要坐下來，而是去聽、去看、從客戶或業主中學習。還有一定要員工感覺到一個領導是一個講義氣、講感情的這樣你的員工有什么事情都會去想你反映，上班是你是他們的領導、下班是你就是他們的老大哥、兄弟，從一線員工到基層領導都會以你為中心，去找你談心。畢竟基層員工反映的問題就是管理上面的問題。
二、考慮未來的成長空間有多大？大多數人都這么認為物業不過就是一個不起眼服務性的企業……但是就這不起眼的服務性的企業恰恰是房地產行業的核心競爭力。是房地產行業品牌建設的領軍者，設想一下當業主買下自己的房屋以后哪個不想擁有一輩子的保障呢？物業是以房屋服務的形式讓業主感覺給自己的房屋買下了一份保險；買下他一輩子的保障。當他在開發商手里買下房屋以后并不代表他們的合作關系就這樣結束了，這樣你認為他們會相信這個開發上的信譽度嗎？當業主感覺自己有一個屬于自己的物業時，這樣就會給他們心里上帶來了一種安全感，這樣他們就會認為買下華中的房子就有了保障。華中的信譽度就會提升。華中房地產為什么要品牌建設，房地產品牌建設的是什么？不就是信譽度嗎？有了信譽度別人才會來買你的房子嘛，才會給公司帶來利潤的。
怎樣把華中的品牌建設做好，華中應在某種程度上以物業為中心，以物業為退路，我認為物業也好地產也好要做到下一道工序為顧客的思想理念來做。地產和物業就應該以這種形式達到相輔相成的一套合作形式，以華中集團為中心、以華中品牌為中心。去更好的為業主服務。
第7篇：房地產行業的商業模式范文
一直備受青睞的房地產眾籌，近期突然被一些地方緊急叫停。深圳市互聯網金融協會和廣州金融業協會、廣州互聯網金融協會、廣州市房地產中介協會不久前相繼發文，要求全面停止開展首付貸、眾籌購房等金融業務。
此次叫停事出有因。2015年下半年開始，深圳市房價迅速上漲，房地產市場過熱導致各種投機行為異常活躍。為響應中央對樓市的去杠桿措施，規范金融杠桿，防范投機泡沫，深圳和廣州開始打擊以“首付貸”為主的房地產場外配資業務。房地產眾籌涉及提供眾籌炒房業務，也被納入清理范圍。
眾籌是指在互聯網上面向大眾籌集資金，以幫助籌款人完成某個有特定意義的項目。房地產眾籌作為互聯網眾籌在房地產領域的細分，憑借大眾籌資、低投資門檻和低交易成本等特點，在線上平臺集合大眾資金參與房產投資，規避房地產的高投資門檻，緩解了房產投資的一大“痛點”。 在發展的初始階段，國內房地產眾籌被開發商當做一種概念和噱頭用來炒作，借用眾籌的名號為樓盤營銷。
實際上，房地產眾籌起源于美國市場。2012年12月8日，美國網站Fundrise率先將眾籌的概念植入房地產中，誕生了“房地產眾籌”模式。Fundrise提供住宅地產、商業地產及旅游地產等各種類型的不動產項目，投資門檻只有100美元。
美國的房地產眾籌是作為房地產開發商的一種融資渠道存在，通過眾籌平臺對接項目和投資人。它多是以股權和債權的融資形式為融資者提供資金支持，大致可分為兩類：產權型（Equity）和債務型（Debt）。產權型，即投資入股時，便自動擁有了產權;債務型，通常對當初的投資金額進行鎖定，并以加付利息的方式，在盈利后進行利益分配。
籌款人在不確定風險或認為風險較大時，往往會選擇保守的產權型，其獲利后按照當初投資的份額，按百分比分錢。籌款人對該投資勝券在握或認為風險較小時，往往傾向于選擇債務型，以債務買斷加支付利息的形式籌集資金，盈利后，歸還當初融資本金加利息即可。
2014年，隨著萬科和搜房網推出國內第一單房地產眾籌項目，房地產眾籌才被正式引入國內。
國內房地產眾籌的興起，一方面得益于互聯網金融的迅速發展，債權眾籌、股權眾籌“野蠻生長”和“跨界融合”的發展方式，使眾籌觸及到各個投資領域;另一方面，也從側面反映出國內的“資產荒”：國內流動性泛濫、投資渠道受限和投資回報率持續下降，使得房地產行業在經歷了十多年的極度繁榮后，依然是資金追逐的目標。
不過，國內的房地產眾籌在發展內涵、商業模式、交易結構等方面，與海外的房地產眾籌存在巨大差異。
在發展的初始階段，國內房地產眾籌被開發商當做一種概念和噱頭用來炒作，借用眾籌的名號為樓盤營銷，這類房地產眾籌被業界歸類為“營銷型房地產眾籌”。
隨著各類房地產眾籌平臺的成立，房地產眾籌模式推陳出新，如平安好房網、團貸網“房寶寶”、中籌網金等各種眾籌平臺涌現，各平臺的眾籌模式、交易結構都各具特色，甚至同一平臺不同項目的模式都不盡相同。
除了模式眾多，國內房地產眾籌還經常被套用概念，似乎只要是滿足公開向大眾融資、項目涉及房地產這兩個條件，就可以打著“房地產眾籌”的旗號，其發展已經與房地產眾籌的本質漸行漸遠。
例如，萬達集團利用旗下的第三方支付平臺“快錢”發起商業房地產眾籌項目――“穩賺1號”。該項目是以萬達廣場作為基礎資產向投資人融資，投資人獲取萬達廣場的收益權，房地產信托投資基金（REITs）是其退出的主要方式之一。其實，“穩賺1號”的實質就是REITs的互聯網版本，只是這一交易結構被披上了“房地產眾籌”的外衣。需要說明的是，筆者并不否認“穩賺1號”的創新性，在目前的金融環境下，“穩賺1號”對國內REITs發展有一定的推動作用。
實際上，業界也不認為“穩賺1號”是房地產眾籌。根據眾籌家的《2015年度房地產行業眾籌發展研究報告》，2015年中國房地產眾籌實際融資為6.52億元;中國房地產眾籌聯盟披露的數據顯示，2015年底，中國房地產眾籌資金累計為20億元。而“穩賺1號”僅第1期的募資金額就達50億元，顯然，該項目并未被業界納入房地產眾籌融資的范圍。
再如，眾籌炒房，這是針對房地產高投資門檻和一線城市的限購政策推出的眾籌產品。連炒房都借用眾籌概念，不知是炒房者的投資意識強，還是“眾籌”一詞無限地激發了國內大眾的創新意識？
總體來看，國內房地產眾籌的模式復雜多變，開發商肆意借用房地產眾籌概念進行炒作，投機者則利用眾籌規避投資門檻，這導致國內房地產眾籌逐漸偏離眾籌融資的本質。
房地產市場過熱，“首付貸”和眾籌炒房等投機行為，加大了市場風險，導致房地產眾籌被全面封殺。但政策針對的畢竟是眾籌炒房，與房地產融資相關的眾籌業務，多少是被“誤傷”。
事實上，目前國內房地產眾籌的發展規模還很小。2015年，房地產眾籌成交金額不過20億元，這樣的規模只相當于一線城市的一個住宅小區的市值，而中國房地產市場的資產規模是幾十萬億級別，取締房地產眾籌，對房地產市場的影響幾乎可以忽略不計。
若認可其發展，監管層需要特別制定行業規則和指導政策，同時，為規范一個只有20億元體量行業的發展，還要耗費一定的監管成本。
這意味著，房地產眾籌的未來發展前景將完全取決于自身發展，只有不斷提升市場規模，擴大行業影響力，才能保證行業的基本生存。
首先，房地產眾籌應回歸融資的本質。只有在此基礎上對眾籌模式和交易結構進行創新，降低融資成本，服務于開發商和購房者，房地產眾籌才能成為傳統融資渠道外的有益補充。
第8篇：房地產行業的商業模式范文
北京的秋天從來都是艷陽高照、秋高氣爽，秋雨倒真不常見。仿佛如今年這個房地產市場，人們還沒完全反應過來，就突然降溫了。
冒著綿綿細雨，樓市傳媒的董事長蔡鴻巖和萬有引力廣告公司的董事長韓永坤一前一后地跨進北京工體北門小資們最愛閑散聚集的漫咖啡，開始了一場嚴肅的討論：房地產的互聯網微營銷到底怎么弄。
不管與現在的房地產市場狀況或互聯網的發展情勢有沒有關系，這個話題其實都很“高大上”。
蔡鴻巖，在房地產圈里做《樓市》雜志這樣的紙媒很多年，深諳推廣傳播之道。韓永坤，在廣告界里搞房地產的創意也是出類拔萃的一個人物。但今天，他們也只能放下傳統的經驗和曾經的成功，來探討和追趕互聯網中的房地產。
這已是大勢所趨。尤其是在房地產行業開始整體徘徊的大背景下，并不站在這個行業中心位置的房地產人都開始心急火燎地要在互聯網中找到新的定位。
哪怕是在去年，房地產行業的日子都還挺滋潤。互聯網已經把旅游、家電、百貨、租車甚至金融等行業沖擊得東倒西歪的時候，房地產整體上似乎還處于互聯網邊緣的遲鈍中――而今年，房地產似乎被無所不在的互聯網撕開一道明顯的口子！
千里之堤，潰于蟻穴。房地產行業鏈條里的人在曾經相對封閉的圈子里吃飽喝足，對當今大趨勢的互聯網其實心底里并不感冒，甚至還有點抵抗情緒，最多在房地產營銷推廣環節做個裝飾性的應用。
可是，資本對于高利潤永不滿足的追逐，從來不會讓一個行業安然盡享榮華富貴。房地產行業城外的人一心想沖進來。互聯網把那么多甚至政策壟斷性的行業都沖開了，房地產自然是個不錯的目標，而互聯網自然是個無往不利的武器。
比蔡鴻巖、韓永坤還要大佬的大佬們，比如說王石、王健林、李彥宏、馬云、馬化騰等等，自然會用戰略眼光審視這一切，權衡這一切。
在9月份的時候，互聯網行業和房地產行業就令人震驚地誕生了這樣的組合：王石+馬云；王健林+李彥宏+馬化騰。具象地說，就是萬科在淘寶賣房，萬達聯合百度和騰訊搞電商。兩個行業的人都明白這樣組合的潛臺詞：組合方內部是互補互利的，而組合對手之間是相互掰腕子的。
王石之所以邁出這一步的原因，借用他的一句名言：“擔心下一個倒下的是萬科。”萬科都要奮不顧身地撲向互聯網，不就是意圖借助互聯網不倒下嗎？
王健林更有意思，他做電商，不去拜阿里巴巴的山頭，卻找了百度和騰訊，這個“騰百萬”出人意料，又確實在情理之中。阿里并不一定需要萬達這樣的不動產電商合作伙伴，但對有著電商短板的百度和騰訊而言，卻正中下懷。
互聯網和房地產大佬們合作的底牌，也就是戰略方向，不會從目前合作的形式和內容中輕易亮出來。但仔細琢磨一下大佬們怎么合作，卻一定能找到一些互聯網改變房地產的蛛絲馬跡。
萬科并沒有在淘寶開售樓處，而是拿出北京、上海、廣州、杭州等12個城市的23個樓盤與淘寶合作。樓盤的總價從40萬到5000萬元，戶型從30平方米的單身公寓到300平方米的豪宅。買家在淘寶上的消費額度可以抵扣房款，最高200萬元。不過，誰要天真地認為在淘寶上花了200萬就可以免費拿套萬科的房，只能說太傻太天真。例如，北京亦莊金域東郡項目，的確有200萬元一套的房子，但是萬科設置的最高優惠幅度僅僅10萬元而已。
就此看來，萬科與淘寶的合作，還真不是一個有價值的互聯網房地產的案例，也不具備趨勢意義，充其量也就是個銷售噱頭。但互聯網水這么深，總要從淺處下水，試探試探吧？
開發商要不倒下，房子必須得賣出去；電商要想做成功，人氣必須聚集。這些，只能越來越依靠無所不在無所不能的互聯網！因為，單就房地產市場客源而言，如今客源最多的，不會是遍布各地的中介和行了，而是IT和電商巨頭。淘寶有2.3億個用戶，主流是80后，與未來購房的主力客群重合；而百度每日響應的搜索請求超過60億次，是國內最大的流量分配商。
所以，開發商巨頭不管主動也好、被動也好，對互聯網巨頭的擁抱，正是互聯網沖擊房地產行業形成缺口的標志。
房地產媒體有可能不能再作為房地產的信息中介，行也可能不能再作為房地產的銷售中介，那么整個行業鏈條就要重新梳理和洗牌了！
這個已經打開的缺口還將如何演繹？我們不妨來看看這些人、這些事。
李彥宏，百度CEO。在9月3日舉行的百度世界大會上，所謂挑戰微信的“直達號”推出。對于地產商來說，“直達號”的價值是可以給地產行業的營銷帶來顛覆性的影響。以萬科為例，百度可以將涉及“北京房價”、“地鐵樓盤”、“新開盤”的模糊需求全部推送至萬科的“直達號”。通過“直達號”，購房用戶的需求隨時隨地對接開發商的營銷服務。而這將給移動互聯網的入口帶來顛覆性變化，就像曾經的“搜索入口”顛覆“門戶入口”一樣。
第9篇：房地產行業的商業模式范文
國家對房地產調控進入攻堅階段，一方面說明了國家房地產行業調控政策的累積效應正在日益顯現，整個行業處在持續走低的態勢；另一方面體現了房地產行業對國家的宏觀經濟存在一定影響和制約，使得房地產企業的競爭與國際宏觀經濟環境和國家宏觀調控政策的影響息息相關。在當前的經濟大背景下，要確保企業在競爭中的謀得一席之地，應對企業當前面臨的競爭環境進行系統分析，結合企業實際，量身定制具有可行性的競爭戰略，有效提升企業的核心競爭力，保障企業健康持續的發展。
企業的競爭戰略，指企業的產品和服務在方向、目標、方針及策略方面參與市場競爭。企業競爭戰略的構成要素主要有以下幾個方面：競爭環境、競爭方向、競爭對象、競爭目標及其實現途徑。發展戰略是企業的魂，競爭戰略則是企業核心的作戰計劃，是有效貫徹實施發展戰略的途徑。房地產企業如何在激烈的市場競爭中謀生存，求生存并達到持續經營，切合企業實際的競爭戰略至關重要。
房地產企業的競爭戰略主要有總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種表現形式。企業在制定競爭戰略的制訂應主輔清晰，明確選擇一個主導戰略，要么將成本控制低于競爭者；要么在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，以為顧客提供比競爭者更多的價值贏得市場份額；要么企業明確服務于特定的市場細分、特定的產品種類或特定的區域。企業應該結合自身的特點，發揮獨有的競爭優勢，把握市場機遇，降低經營風險，調整經營狀況，制定切合企業實際的競爭戰略。
二、ZF房地產公司競爭戰略分析
ZF房地產公司為一家國有全資控股企業，于2010年整體并入一級央企后，ZF房地產公司負重前行，一手處理歷史遺留問題，另一手積極拓展主營業務、謀發展。重組后的新ZF房地產公司，在企業生命周期環節中正處于初創階段，但30年的歷史積淀，在主營業務、品牌管理、資源積累等方面又具有一定的優勢，那么現階段的ZF房地產公司應采取怎樣的競爭戰略和措施，加快主營業務的發展，快速完成資本積累是值得深入思考的問題。為在日益激烈的市場競爭中異軍突起，本文通過采用企業競爭力模型（SWOT）對ZF房地產公司的情況進行詳細分析。
（一）優勢
1.具有一定的品牌優勢
ZF房地產公司作為全國成立最早的房地產企業，歷經30年建設了如商品房、保障性住房等多種形式的開發項目，樹立了良好的社會形象，ZF品牌影響力大、認可度好、美譽度高的特點。
2.資源優勢
ZF房地產公司經過多年的培育和發展，與各地政府建立了緊密的戰略合作關系，擁有較為完整的市場體系，為公司繼續從事房地產開發業務提供了有力的保障。
3.積累了比較豐富的開發業績和經驗
ZF房地產公司作為最早進入房地產行業的國有企業，開發建設的產品種類多樣，如代建房、普通住宅、商品住宅、商業地產、保障性住房及軍隊安置住房等。在全國30余個省、市均有開發項目，累計開發面積達2.8億平方米，開發成熟的小區超過1300多個，積累了豐富的項目開發業績和經驗。
4.有國家的扶持政策和母公司的大力支持
重組后的新ZF房地產公司將得到母公司的全方位保障，同時國家在國有資本金預算和政策性脫困等方面也給予有力支持，ZF房地產公司獲得必要的資金支持，將為公司新的業務發展開辟了有利條件。
（二）劣勢
1.ZF房地產公司項目的開發歷史長達30多年，但對項目開發的經驗、教訓未進行過有效總結，成熟的項目開發管理模式尚無。
2.資產規模及凈資產規模均較小，資金來源渠道單一，資金實力有限，限制了公司的發展速度。
3.ZF集團總部及項目公司之間管理界限不明確，權責劃分不清晰，總部對項目公司的管控力的深入程度不夠，管理不夠精細化、規范化。
4.與同樣具有國企背景的房地產企業相比，在管理水平方面存在較大差距，符合企業實際的管控體系建設亟待完善。
5.設計、策劃營銷等方面專業的人才不足，未能對公司領導的決策提供支持。
6.品牌管理有待加強，企業價值有待提升。
7.信息化建設尚不健全，制約企業發展的進程。
（三）機遇
1.國家的宏觀經濟環境及各地政府的發展構想，為房地產行業提供了廣闊的發展空間。
2.國企深化改革、中央企業結構調整，國有資本金預算等對困難企業重組的政策支持。
3.中央政府出臺政策改善住房供給結構，鼓勵開發性價比高的商品房、經適房、廉租房等保障性住房的建設。
4.市場洗牌力度日益明顯，有央企背景、專業能力強、規模大的房地產企業可以在未來市場競爭中占據主導地位。
（四）威脅
1.國家對房地產行業持續的宏觀調控，對房地產業的發展從而對公司?l展的影響。
2.房地產行業的發展的專業化水平和層次日益提高，競爭對手的綜合實力不斷增強。
3.歷史上形成大量的不良資產及遺留問題嚴重制約公司的發展。
三、ZF房地產公司競爭戰略的調整和選擇
通過企業競爭力分析，對ZF房地產公司應該根據現在的情況，以機會為導向，積極探索合適的競爭戰略，利用戰略組合的模式，穩步打開市場，深耕具有資源優勢的市場，搭建成橫縱交叉的穩定結構，獲取更多的市場份額。建議選擇差異化和集中化的組合戰略，從以下方面對ZF房地產公司的競爭戰略進行調整。
（一）項目地域相對集中化
隨著國家提出加大對城市化建設的力度影響，ZF房地產公司在未來幾年應抓住二三線城市發展的新機遇，以前瞻性的目光抓住區域發展為契機，力求在競爭激烈的市場中脫穎而出，這符合公司目前的資金實力狀況和管理隊伍現狀以及成本風險控制的要求。目前在開發的項目銷售業績突出，在重慶、長沙等地得到消費者的認可和較好的社會影響力，同時對所在地域的經濟、政治、人文和風俗習慣的全面了解，對未來市場的發展趨勢有了較準確的預判。因此，可以借此機會，因勢利導，在重慶、長沙等地域進一步深入開展項目，深耕重慶、長沙等有資源優勢的市場，以點帶面穩步擴張。同時，在對全國性的項目信息進行判斷篩選的基礎上，確定有資源優勢和市場優勢的幾個重點區域進行深入研究和布局，保證項目的成功率。對北京、上海、廣州等一線城市的房地產市場也應密切關注，遇到合適的項目可以大大提升品牌效應。
（二）項目產品的差異化
眾所周知，產品質量好壞決定企業發展生命力的進程，ZF房地產公司應該在項目產品精細化的基礎上實行差異化，在保證產品質量，凸顯規劃設計、營銷策劃方面的優勢的基礎上，有必要實施差異化競爭戰略，利用“精品+名牌”的策略，提高市場占有率，不斷提高社會影響能力，成為企業發展的核心競爭能力。從以下幾個方面實行差異化戰略有利于企業的持久發展。
1.規劃設計應以人為本，設計新穎，功能合理。要擇優選擇設計方案，從戶型設計、結構體系、內部功能、空間利用、室內外環境、節能節地等各個細節上都要體現以人為本的思想，充分體現產品的使用價值和觀賞價值。對于銷售業績好且具有自身的特點的設計，可將其復制到多個的項目上，一來節省設計成本，二來利于銷售，為企業帶來更多經濟效益。
2.質量精細，設施齊全，便于營銷。產品質量是企業發展的生命力，在具有成熟的規劃設計前提下，施工質量是提高產品質量的中心環節和重點。其中施工材料、配件、設備的選擇不但要保證產品質量，且應充分考慮到消費者的實際需要。同時，選擇現場管理豐富、技術質量管理過硬、技術素質較高、資質等級水平較高的合格的施工企業，才能確保提高產品的質量。在保證產品質量精?，配套設施齊全的前提下，加強營銷策略，在差異化競爭中取勝，只有這樣才能吸引更多消費者。
3.環境優美，居住方便，服務周到。規劃設計應該與項目定位以及后期的物業管理一脈相承。目前，景觀設計和物業管理的好壞已經成為項目成敗的一個重要因素。優質的景觀園林的配套建設，直接影響著銷售業績，從而影響利潤的獲得。
（三）產品線的相對集中化，爭取形成差異化的商業模式
在房地產業宏觀調控從嚴的大環境下，準確的產品線定位是保證企業在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵。ZF房地產公司與知名的房地產企業相比，受到資金量少，土地的存儲量有限等客觀因素的影響，需要對住宅、商業、辦公等產品的配比有一定的規劃，目前應以相對熟悉的住宅開發為主，逐步提高其他產品的配比。住宅產品方面在短期內應以剛需性的普通住宅定位為主，適當搭配保障房和高端商品住宅，形成相對集中的產品線。
四、ZF房地產公司競爭戰略實施的保障措施
為了確保ZF房地產公司競爭戰略有效的實施，使其能在房地產需求多樣化和日益激烈的競爭市場環境中脫穎而出，練好內功，有效的組織資源配置、內部管控能力的提升等都至關重要，建議ZF房地產公司應重點從以下幾個方面提升企業的核心競爭力。
（一）加強企業的管控能力
提高企業管理能力是增強企業核心競爭力的有效途徑之一，ZF房地產公司應該在科學分析宏觀環境的前提下，對本企業進行合理的判斷與決策，通過提高企業管理能力，不斷提高企業的核心競爭力。建議加強ZF房地產公司總部和項目公司的內部控制能力，在開發投資、工程建設、產品銷售等環節均需要實施全過程管理，應重點做好以下幾點：一是提高項目論證能力和決策水平；二是加強成本、進度、質量與安全管理；三是全面實施風險管理。
（二）優化企業的組織結構
ZF房地產公司可以進行機構改革、重塑管理流程，打破部門之間的固有觀念，強調項目的重要意義，提高員工的協作能力和創新能力，有利于組織的靈活性和應變能力的提升，使得企業在激烈的市場競爭中更具優勢。建議采用矩陣式結構管理模式，一方面通過核心價值鏈管理設立部門，包括投資、營銷、研發、項目運籌及結構資本和運營管理部門，另一方面從知識、人力、財務、客戶角度。
（三）加強人力資源開發
ZF房地產公司應通過建立學習型組織，引進業務素質過硬、競爭力強、富有創造力的人才，不斷強化團隊協作，培養出適應企業發展戰略的各類人才。人才不僅是企業經營者謀略決策的關鍵，更是企業產品創新、品牌升值、實現目標市場價值的基礎。因此，優秀團隊的打造，是形成企業核心競爭力的保障。
（四）加強企業的信息化建設
房地產企業合理運用信息化管理技術來有效提升管理水平高和核心競爭力。ZF房地產公司應加強項目設計管理信息化、項目實施過程信息化、產品和服務銷售信息化、企業管理信息化、企業決策信息化和動態聯盟信息化等方面的建設力度，不斷提升企業的管理效力和水平，加速商業價值的實現。
（五）拓寬多種融資渠道
房地產行業屬于高風險行業，由于存在資金需求大、投資回收期長的行業特征，在房地產政策宏觀調控下，應克服融資障礙，重塑企業資金鏈，，依托自身資源和特點，減少過去對于銀行貸款的單一依賴，尋找合作開發、銀行貸款、信托基金、發行債券、上市公司再融資等多元化的融資渠道，才能為公司的快速發展提供有力支持。
