現代企業薪酬設計精選(九篇)

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第1篇：現代企業薪酬設計范文

關鍵詞：人力資源薪酬重要性設計技術方法

中圖分類號：S611文獻標識碼： A

目前，企業的第一資源就是人力資源，它不僅是企業核心競爭力的重要來源，還直接影響著企業的績效水平和競爭優勢。薪酬設計技術作為企業人力資源投入的重要因素，它直接作用于員工，進而影響著企業的人力資源效率。

一、關于人類自由薪酬設計技術的重要性分析

1.是企業融入市場經濟謀求發展的必然要求。我國已經有傳統是計劃經濟逐步轉向市場經濟，國有企業只在一些關乎國際民生的行業存在，大多數企業都已經市場化。在這種情況下企業變成了整個巨大市場中的一個小部分，如何通過企業的薪酬設計為企業招聘到更加優秀的人才以及激發員工努力工作的心態，對企業長遠發展至關重要。

2.是企業實施現代企業管理制度的必然要求。我國企業改革發展的方向是政企分開、權責一致的現代企業制度，就是要不斷借鑒和學習國外企業先進經驗，同時結合我國國情進行現代化企業制度的創新，如果企業在薪酬設計和薪酬管理時不考慮崗位之間的差異，使薪酬喪失激勵的作用，那么企業的活力就調動不起來。要建立完善的現代企業管理制度，就必須重視薪酬設計，用利益形成恰當的導向，激發企業開拓創新，從而建立先進的企業管理制度。

3.是企業亟需完善薪酬管理機制的必然要求。企業作為市場經濟的個體，承擔的外部經濟風險較大，市場外部環境對企業的薪酬機制影響非常大。目前，由于國內資本市場發展仍不健全，在加上缺乏相關法律法規的保障，企業之間以及企業內部各部門之間，薪酬管理比較混亂，同工不同酬，因人設崗，效率低下的事情仍很普遍。亟需變革現在的薪酬管理機制，改革不合理的阻礙企業發展因素。

二、關于進行人力資源薪酬設計技術的方法

1.薪酬設計的基本步驟

（1）薪酬調查。薪酬調查是薪酬設計的重要組成部分，它解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到個性化和有針對性的進行薪酬設計。

（2）確定薪酬原則和策略。薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。這個階段，我們要在充分了解企業薪酬管理現狀的基礎上，研究確定企業薪酬分配的依據和原則，并以此為基礎確定企業的薪酬策略，例如薪酬的主要構成項目及個不同自相的比重，不同序列、不同職級、不同崗位、不同類別人員收入差距的標準等等。

（3）職位分析。職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業發展戰略和經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門(單位)職能和職位關系，然后進行崗位職責和崗位任職資格的調查分析，最后由崗位員工、員工上級主管、員工所在部門(單位)負責人和人力資源管理部門共同完成崗位說明書的編寫。

（4）薪酬制度的確定。根據企業的發展戰略和生產運營的實際情況，一般我們可以對不同類型的人員采取不同的薪酬制度，例如：企業負責人可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理及專業技術人員可以采用崗位(技能/績效)工資制，營銷人員可以采用底薪+提成工資制，企業特聘的急需人才可以采用協商工資制等等。

2.進行薪酬設計的首要目標是：能夠吸引優秀人才，留住優秀員工和潛在人才為了達到這個目標。一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競爭力，即與同行業的其他企業相比，至少處于中等以上水平；二是保證公司的薪酬水平具有內部公平性，減少員工由于內部的相互比較而產生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競爭力，主要存在的是內部公平的問題。為了達到內部公平，公司在崗位分析的基礎上，對所有崗位進行崗位評價。在做崗位評價時，付酬因子的選取與公司的整體發展戰略以及目前的人力資源管理戰略相一致。薪酬體系的建立以崗位評價的結果為基礎。

3.必須能夠鼓勵員工主動追求工作績效的提高。為了達到這個目標，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績效掛鉤，結合績效考評結果進行工資和獎金的調整。為了讓績效考核以及相應的工資調整對員工有更好的調動積極性的作用，及時調薪，只要每年的績效考核中有兩次為優（公司實行的是季度考核），工資可以立即向上晉升一級。這樣使員工可以很快看到自己績效上的提高帶來的收入上的增加。同時，如果有的員工績效連續一段時間都跟不上，也實行自動淘汰的機制。通過績效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。

4.必須能讓員工發揮自身最大優勢，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過調整崗位等級才能獲得工資的增加，為了解決這個問題，一般采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個崗位創造“超級明星”。為了配合寬帶薪酬制，實行雙重職業生涯發展通道，一類是管理型的，另一類是技術型的。

5.必須鼓勵員工自我發展。公司的發展、整體競爭力的提高依賴于公司每位員工的發展和能力的提高，尤其在公司大力擴張之際，員工的發展和培養非常關鍵。為了引導員工主動追求自我發展，員工自身技能和學歷的提高將會影響其工資的水平。一般選取了一些與員工工作相關的指標，如學歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學歷的提高，工資可以相應地向上晉升2-4級。

6.強化績效考核管理。績效考核管理不是簡單的績效工資管理，而是一項系統的薪酬管理工程。在薪酬管理中，績效考核結果是一種“安全性”因素，薪酬的高低有績效考核的實際結果決定。要想在薪酬管理中充分發揮績效考核的作用，就必須做好以下幾個方面的工作。首先，切實提高績效管理水平。應當制定簡單易行、科學合理的績效管理制度，抓住重要的、關鍵的績效考核指標，構建合理的績效考核標準。應當將績效管理和經營環境的變化、管理模式的改進等保持同步。當企業的戰略目標發生變化時，績效考核指標體系也也當隨之做出相應的調整，不然就將難以在薪酬體系中有效地執行績效考核結果。其次，將定性考核轉變為定量考核，彌補定性考核的不足。應當采用定量考核的措施，對工作產出、工作業績容易量化的崗位進行績效考核。

人力資源管理的一個重要問題是企業薪酬設計與管理。知識經濟時代，如何有效地測度與計量人力資本對于企業發展的價值，并且應用于企業薪酬激勵體系設計，從而在現有體制下最大程度地實現對人力資本擁有者―高素質員工的激勵作用，提供一個全新的符合現代企業治理理論的人力資源計量與激勵設計體系，是現代企業管理領域一個值得深入探討與非常有意義的課題。

參考文獻：

[1]姚德超.企業薪酬設計與管理的核心理念[J].湖北社會科學，2009（09）.

[2]楊培，彭尚平.期望理論和雙因素理論在薪酬管理中的應用[J].商場現代化，2009（02）.

[3]王斯多，余慧.企業薪酬內部與外部公平對接研究.科技創業月刊，2011（4）

第2篇：現代企業薪酬設計范文

論文關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。

第3篇：現代企業薪酬設計范文

一、薪酬設計問題的根源分析

許多大企業的失敗并不是因為外部客戶的縮減或枯竭，而是由于內部管理出了問題，這些問題的根源便在于企業沒有意識到內部顧客的重要性，忽視了內部人員的因素。隨著知識的升值，越來越多的企業意識到人力資源的重要性，當企業間的硬件設施與技術條件差距不再是競爭的焦點時，員工管理也不再是企業的日常瑣事，而是上升為左右企業興衰成敗的關鍵因素。如果將資金比喻為企業運行的血液，硬件設施比喻為支撐企業的骨骼，那么員工就是構成企業感知世界的器官。這些器官的靈敏度、有效性直接影響著企業能否持續創造價值。自泰勒提出科學管理到韋伯的官僚組織、法約爾的行政原理，到人本主義管理思想的產生與發展，體現出管理觀念的不斷進步，也更體現出人的重要性。無論是經濟的人，還是理性的人，他們都是有需求的，而無論需求出于什么層次，只有得到滿足，才能最大限度的發揮潛能。經濟學中講究利益驅動，也就是說人有了利益的驅使才能有動力去做某事，如果這種利益輕易可得，他就只有動力，沒有壓力，不會積極去做，而是消極的，不講效率的去做，如果這種利益可望而不可及，他的積極性就會因失去信心而受挫，進而傷及動力。所以利益的設計要在挑戰性與可行性之間進行權衡。權衡得當，事半功倍；權衡不當，事倍功半，甚至適得其反。這也就是為什么薪酬設計問題在歷史長河中永提不衰的原因。

二、分析企業薪酬設計的動因在全球化、信息化的經濟社會中

“顧客是上帝”成為大多數公司追奉的至理名言。失去了顧客，等于失去了市場；失去了市場，企業的存活就會受到威脅。于是顧客關系管理（CaM）、售后服務一條龍、供應鏈管理等以顧客為主要的管理方式便應運而生。不可否認，這些新的管理理念為公司帶來了新的商機與利益。但是這些變化適應企業面臨的社會環境而變動，是外導向的，根據的觀點，這是由外因引起的。這些外因活躍的同時推動了人力資源管理的發展，進而引起了人們對于與人力資源息息相關的薪酬問題的高度重視。時裝業有句流行語“重要的是引領時尚，而不是追逐時尚”——也就是說，企業能否成功除了適應市場以外，還應該積極主動地去改變市場。去領導市場。企業要想成為市場的引導者，首先要從內因人手，也就是從企業自身的變化抓起。其實，員工也是企業的顧客——企業的內部顧客，是特殊的客戶群體。與外部顧客不同的是，他們是用勞動購買企業的薪酬。用經濟學觀點來分析，既然這屬于交易，那么在交換時就要滿足價值規律，價格的制定不能偏離價值太多太久，否則這種交易就不會持續下去。盡管科學技術與自動化的發展，大大減少了企業員工的需求量，但是至少在中國達到發展國家水平之前，企業離開員工還是如無源之水，寸步難行。因此，作為構成企業血肉的內部顧客，在越來越崇尚以人為本、人性化管理的今天，其對于一個企業成敗的重要程度不言而喻。此外，物質文化水平的豐富，使人們的總體素質和綜合水平有了很大程度的提高，他們對于自身價值的理解也越來越深刻，他們的需求也在不斷發生變化，固有的薪酬模式已經很難吸引并留住有才能有魄力的人才。這種內部顧客自身需求的變化，也直接推動了薪酬設計問題的發展。

三、解決薪酬設計的主要難點

一）薪酬體系設計的步驟

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力”，而建立一套這樣的薪酬體系，是目前我國很多公司人力資源管理方面的當務之急。設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度。一般要經歷以下幾個步驟：

1、職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎，結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

2、職位評價。職位評價（或稱職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，即達到企業內部均衡。企業內部均衡失調有兩種情況：①差距過大。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者有助于穩定優秀員工，后者會造成員工的不滿。②差距過小。差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率，當內部均衡不適當時，則會大大降低員工的工作效率。而薪酬體系中的職位評價正是為了解決企業內部均衡失調這個問題。

3、薪酬調查。薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題，企業在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據要有每年度的薪酬增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬發展趨勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據。

才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上公布的數據，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。另外，特別應該注意的是，由于一些特殊的行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬調查的結果，是根據調查數據來反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置，從而確定本公司某職位的薪酬水平。

4、薪酬定位。在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。

在公司內部，決定薪酬水平的關鍵因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。而企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

5、薪酬結構設計。在進行完薪酬定位之后，企業就可以根據自身的實際情況，確定出一個合理的薪酬結構。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重。薪酬的構成要素主要有基本工資、獎勵工資、津貼、福利等。薪酬結構，在不同國家，不同企業由于勞動特點、工作性質、工作任務以及薪酬支付傳統習慣的不同而不盡相同。在不同時期隨著生產力的發展、經濟管理體制的變動以及生產或工作需要的變化，薪酬結構也會不同。例如，許多跨國公司在確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效；在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

6、薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。現在主要由人力資源部做此測算。人力資源部為此應建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

第4篇：現代企業薪酬設計范文

關鍵詞：福利 薪酬體系 薪酬制度

我國企業面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰略性員工激勵乏力、長期激勵不足等問題，使得薪酬體系的優勢和作用并未得到很好的體現。因此，如何對薪酬體系進行創新，設計一套科學的、符合企業在新時期發展需要的薪酬體系，對于現代企業來說是當前重要、緊迫而艱巨的任務。

一個世紀以來，企業薪酬問題是經濟學界以及管理學界所關注的問題。從薪酬的各種理論上看，這些理論的基本前提假設是:接受工資的主體是“理性”經濟人，然后再把這些理論應用在實際的管理當中。但是，從管理學角度出發，現實中的個體并非是“理性”的經濟人。由于周圍環境的不斷變化，工資的制度并不能夠得到理性的解決。基于管理實務的要求，企業薪酬管理理論也隨著管理實踐的發展而不斷地發展。隨著企業經營機制的不斷轉換和新經濟時代企業制度的需求，找好企業和員工之間的平衡點是現代企業經營者的關鍵問題，所以薪酬體系設計的創新是解決好處理員工與企業之間的核心。

一、薪酬概況

薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務使用權后獲得報償。在這個交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務的助買者的角色，員工承擔的是勞動或勞務出賣者的角色。實際上，薪酬的表現形式是多種多樣的，從薪酬的組成來說，我們可以將薪酬分為廣義薪酬和狹義薪酬。

在當今的社會經濟時代，企業的薪酬問題開始有了近一步的改變。在亞當斯密的《國富論》中，他提出在20世紀的80年代，一個企業獲得競爭優勢的關鍵不再是單單的土地和勞動，也不再是企業家擁有資本的多少，關鍵在于知識。新時代的經濟特點和對于薪酬體系了的要求如下：

（一）企業家應重視自我知識的充實與創新

知識是力量的源泉，在當今的經濟時代更是如此，一個企業家需要有足夠的知識對自己的企業進行開拓與發展。資源是有限的，但是個人知識涵養的多少是不可估量的。企業要在當今社會得到競爭優勢需要企業家們不斷的自我充實自己，來提高企業的綜合素質，進一步的企業利于不敗之地。

（二）將企業文化溶入到薪酬分配中

薪酬體系設計在經濟時代不再是簡單的根據企業的經營狀況給員工們開支，而是給予員工們多種形式的設計方案來滿足員工的需求，使他們感受到企業人性化的服務。企業只有在當今的經濟時代建立一個獨有的企業文化，不它應用在員工的身上，讓他們感受到自己與企業的密切相關性，他們會更加努力的做好自己的本職工作。

（三）人力資本比財務資本有更大的投入產出比

從現代企業的效益分析，員工不再是簡單的列為人工成本來計算，而是作為一種與貨幣資本一樣的可以創造價值的資本來對待，員工擁有的能力和知識資源被認為是一筆巨大的財富，在經濟時代的企業競爭中占有重要的作用。人均效益成為了衡量一個企業競爭力的關鍵指標。

二、薪酬設計的原理

（一）戰略導向原則

戰略導向原則強調薪酬體系或薪酬計劃對企業發展戰略的支撐作用。企業的薪酬體系應該在企業發展的特定階段為所有員工提供適當的激勵，同時，對企業在該階段的“核心人力資源”或“戰略性人力資源”采取有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展目標。

（二）必須堅持公平性原則

公平性原則是企業薪酬體系設計的重要因素，他主要是分為外部公平性和內部公平性。外部公平性指的是企業與外部相同企業之間的薪酬公平性，強調的是員工獲得相應薪酬的機會是否與其他企業相同。員工對于薪酬的公平性只是一種心理感覺，在企業薪酬管理是保密的情況下，人們總是喜歡低估他人的投入而高估自己的產出，近而使某些員工錯誤的認為企業薪酬的不公平性，造成了員工的工作態度不積極。所以企業在薪酬設計的時候應增加薪酬的透明性，這樣員工的積極性就會被調動起來。

（三）必須堅持競爭性原則

競爭性原則是要求企業支付的薪酬水平在相同行業之間處于較優的水平，以吸引人才，保留人才。確保企業薪酬具有一定的競爭力，首先要視本企業的財力、所需人才的素質需求等具體條件而定。企業如果需要高素質的人才，就必須提供高于市場平均價格的薪酬水平，這樣既可以吸引優秀人才‘又可以留住優秀人才;如果需要普通勞動力，且市場供給量豐富，就應該提供市場平均價格的薪酬水平。這樣才能使薪酬具有競爭力。

（四）必須堅持激勵性原則

激勵性的原則就是要求一個企業在薪酬結構上盡可能的滿足員工的需求。由于不同的員工對于需求都是不同的，相同的激勵措施起到的激勵效果是不同的。在企業內部，不同職務的薪酬水平必須有一定的落差,目的是不斷激勵員工掌握新知識，提高業務能力，創造鼓佳業績，爭取提升的機會激勵性薪酬可以增強員工的責任感。

（五）必須堅持經濟性原則

企業為了提高對員工的薪酬標準，就會增加員工們的薪酬水平，這就不可避免的增加了企業的人工成本。從另一個方面看，根據邊際收益理論，當企業的薪酬標準達到一定時候，企業為此付出的邊際成本會增加，而邊際收益會自然的減少。所以企業在設計薪酬的時候要注意經濟性的原則，注意受益和成本之間的關系。

（六）必須堅持合法性原則

任何一個企業在薪酬設計的時候都應該遵循這個原則。企業的薪酬制度必須符合國家的政策與法規。薪酬管理是法規性、政策性、制度性很強的管理工作，雖然企業在自限范圍內可以確定薪酬管理的內部規章制度和不同階段薪酬水平，但企業的薪酬制度必須要有明確一致的原則和統一的規范，要有民主性和透明度，讓職工通過一定形式具有一定的發言權。

（七）必須堅持績效考核的可操作性

薪酬管理體系的落實環節中，績效考核是非常重要的，且具有決定意義。在設計的各種考核指標中，必須具有可操作性。如果一個考核體系中，指標不明確，不能量化，這容易導致管理者與員工理解的偏差，考核的重要依據就會失去其權威和可信度。從維護薪酬體系的公平和嚴肅的角度來講，一個可操作性強的績效考核體系顯然應該是題中應有之義。

參考文獻

[1]鄧寶銀.中國經濟概論[M]. 北京：中國人民大學出版社，1999.

第5篇：現代企業薪酬設計范文

【關鍵詞】 管理者薪酬;委托;薪酬激勵

現代企業所有權與經營權的分離,企業所有者和經營者通過契約而確定雙方的權利與義務,由于信息的不對稱性,契約也是不完備,經營者成為企業的實際操控者,產生委托問題。委托問題使企業所有者和經營者的利益取向不一致,企業所有者為了保證企業產權的保值增值,就會通過必要的激勵手段促使企業經營者的利益與企業所有者的一致。現代激勵理論認為薪酬是對員工最關鍵最有效的激勵方式,基于此引出作為激勵手段的管理者薪酬。

一、能源企業管理者薪酬機制存在不足

對我國能源行業上市公司開展研究,有助于改進管理者薪酬制度,促使企業在宏觀經濟下行的情況下,抓住機會,推進改革,進一步完善現代企業管理制度。在我國能源行業上市公司中,國有企業管理者的激勵更多的是通過社會地位、政治榮譽等精神角度進行激勵;薪酬的激勵作用沒有充分發揮;管理者通常有操縱利潤的行為,薪酬進行制度設計時,應規避利潤操控行為。

二、能源企業管理者薪酬機制的優化建議

1.運用薪酬激勵管理者,發揮其基礎性激勵作用

(1)穩定保障性薪酬,保障管理者的保健性需要。由于能源行業具有壟斷性和高的利潤率,管理者薪酬水平較高,特別是保障性薪酬很高。激勵理論認為這一項對管理者用于保障其基本生活和再生產,不具備激勵功能。這對管理者很重要,是激勵的基礎。對管理者的保障性薪酬應能滿足管理者的保健性需要,也不能過高,否則破壞對管理者激勵的層次性。

(2)加大激勵性薪酬,激發管理者工作的積極性。我國能源類企業由于多有壟斷性,管理者的薪酬設計存在著保障性薪酬過高,激勵性薪酬過低的問題。不利于調動管理者的積極性,非國有企業更多地采用薪酬激勵。國有能源類企業也可提高激勵性薪酬的作用,應提高激勵性薪酬的水平,從整體上保證薪酬成為激勵管理者最基本的方式,才能在此基礎上設計更高層次的激勵方式。

(3)動態化調整薪酬,鼓勵管理者積極拓展業務。目前,我國能源類企業都建立起了等差、級差、計提比例、薪酬中固定部分和浮動部分比例以及改變薪酬區間等。制度的建立,應在薪酬制度的指導下對企業管理者的薪酬進行動態化管理,依據企業經營績效、管理者工作績效對薪酬進行動態調整,形成有上有下的動態薪酬激勵機制,鼓勵管理者積極拓展企業業務,促進企業的發展。

2.進一步完善薪酬合約,規避管理者的道德風險

(1)進一步注重會計績效的信息作用,促進企業與管理者的利益趨同化。在分析企業經營發展績效的工作中,應分析關系到能源行業發展的會計財務指標,綜合分析財務績效,并以此作為管理者薪酬設計的依據,納入企業與管理者簽訂的薪酬契約,才能保證管理者與企業發展的利益趨同化。

(2)進一步完善管理者績效考核體系,對管理者的貢獻做出合理的評估。目前我國能源類企業可以采用的評價方法主要有關鍵業績指標體系法、目標管理法、平衡記分卡法、經濟增加值法。應加強對管理者績效的考核,綜合運用以上的評價方法,把企業對管理者的薪酬激勵建立在科學平等的績效考核之中,避免企業對管理者的薪酬激勵因過多地考慮薪酬結構、薪酬水平等因素而降低效率。

(3)以發展戰略為導向制定薪酬制度,規避管理者利潤操控的自利行為。企業在對管理者進行薪酬激勵的過程之中,對薪酬進行分層管理以及動態化的設計,依據會計績效以及管理者的工作績效進行薪酬激勵制度設計是不夠的。企業要從戰略高度來進行薪酬制度的設計與安排,應在企業長期發展的戰略規劃中制定薪酬制度,以此支持企業長期發展戰略的實施。

目前,我國能源行業發展環境瞬息萬變,競爭更加激烈。能源類企業對管理者的薪酬激勵制度必須從企業發展的需要出發,在內部通過有效的薪酬激勵形成勇于變革、勇于開拓,尊重創新,尊重發展的精神。在與管理者簽訂薪酬合約中,應當以五年期為宜,并與企業發展的戰略周期趨同,才能在長期的發展之中,通過有效的薪酬激勵,促使管理者從發展戰略開展經營活動,規避管理者為私利而進行利潤操控,損害企業的可持續發展能力。

參考文獻

第6篇：現代企業薪酬設計范文

關鍵字：人力資源管理；薪酬管理；以人為本；問題和對策

一、薪酬管理研究背景及理論概述

每個企業的薪酬管理水平有高有低，這是相當關鍵的，因為薪酬管理跟全體員工的待遇等多方面直接相連，涉及到員工的切身利益，是員工對工作充滿激情的前提條件。因為報酬的多少基本上是根據員工對企業作出的貢獻來確定的，所以，員工想要得到更多的報酬的話，就會積極去工作。一個企業的薪酬管理水平越高，員工對其就越滿意，進而對企業的歸屬感就越濃，工作積極性也就越高，這將成為良性循環，對企業的人力資源管理更加有幫助。

二、薪酬管理中存在的主要問題分析

1.薪酬結構不合理。目前，中國的企業的平均主義傾向尤其嚴重。這種現象，國有企業雖然平均工資水平是普遍高于市場水平，但工資差距是非常不合理，主要表現在兩個方面：一是重要的崗位工資水平低，二是高管薪酬和員工的收入差距較小。這種方法將使企業支付更高的勞動力成本，但員工對收入的滿意度不高，無法擺脫的內部公平性是不高的狀態，這直接導致的現象是重要和關鍵的位置人員損失，這對企業的發展非常不利的。

2.考核和分配缺乏依據。分配形式一般分為經濟和非經濟形式。在改革開放之前，企業忽略經濟形式，而更看重非經濟形式。現在很多企業往往更注重經濟形式，而忽略非經濟形式，這會導致員工只關心個人利益，缺乏對企業的忠誠。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬，企業缺少了應有的激勵。

3.薪酬管理缺乏科學性和可持續性發展。薪酬管理機制能顯著提高人力資源管理的有效性。但在具體的實施過程中，看不出效果。許多企業的薪酬結構過于簡單，容易使人們失去工作熱情，責任意識降低，不利于創造經濟利潤，因為過度追求利潤最大化，過度的開源節流，減少開支，降低人力成本，造成大批企業員工的流失，導致企業利益逐漸下降。

三、現代企業薪酬管理中應注意的問題

1.薪酬水平。現代企業如何設計一個合理的工資水平，這是薪酬管理中的困難之一。在設計過程中，必須考慮自身企業的經濟情況和盈利情況、同行的薪酬水平、工會和員工的溝通情況、國家的法律情況等等，在短時間內確定一個合理的工資水平。當然，在具體實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他到企業進行數據采集，進行定量分析，然后確定工資范圍，企業參考實施。

2.薪酬結構。薪酬結構的傾向性也是現代企業薪酬設計的難點之一。如果薪酬水平是一個合理性的問題，那薪酬結構的設計也是一個合理性的問題。現代企業的薪酬結構設計，每家企業薪酬設計都有不同的傾向。勞動密集型企業應以工資為主，輔之以獎金；知識密集型企業應采取獎金為主，晉升、進修為輔；一般的企業應采用后職位薪酬體制。

3.特別薪酬制。如今是知識經濟時代，那么現代企業的競爭，應為人力資源的競爭，也就是知識人才的競爭。人力資源管理就是知識人才的管理，即如何招聘與選拔、培訓、以及人員的任命，這一切都以薪酬為基礎。現代企業高薪聘請人才，如何防止這些高薪人才不被其他企業搶走，這都是要深思的問題。對于這些人，特別是薪酬體系的設計，使他們想永遠留在企業，為企業做貢獻，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面來滿足他們的需求，這些人才就會留在企業，為企業做出巨大的貢獻。

4.千萬不要忽視物質需要。當我們把注意力集中在目標設定、創新的趣味性、提供參與機會等因素時，很容易忽略，錢是大部分員工工作的主要原因。一個審查報告的研究總結了8O項評價激勵模式對員工工作績效的影響，其結論證實了這一觀點：當只按照生產情況來制定目標時，生產效率提高了16%；重新豐富激勵機制時，生產效率提高了8%～16%；讓員工參與企業決策的方式，生產率提高低于1%；但是，把金錢作為獎勵時，生產效率提高了30%。這項研究可能不具有代表性，但它告訴我們，金錢物質因素總是第一需求。

四、企業薪酬管理中存在問題的對策

1.建立系統的績效考核體系。對于內部員工積極性不強的現象，應建立績效考核機制，根據按勞分配的同時，我們應該制定合理的目標和評價機制，獎勵完成任務的員工，但沒有完成任務的員工給予相應的處罰。工資水平應透明化，保持員工的積極性，員工績效與工資績效之間要有良好的聯系，促進企業的發展。這樣可以激勵員工的工作，同時在企業形成良好的工作氛圍，提高了企業的工作效率。

2.刺激性的薪酬政策的制定。員工重視工資，也重視小組的合作關系。以小組為單位的小組協作的工作方式越來越受歡迎，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到相當好的激勵作用。本方案適用于人數少且強調合作的企業。在薪酬方案的設計過程中，必須注意員工固定薪酬的設定。固定薪酬設計合理，讓員工有安全感，能達到激勵員工的目的。對員工的薪酬激勵是目前主要的激勵手段，這種手段是由企業控制，進行適當的薪酬激勵制度，以實現提升公司整體的質量和效率。

3.薪酬管理進行透明化。透明化是單位內部公平性的體現，要充分發揮薪酬制度的激勵作用，必須實行薪酬管理的透明化。具體的應該做到：①在制定薪酬制度時，不僅領導要參加，而且員工代表也要參加.充分做到民主，讓員工能主動地參與進行；②在進行職務評價的時候，應該采用簡便的方法，讓員工都能理解；③企業的薪酬大事，應當用文件形式向員工闡述此薪酬制度是如何產生的；④評定后制定的薪酬制度，盡可能不讓員工產生誤解；⑤在薪酬制度的實行過程當中，要能根據企業的實際情況，作出適當的調整，讓員工積極提高自己的各項技能，以便獲得與能力相應的薪酬。

4.實行以人為本的管理制度。薪酬管理不僅是一種發放報酬機制，更是一種能激發人積極性的重要制度，調動人的積極性來促進企業不斷向前發展，培養員工工作的熱情度：①公平、競爭、激勵、經濟、合法是薪酬制度的核心；②薪酬制度要培養員工的主人翁思想，把員工的利益和企業的利益聯系起來，建立一個企業的利益相聯的薪酬制度。這樣員工才會有更好、更廣闊的發展空問。③要建立技能和業績相聯系的薪酬機制。現代化的企業管理，不僅管理單位的工作量，而且通過綜合措施，以衡量員工的工作能力，其個人能力得到充分發揮后，才能真正為企業帶來有效的貢獻；④加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例。員工往往由于個人收入應穩定，可以說，在企業管理中，員工的收入有保障。如果薪酬管理方案中，其基本工資占較大比例，將影響企業員工的積極性；⑤將員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重降低，不穩定收入提高。員工工資的不穩定部分視其對企業做出的貢獻而定；⑥職務和工資等級主要取決予本人的專業水平。如果員工技能水平不斷上升，那么他的職位和工資也會相應的上升，實際上是加大了薪酬中技能的比重，鼓勵員工提高自身的專業水平；⑦將薪酬與員工的能力和績效表現聯系起來。

參考文獻：

第7篇：現代企業薪酬設計范文

【關鍵詞】 內部公平性;外部一致性;薪酬設計

一、我國薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度,仍沒有完全擺脫平均主義的影響,工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯性很大,員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現,無法起到激勵作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業不夠重視薪酬調查,對同一類崗位的市場價格,以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值,更多的是考慮原有的行政級別。

3.薪酬結構存在缺陷,內部公平性較差。不同部門和不同職位級別的崗位,其固定收入和變動收入的關系應該如何,同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置,職位晉升之后應該做何種薪酬定位,大都沒有得到合理解決。國企業付出的薪水常常是不低的,但員工卻感覺不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋,企業未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中,還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業薪酬管理中的一些方式和現象,對國有企業薪酬管理的科學方式產生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓,加強與員工的有效溝通,使員工真正理解企業薪酬管理的思想。只有這樣,才能為企業薪酬管理的有效實行建立良好基礎,更加有效的實現薪酬管理的真正激勵作用。

二、薪酬管理中應遵循的原則

1.員工理解與參與。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異,因而采用傳統的全體員工同意報酬模式不能產生較強的激勵作用。讓員工參與,員工了解怎樣選擇報酬,讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者,而不是被動角色,這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素,有著內在激勵的作用。

2.堅持外部一致性,內部公平性原則。薪酬制度要想發揮其激勵作用,一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據亞當斯的公平理論,好的薪酬方案一定是公平的,國有企業薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小,也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎,做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

3.對員工的激勵性。個人目標與企業目標掛鉤使員工與企業建立命運共同提,將自身利益與企業利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責任感,最大限度刺激員工的積極性。增加激勵性可以運用多種方法,其中來自于工作本身的責任感,成功感,榮譽感是相對較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設計,解決薪酬管理中部分問題

1.制定薪酬政策――明確薪酬戰略。國有企業的決策者在制定薪酬戰略時,要認真考慮以下問題:企業的戰略發展意圖和目標是否清晰;本企業處于什么樣的發展階段需要什么人;最適合國有企業的薪酬政策應有哪些;目前企業的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業設計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現問題等。

2.職務說明書――描述各職務常規的工作方法。職務說明書要注意以戰略為導向,強調之位與組織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業戰略為導向,與組織變革相適應,與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結合。

3.崗位價值分析――確定薪資因素及評價方法。崗位評估是通過一定的方法來確定崗位之間的相對價值。崗位評估確定每個職位的特點和價值,然后根據職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的價值,然后確定職位工資標準

4.設定薪資結構――描繪出企業薪資結構圖。設計結構時首先要明確哪些職位對公司比較重要;哪些職位市場稀缺程度高;哪些職位滿意度低;哪些員工流動率高等問題,然后選擇決定采用何種薪酬結構。

5.外部薪酬調查――了解地區及行業狀況。任何企業的人力資源部都應進行適時的薪資調查。首先要確定調查的目的,然后劃定調查對象的范圍,選擇合適有效的調查方式進行調查,最后對調查數據進行分析。薪酬調查的目的是為了達到內部均衡和外部均衡,使薪酬水平與同行業水平一致。

第8篇：現代企業薪酬設計范文

0 引言

在全球經濟的多極化和一體化進程加快，以及現代企業制度建立與完善的大背景下，企業不得不在面對全球范圍內的競爭激烈中不斷多樣化，完善和健全自身的績效考核與薪酬設計。根據市場經濟的需求，建立合理、科學的績效考核與薪酬設計機制是國有企業體制改革的必由之路，也是參與到世界經濟的必然要求。當期，國家經濟降檔調速，鐵路企業面臨著前所未有的挑戰，鐵路企業績效考核與薪酬設計的有效性能夠更加準確的判斷和衡量企業的經營能力，并且進一步地提高企業管理水平，從而為鐵路企業帶來更多的經濟效益和社會效益，促使企業更加健康可持續地發展。

1 勝任力模型在鐵路企業績效考核體系中的建立探析

鐵路企業與其他企業相比，具有一定的壟斷性，這與鐵路特殊的產業特性有關，這就使得鐵路企業難以引進內部競爭機制。鐵路企業在運行的過程中很難獲得真實的收入，這是由于當前鐵路企業內部實行的交叉補貼機制，在這種機制下企業的盈利狀況并不能由自身來決定，而是通過總公司來決定的，因此根據科學的績效管理考評方式來說，績效考核指標應當需要設計各個方面的體系，然而鐵路企業在面臨巨大的生存壓力的同時，企業管理者的水平較為薄弱，較為復雜的考核體系易讓經營者感到無從下手，從而使績效考核失去原有的引導作用。

1.1 鐵路企業設計績效考核體系時應遵循的原則

1.1.1 可實施性與靈活性相結合

要知道鐵路企業工作內容主要是由市場營銷、客貨運輸、裝備維修、技術科研等環節組成的，涉及的專業眾多、流動性極大，這就要求鐵路企業在設計績效考核體系時不可過于單一，避免“一刀切”，而是要根據鐵路工作的實際項目、工作要求、工作內容等靈活地進行績效考評。另外鐵路企業所設計的績效指標務必要簡單易懂，績效指標不可過多，每個指標都要明確、可實施，能夠更加簡單明了地反應鐵路企業的行業特征。

1.1.2 收益與成本相結合

鐵路企業作為國有企業，對外部需要完成相關部門國有資產增值保值的任務要求，對內部則需要保證企業的正常運轉，在確保鐵路企業利潤最大化的前提下不斷提高內部職工的福利和收入水平，從而使本企業的績效考核設計能夠貫穿于企業發展的全過程，同時要進行嚴格的成本管理與控制，站在企業發展戰略的角度，實現投入產出的最優化，從而保持鐵路企業能夠可持續的發展。

1.1.3 戰略性與一致性相結合

鐵路企業的戰略決定了本企業的發展前景與狀況，如果想要實現企業的戰略計劃，務必要借助企業績效考核指標來進行指引。也就是說鐵路企業績效考核設計需要以戰略目標為導向，并且積極抓住機會，不斷地提高企業未來發展的績效水平，制定更加長遠戰略目標。另外鐵路企業的子公司作為考核的對象，其目標更應與集團公司的戰略目標相符合，從而保證鐵路企業的經營戰略得到貫徹與落實。

1.1.4 全面性

伴隨著我國內部市場競爭的加劇，鐵路企業在多變的客觀環境中，其績效考核所受到的影響因素是多方面的，比如國家發展的經濟周期、國家宏觀調控、相關經濟政策、氣候的變化、企業內部管理能力、領導者基本能力、經營管理理念等，這就要求鐵路企業在設計績效考核體系時，要將財務指標與非財務指標進行結合，定量指標與定性指標結合、靜態指標與動態指標結合、物質指標與精神指標結合等，實現績效考核體系的全面性。

1.2 勝任力模型在鐵路企業績效考核體系中的構建

員工中存在的勝任力特征是多種多樣的，然而并不是所有員工都需要具備每一個特征，企業需要從該員工的崗位職責和組織的發展狀況出發，確保員工能夠真正地勝任該崗位，從而最大程度地發揮該員工在這個崗位的勝任力特征。對于鐵路企業來說，員工所需要具備的勝任力特征有下面幾個：知識、技能、社會角色、自我認知、特質和動機這幾項。筆者針對鐵路企業提出了勝任力模型在績效考核體系中的構建。

1.2.1 定義績效標準

通過工作分析和專家討論等方法來確定鐵路企業的績效標準。具體來說，工作分析是確定崗位的實際要求，并且區別優秀員工與普通員工，找出這兩者之間的鑒別標準。而專家討論則是讓企業優秀的管理者、人力資源領導者、相關研究者進行共同的討論，針對工作的具體任務、職責和對應的績效標準進行討論，找出優秀者表現的各種勝任力特征。鐵路企業務必要根據自身具體的發展狀況、發展目標和資源條件進行合理的選擇，從而準確地定義績效標準。

1.2.2 獲取效標樣本相關勝任力特征的數據

依據工作的具體要求，可以從該崗位中的優秀員工和普通員工分別取出一定數量進行調查分析。具體來說可以采取訪談法來獲得效標樣本相關的勝任力特征數據信息，這種方法是一種比較開放的調查方式，與關鍵事件法相似。在調查的過程中要求被調查者舉例他們崗位中一些關鍵的事例，比如成功的、失敗的、消極影響的等等，并且對整個事情的起因、過程、結果進行詳細的表述，并且要將當時自身的感受和想法表達出來，引導被調查者將關鍵事件進行總結和反思。

1.2.3 構建勝任力模型的績效考核體系

通過對各種調查數據進行分析和研究，從而構建其鐵路企業的勝任力特征模型。具體來說就是要將調查中的各種數據資料進行提煉，分析訪談中的各種行為特征和內容，對訪談報告中出現的較多的勝任力特征進行記錄和標記。將優秀員工和普通員工的指標以及發生的頻次進行對比，從而找出優秀員工與普通員工兩者的共同點和不同點。按照主題的不同進行分組和歸類，設計每種特征之間的權重，從而構建起勝任力模型的績效考核體系。

借助勝任力特征模型來構建鐵路企業的績效考核體系，不過在這個過程中要認識到傳統勝任力模型具有主觀性和循環反復論證等不足，因此需要對各種績效指標進行篩選，通過迭代方式提煉，保證了一定的科學性，減少了績效指標中的主觀因素。

2 鐵路企業薪酬設計的模式探析

一個企業的薪酬從內部來說是一種分配制度，從外部來說則反映了企業在市場的具體狀況，在一定程度上預示了企業的未來發展。

2.1 鐵路企業薪酬設計的問題簡析

2.1.1 平均主義現象嚴重

當前我國鐵路已經進行了深入的改革，但是由于長期的政企不分，使得薪酬管理中平均主義現象嚴重。鐵路企業薪酬水平在行業中處于較高水平，某些崗位的薪酬水平偏離了正常市場水平。從薪酬本身的意義出發，這是非常不合理的，這是因為企業中一些關鍵職位的薪酬水平較低，而高層管理人員的薪酬水平與普通職工的收入差距較大，這會使鐵路企業付出較大的人力成本，而且不少職工對于自身的薪酬狀況并不滿意，如果不能解決這種內部的不公平感，便會容易產生人員的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬設計戰略意識淡薄

鐵路企業的戰略管理是動態的，物質資本與人力資本是變動的，這就需要企業依據自身的發展而變化，給予員工更多的發展機會給員工，給予員工更多的工作目標，使得每一位職員能夠在付出貢獻之后獲得相應的報酬，不過對于鐵路企業來說，在實際的操作中，是有很大難度的，因為鐵路企業是屬于國有企業，如果根據薪酬管理進行發放和管理，只是從成本控制的角度來進行薪酬安排，經常會使薪酬失去了杠桿作用，員工難以形成共同發展的理念。

2.2 鐵路薪酬設計具體模式

2.2.1基于崗位的薪酬設計

這種設計模式是根據崗位的相對價值而為企業員工支付薪酬的方式。若崗位所體現的價值高，那么付的薪酬則高；若崗位的價值低，薪酬則低。在這種薪酬設計模式下，員工的薪酬水平提高主要依賴于崗位的晉升。該設計比較適合中國大部分企業，也是非常普遍的薪酬模式。不過這種方式較適用于職能類的崗位，能夠促使員工更加認真地履行職能，從而體現崗位的價值。具體來說，要先建立一套規范化的崗位管理體系，例如崗位設計、職位序列。還要借助量化的方式來評估崗位的具體價值。另外就是要確保員工的工作能力與崗位具體標準相匹配。

2.2.2 基于績效的薪酬設計

伴隨著商業競爭的不斷深化和加劇，基于績效的薪酬設計所體現的效用越來越大，很多企業的員工不再依賴與崗位的價值來獲得薪酬，而是通過績效的提升。這種薪酬收入實際上可以通過風險獎金或者是股權激勵來體現。在激烈的市場競爭形勢下，鐵路企業也要轉變自身的薪酬設計，要求員工依據外部環境的改變而主動地設定工作目標，不僅僅是完成任務，還要提高自身的績效，這是企業發展的必然趨勢。基于績效的薪酬設計模式能夠將員工的收入和工作目標直接聯系起來，將人工成本的風險大大降低。不過這種模式難以做好客觀公平。由于收入和員工的績效聯系起來，可能會產生不公平的現象，當績效下降時，人員的流失率會升高。

2.2.3 基于工齡的薪酬設計

所謂基于工齡的薪酬設計模式，主要是指企業根據員工的年齡和工作時間來確定其工資和職位，這種方式能夠最大程度地提升員工的企業忠誠度，讓員工有更加強烈的歸屬感，并且愿意終身投身于企業的發展。對于人員流動低、終生雇傭制的背景下，這種薪酬設計模式是比較有效的。但是伴隨著社會科技的迅速發展，很多企業已經向知識密集型轉變，那些具備先進科學知識和技能的年輕人所體現的作用越來越明顯，使得這種基于工齡的薪酬設計模式不利于增強企業的市場競爭力。

2.3 鐵路企業選擇薪酬設計模式的有效途徑

實際上任何的管理體系都應該具有高度的戰略思想，保證有效指導和操作實踐，薪酬管理也不例外，因為薪酬管理是人力資源管理的關鍵組成成分，對于吸引人才、留住人才具有關鍵的戰略意義。

2.3.1 構建合理科學的考核體系

要制定出合理科學的績效考核體系，將崗位特點與企業發展目標相結合，在實現企業內部的薪酬公平的基礎上，更好地實現企業的可持續發展。實際上構建合理科學的考核體系能夠更好地保證薪酬管理的公平性和公正性。對于職工的業績要進行精準地、定量的評定，擴大薪酬范圍，從而科學地拉開企業員工之間的薪酬差距，激勵員工更好地參與到工作中。另外還要清晰地掌握薪酬與業績之間的關系，將業績成果與薪酬水平進行掛鉤，熟練地設計業績標準和要求，使得高層與普通職工之間形成一種信任。

2.3.2 堅持明確的薪酬分配原則

鐵路企業的薪酬分配務必要從戰略目標出發，具備一定的前瞻性，從而更好地匹配業務計劃與組織的發展，鐵路企業需要將薪酬定位在當前市場中，依據市場發展的實際狀況來發展，從而實現付酬的市場化。依據企業員工的資歷和能力水平、崗位重要性和工作能力、業績狀況和工作貢獻度來進行科學的分配。若在實施薪酬管理時，無堅持明確的薪酬分配原則，那么便會直接影響到鐵路企業的招聘、激勵工作的效果。

2.3.3 以崗位評價系統為重點

對崗位進行合理的評價是實現薪酬公平分配的重要方法。崗位評價和分析是進行薪酬設計與管理的重點，同時也是解決薪酬公平公正的關鍵。一方面企業需要深入了解崗位評價的含義，崗位評價是針對崗位的評價，而不是企業職員。要從勞動的多樣性來設計薪酬體系，根據職工所創造的價值來確定薪酬水平，使得每位職工都能夠給企業帶來貢獻。另一方面還要對各種指標進行清晰的界定，減少企業職工的不滿與不信任，從而增強企業員工薪酬差距的接受能力。

對于鐵路企業來說，可以根據崗位的不同來選擇不同的薪酬設計模式。鐵路企業可以將績效薪酬設計模式作為主導地位，并且結合市場發展的狀況。當前鐵路企業基本上是采取崗位技能工資設計模式，當時由于鐵路企業所設計和涵蓋的行業和范圍比較廣泛，因此可以在各個行業、各種崗位實施不同的薪酬制度，從而最大程度地激發員工的工作積極性，吸引和留住企業的人才，提升企業的市場競爭力。具體來說，鐵路企業可以以員工的崗位為主，輔之績效付酬的方式，并且適當結合工齡的薪酬設計模式，簡稱為“崗位績效工資制”。對于員工的崗位來說，可以按照崗位的具體特點和人員需求來設定不同的薪酬模式。例如，生產崗位的員工可以采取績效為主，輔之技能；管理崗位的可以采取崗位與績效結合的薪酬設計模式；經營者則可以采取以工齡為主的薪酬模式等等。總之鐵路企業務必要從自身企業的發展狀況和實際需求出發，具體問題具體分析。

第9篇：現代企業薪酬設計范文

摘 要 激勵性薪酬作為現代人力資源管理的一個重要組成部分，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，它直接影響到現代企業的生產經營和可持續發展。從我國企業的實際狀況來看，在激勵性薪酬方面還存在著不少問題，因而重新審視企業現有的薪酬制度，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，就顯得非常緊迫和必要。

關鍵詞 激勵性 薪酬體系 建立

一、激勵性薪酬在企業管理中的重要性

激勵性薪酬是現代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。科學的激勵性薪酬機制，既能激發員工高漲的工作熱情，又能從總體上減少企業人力成本，有利于企業取得良好的經濟效益。對員工而言，他們所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和回報，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以，激勵性薪酬不單單是金錢激勵，實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等。因此，激勵性薪酬能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工的工作創造性。客觀、公正、合理地報償為企業做出貢獻的每一個員工，能使員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，既有利于提高企業員工的積極性，也有利于提高企業的競爭能力。

二、企業薪酬機制普遍存在的現狀

如前所述，激勵性薪酬是最為直接和有效的激勵手段。在競爭如此激烈的市場環境下，幾乎所有的企業都認識到了激勵性薪酬機制建設的重要性，但由于許多企業人力資源管理的基礎工作相對薄弱，激勵性薪酬體系的建設尚在摸索階段，因此不可避免地出現一些問題。

（一）激勵性薪酬失去“相對公平”

絕對的公平是沒有的，但在企業中，通過實施有效的管理，可以使薪酬分配在企業中實現“相對公平”。在人力資源管理方面，若企業沒有準確、專業的崗位描述和績效考核體系，將會導致激勵性薪酬失去“相對公平”。主要表現在兩個方面：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助等崗位，員工普遍反映績效考核結果不能真實、準確地反映員工的付出和回報。二是不同職能業務部門，不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工不理解評估他們績效的方法，不理解績效和報酬之間的聯系，這種后果會造成企業的內部矛盾，減弱企業的凝聚力，造成人才流失。

1.薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。

針對企業的不同發展戰略和不同發展階段，企業的薪酬策略也應不同。而有些企業的人力資源部門，并沒有真正參與到企業經營戰略的制定中，薪酬制度也是根據企業領導者的要求而制定的。當企業進入到不同的發展階段，薪酬戰略應該有相應調整時，企業人力資源管理者往往沒有得到足夠的授權對員工的薪資進行適當的調整。或者提出調整后要經過漫長的審批流程，導致無法與企業的發展現狀相適應。

2.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重。

有些企業，尤其是國有性質的企業，其薪酬結構仍然存在“大鍋飯”現象。在這種情況下，想留的人留不住，不想留的人一個也不走，導致員工的工作積極性普遍不高。

3.薪酬設計不符合管理原則，有很大隨意性。

薪酬制度的設計必須滿足三個原則，即外部競爭性、內部公平性和個人公平性。有些業在設計薪酬制度時，無法準確地獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實性、可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數據支撐。有些企業則由于績效薪酬設計不合理，主管管理者的管理觀念落后使績效薪酬演變為另外一種固定薪酬，最后當作固定工資發放，嚴重地挫傷了員工的工作積極性。

（二）薪酬結構不合理，激勵效果不理想

在許多企業中，獎勵已成為員工薪酬中很重要的一部分，獎勵的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎勵不以公平、有效的績效考核為前提，不與員工的表現、責任和績效相聯系，員工就會把獎勵當作是基本工資的附加，得獎勵是理所當然的事。這樣獎勵就失去了原有的意義和作用，而且會破壞公平競爭的企業文化和在一定程度上造成急功近利的不良風氣，反而引起企業內部沖突，抑制了員工的工作積極性。

企業的薪酬可以分為兩類：一類是保健型因素，如固定津貼、企業內部統一福利項目等。另一類是激勵性因素，即與工作業績掛鉤的部分。真正能調動職工工作積極性的是激勵性因素。企業在設計薪酬方案時，如果過多考慮企業的穩定和職工的接受能力，往往容易被“固定”部分占多少和“浮動”部分占多少而困擾，最終有可能導致企業薪酬總額中“浮動”部分占比較低，使激勵效果大打折扣。

三、企業激勵性薪酬機制體系建設過程中應遵循的原則方法

（一）建立激勵性薪酬體系應該遵循的原則

1.從企業全局和發展戰略層面來考慮企業薪酬體系建設。

即要從企業實際出發，根據企業生產經營特點及整體情況，并結合企業發展戰略來設計本企業的薪酬體系。生產方式決定分配方式，企業薪酬體系必須符合企業的生產經營特點；同時，要適應企業發展戰略，使之既有現實可行性又具有前瞻戰略性。

2.按現代人力資源開發管理體系要求來考慮企業薪酬體系建設。

薪酬體系是人力資源開發管理體系的重要組成部分，它不能離開這一體系而獨立存在。因此，建設薪酬體系時，先要考慮并搞好企業組織架構、崗位配置、職位體系、工作流程設計以及職位分析和崗位測評，為確定薪酬體系等搭建好平臺；同時，還要建設績效管理體系，根據員工實際勞動貢獻的大小來衡量，并以此作為薪酬發放的依據。而且，還要抓好其他人力資源有關制度的建設，使之與新的薪酬體系配套。

3.按現代薪酬理念來考慮企業薪酬體系建設。

即要把薪酬看成一種能帶來更多產出的要素，用內在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念來設計企業薪酬體系。努力做到制度創新，使之具有激勵充分、約束有力的功能，既符合企業的實際情況，又能切實起到調動全體員工積極性、創造性的作用。

4.用動態變化發展的觀念來考慮企業薪酬體系建設。

企業是一個生命體，有它的誕生、成長、穩定、衰退時期，始終會處于發展、變動之中。因此，企業薪酬體系應與企業的生命周期相適應，隨著這一生命的發展而發展、變化而變化，不能一成不變；同時，也不能過早、過多變動。應把握好時機，適時調整薪酬體系，使之永具活力。

（二）建立激勵性薪酬體系具體方法

1.加強企業薪酬的公平性。

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何的薪酬不公都會影響員工的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵。同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。及時性是指激勵性薪酬應該及時地發放，因為這種薪酬是對員工有效行為的一種獎勵，這種獎勵只有及時兌現，才能充分發揮對員工的激勵效果，如若不然，則勢必會影響員工的工作積極性，放大其對企業的不滿，甚至會導致員工離開該企業。研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別。如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價。針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。

2.調整薪酬結構。

激勵性薪酬不只是支付多少貨幣工資的問題，而是一個細分為外在薪酬和內在薪酬的體系。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業務用名片及動聽的頭銜等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。薪酬結構設計的目標是讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核依據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。物質激勵與精神激勵相結合，雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人的物質需要的滿足；后者作用于人的心理方面，是對人的精神需要的滿足。如果把激勵和薪酬相聯系，激勵性薪酬不僅體現在最終的物質激勵上，也就是薪酬的發放，還體現在精神激勵方面，即通過薪酬比較或者通過薪酬等級體現個人在企業中的作用，它會更好地促使員工努力工作。

3.建立企業對外富有競爭力的薪酬體系。

按照現代薪酬理論，薪酬戰略必須首先考慮外部的競爭性，即必須以同行業同職位的工資水平為基準，對于市場稀缺的高端人才，只有以高于市場的價位才能吸引過來并最終留住。與此同時，還必須考慮內部的一致性，即必須有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業的核心競爭力。

四、結語

綜上分析，薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實現薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術

參考文獻：

[1] 劉輝.構建現代企業激勵性薪酬體系的思考[J].時代金融，2011（12）.

[2] 侯秋穎.戰略性激勵在現代人力資源管理中的應用[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2011（03）.