開拓市場的營銷戰略計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的開拓市場的營銷戰略計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：開拓市場的營銷戰略計劃范文

關鍵詞：工程技術企業；市場營銷策略；運用措施

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： 文章編號：

市場營銷要立足于企業的長遠發展，與社會和諧共贏，把社會責任內化于企業的使命，貫穿于企業管理之中。關系營銷、服務營銷、技術營銷、信息營銷等已成為企業開拓市場的有效方式，為企業開創了新的天地。同時，新經濟時代要求企業能夠提供更加個性化、更加人性化的服務，信息技術的發展使得企業能更好地收集和管理客戶的信息、并通過深層的數據挖掘潛在的客戶價值。市場營銷必須以適當的方式和適當的價格向市場提供適當的產品，把客戶作為企業的合作伙伴，保持企業與客戶之間和諧的關系，從而實現企業的營銷策略以客戶為中心，建立起互惠雙贏的關系。本文將從以下幾個方面對工程技術企業的市場營銷策略，進行探索:

1.工程技術企業的市場營銷策略

1.1.技術營銷

工程技術企業的技術服務屬于工業品營銷的范疇，“技術服務”的成果就是大量的數據、過程控制以及結論性的判斷等，一般通過招投、簽訂合約來完成。技術服務從簽訂合同開始，由于資金投入巨大，其質量控制幾乎不具有可逆性，必須抓好質量控制的實時性。其營銷策略的程序，先要從實踐中充分了解其市場營銷的影響因素， 然后進行選擇、整合、歸納和提煉，形成結論，再返回實踐中檢驗，最后形成應用模式。以“品牌”營銷為主，需考慮“資質”“、質量”“、技術”、“人才“”管理”等因素的影響，推進工程技術服務品牌建設。如石油工程技術服務策略運用BREC的營銷模型，已經取得了豐富的成功經驗，該營銷模型有效維護、開發了市場，保持了市場開拓發展的連續穩定性。

1.2客戶關系營銷

利用現代計算機技術，對從前臺或市場獲得的有關客戶信息進行深度數據分析；建立以客戶為中心的管理體系，可以根據每個企業自身的實際情況制定并實施適合自己的市場營銷戰略計劃。客戶關系營銷要求企業要對內部各個信息系統，尤其是客戶信息進行有效整合，對目標客戶進行差異化管理，提高客戶的滿足感，并從企業自身的情況出發，充分利用有限資源，評估投資規模和風險，一旦出現問題，要及時迅速地解決問題。從而不斷增進與用戶的關系，保持更強的對用戶的吸引力。我國大型鋼鐵企業已經建立的CRM（客戶關系管理系統），已經取得了顯著的成效。它的目標是“雙向交流、協同合作、互惠互利、反饋機制”，以市場營銷行為為主，認真研究用戶的需要，強調為用戶服務、用戶參與、維護用戶利益，以與用戶之間的溝通為主要手段，積極為用戶提供各種所需服務。同時運用網絡信息平臺優勢，為每位用戶建立及時準確信息檔案，并加強客戶信息的管理，在企業與用戶間建立平等、互惠的長期穩定的合作關系。并及時通過網絡信息了解目標市場變化，及用戶對產品的需求情況，企業根據分析的信息改進產品營銷策略，影響用戶的心理和行為，進而有增強對用戶忠誠度的培養。

1.3服務營銷

優秀的工程技術企業的服務營銷策略，不但可以為企業帶來持久的競爭優勢，還會為企業帶來更多的利潤。在當前的工程技術企業中，服務營銷已經成為提高用戶對企業滿意度和忠誠度的重要手段，可以說重視企業的服務營銷策略，就是重視企業的未來發展。服務營銷策略主要包括差別化策略、服務質量策略、服務效率策略、有形展示服務策略等。要實現企業服務營銷又快又好的發展，關鍵是企業應為每位用戶建立“一對一獨立的服務流程”，它包括對用戶從有購買意向開始，到用戶接手產品進行生產，企業通過建立對用戶服務營銷全程規范服務標準，運用規范化、信息化管理手段，對每份產品訂單進行售前、售中、售后三個階段全過程跟蹤服務，同時通過專業服務人員或網絡信息平臺，隨時接受用戶的反饋意見，并進行及時的處理和改進。

以鋼鐵企業為例，差別化的服務策略應用比較廣泛，像寶鋼、武鋼，由于產品科技水平高，主要加強對產品的售中及售后服務；而像鞍本集團、山東鋼鐵、河北鋼鐵，由于產品差別不大，目標市場相互覆蓋，因此主要是加強企業的售前服務。其次，鋼鐵企業還在目標市場區域建立產品加工配送中心，為用戶加工、定制、運輸產品，這樣即加強了企業的售中服務能力，又開拓了企業的營銷渠道，也為企業增加了一份收入，增進了與用戶的感情，并形成了長期的協同合作、互惠互利的貿易供應鏈。

1.4信息營銷

在信息經濟時代，企業要掌握市場競爭的主動權，首先要完全了解與掌握市場信息，包括客戶信息、競爭者信息、行業信息等。企業信息能力越強，越能及時掌握有效的市場信息，也就可以在激烈的市場競爭中掌握主動，就能夠快速及時捕捉或創造出新的商機，促進企業發展。

通常，企業搜集獲得的有用信息，并不是直接拿來就可以用于決策和解決問題的，而是大量不完全的含有噪聲的實際數據、信息，這些數據將存放在企業的數據倉庫中，這就需要企業具有應用信息技術手段從這些信息源中挖掘出能夠直接作為決策依據或用來解決問題的知識的能力。對大量的企業數據進行統計、分析、綜合和推理，發現數據間的關聯性、未來趨勢，從而支持企業的決策活動。

2.運用市場營銷策略的措施

2.1樹立大市場觀念，強化營銷意識

企業要真正做到以營銷環節為運行中心，新產品的開發和市場的實際需求，以及新產品的市場導入環節要有機地結合起來。因此，樹立大市場營銷觀念，把大市場營銷觀念深入貫徹到產品開發、生產、供應、銷售等企業的各個運行環節之中。企業應努力處理好與顧客、供應商、經銷商、金融機構、新聞媒介、立法機構、政府部門、公共團體、工會等各方面的關系，爭取各方面的支持。搞好企業的營銷戰略管理，還要制定正確的企業營銷戰略，如市場戰略、產品戰略、廣告戰略、品牌戰略、多角化經營戰略、企業形象戰略、競爭戰略等等。

2.2加快信息調研中心建設，為信息營銷服務

現代社會是信息社會。在激烈的市場競爭中，企業若不僅要及時獲得大量的、準確有效的信息，還要與技術開發中心緊密結合，做好信息共享，企業應調配一批高素質的各類專職調研人員，配備先進的通訊、資料分析處理等設備，采用先進的技術和手段，從事市場環境、市場需求、產品開發、產品技術、產品設計、銷售動態、價格、渠道促銷及競爭對手政策等有關信息的收集、分析、.處理、研究、利用和傳遞等工作，為企業高層領導決策提供科學的依據，使企業在市場競爭中處于主動。

2.3提高營銷隊伍索質，與客戶建立共贏關系

現代銷售人員在企業中的地位和作用十分重要，他們具有尋求顧客、溝通信息、銷售產品、提供服務、收集情報資料、協調平衡以及樹立企業形象等方面的重要作用。因此，企業要制訂一套完善的員工培訓提高系統，對銷售人員進行有計劃地培訓，使其具有較高的忠誠度及敬業精神，以主人翁的態度認真執行企業營銷策略，樹立為客戶服務的市場經濟觀念，理解和滿足客戶的特性化需求，通過為客戶創造價值，與客戶建立伙伴與共贏關系。

2.4研究營銷環境，制定營銷策略

當今時代，企業營銷環境發生了很大變化，特別是中國加入了WTO，既給企業帶來了機會，也對企業造成了嚴重威脅，這就要求企業深入地研究營銷環境，把營銷工作的重點從日常管理轉移到以營銷戰略管理為核心。如制定市場戰略、產品戰略、廣告戰略、品牌戰略、多角化經營戰略、企業形象戰略、競爭戰略等等，真正做到從營銷戰略的高度把握企業的發展。

3.結語

我國工程技術企業在面對日益激烈的市場競爭中，必須盡快改變原有的市場營銷策略，充分利用好現代化的信息技術和網絡技術，建立一個適應時展要求的市場營銷模式和平臺，使得企業與客戶之間建立起一種互惠互利的關系，企業的生產以客戶需求為出發點，搞好客戶服務，這樣的市場營銷策略才能在滿足企業與客戶雙方需求的前提下，獲得長久的發展空間和動力，最終為我國工程技術企業的持續健康穩定發展提供有利的市場環境。

參考文獻：

[1]鄧勝梁,許紹李,張庚淼 市場營銷管理 理論與策略[M].上海人民出版社，1997，20-22.

[2]李建設 我國鋼鐵企業市場營銷戰略研究[J］安徽冶金科技職業學院學報，2005，（S1）

第2篇：開拓市場的營銷戰略計劃范文

關鍵詞：企業物流 戰略管理 物流營銷 電子商務

Abstract: Summarizes U.S.A. enterprises’ law of logistics management on developing in fifty years， sets out from the logistics management’s current situation of the Chinese enterprises， and put forward several laws suitable to enterprises of our country. Then on the basis of this analyze， the author put forward some views on strategy of the modern enterprise logistics.

Keyword: logistics of enterprises strategy management making of logistics E-business

1. 美國企業物流五十年

美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

1.1 分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。

1.2 歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

1.3 內部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。

這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

1.4 外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。

2. 規律的總結

從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。

2.1 環境的轉變

首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是 市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。

2.2 觀念的轉變

企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。

3. 對我國企業的借鑒意義

3.1 抓住時機，大膽舉措

當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。

3.2 分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略

我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。

首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段，即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。

3.3 降低成本與提高用戶服務水平兼顧

無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。

關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。

從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。

3.4 實現組織結構轉變與戰略轉變同步

從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。

目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。

4. 筆者自己的一些看法

4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略

傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。

事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。

企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4.2 企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺

現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。

第3篇：開拓市場的營銷戰略計劃范文

關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務

Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.

Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business

1.美國企業物流五十年

美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。

1.1分散管理階段(60年代以前)

在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。

1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)

進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。

1.3內部一體化時期(80年代)

70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。

這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。

1.4外部一體化階段(90年代至今)

80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。

更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。

2.規律的總結

從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。

2.1環境的轉變

首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。

2.2觀念的轉變

企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。

3.對我國企業的借鑒意義

3.1抓住時機,大膽舉措

當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。

3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略

我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。

首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。

3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧

無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。

關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。

從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。

3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步

從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。

目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。

4.筆者自己的一些看法

4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略

傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。

事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。

企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。

4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺

現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。

第4篇：開拓市場的營銷戰略計劃范文

1990年，美國麻省理工學院計算機教授漢莫博士在《哈佛商業評論》上發表了題為“再造不是自動化，而是重新開始”的論文，首次提出了企業再造的概念。1993年漢莫博士與管理咨詢專家JamesChampy合著《再造企業》(ReengineeringtheCorporation》一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，對企業再造理論進行了系統闡述。在二位專家的倡導下，企業再造運動首先興起于美國，并迅速波及全球，從而引發了一場世界范圍內的管理革命浪潮。有人認為，該運動是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命。有人甚至認為，這場管理革命對當今企業的影響可以與兩個世紀前亞當·斯密提出的分工理論對當時企業界的影響相提并論。企業再造理論是對分工理論、組織理論的否定，是對酒店經營管理長期實行的部門化、專業化管理的革命。

1.企業再造的含義

企業再造，也可稱為企業再造工程或企業重新設計。漢莫等人在《再造企業》一書中作了十分清楚的定義：“企業再造就是對企業業務流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和徹底的重新設計，以求在成本、高質量服務和速度等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善”。

根據漢莫的定義，再造企業是從根本上對企業原有的基本信條、業務流程進行重新思考和重新設計，因此企業經營中一直遵循的基本信念，如分工思想、規模經營、標準化生產、金字塔式的組織結構、崗位責任制等，都提出了質疑，認為應該對此進行全面的重新考慮。再造企業不是對組織進行修修補補，而是對企業運營方式的重大革命，它要觸及到事情的根源，對企業進行徹底改造，而決非是一般的改善或提高。企業再造著眼于業務流程。業務流程是企業以輸入各種原料為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。漢莫等人之所以認為應從業務流程著手改造，是因為現行企業業務流程是分工理論的直接產物，不重造業務流程，就不可能實現績效指標的顯著提高。

2.對分工理論的挑戰

兩個世紀前由亞當·斯密創立的勞動分工理論，一直是企業組織建設的核心理論。一方面，企業制造產品的過程被分為一連串的簡單動作，最后由生產線組裝完成；另一方面，在組織機構上表現為金字塔式的官僚體制。這種勞動分工、專業化及金字塔式組織體制在提高勞動生產率上發揮了很大作用。然而，當人類進入網絡信息時代后，價值觀念和消費需求發生新的變化，對企業的發展產生著重大影響。分工理論指導下形成的企業經營與組織模式已不再是產生高效率的法寶，而已成為限制企業發展的枷鎖，直接影響到參與國際市場的競爭。員工在生產經營中的“只見樹木（局部或自己崗位），不見森林（全局或最終產品與服務質量的效果）”、管理者的“本位主義”、組織內部的“官僚習氣”、輕視顧客與缺乏革新精神等，都使企業無法適應現代社會瞬息萬變的經營環境，動搖了企業持續發展的根基。因此，企業再造理論大膽地向主宰了人類兩個世紀之久的分工理論提出挑戰，它否定專業分工論，主張工序合并，實行團隊工作的“合工”業務流程工作方式；它否定傳統的金字塔式組織，提倡“精兵簡政”、組織結構“扁平化”；它實行分權管理，徹底消除官僚體制；它廣泛、充分地發揮信息在生產業務流程和組織結構中的作用。

總之，企業再造理論與分工理論不同，其宗旨是通過一場徹底的經營管理革命，建立起高效率的組織模式和運作模式，增強企業的應變能力和競爭力，實現企業績效的飛躍式提高。

企業再造理論一經提出，便迅速風靡歐美，繼而波及亞洲等其它地區，成為世界企業關注的熱點。目前約有70～75%的歐美企業正計劃進行企業再造，美國500家篤笠抵杏?0%不同程度地正實施著“企業再造計劃”。一些企業通過企業再造，有效地創造了競爭優勢，使企業再度邁向輝煌之路。例如，美國波音公司進入90年代后出現不景氣，公司為了擺脫困境，決策者確立了以降低成本為突破口，以改革工作流程為出發點的“企業再造方案”。公司打破傳統的分工專業化、順序化及中央集權的經營管理方式，建立工作整合（進行工序合并，實行綜合作業），打破組織界限及講求平行作業的管理方式，使公司在成本、質量與顧客服務上取得了顯著效果。如1996年生產一架737波音客機的生產周期由原來的13個月減少到6個月，經營成本也降低了20～30%，波音公司終于通過“再造”挽救了自己，重新走上了繁榮之路。

國外實施企業再造取得成功的經驗有下列幾點值得借鑒：(1)對企業的整體改造優于局部改造；(2)企業高層主管和各級主管重視并直接參與改造；(3)計算機技術和信息技術廣泛應用，充分發揮信息網絡技術的作用；(4)變革的時機適宜，如選擇企業面臨困難、危機時期；(5)團隊精神發揮得好；(6)對員工進行高素質的培訓，拓開他們的知識面，提高他們的綜合作業技能。

世界酒店業也正醞釀著與旅行社、航空公司的結合，進行綜合改造；根本改革市場調研、預定、交通、接待、服務的作業程序；酒店內部的作業程序合并、工序合并，實現對顧客的“一條龍”服務、跟蹤服務，讓顧客感到十分方便和滿意。

二、酒店經營管理模式的兩大轉變

因特網對酒店經營環境產生的重大影響，現代管理理論對酒店經營管理的理念、經營思路產生的支配作用，都導致了酒店經營管理模式必須來一個大的根本性的轉變。

1.從制度型經營管理模式向人本型經營管理模式的轉變

制度型模式主要是“以工作為中心”或“以崗位為中心”，通過各種規范、規章制度、標準等對酒店進行有效的管理。這是一種金字塔式的管理組織形式，它提高了管理者的權威，有利于制度、法規的制定、執行和任務的完成，有利于管理者制定工作方針、計劃、經營目標，在世界酒店業發展過程中功不可沒。但它在強調管理者權威性及制度的強制性的同時卻忽視了員工作為“人”自身的能動性、創造性和潛能的發揮，缺乏對員工主動性和創造性的引導，忽略了員工間的和諧團結對酒店經營的重大影響，制約了員工個性發揮。

人本型模式是以“人”為中心，通過員工自主管理、民主決策、確立團隊精神、協作精神、主人翁意識等觀念，充分發揮員工的主動性和潛能，管理者主要起宏觀調控和監督作用的一種經營管理模式。這一模式的實施必然要引起酒店組織結構、運作機制、工作程序等的重大變化，組織機構要更加精簡，更有效能；對現代信息的傳遞與利用的要求越來越高。

2.從“以財務為核心”的經營管理模式向“以現代營銷為核心”的經營管理模式的轉變

當今酒店要生存和發展就必須在經營觀念、經營方式等等方面來一個革新，必須把過去的“以理財”為重點的管理模式轉到“以生財”為重點的經營管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。無客源酒店什么都談不上，也沒有財可以理。酒店要有持續的豐富的客源，必須要以現代營銷學的理論與實踐去開發客源，真正做到時時處處方便客人，處處時時為客人提供優質服務。必須了解市場、細分市場、選擇目標市場，及時調整酒店產品與服務的組合，向公眾不斷溝通本酒店的服務特色、價格，以及做好即時的跟蹤服務和各種信息反饋等等，使來自四面八方的客人都十分滿意，起到良性循環的經營效果。要做到這些，最好的幫手就是借助于因特網與酒店企業內部網的有機結合，為四面八方的客人與酒店之間架起一座方便的橋梁。信息網絡技術為現代營銷提供了真正的可能性和現實性，越來越多的人需要在日常生活和工作中使用因特網。目前，一般人都可以在公司、家庭、學校等輕易連接上因特網，進行通信，獲取資料，消遣娛樂等。他們也希望差旅時可以方便地上網。至于租用酒店辦公的商業客戶，上網更加是工作和生意上的需要。所以一家沒有因特網服務的酒店會減少吸引力，也顯得不高檔。網絡酒店是當今酒店業發展的必然趨勢。所謂網絡酒店就是已經連上因特網的酒店。在網絡酒店里，無論是酒店本身，還是入住客戶，都可以便捷地連上因特網，進行通信，獲取信息等。也可以說網絡酒店是酒店通過特有的系統聯接上國際互聯網，通過網上的主頁向全球多姿多彩、聲情并茂地展示自己的風貌、特色；向全球億萬的用戶分銷自己客房和各種服務的酒店；并可依此組成酒店連鎖業，以強勁靈活的營銷手段向廣大市場進軍；它可以向眾多的客戶提供面對面的營銷方式；它開拓市場的廣度和深度都是平常方式下的人力、物力所無法與之比擬的。它代表了最新和最有效的營銷方式，它為酒店開發客源市場帶來了無限的商機。

一般來說，網絡酒店可以為世界各地的顧客或公眾提供以下的因特功能：

(1)WWW（網站瀏覽）；

(2)電子郵件收發；

(3)文件傳輸FTP；

(4)用因特網免費打長途電話；

(5)因特網視頻會議；

(6)流動商務中心；

(7)網絡打印（打印網上獲取資料）；

(8)因特網培訓，等等。

網絡酒店還可以為酒店帶來新的收入，如：(1)記時上網服務；(2)電子信箱服務；(3)視頻會議；(4)出租主機空間，出租PC筆記本電腦服務、(5)網上訂房服務；(6)網上訂餐、訂花、訂書等服務；(7)網上廣告服務等等。

可以說，酒店經營進入網絡營銷時代，是大勢所趨，人心所向，是科技進步的必然。

三、“以網絡營銷為核心”的酒店經營模式

具體在四個方面可以得到突破：

1.在實現新思維方面可以得到突破

當今酒店經營管理的新思維集中概括為社會營銷觀念；一切為了顧客，最大限度地滿足顧客需求為已任的酒店意識；全心全意任勞怨為顧客服務的精神。由于有了大容量、高速化、互動式信息互聯網，為酒店按照新思維經營管理提供了可靠的物質技術基礎和條件。因特網的大容量、高速化、互動式，改變了我們過去受空間、時間限制的服務方式和較低的服務效率。過去許多服務需要有中間商諸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中間商成為信息的組織和傳遞者，并控制著酒店部分營銷活動。如今使用信息互聯網，一方面使顧客有了充分的信息來源，讓客人選擇酒店商品的范圍和權利大大提高，真正做到“任君選擇”；另一方面，酒店亦獲得了更強大的信息處理和傳輸能力，使之對市場的調研和市場細分可更加深入與可靠，并可不受空間、時間限制及時滿足消費的個性化、特殊化的需求，實現“一對一”的特定營銷，從而擺脫“非得批量才予辦理”的慣常做法，從而逐步擺脫中間商的控制，更加符合顧客的需求進行酒店商品的銷售，達到更加有效的進行市場營銷活動。信息網絡技術的發展，使酒店與顧客之間的溝通強化，變得更自由更方便，生產與消費者之間的距離縮短，直銷變得更為重要。網絡營銷可以改變過去被動反應性的營銷方式，而成為主動性靈活性的營銷方式。

因特網絡將使酒店的組織結構職能化分工向一體化、綜合化方向發展，并形成以顧客為中心、顧客為導向的新的組織結構體系（扁平化的組織結構）。酒店營銷戰略的時效性、靈活性隨之增強，戰略計劃的調整將更為頻繁。市場營銷組合也由4PS（產品、價格、銷售渠道和促銷）策略轉化為4CS組合（滿足顧客欲望、滿足欲望的成本、滿足購買便利和滿足溝通）。這是消費者參與信息控制之后的客觀要求。

2.在信息海洋中，迅速、準確的解決供需雙方“各取所需”的信息問題可以得到突破

酒店網絡營銷一個關鍵的問題是要解決快捷、準確的信息溝通，提供信息服務，為此對網上供需兩方的信息進行科學分類十分重要。要有一目了然的方便查詢和可利用的《信息目錄總匯》、《信息目錄檢索》等等。商品經濟最本質的表現形式就是“供”和“求”兩個字。經濟發展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激著新的“供”，另一方面又淘汰著老的、舊的“供”。這兩個字無休止不停的運動。誰真正能在若干具體的“供”與“求”之間架起橋梁，誰就是成功者。酒店營銷工作的成功，關鍵也在這里。我們可以通過上網的供方與需方的主頁，實現全天候的供需雙方信息的溝通。

3.充分利用因特網的優勢，在酒店營銷、公關廣告宣傳手段上取得突破

事實上目前國內已有多家酒店利用因特網進行了一系列的公關、廣告宣傳活動，并迅速獲得了信息反饋和顯著的經濟效果。例如，杭州望湖賓館通過我國因特網商業信息站“中國黃頁”上網后，一周內就收到國外發來的電子郵件要求預訂房間，此后預訂房間的電子郵件、傳真連接不斷。酒店進行網絡廣告有著傳統廣告不可比擬的優勢，這些優勢是：(1)成本低、制作一個網絡主頁成本僅需幾千元人民幣；(2)不受時間和空間的限制，并容易調整廣告的信息內容；(3)酒店與顧客可雙向交流。

4.建立面向顧客的服務體系，實現直銷的突破

建立面向顧客的直銷服務體系，包括：

(1)向顧客傳遞有關服務項目、服務特色、價格以及可為顧客帶來獨特利益的信息；

(2)利用電子郵件幫助顧客解決問題，減少顧客購買和查詢信息的貨幣成本和精力、體力等非貨幣成本，從而提高顧客感覺中的價值。

(3)向顧客提供網上模擬服務，使顧客親臨其境感受服務，以降低其購買風險。

(4)根據有關顧客偏好等信息，事先準備好顧客所要求的“定制化服務”，以提高顧客的滿意程度。

(5)減少旅行社、航空公司等中間環節下的直接營銷渠道服務。

(6)為降低成本建立酒店與設備生產廠或原材料供應廠間的直接聯系服務。

(7)為豐富顧客文化娛樂生活在客房內建立多媒體可放精密唱盤和游戲光盤的服務。

……

總之，今天的酒店已處于網絡信息環境之中，誰能及早認識并采取網絡營銷手段，誰就會在酒店經營中獲得更大的市場空間，并具有更多更強的競爭優勢。

世界最大的假日酒店集團建立了全球網絡(WWW)的站點。無數的因特網入網者通過電腦上假日集團的主頁，可獲取其它各個酒店的信息，包括服務和房間種類等等。該公司的董事長和執行主席BrianLangton先生說：“客人可通過他們的私人電腦直接預定客房”。德國的假日酒店在客房內也設置了因特網站點，包括文字處理、平鋪式窗口和傳真設施。客房內還有多媒體可放精密唱盤和游戲光盤。另還推出新項目"Vidoondemand"顧客可以選擇特定的時間看他們想看的電影，而不必按固定的電視節目表的順序。

我國開發的千里馬{圖}酒店電腦管理系統(Intranet)為酒店與因特網(Internet)結合提供了一個很好的范例。它把每間客房的PC工作站用網線連上因特網，然后通過專線把酒店企業內部網和因特網相連。或者是用專線把酒店企業內部網和國際互聯網相連，這種方式成本較低，對酒店住客也十分方便。

【參考文獻】

[1]MichaelHammer,ReengineeringWork:Don''''tAutomate,Obl:trate,HarvardBusinessReview,Jul-Aub.1990104-112.

第5篇：開拓市場的營銷戰略計劃范文

黎松江，美籍華人，UPS中國資深副總裁。這位在航空速遞行業有著二十多年工作經驗的資深職業經理人，是UPS中國區整合工作的主要領導者。

領航UPS中國轉向

這一年多來，也許是黎松江在UPS工作最繁忙的一段時光。

UPS設立中國區已有19年歷史，以往其業務分為快遞和供應鏈管理兩大板塊，分別由兩家獨資公司經營。如今，UPS中國區效仿美國總部的做法，將這兩大業務整合，實現統一管理、統一銷售，由此完成了從傳統包裹快遞商向綜合物流供應商的轉變。

這場自上而下的整合運動涉及人事、組織架構等多方調整，是UPS應對未來市場挑戰的一次重要轉型。UPS中國區的業務整合從今年年初啟動，率先在華北區展開，隨后將向華東區和華南區推進。而黎松江則是UPS中國戰略轉型的領航者。

根據《UPS亞洲商業監察》報告顯示，92%的亞太區中小企業領導者將中國內地評為2007年最具經濟增長潛力的市場；57%的中小企業領導者認為，中國內地將在未來10年內超過美國，成為全球最大的消費市場。

世界跨國物流巨頭對中國市場虎視眈眈，但是與UPS全面出擊、向綜合物流供應商轉型不同的是，UPS的主要對手則致力于做好細分市場。例如，TNT選擇了出售其供應鏈管理業務而專注于直郵和快遞；聯邦快遞則在今年3月高調宣布攜手民營航空公司奧凱進入中國國內快遞市場；DHL則率先挺進發展中的西部市場，先后在陜西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中國的轉型到底是福是禍很難說得清，但可以肯定的是，UPS面臨著巨大的風險。

在黎松江看來，在中國市場，UPS所面臨的不僅僅是成本競爭的問題，還有如何擴展服務網絡、如何與合作伙伴建立良好的協同商務合作關系等等。只有將服務質量不斷向深層次推進才是贏得更多客戶的關鍵，這一切與UPS的高效管理密不可分。

目前，UPS每年大約投資11億美元用于信息化建設，包括貨物全程跟蹤系統、快速分揀系統、清關系統等。除了高科技手段，UPS還特別強調員工培訓，以貨運司機為例，為確保投送的準確、及時、安全，UPS規定了300多個標準技術動作。這種細致到近乎苛刻的培訓傳遞著UPS的服務理念。

獨資后的UPS一方面抓緊在中國市場的網絡布局，另一方面也積極進行品牌營銷，其中贊助2008年北京奧運會是眼下一項重要的工作。贊助奧運會可以說是世界上最昂貴的贊助。業界曾經流傳，國際奧委會的贊助“準入門檻”是6000萬美元，那些和奧委會有著長期合作并享有盛譽的知名品牌，贊助費都在8000萬美元左右。

在近幾年的奧運會贊助方面，物流公司中似乎只有UPS樂意拋頭露面，它分別在1996年和2000年連續成為亞特蘭大、悉尼兩屆奧運會贊助商。相較于UPS的高調，其最強有力的競爭對手FedEx、DHL、TNT并沒有就2008年北京奧運會贊助商資格展開攻勢。

2007年4月，UPS宣布將在上海浦東機場投資建立國際航空轉運中心，2008年投入使用，屆時將擁有每年20萬噸的貨運處理能力，是浦東機場現有貨運吞吐量的十分之一。

“作為一個公司我們不發表單獨一個國家的相關數據。”可是面對《新營銷》對UPS轉型以及奧運營銷巨大投入的質疑，黎松江還是忍不住提供了一些數據，“2007年第一季度跟去年的第一季度比較，UPS全球市場增長了10%，亞太區增長了20%，當然中國市場在這方面作出了很多貢獻。目前UPS市場的增長率是25%～28%之間，在中國市場我們已經超過了這個增長率。”

黃德蔭

黃德蔭，香港人，現任安利(中國)日用品有限公司總裁。1981年加入香港安利公司，歷任業務主任、市場主任和市場部經理，1991年調往臺灣地區安利公司任總經理。1994年安利在廣州開展業務時，黃德蔭就任安利(中國)總經理。隨著安利（中國）業務區域的拓展，1997年5月，黃德蔭被調往北京，任安利(中國)負責北方區工作的副總裁。由于其非凡的工作業績，于2001年9月升任為安利(中國)日用品有限公司總裁，負責公司全國對外事務及業務運營工作。

制造安利式影響

10月1日，世界特殊奧林匹克運動會火炬傳遞到了上海。在迎接圣火的起跑儀式上，110名身著白色T恤的安利志愿者方隊格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中國)日用品有限公司（以下簡稱安利）總裁黃德蔭，他臉上帶著溫和的笑意，連他自己也數不清這是第幾次參加安利的志愿者活動了。

以創新模式布局中國

在29年的職業生涯中，黃德蔭有26年是在安利度過的。26年來，他始終如一地使用安利的產品，不僅體現了他對所服務品牌的忠誠，而且也證明了他要站在消費者的角度，體會使用產品的感受。他說：“安利的產品很好，不過我們有一套非常有效的反饋機制，有機會拼命地找產品的毛病，向市場部反映問題。”

談到安利，黃德蔭沉浸在回憶中，即便在安利遭遇中國政府對于傳銷和直銷的禁令時，面對有人贊揚、有人不屑、有人謾罵，他都保持了一顆平常心。當時，在安利（中國）董事長鄭李錦芬女士的帶領下，安利確定了“不慌、不亂、不離、不棄”。當時，很多外資直銷企業撤離了中國市場，在那樣一種幾乎是風聲鶴唳的情況下，作出這樣的決定其實是相當困難的，也是帶有極大風險的。

雖然直銷和傳銷是兩回事，但過去十幾年公眾被傳銷所困擾，使得像安利這樣的正規直銷公司無可避免地受到沖擊和誤解，中國有其獨特的國情，轉變公眾的觀念是一件長期工作。即便如此，安利嘗試著通過各種傳播手法，積極發揮安利對公眾的正面影響。直銷的傳統形式是不設店鋪的，但安利按照中國政府的要求轉型經營，對安利原有的經營方式作出了重大調整。安利成為首家以“店鋪加雇用推銷員”創新經營模式布局中國的直銷公司，既保留了安利的優勢又符合中國國情，中國市場一躍成為安利在全球最大的市場。

正是這種謙和的心態扭轉了安利不利的局面，并成功地使安利轉型。安利還改變了直銷企業不做或極少做廣告的慣例，邀請奧運冠軍、影視明星代言，廣告投入占到安利銷售額的1.5%。

美國安利公司董事長史提夫?溫安洛對此表示：“中國曾要求直銷企業設置店鋪，方便退貨，這個要求反而刺激了安利的創新，我們發現在中國開設店鋪收到了意想不到的效果，對于展示品牌形象、通暢物流、提高顧客信任度等方面有很多益處，我們有意將這種模式推廣到某些海外市場。今后安利在中國的經營模式也是一種融合直銷、店銷、經銷的混合模式。”

2006年12月1日，安利正式獲得中國24個省區和5個單列市的直銷權限，幾乎覆蓋整個中國。直銷牌照的取得讓安利全體同仁興奮不已，“獲批直銷經營許可是安利（中國）發展歷程中一個重要的新起點”。

自取得直銷牌照后，安利（中國）仍在謀求戰略轉型和創新銷售模式。2007年，安利（中國）推出全新的營銷員工制度，并廣設營銷網點。與此同時，新產品的推出和推廣也將是安利（中國）的首要工作之一。通過屢次創新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消費者心目中。

公益理念根植于心

在安利已經把公益當作一種習慣的同時，黃德蔭把公益的理念根植在了自己的心中。

黃德蔭說他的“快樂在公司外”，他帶領安利（中國）經營多個有影響力的公益事業，他本人不僅在公眾場合參與這些公益事業，還經常利用閑暇時間和專門從事愛心救助事業的夫人一起幫助那些需要救助的兒童。他的親力親為不僅強化了安利健康的品牌形象，而且也使安利（中國）的營銷人員從中得到了莫大的激勵。

十余年來，安利（中國）積極投身公益事業，回饋社會，截至2007年6月，捐贈、贊助公益事業款項累計近1.9億元人民幣，參與實施的公益項目達3100多項，涉及關愛兒童、保護環境、倡導健康的生活理念等方面，參與公益活動的營銷人員近20萬。

2003年，美國安利公司在全球發起“愛心手牽手”關愛兒童公益活動，截至2006年12月，員工志愿服務達到606000個小時，投入3900萬美元，共救助500多萬名需要幫助的兒童。黃德蔭帶領安利（中國）的管理層完全高度認可“愛心手牽手”以及公益贊助的主旨和使命。從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環保、健康”三大主題，并把這三大主題視為三大品牌項目進行管理。

2005年9月，安利（中國）正式結緣世界特殊奧林匹克運動會，并將自己組織開展的著名全民健身項目“安利紐崔萊健康跑”重新定名為“安利紐崔萊健康跑──為2007年世界特殊奧林匹克運動會加油”。牽手“世界特殊奧林匹克運動會”表明安利（中國）以一種新的形式繼續開展其“愛心手牽手”的項目，在此后的兩年時間里，安利（中國）對特奧運動提供了全方位的支持，獻出愛心、出錢、出力、出人。

“贊助世界特殊奧林匹克運動會并不是要獲得商業利益，只是希望我們的幫助，不僅僅是對這個群體的幫助，更是對他們所在家庭的支持，是對社會的進步與和諧的貢獻。這樣的體育盛事，不僅會給智障人群本身帶來體育運動的快樂，也會讓他們身后每一個堅強的家庭感到安慰。”黃德蔭說。

兒童代表未來，擁有無限美好的前景，這與安利的企業理念“為你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“環保”則屬于“中國特色”。中國正處于高速發展階段，“健康”、“環保”成為日益突出的社會問題，設立這兩個主題是為了讓更多的人參與進來。“我希望每一名營銷員、每一名員工，都積極參與公司組織的公益活動，更希望通過這些活動影響他們，使他們個人也能夠將熱心公益的理念根植于心。從而提升每一個人的道德素質，最終開創出全新的人生和社區形象。”黃德蔭說。

在安利（中國）的本土化進程中，黃德蔭以“精益求精”的工作態度，秉承了“誠信立業”的企業理念和經營之道，并營造了安利（中國）獨特的文化，使安利（中國）走出了一條不同于其在任何一個國家的經營模式。

王傳福

王傳福，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁，1995年創建比亞迪股份有限公司，主營業務為鋰離子、鎳氫及鎳鎘電池電池，2002年成為全球第二大充電電池生產商。2003年在一片質疑聲中進入汽車行業，2005年年底推出比亞迪F3轎車，成為在最短時間內銷量突破10萬輛的汽車自主品牌。12年時間，已經讓他取得了足夠矚目的成就，但比這更宏大百倍的電動車發展戰略計劃才剛剛浮出水面，由此產生了創造顛覆性成就的可能性。

換個游戲規則玩汽車

輿論界和資本市場從來都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王傳福手下的比亞迪汽車從來就沒有被人看好過；在此之后，空氣中只剩下贊譽聲，先前的質疑和否定早已消失得無影無蹤。

王傳福的眼光確實很“毒”。一直研究電池技術的王傳福看到了這一行業的市場機會，于1995年創立了比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪），生產鋰離子、鎳氫及鎳鎘充電電池，僅用了7年時間，就成功打破了日本廠商長期形成的優勢，成為全球第二大充電電池生產商。

如果說在電池行業取得的成功是由于王傳福一直在研究并熟悉電池行業，自有其深厚的基礎和背景。那么在2003年年初，在內外界都極力反對的情況下，王傳福收購秦川汽車77%的股份曲線進入汽車行業，則充分證明了他非同一般的戰略眼光。

不過除了眼光之外，真要帶領一個企業生存與發展，并不僅僅是靠抓機會的能力就可以駕馭得了的。十幾年經營企業的經驗和經歷，王傳福積累了兩個讓比亞迪立于不敗之地的絕招：低成本和技術研發。

比亞迪的充電電池制造業務為什么能夠在短短7年時間里超越日本企業成為全球第二？原因就在于低成本，這已經成為公開的秘密。王傳福清楚地看到，制造電池的生產設備非常昂貴，而中國的人力資源成本很低，為此他獨創了“具有中國成本特色”的電池生產半自動化流水線，造就了比亞迪強大的成本優勢。在汽車制造領域，比亞迪復制了這種生產方式，并深化為“自給自足”的發展模式。

這種“自給自足”的發展模式體現在兩個方面：首先，比亞迪在成本最低化的企業長期發展戰略指引下進行技術改進，甚至連“制造機器的機器”都是自己制造的。其次，能夠自己生產的絕對不從企業外部采購。早在2002年7月，比亞迪就和北京汽車模具廠簽署重組協議。王傳福認為，要造車，就要先把零部件做起來，并且新車上市最大的成本開支就是模具開發。比亞迪充分利用北京汽車模具廠的技術實力，為通用等世界著名汽車品牌供應模具。與此同時，比亞迪充分發揮其在電子設備制造方面的優勢，諸如GPS、空調等也都“自給自足”。按照比亞迪內部的說法：“F3除了輪胎，你能直接看到的幾乎都是我們自己造的。”

實際上成本的控制離不開技術研發。技術出身的王傳福對于技術研發的熱衷程度顯然高于一般人。自2003年進入汽車領域，至今比亞迪在技術研發方面的投資達到15億元，其在上海的研發中心擁有3000多名專職研發人員，同時在深圳建立了一個中高端車型的研發基地。整個技術研局雛形初現。

技術研發和成本控制，最終讓F3有了“性價比”的基礎。面對營銷費用不足、品牌力弱的現實問題，比亞迪營銷團隊推出“分站上市”營銷策略，集中有限資源在一線品牌相對薄弱、消費能力強的市場上各個擊破。比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰說，這是對比亞迪人才、資金、品牌等各方面進行綜合考慮后最實際的做法。

雖然比亞迪F3在市場上的第一次考試交了一份漂亮的答卷，但新車型F6能否取為市場認可，還有待市場考驗。對于技術背景出身的王傳福和比亞迪來說，營銷相對于技術研發確實要弱一些。另外，在基礎研發方面，雖然比亞迪做了很多投入，但王傳福清醒地知道，自己并沒有深厚的技術積累，與跨國老牌汽車大廠拼傳統的發動機、底盤等技術吃力不討好，比亞迪需要揚長避短，換一個游戲規則來玩。

王傳福的強項在充電電池，一個具有顛覆性的電池驅動汽車戰略正在緊鑼密鼓的推進中。王傳福的目標也是基于對電動車領域的自信。“I have a dream.”40年前，馬丁?路德金喊出了這句激情澎湃、充滿理想的話。今天，王傳福也有一個夢想，雖然面前充滿了未知和荊棘，但他正在現實與理想之間尋找一個到達理想之地的路徑。

馮軍

馮軍，1969年出生，籍貫江蘇，1992年畢業于清華大學土木系，1993年創立華旗資訊，現任華旗資訊總裁。華旗資訊連續多年營業額保持60%的增長，2005年、2006年連續兩年入選信息產業部“中國電子信息百強企業”。

愛國者的1+1=11

還在說愛國主義營銷，是否有點過時了？

不過，在馮軍眼里，愛國主義營銷永遠也不過時，因為愛國主義，才讓華旗的1900名員工有了一個統一而又堅定的價值觀：要做中國的世界級品牌。因為“愛國”這兩個字已經鑲嵌在企業的名稱中了，“華旗資訊”意味著“做成一個響當當的中華民族品牌，讓華旗在國際舞臺上高高飄揚”。因為產業報國的信念，六贏理論下的“1+1=11”模式才能越走越順。

方向相同、定位不同的兩個“1”相加，可以獲得最佳結果，等于“11”，實現增值，最終滿足合作伙伴合理的利益需求，營造一個共同成長與和諧發展的環境。在這個公式中，華旗是一個“1”，華旗的合作伙伴則是另外一個“1”。二者定位不同，方向相同，便構成了“1+1=11”的增值模式。馮軍常常會提起索尼，說華旗資訊要做中國的索尼，只因為40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼為首的一群日本企業打拼的結果。馮軍說他討厭“別馬腿”。

2006年年底，華旗資訊贊助央視播出的電視系列片《大國崛起》，在每集都打上“愛國者特約，大國崛起”的字幕，在引起爭議之余也著實風光了一把。贊助央視“我的”活動，巧妙的品牌嵌入和媒體傳播，以推廣愛國者MP3+愛國者音樂網，因為馮軍覺得這樣在外國人面前有面子，中國人也有自己的正版音樂下載網站，說得過去，雖然有網友評價其ALAXES排名像板磚一樣。自主研發出具有自主知識產權的數字水印技術，華旗資訊填補了中國數字圖像知識產權保護領域的空白。在“1+1=11”理念下推出“貴賓王”U盤，華旗資訊進軍文化創意產業……

不過這些都已經成為過去時了，現在的馮軍更專注于體育營銷、奧運營銷。今年6月18日，華旗資訊旗下的北京愛國者理想飛揚教育科技有限公司正式成為北京2008年奧運會語言培訓服務供應商，將為2008年北京奧運會提供語言培訓服務。同一天，數碼相機領域唯一的民族品牌愛國者數碼相機擁有了自己的形象代言人──國內足球名將邵佳一。而此前牽手F1也已開花結果，6月16日，帶有愛國者品牌標識的F1邁凱輪賽車在美國站再獲佳績，漢密爾頓摘得本站冠軍。在成為F1邁凱輪車隊贊助商之后，愛國者數碼產品已全面進軍歐洲市場，先后在英國、西班牙收獲了大筆彩音盒MP3、數碼相機等訂單。8月，愛國者數碼相機在歐洲的銷售額首次超過了中國本土市場。

事實上，愛國的基調依然沒有變化，馮軍希望把愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌，要通過自主創新來實現中國品牌在世界的崛起。2006年，華旗U盤的銷售額位居世界第一；MP3、MP4的銷售業績為全國第一；愛國者在移動存儲方面超過了IBM，在MP3領域超過了三星，在MP4領域超過了號稱“MP4之父”的法國愛可視。不過馮軍并沒有驕傲，從前期的產品營銷注重銷量，到現在的品牌運作走國際化路線，馮軍依然高舉著民族品牌的大旗。

馮軍說：“中華民族每30年就會有一次重大的飛躍的機會，從1919年的‘五四’運動開始，中華民族開始自醒；加30年是1949年，中華民族擺脫侵略，開始自立；再加30年，1979年開始改革開放，中華民族開始自強；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奧運會之后的第一年，我們相信，那將是中華民族騰飛的一年。”

李嵐

李嵐，現任聯想集團副總裁，歷任聯想集團助理總裁及企業推廣部總經理，從1988年加想集團工作至今，曾多次參與或主持聯想品牌管理階段性項目工作。曾于1993～2001年期間在香港從事聯想集團上市公司媒體關系及投資者關系工作，并參與聯想集團重大的收購、兼并項目。李嵐擁有豐富的企業形象推廣、市場推廣及品牌管理工作經驗，并擁有多年從事財經市場投資者關系工作的豐富經驗。

聯想奧運戰略的幕后推手

離2008年8月8日北京奧運會開幕的時間越近，聯想集團（以下簡稱聯想）這家奧運會TOP10頂級贊助商就越忙活。

2004年3月，聯想以6500萬美元(含50%的產品實物)的巨額贊助，正式成為2008年北京奧運會TOP10頂級贊助商的第一家中國企業。奧運無疑是一次巨大的營銷機會，在家門口的奧運更是難得。韓國三星借勢奧運營銷一舉成為世界一流品牌的成功案例，讓眾多需要國際化突破的中國企業看到了希望。李嵐說：“我們希望能夠在海外提升認知度，可以說聯想在海外對消費者的認知度是非常陌生的。國際化發展是聯想的愿景，我們希望有一個載體和平臺讓我們把品牌推廣到不同的國家。”從那一刻起，李嵐被正式推到了國內公眾的面前。

早在2001年7月13日，北京申辦2008年奧運會成功幾天后，聯想就開始考慮自己的奧運營銷戰略，并成立了由CEO楊元慶為領導的特別小組，時任聯想助理總裁兼企業品牌推廣部總經理的李嵐是成員之一。李嵐1988年從北京大學畢業后，從聯想開始了自己的職業生涯，一直從事集團品牌管理和整體對外形象管理及推廣工作，現在則成為了聯想主管奧運營銷的副總裁。

聯想啟動奧運營銷戰略時，確立了三大基本點：奧運營銷與奧運精神的契合度、關注度以及公益性。這成為2008年以前聯想品牌發展戰略的指導思想。“從2004年開始，我們就按照奧運市場公眾關注的熱點規律來規劃未來4年的工作。”李嵐表示。

作為2008年北京奧運會頂級贊助商的聯想，希望把花費巨資取得的TOP權益發揮到極致，由此開展了多個覆蓋面廣、聲勢浩大的品牌推廣活動。從2004年以“我支持，我參與”為主題的大型奧運推廣活動開始，到同年8月和國家教育部、國家體育總局共同舉辦的針對青少年的公益性活動“聯想奧運夏令營活動”，聯想正式啟動自己的奧運營銷。

2006年2月意大利都靈冬季奧運會，聯想提供了包括筆記本電腦、臺式機、服務器、打印機在內的設備和技術支持，獲得零故障的出色成績。這不僅僅是一次2008年奧運會的練兵機會，同時也贏得了國際奧委會和國際社會對于聯想這個在它們看來還很陌生的品牌的信任，這對于邁開國際化步伐的聯想品牌是一次成功的品牌宣傳和推廣。

與此同時，為了能夠立體化地發揮競技體育項目在營銷中的積極作用，聯想深化了以體育營銷作為聯想全球品牌推廣的整體戰略。李嵐表示，聯想將以奧運為主軸，以特定賽事為補充，采取贊助、合作等多種方式，通過整合傳播，在長時期內保持全球受眾對聯想的注意力持續、平滑地上升，從而推動聯想品牌的穩步發展。這期間，聯想每年都會簽約一批奧運冠軍和世界頂級體育運動隊，上演一個又一個精彩的體育故事。

進入2007年的聯想，更是緊鑼密鼓地推進其作為奧運頂級贊助商的活動計劃，活動頻繁程度、規模影響范圍都是前所未有的，這意味著聯想面向2008年的奧運戰略進入全面實施階段。

2007年3月27日，2008年北京奧運會倒計時500天之際，聯想宣布完成了向北京奧組委集成實驗室的第二階段硬件供貨（共三個階段），提供了包括筆記本電腦、臺式機、打印機等在內的700臺IT設備。當天，聯想和CCTV聯合啟動“奧運倒計時”節目，這一節目將一直持續到2008年8月8日奧運會開幕。4月26日，北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想成為2008年北京奧運會火炬接力全球合作伙伴，同時由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。由此聯想成為奧林匹克運動歷史上首家來自中國的奧運會火炬設計單位、首家來自中國的奧運會火炬接力全球合作伙伴。第二天，聯想科技奧運和人文奧運兩大戰略、十大奧運計劃……

6月23日，繼北京奧組委火炬手選拔標準之后，聯想在北京啟動奧運火炬手、護跑手全國公開選拔活動，尋找具有不斷探索、超越奧林匹克精神、為創建和諧家園作出貢獻的人。聯想同時公布了濮存昕、申雪、趙宏博、孔祥瑞、王順友等首批5名提名聯想奧運火炬手和張勝凱、王一碩、孫濤等首批3名提名護跑手名單。與此同步，聯想火炬巡展、全國店面以及官方網站等一系列火炬整合傳播計劃正式。

這其中，聯想的奧運火炬和奧運火炬手選拔計劃賺足了大眾的注意力，尤其是后者給了普通公民一個圓夢奧運的機會，不僅發揚了奧運人人參與的體育精神，同時也讓聯想的品牌美譽度和好感度有一個提升。

李嵐對此表示：“體育營銷給聯想帶來了豐厚的回報，一方面聯想品牌借助體育這種無國界的語言走向海外，品牌知名度迅速提升，這在國際奧委會的品牌調研數據里面有很明顯的證據。另外，通過奧運營銷，聯想的產品和技術經受住了考驗。最關鍵的是，品牌大幅提升會更加明顯地在業務增長中得到體現。”

聯想一直在借體育、奧運講述著一個又一個關于聯想品牌的故事，看來，聯想這艘大船在奧運的東風中將越走越遠。

李仁杰

李仁杰，高級經濟師，興業銀行行長兼董事。從2004年并購佛山商業銀行的大手筆，到與中小銀行建立銀銀平臺的創新型合作互補發展模式，李仁杰帶領興業銀行從一個地區性商業銀行轉變成一個全國性銀行，使其成為國內增長速度最快、發展最有特色的股份制商業銀行之一。

帶領興業銀行走向個性化

2007年2月5日，對于興業銀行行長李仁杰來說絕對是個令人振奮的日子。這一天，這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市，以每股15.98元的高發行價，募集資金總額達159.9598億元。這筆資金無疑會給興業銀行的全國市場發展戰略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。

數年前李仁杰就意識到，同業并購已成為不可逆轉的潮流，由此興業銀行將同業并購確定為未來發展戰略之一。自2001年起，興業銀行便通過并購信用社，陸續在江浙地區設立分支機構，延伸其在長江三角洲的網絡布局。2004年，興業銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業銀行，在佛山、東莞、順德和南海設立機構，與廣州、深圳等原有機構一起，業務覆蓋了整個珠江三角洲。爾后，將部分業務板塊部門遷移或設置到北京、上海等金融市場和金融人才密集的地區，興業銀行完成了從一個區域銀行到全國性銀行的基本布局。

而為了避開四大銀行的優勢，凸顯商業銀行靈活、反應快的優勢，興業銀行于2005年正式啟動與區域性城市商業銀行和農村信用合作社的合作計劃戰略，通過向小銀行輸出產品、技術、服務，實現與中小銀行的共同發展。

在李仁杰看來，中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行，這不現實，因此必然會存在很多社區型銀行，而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行，其最大的短板往往來自網點和產品線的缺失。興業銀行與中小銀行的合作不會存在競爭，而是互通有無、取長補短。于興業銀行而言，延伸服務網絡，在有合作機構的地方就可以不設網點；對于區域性中小銀行而言，可以借助興業銀行的網絡支持其客戶在全國各地辦理業務，可以借助興業銀行開發的產品更好地滿足客戶需求，在共同建造的金融服務價值鏈中，大家可以各取所需，互利共贏。目前，興業銀行已經與80多家戰略合作銀行簽約。

通過外部并購與合作，成功地推動了興業銀行市場范圍的擴大和在產品創新，實現了價值最大化。而并購之后，興業銀行的內部整合也在同步推進中。國內商業銀行過去實行的是分支行管理體制，這種體制有利于充分調動分支機構的積極性，在特定的歷史階段發揮了重要作用，但面對新的競爭環境，其弊端也日益顯現。比如，有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標，經營基礎不夠扎實，等等。為此，興業銀行開始推行事業部制度，興業的授信審批、風險管理、財務管理、內部審計和IT系統等都實現了垂直化；在業務條線方面，零售業務也實行垂直化管理；其他業務如資金交易業務等實行集中管理。李仁杰表示，興業銀行未來的組織架構將是矩陣模式，既有水平方向以分行為單位的塊塊管理，又有垂直方向以業務條線為核心的條條管理，通過流程再造，能集中的業務和職能都要集中。

目前對于各個銀行一直在搶奪的信用卡業務，興業銀行卻表現得比較冷淡。李仁杰說：“中國的信用卡市場很大，但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢？除非客戶自己有需求，否則興業銀行不會強推自己的信用卡給客戶。”而對于另一塊更為炙手可熱的房貸業務，興業銀行表現得更為謹慎，其在興業銀行的業務比例中所占的份額相比其他商業銀行要小得多。

李仁杰坦言，走個性化發展之路很難，在發展過程中，興業銀行既要努力尋找特色，又不能過早地把其他業務放棄掉，興業銀行將重點發展零售銀行和中間業務，使其在未來幾年里占到30％左右的比例。轉型仍在繼續，面對橫亙在前面的國有四大銀行、已經涌入中國的外資銀行，還有那些比自己強大的招商銀行等股份制銀行，對于興業銀行來說，或許真正的考驗才剛剛開始。

馬鑒康

馬鑒康，福建省經貿委副主任。在他的牽頭下，福建九個設區市市長簽署協議，成立福建營銷聯盟，共同為福建省工業品開拓市場，提高閩貨的市場占有率。這個組織的成立標志著中國區域營銷上升到了一個更高的境界，引起了社會各界的高度關注。

區域營銷的重新定義者

很少見過官員如此熱衷于營銷，但馬鑒康就是其中一個。這個聲音洪亮、思維活躍的政府官員，經常不自覺地站在企業家的角度思考和判定政府事務。他說，如果不是機緣巧合，自己現在應該是一家集團公司的老總。如今已是福建省經貿委副主任的他，仍然保持著企業家的風格：務實、敏銳而極具市場觀察力。他希望自己領導的部門，不僅要當好福建企業的保姆，而且要成為它們的營銷伙伴。

戴維?奧斯本和特德?蓋布勒在《重塑政府》一書中描述了企業家政府的代表性特征：企業家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是劃槳，是以市場為導向的政府，是競爭性政府，是講效率的政府，是受顧客驅使的政府，滿足顧客的需要而不是官僚政治的需要。

這段經典釋義為福建營銷聯盟的成立提供了理論基礎，也促使馬鑒康對區域營銷做出更深層次的思考。他認為，營銷過去是單個企業的問題，但在區域經濟一體化和全球經濟一體化日趨加劇的今天，營銷更是政府和地區所不得不面臨的新課題。

馬鑒康認為，從主導到服務是大多數開明政府給自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧視性法規、壟斷協定、社會偏見與文化偏見等非市場因素，讓企業很難用4P、4C等純市場力量去解決，它需要“產地”政府和“銷地”政府進行良好的對接和互動。

基于此，福建營銷聯盟應運而生。在馬鑒康的主導下，這個半官半民的組織，主要職能是政府、行業協會、企業三股力量擰成一股繩，為眾多處于低端競爭的福建工業品尋找銷路，從而將“失靈”和“低效”的市場變成高效市場。

它不僅突破了傳統營銷的界限，賦予了政府營銷新的內涵，而且重新定義了一個新的政企關系：它既在市場規則之內，又符合“不干預”原則。這是一種“區域營銷”的新理念，它牽涉到政府職能的調整、行業中介組織的發育以及政府、行業中介組織、企業營銷觀念的轉變。在這個意義上，福建營銷聯盟無疑具有革命性的意義。

史玉柱

史玉柱，安徽人。1989年研究生畢業后“下海”，在深圳研究開發M6401桌面中文電腦軟件獲得成功。1992年成立巨人高科技集團，注冊資金為1.19億元，被1995年7月號《福布斯》列為中國大陸富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企業家。2001年，史玉柱當選“CCTV中國經濟年度人物”。現任巨人網絡董事局主席和首席執行官。

以保健品模式賣網游

史玉柱的傳奇性再次在巨人網絡的成功上得到了體現。

11月1日晚，巨人網絡在美國紐約證券交易所掛牌上市。身為巨人網絡有限公司董事局主席、首席執行官，史玉柱身價飆升到500億元人民幣。“巨人”再現輝煌。

史玉柱稱，近10億元的融資將用于產品研發，提升營銷網絡，購買更好的服務器以及收購國內一些優秀的開發團隊。但是，他又表示絕不會把資金投入到保健品業務的發展中，也不會再用這些資金重新建起曾經失敗的巨人大廈。

“如果非要說‘巨人’為何成功，那是因為史玉柱本人有一種打不死的精神和良好的心態。”業內一位人士感慨。“我覺得失敗了之后可能有兩種人，一種人是精神上被打擊得太狠了，一蹶不振；另外一個是失敗了，但是精神還在，頑強的精神還在，只要精神還在，完全可以再爬起來。我一直有一個概念，失敗是成功之母，成功是失敗之父。”在上市當晚，史玉柱這樣總結自己。

正是這種鍥而不舍和打不死的心態，讓史玉柱一次次直面巨大的風險，也抓住了關鍵的機會，再次迎來“巨人”的輝煌。

從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱從一窮二白的創業青年，到全國排名第八位的億萬富豪，再到負債2億多元“全國最窮的人”，最后到隨巨人網絡在美國紐約證券交易所掛牌上市。在民營企業家命運沉浮變幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執著與毅力”的魅力與價值。

丁志忠

丁志忠，1970年出生，17歲進入商海，現為安踏（中國）有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于開拓，傾力打造民族體育品牌”而成為第17屆“全國十大杰出青年”中唯一的一位民營企業家。2007年7月10日，安踏體育用品有限公司在香港上市。

打造大眾喜歡的草根品牌

21年前，他帶著向父親借來的1萬元錢，北上京城，向鞋鋪兜售了600雙從家鄉帶來的皮鞋。21年后，他領導下的安踏體育用品有限公司（以下簡稱安踏）在香港上市，成為2007年媒體和同行關注的焦點。他就是安踏總裁丁志忠。

丁志忠用“速度抗擊規模”、“廣告轟炸+地面戰爭”方式開創了“中國式營銷”的先河，并在這個明星時代賦予草根階層以自己的夢想，而他自己，則離世界鞋王的夢想也越來越近。

丁志忠躊躇滿志地宣告：永不止步的草根文化將是安踏重新確立的品牌戰略精神。而這正是2007年安踏市場營銷工作的重心。

“我們不要把草根理解得很低檔，草根品牌其實是大眾能夠接受的并受到大眾喜歡的品牌。”

這和安踏的廣告訴求如出一轍。從孔令輝信心十足的“我選擇，我喜歡”，到草根一族的“讓世界的不公平在我面前低頭”，安踏的廣告訴求是：沒有過人的天賦、沒有顯赫的背景、沒有雄厚的資金支持的平凡人，在一次次的失敗面前，不屈不撓。

或許人們早已習慣了體育品牌廣告中一張張大眾所熟悉的明星臉，繼而認同了所謂的“明星效應”。當安踏一改常規，將“平民面孔”和一幕幕生活中的運動場面大膽地放在新廣告片中的時候，很多人不禁為安踏捏了一把冷汗。

然而，這則相對于中國本土傳統的運動品牌廣告有點長的廣告不僅沒有讓觀眾失望，更沒有讓安踏失望。隨著新廣告片的播出，安踏的品牌形象煥然一新。很多人認為這則廣告的視覺沖擊力和節奏感很強，張揚甚至挑釁的廣告語所傳達的勵志精神給人留下了深刻印象。

在連續6年蟬聯年度運動鞋市場綜合占有率第一名后，丁志忠舉起了草根營銷的大旗，并迅速捕獲了大批年輕消費者，安踏那首廣告歌《We Will Rock You》甚至在網上受到了粉絲們的熱烈追捧。

陳東兵

陳東兵，安徽華泰集團下屬子公司安徽洽洽食品有限公司總裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，總部位于合肥，下轄五大生產基地和60個分公司、駐外機構，是華泰集團最大的子公司和國內最大的炒貨企業。以瓜子為代表的洽洽炒貨系列、以飲料維多力為代表的維多力果酸飲料系列和以早餐派為代表的洽洽烘焙類食品系列，構成了華泰集團的支柱產業。在陳東兵的領導下，洽洽食品有限公司通過工藝創新，開創了煮制香瓜子的先河，成為中國瓜子品牌的領頭羊。

讓“洽洽”快樂起來

在瓜子市場，提起洽洽，幾乎無人不知。一個看似沒有技術含量和不起眼的小行業，卻成就了洽洽這樣一個家喻戶曉的品牌，銷售額達到10億元。

當眾多瓜子企業還熱衷于傳統的炒制工藝時，洽洽卻在關注吃瓜子的人的苦惱：吃瓜子手會臟，并且吃多了炒制的瓜子會上火。洽洽通過工藝創新，以煮制方式制作香瓜子，解決了上述問題。雖然在工藝上并不是很復雜，但因為是第一家，洽洽很快引領了瓜子行業的消費潮流。

緊接著洽洽采取了導致它能夠領先競爭對手的“文化營銷”手法，針對缺乏品位的瓜子行業，確立了“洽洽=快樂”的品牌定位，推出了頗具藝術情調的紙袋包裝，精心設計了圖文并茂、印刷精美的金陵十二釵、唐詩宋詞文化卡片。這些卡片既可欣賞，也可作為藝術品收藏，為洽洽品牌添加了濃厚的文化內涵。此后，洽洽還衍生出幽默系列卡片并常年舉辦“袋袋有獎”促銷活動。雖然招數并不復雜，甚至是略顯簡單，但因為是第一家，洽洽得以與其他瓜子品牌拉開距離。

對于瓜子這種購買比較隨意的休閑食品，渠道的占領才是最終實現從產品到品牌跳躍的關鍵。洽洽對渠道的精耕細作，重點放在經銷商身上。為了吸引渠道商，洽洽特意推出了一種紙箱包，每箱裝有2元現金，這種做法大大滿足了經銷商快速賺錢的心理。為了搶占KA賣場，洽洽采取“農村包圍城市”策略，集中在超市的周圍布點設防，將超市嚴密地包圍起來，從而達到影響KA賣場的目的。為了讓超市降低進場費，洽洽牽頭成立了炒貨聯盟。經此事件之后，洽洽的品牌知名度和美譽度大增。

不過，“洽洽=瓜子”的品牌印跡，卻成為禁錮洽洽品牌發展的沉重枷鎖，直到現在洽洽還沒有叫得響的其他品類產品出現或許是個佐證。畢竟，知名度如此之高的品牌，僅僅局限在瓜子這個小行業，多少會有些資源浪費。如何由一個純粹的瓜子品牌轉變成一個食品品牌，是陳東兵迎接下一次成功時需要破解的難題。

黃啟均

中山華帝燃具股份有限公司總經理，1962年10月出生，大專學歷，高級經濟師，中山大學MBA，為中國燃氣具第一品牌華帝的7位創始人之一。

首創“奧運家庭”概念

黃啟均曾被人稱為“營銷鬼才”，1992年，7位合作者共同出資組建中山華帝燃具有限公司，7位合作者各擅所長，多喝了三五斗墨水的黃啟均出任營銷副總經理，主管營銷、品牌工作。本來是矮子里邊選高，不承想，黃啟均對營銷頗有天賦。他先是花了資本金的近三分之一，弄了個當時大多數人都不以為然的CIS企業形象識別系統。隨后黃啟均又引領了全國范圍內的“刷墻”運動，沿著京廣線把不為人知的華帝“刷”得名聲大噪。黃啟均深得營銷三昧，創造性地提出了“一把鹽”資源集中理論、“利益共同體策略模型”、“決勝終端饑餓布點法”以及“誠信、責任、創新、共贏”的企業文化理念，這些營銷策略及手法的創新讓華帝在中國民營企業平均壽命不到3年的大背景下，已經有滋有味、有聲有色地瀟灑了15年。如今，華帝已經被業界視為民營企業的一個標本。

華帝草創之初，曾有人預言華帝頭腦發熱、先天不足，不出3年就會散伙。然而華帝卻從未放慢前進的步伐，不停地超越，超越競爭對手，超越自我，到如今已成為中國燃氣具行業的領導品牌和先鋒，年銷售額高達12億元，并且連續十幾年穩坐灶具行業的龍頭位置。2006年4月28日，華帝簽約成為2008年北京奧運會燃氣具獨家供應商，走上國際化發展之路。

如火如荼的奧運營銷，成為黃啟均發揮營銷天賦的新舞臺──目光敏銳的黃啟均在北京申奧成功后的第一時間與奧組委聯系；花幾十萬元請專業調研公司調研，明確華帝奧運營銷的戰略目標；圍繞北京奧運會調整華帝的組織結構，重新構建企業文化；首創“奧運家庭”概念，以“華帝?CCTV奧運家庭進行時”作為奧運營銷的主要載體，整個傳播工作井然有序、有條不紊。

具體成效如何？當然是見仁見智，只是遠未到蓋棺論定的時候。但正如華帝奧運品牌推廣部員工所言，因為奧運家庭的概念被眾多企業復制，“我們恨不得去申請一個‘營銷專利’”。不可否認的是，黃啟均又一次顯露了其“營銷鬼才”的本色。

陳斌

陳斌，希望集團董事局主席助理、大陸希望集團總裁，文學學士，經濟學碩士，獲博士學位，于2003年被評“中國創業十大新銳人物”。

把希望做成中國的GE

“如果一個企業在兩三分鐘之內講不出主業是做什么的就是失敗的，那我五分鐘也講不完。我們是一個典型的多元化企業。”陳斌如此介紹大陸希望集團。

事實上也確實如此，它現在不僅做飼料，其涉足的行業還包括房產、旅游、電力、變頻空調等幾十個行業，要在短短的兩三分鐘里介紹完確實不容易。

作為劉氏兄弟開創的希望集團的第二代領軍人物，陳斌的目標是把希望集團做成中國的GE。

1995年，希望集團明晰產權、資產重組，此后建立了四家二級集團，劉氏四兄弟各領一家分頭出擊。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主業的基礎上都走上了多元化之路。

陳斌則追隨岳父劉永言開拓大陸希望集團的業務。從1997年年初正式涉足變頻器，大陸希望集團的產業版圖如今已經擴展到中央空調、電子、電力、化工、建筑、酒店等領域。這與以多元化著稱的GE有異曲同工之處。

“我們并沒有刻意模仿GE，只不過是在摸索中走出一條適合我們自己的和GE一樣的多元化路子。”陳斌說。

GE前總裁杰克?韋爾奇有一個很有名的“數一數二”理論，GE選擇進入的企業也一直遵循這個原則，沒有做到行業第一或第二的企業都會被GE拋棄。這一點與大陸希望集團的企業精神異曲同工。

“我們選擇進入的企業，它要不就是第一，或者有潛力爭取第一。當然，這個第一可能是區域的，可能是全國的，也可能是世界的，我們總會努力把這個第一的層級往上提。”陳斌說。

4月6日，在“2007中國自動化產業世紀行”頒獎典禮上，大陸希望集團名下的“森蘭”變頻器被專家組確認為“中國國產變頻器第一品牌”。

除了核心技術，企業當然要有高超的營銷技能。陳斌講了自己的心得：“‘森蘭’有一個口號：森蘭就是服務。‘森蘭’要求自己的服務達到‘森蘭保姆’級別，這是‘森蘭’精細化服務的一種理念。雖然在高端產品上‘森蘭’變頻器與國外知名品牌相比還有一定的差距，但是在服務方面，‘森蘭’可以說是相當自信的，這也是用戶公認的。”

看得出來，這個學財務出身的陳斌確實是一個營銷高手，深得營銷三昧。

翟美卿

翟美卿，1964年4月出生于廣州，籍貫山東。美國TULANE UNIVERSITY管理學碩士。現任香江集團總裁、南方香江集團總裁、金海馬集團董事長。

在2004年、2005年和2006年“胡潤版”慈善排行榜上，翟美卿夫婦都名列前茅（2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位）。翟美卿夫婦在各種官方的慈善評選中也頻獲殊榮─中華慈善獎、中國兒童慈善家、中國消除貧困獎。

2004年，翟美卿名下民政部批號為“001”的全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”成立。

無招勝有招的公益營銷

雖然年年上各種財富、慈善排行榜，但翟美卿覺得“不痛不癢”。在她看來，當一個人有了足夠的物質基礎的時候，剩下的錢，“不花就不是你的錢”，所以，花錢對于她來說成了一個任務。別人都在盤算著如何環游世界，享受人生，而她想的卻是如何“辦好實業，回報社會”。

從最開始隨意地幾萬元、幾萬元地捐，到后來成立全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”；從偶然的回饋到自發自覺，系統地將慈善當成一項事業，翟美卿越來越樂在其中。

翟美卿希望能將5000萬元的原始基金滾雪球一般最終達到10億元的規模，她希望能幫助更多的人。她在許多場合說，她記得在廣東英德一個石灰巖地區，為一個有了新鞋子的小姑娘的燦爛笑容而感動的事情。可有人評價說，她這樣做，是名利雙收，意思是說她在作秀，做慈善既會得到一個好名聲，又會獲得稅金減免。翟美卿反駁說：“你愿意拿幾千萬元去作秀嗎？”

不過，翟美卿又老老實實承認，最開始，企業盤子小的時候確實考慮過回報，而且一個有責任、有愛心的企業，別人更愿意合作；但是當企業越做越大，一個一個目標都實現了的時候，金錢就只是數字概念，而少了觸動感。她說：“心的富足才是最重要的。”

做慈善全出于一顆純美、善良的本心的翟美卿可能沒有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事業給香江集團帶來了什么好處。可事實上，很多人熟悉翟美卿，并非因為她是的香江集團的總裁，而是因為她的一系列捐資助教、扶貧賑災等社會公益事業活動。

最開始做家具批發，然后創立全國首個倉儲式家居連鎖金海馬，再到多元化經營，進軍房地產，開發出“中國名盤”錦繡香江花園、翡翠綠洲等明星樓盤，一直以來，翟美卿都把營銷做得有聲有色。而當公益營銷成為一個被熱炒的概念，當眾多企業情愿或者不情愿，發自內心或者“心懷鬼胎”地做慈善，標榜企業的社會責任感時，翟美卿已然先行了幾大步，別人“拘于形”，而她卻“無招勝有招”。

王學海

王學海，1974年8月出生，武漢大學經濟管理學博士，現任人福科技董事長兼武漢杰士邦衛生用品有限公司董事長。1997年擔任人福科技市場部部長，2003年擔任人福科技總裁，被譽為“國內最年輕的上市公司總裁”。

以日用品模式銷售安全套

在王學海的倡導下，武漢杰士邦衛生用品有限公司（以下簡稱杰士邦）成為第一個以日用品模式銷售安全套的品牌。在一個不為人知的行業做品牌，事件營銷是一條捷徑。

最初兩年，王學海要偷偷摸摸、見縫插針地給安全套做廣告。但每次努力幾乎都以失敗而告終，盡管杰士邦的廣告富有創意而隱晦，但由于安全套屬于國家控制行業，這些廣告多則幾十天、少則不到一天就會被工商局勒令撤掉。不過，無心插柳柳成蔭，幾乎每次撤廣告事件都會成為公眾關注的焦點。與其受到圍追堵截，不如轉移戰場。王學海決定在香港鳳凰衛視、無線電視臺投放品牌廣告，此舉與撤廣告事件共同作用，使杰士邦花了極少的錢卻收到了非同尋常的傳播效果。

與此同時，王學海也加強了對公益營銷的投入。知名度可以通過炒作來提升，但美譽度則應該建立在社會責任之上。每年12月1日國際“艾滋病”日這一天，杰士邦都會與各地計生委及艾滋病協會合作，在全國范圍內舉行大型安全套派發活動。同時，原本低調的王學海也頻頻出現在央視的“中國人口”“健康你我他”節目中，參加關于預防艾滋病的專題討論，巧妙運用公益事業提升杰士邦的品牌美譽度，培育消費者的消費意識。

“杰士邦是國內第一家以商超為渠道的安全套品牌。”王學海最為自豪的是開創了一個新的渠道。雖然在商超賣安全套是一個國際慣例，但在中國卻沒有先例。王學海決定劍走偏鋒，將杰士邦的銷售植入藥店和商超。王學海以家樂福為試點，開始了他艱難的渠道創新，而擺在眼前的最大難題莫過于申辦醫療器械許可證。“剛開始向藥監局申請辦證，確實很艱難，但拿到藥監局的批文后，我們就成為了家樂福的獨家供應商。”這天然的門檻將眾多競爭者擋在了門外，也讓杰士邦擁有了得天獨厚的競爭優勢。

不久，嘗到甜頭的杰士邦開始在渠道領域跑馬圈地，一躍成為安全套行業第一品牌，遠遠超過了對手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的銷售終端多達2萬個，遍及藥店、商超和便利店。

任勇

任勇，1963年12月9日出生于江蘇無錫。歷任東風汽車公司南方事業部總會計師、東風車城股份有限公司副總經理、深圳東風置業有限公司總經理，廣州風神汽車有限公司總經理，現任東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理。

永遠領先半步

或許是在十堰汽車城生活、學習的經歷，讓出身于財務的任勇也能出任汽車公司高級管理職務，這與那些被描繪成“指甲縫里有油漬、手背上有熱氣管劃傷痕跡”的技術出身的高級管理者完全不同，任勇獨特的專業背景使得他天然地不拘泥于細枝末節，讓他有了更為開闊的視野。

這種開闊的視野顯現在他對整體市場的把握上。早在創造風神“神話”之時，任勇對本土市場精準把握的能力就為人所稱道。2000年3月，他走馬上任風神汽車有限公司總經理，他的手頭只有區區2300萬元，硬是靠著這筆錢，創下公司資產超過26倍的超常規發展的奇跡，風神汽車有限公司成立3年后，資產從1.3億元飆升至70億元，累計利潤超過40億元。

伴隨著中國汽車工業歷史上合作規模最大、層次最深、領域最廣的合資項目東風汽車有限公司的成立，任勇有了新的角色：東風汽車有限公司副總裁，東風日產乘用車公司副總經理。

然而，隨之而來的則是任勇的“煉獄”。合資不合心。文化，這一看似虛無縹緲的東西硬是讓東風日產乘用車公司摔了一個跟頭。在研發、生產上有優勢的日方管理人員管營銷，而熟悉本土市場、素有營銷專家之稱的任勇卻分管了生產，合資所應有的優勢互補變成了“取短補長”，各自的長處被抹殺殆盡。

好在文化再造后，任勇回到了自己所擅長的崗位，東風日產乘用車公司也來了個華麗轉身：7月3日的中國乘用車市場2007年上半年度銷量排行榜顯示，東風日產乘用車公司上半年的銷量達到128168輛，市場占有率提升到5.88％，累計排名從2006年的第9位迅速躍升至行業第6位。

而任勇在營銷活動中一以貫之的就是其在多年的市場運作中形成的營銷思想：領先半步。“做汽車營銷必須基于對市場有清晰的認識和判斷，只有順應市場變化，理解消費者的需求，打動消費者，才能做好汽車營銷。”任勇說，“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，比一般成熟市場要復雜得多。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價。”

王俊嶺

王俊嶺，新疆百富餐飲管理有限公司總裁，通過挖掘新疆古老的樓蘭美食配方，將自己的產品演繹為獨具特色的“百富烤霸”，創造了健康營養、時尚美味的百富大漠烤雞和馕比薩文化。短短幾年，他一手締造的“百富烤霸”在國內和海外已擁有六十多家連鎖店。

以地域特色營銷全國

回想在11年前初創業時，只有2000元資金和一位員工的王俊嶺，站在由一大堆袋裝水泥壘起來的“制高點”上發表了創業前的第一次演說：“我有一個夢想，就是在未來的公司內造就100個百萬富翁……”現在，王俊嶺的這個愿望已經不是“百富”了，因為他發現，要完成中式快餐連鎖的全球化夢想，“百富”已經遠遠不夠。