范圍管理精選(九篇)
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第1篇：范圍管理范文
中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項目管理項目為例，結合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結構（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術為支撐，該系統(tǒng)結合X公司招標工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應用中間層，設計并實現(xiàn)業(yè)務流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務、會議紀要、用戶系統(tǒng)權限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領導組織召開了項目啟動會議。會議上，領導介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結構。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構模式，以基于構件及服務技術的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。
一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結構以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關專家、范圍管理等技術經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結構工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內容：
1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓。
3、產(chǎn)品驗收標準。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結構（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結構是在項目范圍書基礎上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成
范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務的，提供相關文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務專家依據(jù)政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關人員進行確認。
四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作
第2篇：范圍管理范文
【關鍵詞】河道建設項目管理
1惠濟河概況
惠濟河是我省豫東平原地區(qū)的一條主要排水河道，起源于開封市濟梁閘，東南流向開封縣、杞縣、睢縣、柘城、鹿邑縣，于安徽毫洲大劉莊入渦河，全長173.76公里，我省境內166.46公里，流域面積4125平方公里，人口543萬人，耕地460萬畝。100平方公里以上的直流共有14條。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，近年來在惠濟河河道管理范圍內修建橋梁及其他種類的建設項目數(shù)目和規(guī)模都有所上升，因此，加強河道管理范圍內建設項目管理，確保防洪安全，具有更大的責任和意義。
2存在的問題
2.1對惠濟河的重要性認識不夠。長期以來因種種原因總存在這樣一個觀念，認為惠濟河是豫東地區(qū)的一條主要排水河道，發(fā)生洪災的幾率小，洪災所造成的損失（因豫東地區(qū)是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)區(qū)）也不會太大，可事實上并非如此。首先惠濟河不僅擔負著沿河地區(qū)的防洪任務，同時還擔負著開封市的城市排水任務，其河道的泄水能力直接影響著城市的防洪標準，其次才擔負著沿河各縣的排澇任務，具有防洪和排澇雙重職能。
2.2流域內洪澇災害嚴重。受流域形狀、地形條件和河道特征的影響，加上河道的排水能力較低，一遇洪水極易造成洪澇災害。
2.3沿河個別地段群眾防洪意識淡薄。未經(jīng)河道主管部門批準，擅自在河道堤防灘地取土事件偶有發(fā)生，雖屬極個別現(xiàn)象，但影響極壞。如發(fā)生在2001年惠濟河杞縣段106國道附近灘地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里處（左堤）破堤長351m,63m中斷。這件事情在處理時，群眾認識不到灘地取土將對河道的行洪構成威脅，從這一點而言就充分說明群眾缺乏防洪意識。
2.4定邊界問題一直沒有解決，直接影響著河道的管理工作。按照水法、河道管理條例等法律、法規(guī)，河道的管理權限已非常明確，但在執(zhí)行時困難重重，河道的定邊界工作遲遲解決不了，原因在于沿河各縣人多地少，灘地被地方政府劃分為當?shù)厝罕姷呢熑翁铮瑥亩苯佑绊懼拥赖墓芾砉ぷ鳌?/p>
2.5河道防洪、除澇標準低。過堤涵閘、涵管老化損壞嚴重，極易造成洪災。據(jù)統(tǒng)計，沿河原有的88座涵閘、涵管，大都建于60―70年代，而且多為磚結構涵，經(jīng)過20―30年的運用，加上因經(jīng)費原因不能夠得到正常的維修和養(yǎng)護，絕大多數(shù)涵閘損壞非常嚴重。除盡幾年維修的5座涵閘，25處涵管目前能夠正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及時維修，必將對河道的防洪和除澇構成嚴重的威脅。
目前，在河道管理范圍內建設項目的管理工作存在的問題主要有兩個：第一個是許多建設項目不經(jīng)河道管理部門審查就立項，未經(jīng)水行政主管部門批準就動工興建；第二個是水行政主管部門管理力度不足。
3造成上述問題的主要原因：
3.1水法律、法規(guī)意識淡薄。
3.2受地方利益、眼前利益驅動，有些地方政府的領導同志急于在任期內干出“顯著”的政績，大搞“首長工程”，把防洪放在了次要的位置上。
3.3對洪水災害的認識不足，認為幾十年、上百年一遇的洪水發(fā)生的概率很小或者頭腦根本就沒有洪水概念。
3.4規(guī)范管理，盡快完善建設項目管理有關配套法規(guī)
建議盡快出臺《建設項目審查技術規(guī)范》、《建設項目防洪影響評價資質管理規(guī)定》、《建設項目防洪評價專家評審管理辦法》、《建設項目施工監(jiān)督及管理規(guī)定》等規(guī)范、規(guī)程。
3.5嚴格水利執(zhí)法，提高執(zhí)法人員素質。
提高水行政執(zhí)法地位，嚴格施工許可管理。未經(jīng)批準任何單位和個人不得在河道管理范圍內從事任何可能有損工程的活動，對違章、違法者應依法查處，不查處等于縱容，必要時可以聯(lián)合新聞媒體進行監(jiān)督。同時舉辦各類培訓班以提高管理和執(zhí)法人員素質。嚴格審批權限，對越權審批項目應重新審查，造成的損失由越權者負責。
3.6理順關系，提高審查效率
4應切實加強一下幾個方面的工作
4.1健全和完善各項水法律、法規(guī)內容，真正做到依法防洪，形成良好的宏觀管理環(huán)境。
4.2進一步加強水法規(guī)的宣傳教育，普及水法律、法規(guī)知識，提高全社會的水患意識，營造良好的微觀管理環(huán)境。
4.3各級水行政主管部門根據(jù)各自的實際工作情況，確定符合自身工作特點的工作方法，并制定有效的規(guī)章制度，實行嚴格的全方位管理。
第3篇：范圍管理范文
關鍵詞 信息化項目;信息系統(tǒng);項目范圍管理
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）21-0074-01
信息系統(tǒng)項目是根據(jù)用戶需求，優(yōu)選各種技術和產(chǎn)品，進行設計開發(fā)，將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟和有效的整體，并使之能彼此協(xié)調工作，發(fā)揮整體效益，達到整體優(yōu)化的目的[1]。隨著當前信息化技術的快速發(fā)展，信息化建設項目的規(guī)模越來越大，信息化項目尤其是大型信息化項目建設越來越復雜，依靠個人經(jīng)驗的傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)無法適應復雜多變的信息化項目建設，這就迫切需要采用科學的項目管理方法對項目進行管理。
該項目重點建設口岸通關中心，以海關、邊防、國檢和還是合署辦公為基礎，利用先進的計算機技術為監(jiān)管單位提供技術保障，實現(xiàn)船東、貨主及等用戶的業(yè)務手續(xù)一站式辦理，提高監(jiān)管單位的服務水平，節(jié)約用戶的時間和手續(xù)成本。此外該項目為滿足港口生產(chǎn)指揮的發(fā)展要求，結合GIS/GPS/AIS等先進技術，采用DLP、數(shù)字集群、VTS等先進的技術手段，建設集港口生產(chǎn)調度、引航調度和拖輪調度為一體的“三調合一”生產(chǎn)指揮中心及為其配套的港區(qū)信息機房，提高港口生產(chǎn)作業(yè)的信息化指揮水平，為港口下一步建設云服務系統(tǒng)奠定基礎。
1 制定范圍管理計劃
對于工期長、投資大、干系人眾多的典型大型項目建設，為更好地進行項目管理，需采取分工管理、分級管理和間接管理的管理方式，首先需根據(jù)項目章程組建項目管理團隊，由具備項目管理經(jīng)驗的人員分別擔任項目的成本經(jīng)理、質量經(jīng)理等專項管理經(jīng)理和各個子項目經(jīng)理。
范圍管理計劃重點描述了項目范圍變更的審批流程、變更申請表格、配置管理員初審標準等內容，此外還需成立由甲方負責人、乙方負責人及相關專家共同組成的變更管理辦公室（CCB）對變更進行審核，定義如何執(zhí)行范圍變更及變更后的驗證和記錄標準。
2 范圍定義
有了項目范圍管理計劃之后，需要編寫詳細的范圍說明書，對范圍進行定義。范圍定義以初步范圍說明書為基礎，以范圍管理計劃為依據(jù)，對項目的交付物和干系人進行詳細的分析。該項目的主要任務有：
1）口岸通關聯(lián)檢大廳的系統(tǒng)硬件綜合布線建設。
2）海關、邊防、國檢、海事配套的四個獨立服務器機房建設。
3）港口生產(chǎn)指揮中心大廳硬件系統(tǒng)建設。
4）生產(chǎn)指揮中心生產(chǎn)調度軟件集成開發(fā)。
5）港口信息機房建設及服務器安裝調試等。
項目管理團隊識別的主要外部干系人有各監(jiān)管單位技術處及業(yè)務部門領導，港口業(yè)務部和安技部相關領導。通過與上述主要干系人多次開會溝通研究，項目管理團隊就交付物與各方達成一致，形成詳細的項目范圍說明書。各方對該范圍定義進行簽字確認。
3 創(chuàng)建工作分解結構（WBS）
在之前形成的詳細范圍說明書的基礎上，項目管理團隊開始對項目進行工作分解。項目管理團隊和骨干技術人員多次召開工作會，對需要開展的工作進行分析，識別各個交付物。
工作分解結構（WBS）主要有分級的樹形結構和列表形式兩種。分級的樹形結構層次清晰，直觀易懂，但僅適用于小型簡單項目。因為項目規(guī)模較大，結構較復雜，在該項目中采用列表型進行工作分解。在第一層按照范圍定義中的五個部分作為子項目;在第二層將子項目進一步分解為各個可交付物;在第三層將各個交付物按照項目工作分解的八個原則進行了細分。例如，按照8/80原則將生產(chǎn)指揮中心的大屏幕DLP拼接系統(tǒng)細分為底座搭建、中央9組拼接、左側9組拼接、右側9組拼接、前后線纜布設、拼接處理器安裝調試、屏幕整體調試等七部分。各部分分工、責任明確，工作量均控制在3天左右，設有方便檢查的里程碑。
分解完成后，項目管理團隊按照范圍管理計劃的標準，對各個工作包進行分層編號，由各子項目經(jīng)理對分管項目進行細化編號和工作描述，形成WBS和WBS字典。項目管理團隊對WBS和WBS字典需進行詳細的驗證，確保工作包無交叉、無遺漏，并在與甲方和監(jiān)管單位干系人確認后，已批準的詳細項目范圍說明書、WBS和WBS字典就構成范圍基線。
4 范圍確認
有了范圍基線，項目的范圍管理就有了詳細的管理檢查依據(jù)。在項目的各個階段，管理團隊需按照范圍基線對項目進行定期檢查，在嚴格質量控制和確認的基礎上，會同甲方對項目建設的各個階段進行逐一的范圍確認，也被稱作階段性的驗收。例如在生產(chǎn)調度系統(tǒng)的集成開發(fā)中，子項目經(jīng)理與甲方業(yè)務代表逐條確認開發(fā)的指揮調度功能項，在確認質量達標的前提下，開發(fā)的功能模塊滿足能夠用戶的使用需求，順利通過此部分的項目范圍確認。
5 范圍控制
有了詳細的管理計劃、范圍基線和確認，并不能確保項目范圍一成不變。作為具有多年項目管理經(jīng)驗的我深知，工期如此之長的大型項目，項目大的范圍不發(fā)生變化是不可能的。為避免出現(xiàn)范圍的蔓延，項目管理團隊嚴格遵守管理計劃中的變更管理流程，嚴格按照申請、初審、審批、實施、驗證和記錄的流程進行變更，取得良好的效果，使該項目范圍得到有效的控制。
例如在項目建設中，甲方技術人員提出將主信息機房原設計的普通服務器機柜變更為行間密閉機柜，將3臺35kW機房精密空調變更為2臺35kW行間密閉機房空調。該子項目經(jīng)理會同技術人員對變更進行審查研究和分析，認為其技術可行，投資變化不大，空調冷卻效率和可靠性高，后期運維費用較傳統(tǒng)方式更低。管理人員將變更意見提交CCB進行審核。CCB對變更意見進行審議，同意變更。項目管理團隊據(jù)此對該部分范圍說明書、WBS和WBS字典進行修訂，并進行變更的實施。該變更完成后進行認真的驗證和記錄，用戶非常滿意，范圍控制管理發(fā)揮非常重要的作用。
6 結束語
在綜合運用項目管理方法后，該項目最終有效的避免了范圍的蔓延，實現(xiàn)了有效的項目交付物控制。實踐證明在大型項目建設中，科學嚴格的范圍管理對項目范圍控制是非常必要的。
參考文獻
[1]左美云.信息系統(tǒng)項目管理[M].清華大學出版社，2008.
[2]柳純錄.信息系統(tǒng)項目管理管理師教程[M].清華大學出版社，2008.
第4篇：范圍管理范文
論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規(guī)范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區(qū)域上多個相互關聯(lián)的項目組成的項目集[2]。這些項目以協(xié)調的方式獲得項目的整體利益，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。
大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯(lián)的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規(guī)劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產(chǎn)出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程[3]。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理[4]，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業(yè)主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統(tǒng)一。
在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優(yōu)化[5]。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。
2.2 規(guī)劃大型建設工程范圍
此階段是根據(jù)大型建設工程的目標識別和制定產(chǎn)生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規(guī)范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業(yè)主及利益相關者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創(chuàng)建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現(xiàn)狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經(jīng)理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創(chuàng)建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經(jīng)驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規(guī)則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現(xiàn)項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據(jù)項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。
2.8監(jiān)控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產(chǎn)生的變化不會對項目產(chǎn)生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。
3.1重視項目前期工作
由于大型建設工程多是國家或地區(qū)的政治任務，很多時候項目工期是政府根據(jù)需要強制規(guī)定的一個時間節(jié)點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會對后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續(xù)工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。
3.2做好設計管理工作
規(guī)劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設計的優(yōu)劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調各個單位之間的關系，對設計進行統(tǒng)一協(xié)調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現(xiàn)對大型建設工程進行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設計標準、風格，協(xié)調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。
通過設計管理平臺，將各專業(yè)設計單位聯(lián)系起來，合理地界定了各個單位的職責，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢。
3.3加強范圍變更控制
大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會出現(xiàn)或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。
為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進行評價以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。
3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作
大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規(guī)定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規(guī)定結算決算完成時間督促業(yè)主內部人員。
大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗，對于后續(xù)工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業(yè)人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。
參考文獻：
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第5篇：范圍管理范文
經(jīng)濟社會的發(fā)展，近幾年，涉河開發(fā)項目快速增長，河道管理范圍內的建設項目是指在河道（包括河灘地、湖泊、水庫、人工水道、行洪區(qū)、蓄洪區(qū)、滯洪區(qū)）管理范圍內新建、擴建、改建的建設項目，主要包括開發(fā)水利（水電）、防治水害、整治河道的各類工程，跨河、穿河、穿堤、臨河的橋梁、碼頭、道路、渡口、管道、纜線、取水口、排污口等建筑。嚴格劃定和管理規(guī)劃治導線，設置河道開發(fā)建設；嚴格審查審批涉河建設項目，確保經(jīng)濟社會活動強度與河流的承載能力相適應；嚴格巡查監(jiān)管，確保涉河經(jīng)濟社會行為始終處于河道管理體系的約束之下。
1.河道內非防洪工程建設項目監(jiān)管的必要性
河道內非防洪工程建設項目大多涉及橋梁、電纜線、油管道、水管線等基礎設施，其中一些重點項目在施工、運營過程中，由于受行政干涉、建設項目審批等因素的干擾，河道主管部門的監(jiān)督檢查力度不足。2004年7月1日《中華人民共和國行政許可法》頒行實施以后，要求河道主管部門在非防洪工程建設項目的立項、審查、審批、驗收、運營等各個環(huán)節(jié)都要依照法定程序進行。依據(jù)這一規(guī)定，河道主管部門對河道內非防洪工程建設項目強化監(jiān)督管理很有必要。
2.存在問題及產(chǎn)生原因
2.1 行政干預問題
在河道管理范圍內建設的非防洪工程建設項目，往往是國家投資、地方政府集資或招商引資來的重點項目，項目建設單位認為自己承攬的是重點項目，有上級或地方政府的支持，河道主管機關在巡查過程中如發(fā)現(xiàn)違章、違規(guī)問題進行制止時，建設單位往往直接找上級或地方領導協(xié)調，如此一來，就出現(xiàn)行政干預水行政執(zhí)法問題。特別是建設項目洪水影響評價報告的編制，本應由建設單位提供材料，有時卻要求河道主管單位完成，出現(xiàn)本末倒置現(xiàn)象；有時還會出現(xiàn)一些項目邊報手續(xù)邊建設，或未經(jīng)河道主管部門審在同意就開工建設的現(xiàn)象。政府的行政干預導致河道主管機關對建設項目管理處于被動局面。
2.2 建設項目的資料申報問題
按照《河道管理范圍內建設項目管理實施辦法》的相關規(guī)定，建設單位應嚴格按照規(guī)定的程序和要求提供相應的資料，特別是一些大型的建設項目，從立項、審查、上報、審批到工程建設、竣工、驗收、運營，往往經(jīng)歷的時間較長，所需申報的資料較多，建設單位所提供的資料有時很難滿足防洪和工程管理的需要，并且存在建設單位應付審查的現(xiàn)象。其中涉及防洪工程觀測、拋護、壓堤、占用防洪工程及附屬物賠償?shù)葏f(xié)議經(jīng)常是一拖再拖，甚至工程竣工時才簽訂下來，費用也是一減再減，且遲遲不能到位，有關部門管理能力嚴重削弱，合法權益大大受到侵害。
2.3 河道內建設項目的施工監(jiān)管問題
河道內的建設項目從立項開始，河道主管機關就應開始對其進行監(jiān)查，在實際的巡查過程中，河道主管機關在發(fā)現(xiàn)問題進行制止時，施工單位往往是當面態(tài)度很好，可是當監(jiān)查人員離開后，卻不采取實際的糾正行為。此外，由于人力、物力有限，交通工具少，監(jiān)查難以面面俱到，致使河道內建設項目施工過程中的違章、違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生，常常形成事實才被發(fā)現(xiàn)，因為牽涉到施工單位的經(jīng)濟利益，處理起來相當困難，水行政執(zhí)法工作舉步維艱。
2.4 項目竣工驗收的問題
施工完成后，由于各種因素的影響常出現(xiàn)對建設項目驗收不及時的情況，致使施工垃圾清理難度加大，有時部分項目不符合技術要求或存在一定的安全隱患，給以后的管理帶來很大的難度。
2.5 項目運營過程中存在的問題
建設項目竣工投入使用后，由于個別項目管理單位缺乏法治意識，經(jīng)常以各種方式侵占河道，影響洪水下泄。這些項目直接牽涉到建設方的經(jīng)濟利益，使水行政執(zhí)法強制執(zhí)行能力受到很大干預，使運營監(jiān)管成為非常棘手的問題。
3.存在問題
盡管有法律法規(guī)保障、有一套切實可行的內部管理辦法規(guī)范，但是在涉河建設項目管理工作中還是存在著目前尚難解決的問題，需要我們進行分析和研究。如，大多數(shù)河道管理范圍內建設項目的建設都會對河道以及堤防產(chǎn)生一定影響，特別是跨河橋梁、河岸開發(fā)(碼頭)等的建設必然會對河道的行洪和堤岸產(chǎn)生影響。針對上述問題，當前水利部門缺少一個統(tǒng)一的標準來衡量項目建設對河道、蓄滯洪區(qū)等到底有多大的影響。
(1)梁底高程。《中華人民共和國河道管理條例》第12條規(guī)定：修建橋梁、碼頭和其他設施，必須按照國家規(guī)定的防洪標準所確定的河寬進行．不得縮窄行洪通道。橋梁和棧橋的梁底必須高于設計洪水位，并按照防洪和航運的要求，留有一定的超高。目前，海委主管部門管理的河道一般堤防的高程均高出設計洪水位1―2 m。實際上，河道主管部門往往從堤防管理的角度出發(fā)，要求梁底高程高于設計堤頂高程；為了便于日后堤防的管理，有時不希望改變堤頂通道的現(xiàn)狀，要求建設單位抬高大橋的高度，堤頂上部留4．5 m的凈空。對于類似情況．項目審批部門因沒有統(tǒng)一的標準只好就事論事，缺乏合法的依據(jù)。
(2)過流端面的減少比例。過河以及跨越蓄滯洪區(qū)的橋梁一般均設有橋墩，每一跨的間距大小決定了橋墩的數(shù)量。在項目審查中，河道主管部門總是希望橋墩間距越大越好。盡量減少橋墩阻水造成橋梁上游水位的壅高。可是，采用壅水高度計算公式計算出來的壅水高度一般不超過1~2 em。實際上，在一條河流上會有若干座橋梁，如果把所有橋梁產(chǎn)生的壅水影響疊加起來考慮．一定比一座橋的影響要大。因此，橋墩等的阻水面積占河道過流面積的百分比應該有一個控制指標。
(3)橋梁與河道的交角。橋梁與河道的交角問題，一般要求橋梁與河道的主流方向垂直。但是，大多情況下由于建設單位在線路比選階段沒有和河道管理部門協(xié)商，一般總會有一定的交角。如，高速鐵路等，它的轉彎半徑大，有時很難保證線路與河道垂直。專家評審時．往往建議加大交角．盡量與河道垂直，但因沒有一個最小角度的控制指標．難以提出定量要求。
(4)減免措施。在專家評審或行政審批時，考慮到申請項目對河道產(chǎn)生的影響．往往要求采取減免措施。如，漿砌石護坡長度由于沒有統(tǒng)一的控制指標．所以一般同意評價報告編制單位提出的減免措施。
第6篇：范圍管理范文
一、確立好項目范圍管理的作用有哪些：
1、公司通過客戶的需求來整理分析好業(yè)務的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。
2、經(jīng)過批準的項目為創(chuàng)建WBS奠定了基礎，兩者相輔相成，共同構成了項目的基本標準，只要項目的范圍和內容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎，為自己的公司未來發(fā)展的情況有一個大致的想法。
3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發(fā)生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎。
二、項目范圍管理的方法：
1、確定工作要求，這是很重要的，企業(yè)的信息化建設涉及到了企業(yè)內部的許多內容，在一般情況下，客戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作的現(xiàn)狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業(yè)中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現(xiàn)在很多的工廠的發(fā)展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業(yè)工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業(yè)要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結重點，項目小組要團結合作。調研小組要仔細的調查市場信息，信息化建設項目并不僅僅是計算機信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，還必要要滿足企業(yè)的需求發(fā)展，不斷的提高企業(yè)生產(chǎn)的管理需求。
2、在收集資料的過程中，相關人員都要了解自己需要調查的項目是什么，怎么樣去調查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現(xiàn)無法預料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調研中需要每個成員的細心，有一個明確的目標，防止后面出現(xiàn)很多的問題。
3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標志，是說正式開發(fā)這個項目，確立之后，項目各方就應該按照承諾去實現(xiàn)它，這樣項目才能很好的進行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發(fā)生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進行的過程中引起變更。
4、結合WBS技術定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應該問清楚用戶，不要自己默認用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。
三、結語
第7篇：范圍管理范文
［關鍵詞］ 范圍管理； 工作需求； 項目變更
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041
［中圖分類號］ F272.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03
1 前 言
隨著IT技術的迅猛發(fā)展，信息化技術給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經(jīng)濟全球化和技術、經(jīng)濟一體化的大潮，為適應國際化經(jīng)營及市場競爭的要求，必須擁有強大的技術創(chuàng)新能力和先進科學的管理手段，需要充分利用信息技術改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務能力、應變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進行信息化系統(tǒng)建設。
一般而言，項目尤其是通信與計算機系統(tǒng)集成領域的項目在實際工作中對項目成功與否的評價標準往往是圍繞時間、成本和質量，即：在規(guī)定的時間內，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質量）。這3個領域是項目成功的關鍵，但是在項目進度、成本和質量之外有一個更關鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進度、成本、質量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進度、成本和質量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應該引起足夠的重視。
2 建立項目范圍管理的作用
項目范圍管理對項目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細記錄下來并進行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內容。項目的具體工作內容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準的項目范圍為創(chuàng)建WBS（工作分解結構）奠定了基礎，二者共同構成了項目范圍基準，成為項目生命周期范圍內工作監(jiān)督、控制、核準的標準。項目的范圍和具體工作內容確定了，就為項目所需的費用、時間、資源的估計確定了基準，為進一步分派任務、制訂人力資源計劃打下了基礎。③ 嚴格規(guī)范的項目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達到可量化、可驗證程度，避免模糊的需求定義導致后續(xù)項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間。可見，科學有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎。
3 項目范圍管理的方法
項目范圍管理首要關注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS結構、核實范圍和范圍控制5個流程。很多文獻對這5個流程進行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結合石油行業(yè)信息化項目建設實際經(jīng)驗，對這5個流程中應注意的事項及相應采取措施進行討論。
3．1 確定工作需求
企業(yè)的信息化建設往往涉及到企業(yè)內部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業(yè)務應用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設，往往涉及多個部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務應用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務的工作流程和組織結構也不斷進行調整，很多時候，用戶對信息化系統(tǒng)的應用功能的認識也是模糊不清的，需要通過需求調研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調研的基礎上，對那些具有代表性的關鍵用戶的需求進行重點分析。在注重調研對象選擇的基礎上，項目團隊還應著重以下幾方面工作：
（1） 需求調研團隊的成員組成。信息化建設項目不單純是計算機信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項目在采用先進的信息化技術的同時，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調研團隊成員中不但要有管理咨詢、計算機技術等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進入調研團隊，并作為主力全程參與項目建設。這對保證項目在普遍適用的基礎上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認可將很有幫助。
（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術、群體決策技術等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設過程中，通過實踐總結，我們認為采用調研工作會議和調查表交替進行的工作方式有助于調查結果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準確性。設計合理科學的調查表可以使項目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進行整理分析的基礎上，對不明確和有異議問題、業(yè)務需求要在調研工作會議上進行討論，通過讓與會代表充分發(fā)表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談論需求，這無疑可以幫助用戶更加準確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗―反饋信息―原型改進的循環(huán)過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進入設計實施階段。
（3） 在需求收集過程中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調和項目控制的作用，使項目發(fā)起人、用戶等關鍵干系人充分理解需求調研內容、進度及存在問題，協(xié)調各方力量解決需求調研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經(jīng)理還要根據(jù)項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調研的范圍進行有效控制，防止項目范圍盲目擴張。
3．2 結合WBS技術定義范圍
范圍定義是指建立詳細的項目和項目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關重要的，這些文檔描述項目的主要產(chǎn)出品及項目的建設前提和限制條件。當項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產(chǎn)品，似乎也同時嚴格界定了實施方的工作范圍及內容。但是，由于用戶及實施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項目建設文檔中，這是導致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結構）可以有效地幫助解決這個問題。
制定好一個WBS的指導思想是逐層深入，以可驗證、可控制的交付產(chǎn)品為導向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產(chǎn)品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗證和可測試的項目交付品組合架構。WBS結構每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細，項目定義越詳盡細致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產(chǎn)出理解的就越準確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優(yōu)點是結合項目進度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強，在項目范圍評審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。
3．3 范圍核實過程
范圍核實是指對完成的項目產(chǎn)品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發(fā)起人共同評估項目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發(fā)起人對項目產(chǎn)品的正式認可。項目范圍核實與質量控制的不同之處在于，范圍核實首要強調的是項目產(chǎn)品及其相應的質量要求的可接受性。
這個過程是項目范圍確定之后，項目進入實施階段之前各方相關人員的承諾問題。一旦對項目范圍認可則表明已經(jīng)接受該事實，項目各方就必須根據(jù)承諾去實現(xiàn)它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實工作的嚴肅性，在范圍核實階段，范圍說明書、范圍基準等相關文件應該得到項目發(fā)起人、項目用戶、項目實施方等關鍵干系人的簽署認可，使這些文件成為項目實施的基礎性文件，從而避免在項目實施過程中項目范圍擴張及不必要的范圍變更。
3．4 范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對項目狀態(tài)及項目產(chǎn)品范圍進行監(jiān)督，管理范圍基準的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務的發(fā)展、對信息系統(tǒng)應用認識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
變更管理主要解決來自項目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導致額外的成本，影響項目關鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預算范圍內，并不是所有這些變更都能被批準。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設計過程中，在保證流程嚴肅科學的同時，我們又要根據(jù)不同項目的具體特點考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經(jīng)濟效益的機會，要么會導致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導致很多沒有經(jīng)過認真討論評估的變更需求輕易地進入項目執(zhí)行范圍，造成了對項目的損害。
所有的變更請求都應以書面的方式提出，項目發(fā)起人、項目實施方雙方都應對變更進行分析， 評估變更的性質，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風險以及對進度、成本的影響，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質， 提交相應的變更決策組織確認和審批。在大型信息化項目建設中， 每個項目都應成立一個由業(yè)務方、管理方、實施方三方高層領導參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準或否決變更請求的權利。該委員會的職責和作用應該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關鍵干系人的授權。
實踐中，那些對項目進度、成本影響較小或通過項目關鍵路徑調整等技術手段能予以消除影響的變更請求，往往授權項目經(jīng)理進行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規(guī)定的流程進行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項目中，變更控制委員會應該由業(yè)務主管部門、計劃規(guī)劃部門、預算管理部門及實施方高層領導等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實施方進行保護，同時對項目發(fā)起方進行約束，對于成本和進度影響大的變更，決策者應考慮為項目增加相應的資源，如延長時間和追加資金等。批準的變更應由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進度、成本控制的基礎。
那么，我們怎么能知道哪些變更應該被批準哪些應該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進行排序，然后在項目預算范圍內，批準那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的AHP分析示例。
在做項目范圍變更層次分析時，應該采納項目干系人、項目團隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結果。
4 結 語
總之，對項目進行范圍管理看似一個單純的、直接的任務，但事實并非如此，它需要管理、技術、溝通等多方面的經(jīng)驗，需要項目經(jīng)理予以足夠的重視，去認真研究、思考和實踐。隨著信息化技術的發(fā)展，項目范圍管理的作用將進一步顯現(xiàn)。其中，準確的需求分析和定位是基礎，科學的項目范圍定義是核心，嚴格有效的范圍變更控制是關鍵，三者是一個有機的統(tǒng)一體，缺一不可。
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第8篇：范圍管理范文
在城市管理當中，小攤小販占道經(jīng)營導致的城市亂象一直是個讓人頭疼的難題，不斷地考驗著城市的管理智慧。瀏陽市城管部門最近嘗試著對這一難題進行破解。具體的做法是重新規(guī)范、科學設置攤位，用指定范圍給攤販經(jīng)營替代以往的單純取締。
現(xiàn)代城市管理實踐表明，不管城市發(fā)展的程度如何，城市較低收入者一定會存在，受教育程度、勞動實踐經(jīng)驗等各方面的局限，決定了他們只能從事一些對技術水平要求相對較低的工作，沿街擺攤叫賣因成本低廉、操作靈活簡便而成為這樣的工作的首選。毫無疑問，低收入人群沒有將生活的全部希望寄托在社會的福利政策上面，依靠自己在他人看來較為簡單的勞動，實現(xiàn)自食其力，同樣是對社會作出了貢獻。就這，他們值得人們尊敬。
另一方面，小攤販經(jīng)營的無序帶來了眾多管理上面的麻煩。雖然絕大對數(shù)小攤販有較高的素質，卻不排除有少數(shù)人占道經(jīng)營阻礙交通，亂扔垃圾破壞環(huán)境等諸多不文明行為，嚴重影響了城市面貌，擾亂了城市秩序，降低了城市品味，最終影響到市民生活質量的提升。面對這些城市亂象，城管部門擔負有治理的責任。但是，這種治理因為他們面對的是在自謀生路的低收入人群而平添了難度，小攤販要吃飯的權利同城市文明不容破壞之間產(chǎn)生了難以調和的矛盾。這就是城管人員和小攤販之間屢屢發(fā)生沖突，而往往雙方都從心底里委屈的根本原因。如果單純地指責城管或者小攤販素質不高卻不能找出一條既顧及小攤販利益，又顧及市容保護的路子來，這樣的沖突將不斷上演。
現(xiàn)在，瀏陽市的城管部門為小攤販指定范圍經(jīng)營，雖然依舊沒有脫離折中和調和，但實質上是從觀念上將小攤販的利益放在了同市容保護同等重要的地位。這種思路，體現(xiàn)出了以人為本的精神，這是在執(zhí)法觀念上的重大進步，其意義在于，能夠指導今后的城市管理行為更為人性和理性，減少當事雙方的摩擦，避免小的矛盾因為雙方的斗氣而升級，必將使城管工作出現(xiàn)新的氣象。
城市管理不是城管部門單方面的事，包括小攤販在內的每一位市民都有自己的責任。我不敢說城管的這次工作策略的改變立馬就能解決街道攤販的老大難問題，但這畢竟是建立在對小攤販的利益的理解和尊重的基礎之上。相信這樣建設性的態(tài)度，一定也能贏得攤販的理解和市民的支持。或許，破解城管難題，就從這樣的心靈放棄排斥開始。
第9篇：范圍管理范文
關鍵詞：成本核算范圍，施工企業(yè)，成本管理
一、加強施工項目資金成本的管理
目前，資金問題已成為困擾施工企業(yè)的一大問題，被拖欠工程款的情況對于施工企業(yè)普遍存在，另外，有些施工項目在進場前需要繳納質量保證金、履約保證金等，然后再墊資施工至±0，有些施工企業(yè)由于資金無法正常周轉，為了持續(xù)經(jīng)營不得不向銀行申請流動資金貸款，從而增加了建筑財務成本。科技論文。如應收工程款長期不能收回，即成為呆賬、壞賬，形成虧損。據(jù)統(tǒng)計逾期應收賬款在一年以上的，其追賬成功率在50%以下，而在我國逾期應收賬款已達到60%以上，實際已成呆賬但未作壞賬處理的情況普遍存在，深度影響盈利的真實性。科技論文。
就以上實際情況，施工企業(yè)應做好以下幾項工作：
1.調整公司內部項目成本承包考核與核算辦法。實行項目成本承包、風險抵押和激勵機制掛鉤的考核辦法，考核項目承包的經(jīng)濟指標的完成以盈虧為主，同時將承包人是否與建設單位及時辦理完工結算納入考核范圍。當工程項目發(fā)生墊支資金時，應負擔的財務費用計入項目當期損益，在考核項目最終財務成果時，將資金回收、運作、核算列入其中一并考核、促使項目部重視對資金成本的核算。
2.努力做好清欠工程款工作。與建設單位辦理好完工結算后，建設單位發(fā)生拖欠工程款時，可以針對不同情況采取各種措施：（1）:協(xié)商方式，發(fā)生工程款被拖欠后，企業(yè)應主動與建設單位溝通，了解拖欠原因，制定相應對策，由主管領導、項目經(jīng)理及財務人員組成清欠小組，與建設單位在平等自愿基礎上協(xié)商，確定還款方式或簽訂還款合同。（2）：調解方式，請政府部門、擔保單位及仲裁機構等進行調解、仲裁； （3）：經(jīng)濟方式，與建設單位談判用貼現(xiàn)、減讓等方式清欠工程款；（4）：日常催收，對拖欠數(shù)量較大、時間較長的項目，成立清收小組，落實清欠目標和任務，及時追欠；（5）：法律方式，即對于實難收回的工程款拖欠情況申報到仲裁機關或者向法院提起民事訴訟。
3.對到期應收回的質量保證金、履約保證金及時與建設單位溝通，如期收回，以加快資金的回收。
二、加強對分包工程的財務核算管理
當前，絕大多數(shù)的建筑施工企業(yè)承建的工程都有分包業(yè)務，分包工程結算款已構成工程成本的重要內容。對分包工程，在對分包隊伍進行嚴格審查的基礎上，要做到：
1.科學、合理地確定分包工程價格，及時辦理分包結算。分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，會出現(xiàn)已完工的分包工程，不給分包單位及時辦理結算，也不作賬務處理；另一方面，與建設單位辦理工程結算時，此部分分包工程的工作量已辦理了結算，這樣會出現(xiàn)收入與成本不一致，導致盈虧情況出現(xiàn)偏差，因此結算時要認真核對有無此情況發(fā)生。
2.禁止分包單位與建設單位直接發(fā)生經(jīng)濟往來。實際工作中，經(jīng)常發(fā)生分包單位直接與建設單位發(fā)生往來的情況，對此，要對分包合同進行嚴格的管理，杜絕此類情況的發(fā)生，要善于借用建設單位對待施工企業(yè)的辦法來對待分包隊伍，在簽訂分包合同時對預付款和工程款的支付、各類保函信及質保金的扣留、完成工程量的簽證手續(xù)等內容要作完整的體現(xiàn)。實際財務核算操作過程中，嚴格按合同約定履行。
三、加強施工質量成本核算，控制施工質量成本
產(chǎn)品質量是企業(yè)賴以生存的基礎，是打開市場大門的“金鑰匙”，應視同企業(yè)的生命，此已為眾多施工企業(yè)所認同，質量好的建筑產(chǎn)品是“無須文字的廣告”。然而，很多施工企業(yè)為謀求較高利潤而使用偽劣材料或偷工減料，不僅有損企業(yè)形象，更是對人民生命和財產(chǎn)不負責的。因而施工企業(yè)在成本控制中應深刻理解質量與成本的關系，在施工管理過程中要注重，避免質量不合格而帶來的損失。
建筑施工質量成本控制的主要目的是保證施工項目質量達到設計標準的前提下，使其經(jīng)濟效益達到最佳。質量控制以預防為主，適當增加質量預防費的支出，可以提高工程質量，杜絕事故的發(fā)生，其支出遠小于因質量事故造成的損失，即可獲得很大的“隱性”效益。在實際工作中必須將質量成本的四大構成以系統(tǒng)的思想進行整合，對工程的材料費、人工費、機械費、間接費等成本進行事前和事中的目標成本控制，促進企業(yè)的質量成本在工程進行中始終處于最佳的狀態(tài)。為謀求較高質量，施工過程中嚴把工程質量關，除操作員工自檢外，由各級專職質量人員定點、定崗、定責對施工工序質量監(jiān)督，使工作貫徹到整個施工過程，采取防范措施，消除質量隱患，做到工程一次成型、合格，杜絕返工的成本，避免造成不必要的人、財、物等大量投入而加大建筑成本。
施工企業(yè)成本管理是一項綜合而又復雜的工作，是企業(yè)經(jīng)濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力。科技論文。控制施工成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑，創(chuàng)新成本管理是施工企業(yè)項目管理在新形勢下追求的目標，進行項目成本管理，可以合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。
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