設立公司流程精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的設立公司流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：設立公司流程范文
關鍵詞：新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉工程
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
1 引言
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域是一個瑪納斯河下游洪積平原，大力發展農業農田水利灌既是兵團的屯墾戍邊，又是新疆維穩之基。所以新疆生產建設兵團瑪納斯河流域根據地域的具體地理環境，大力發展新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉工作。但是較其它省份來講，新疆生產建設兵團瑪納斯河流域發展農田水利灌溉起步較晚，農田水利管理和水利工程建設技術方面也存在諸多問題，導致目前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田水利灌溉建設舉步維艱。本文主要通過對當前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田灌溉建設中存在的問題進行分析，提出相應的對策和措施，并簡要概述了當前新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利工程灌溉的基本技術特征。
1.1 新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉工程存在問題
當前，國家、新疆為了發展生產建設兵團瑪納斯河流域的農業建設，農田水利水電工程等科研項目已經取得了良好的成績。但是在新疆生產建設兵團瑪納斯河流域普遍存在水利科技成果的研究與實際的落實情況不成比例現象。雖然有了科學技術，但是具體落實情況普及度不高。據有關部門統計，新疆生產建設兵團納斯河流域農田水利建設與實際落實情況的比例為1:5-3:5之間，較其它行業而言，這種普及落實水平還比較低。
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域進行水利灌溉工程建設過程中，存在著管理體制不規范等現象。小的項目可以靠個人的職業與道德素質去約束，但是對于水利灌溉工程項目來說，應該靠一種體制，依靠體制去管理才能達到預期的效果，才能夠正確的實現水利灌溉體系。
1.2 新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉建設措施
新疆生產建設兵團瑪納斯河流域農田水利灌溉的涉及面較廣，項目工程量比較大，所以在建設前和建設過程中以及后期的使用過程我們都應該做好總體的規劃工作。新疆生產建設兵團瑪納斯河流域水利工程規劃過程中，我們應該對重點區域進行考慮，利用區域環境以及兵團人文特色去推動各農牧團場水利灌溉的發展。新疆生產建設兵團瑪納斯河流域的農田干旱現象嚴重，區域水利建設的總體規劃應狠抓抗旱水源工程建設。有力地改善各農牧團場尤其是樹木主產區的農業生產條件，提高照顧兵團職工的積極性，為生產和兵團農業特色產業建設奠定扎實基礎。
大量利用新疆生產建設兵團瑪納斯河流域自然資源，發展濕地灌溉技術。濕地農田灌溉技術主要應用在瑪納斯河兩岸，因為兩岸的地形以洼地、荒灘、荒溝為主，有利于濕地建設工作。新疆兵團瑪納斯河流域平原組成河漫灘地、河心灘、河曲等諸多地形環境，再由于古河道自然改變較多，形成了可以和南方地區可以比擬的地形，我們可以借鑒南方地區的水利工程建設，將其思想和做法利用到新疆兵團瑪納斯河流域來。利用植物生長，將這些環境改變成 “人工或自然小型濕地”，造福于新疆兵團瑪納斯河流域的水利灌溉。
1.3 新疆兵團瑪納斯河流域農田灌溉技術
目前，漫灌方式已不是兵團瑪納斯河流域進行農田灌溉的主要方式。漫灌就是從水源處開挖渠道，水源通過渠道向農田中流入，如果渠道較長，輸送渠道為土質渠道，在水資源短缺的今天，這樣會造出加大的浪費，新疆兵團瑪納斯河流域原本水資源就比較缺乏，從節約水資源的角度來講，漫灌這種方式最好少用，可以以農作物的生長分為多個階段，分別采用管灌、噴灌、微噴灌以及滴灌技術。管灌技術是指平掉明渠輸水灌溉，采用管道進行灌溉的一種技術，從水源取水后，在壓力的作用下，經過管道將水引到農田中。這種方式的灌溉出水口流量大，管道不會發生堵塞，減少水資源的浪費，成本也較低，比較容易讓團場職工接受，重要的是這種灌溉技術適合干旱的農田。噴灌技術是一種先進的灌溉方式，目前已經廣泛應用在農田、公園、城鎮廣場等工程項目上，它是當今世界上最主要的節水灌溉技術之一。噴灌技術就是利用噴頭等專用設備把有壓水噴灑到空中，形成水滴落到地農作物表面的一種方法。滴灌技術是用專門的管道系統和設備將低壓水送到灌溉地段并緩慢地滴到作物根部土壤中的一種灌溉方式。滴灌具有較強的節水、節肥、省工優勢。這種技術能夠有效的提高農產品的質量，但是這種方式容易引起堵塞。微噴灌技術是一種局部灌溉技術，它取了噴灌、滴灌技術的長處，彌補本技術的短處，這種灌溉技術更加節水。微噴灌是利用直接安裝在毛管上，或與毛管連接的微噴頭將壓力水以噴灑狀濕潤土壤，微噴頭包括固定或和旋轉式，水流柔和是它的特點，對農作物不會造成太大的損害，但是這種灌溉方式需要較大的成本。
目前，農田灌溉方式較多，都具有自身的優勢，因此，在農田灌溉時，職工們可以根據農作物的不同時期、不同的農作物選擇最佳的灌溉技術，這樣不僅促進了農作物的快速生長，而且更好的節約了水資源。
參考文獻
[1] 劉雪梅，朱維斌.農田灌溉方式的經濟學透視.節水灌溉，2003（04）
第2篇：設立公司流程范文
摘 要 目的：規范外來器械及植入物的流程化管理，保證外來器械及植入物的滅菌質量。方法：針對醫院外來器械及植入物管理現狀和存在的主要問題，CSSD（消毒供應中心）修訂完善管理制度，設立外來器械及植入物的標準化管理流程，包括設立外來器械的準入、接收、清洗、包裝、滅菌、監測、追溯的流程，加強監管力度，保證外來器械及植入物的滅菌質量，保障患者的手術安全。結果：通過對外來器械的流程化管理，優化了工作流程，取得了良好的效果。結論：外來器械及植入物的管理，是一個不斷完善的過程，科學的管理手段是控制醫院感染，保證患者醫療安全、杜絕醫療糾紛的重要保證。
關鍵詞 外來器械 流程化管理 植入物
醫院外來器械及植入物的管理現狀和存在的主要問題：①部分醫院手術醫生與經銷商直接聯系，沒有設備科參與，沒有經銷商資格認證。②消毒供應中心缺乏對外來器械的管理措施和制度。③清洗不徹底、包裝不規范：用后器械公司業務員用手洗滌，洗滌和包裝均在手術器械回收間進行，器械包超大、超重，不符合相關要求。部分醫院由于時間關系對外來器械未經洗滌直接滅菌。④監測不到位，滅菌質量不保證，部分醫院無快速生物監測。⑤部分醫院由于業務量和經濟承受能力等各方面條件的限制，無信息化追溯系統。只能進行簡單的手工記錄追溯，記錄內容有缺失。⑥缺失監管。
針對以上問題，進行認真的梳理，將外來器械及植入物納入CSSD進行統一清洗、消毒、滅菌。應用流程管理理論，設立了從外來器械的準入到發放、追溯的一整套流程，實現了外來器械科學化、規范化、系統化管理。取得了較好的效果，現將管理流程總結如下。
建立外來器械的管理制度
建立外來器械管理體系，由院長、醫院感染科、設備科、消毒供應中心、骨科主任、手術室護士長等人員組成。對外來器械及植入物實行集中招標制度[1]，加強對外來器械及植入物的準入資格認證與管理。
根據中華人民共和國衛生行業標準《醫院消毒供應中心第一部分管理規范》制定外來醫療器械及植入物管理制度，外來器械供應商經醫院招標確定其資質并備案后可向醫院提供。CSSD去污區只接受持有準入證的器械商的外來器械，器械公司自行處理的器械不能直接進入手術室，醫院感染科和設備科定期或不定期抽查器械公司提供的手術器械植入物，保證符合國家標準。
設立外來器械及植入物的管理流程
外來器械的接受流程：手術醫生根據手術計劃填寫所需外來器械及植入物申請單，由科主任簽字后交設備科，設備科審批后通知器械公司手術前1天將所需手術器械備齊。公司業務員準備一式三份器械清單，在器械清單上填寫器械名稱、數量、型號、完好性、患者姓名、床號、手術名稱等，1份送手術室，1份放在CSSD回收區，業務員留存1份。回收區護士核查準入證后，根據清單核對無誤后在清單上雙簽名，工作人員嚴格把關，不符合要求的對其進行暫停使用或退出醫院處理。符合要求方可進行清洗、消毒、滅菌。
設立外來器械及植入物的清洗流程：外來器械接受后，根據器械的污染程度、不同材質和形狀，采用適宜的清洗方法，對植入物單獨放入清洗籃筐中，以免碰撞造成損害。外來器械及植入物結構多種多樣，多紋路，多溝槽，有管腔的器械如長期清洗不干凈，就可能形成生物膜，造成暴發性感染[2]。清洗不徹底的器械常有有機物和無機物存在而導致滅菌失敗[3]。
設立外來器械及植入物的檢查包裝流程：清洗后器械通過傳遞窗傳入檢查包裝區，與器械公司業務員一起，根據器械清單核對器械數量，確認后檢查器械的清潔度和功能完好性，如清洗不合格應重新處理，檢查合格后在包內最難滅菌處放置第五類化學指示卡和包內指示卡，雙層包布分二次包裝，精密植入物可用紙塑材料雙層包裝，包裝時符合相關要求，器械包的重量不宜超過7kg，體積不宜超過30cm×30cm×50cm。若器械包過大、過重，則將其分成若干標準器械包，封包膠帶長度應與滅菌體積、重量相適宜，松緊適度，封包應嚴密，保持閉合完好性。
設立外來器械及植入物的滅菌流程：骨科的器械植入手術是無菌要求最高的手術，必須根據器械材質要求，選擇滅菌方法，對含有植入物的器械每批次滅菌過程均進行物理監測、化學監測、生物監測，對滅菌過程相關的各要素進行記錄存檔，待監測結果合格后放可放行。急診手術在標準生物PCD中加入第五類化學指示卡，可作為提前放行的標志。
建立外來器械及植入物追溯管理制度：由設備科和電腦信息中心完善軟件系統。通過掃描器械包編號，可隨時知道器械包此時所處的位置和狀態，以及各處理流程中的詳細信息。一旦器械的質量出現問題，可迅速查找原因，找到解決問題和改進質量的方法。同時可將患者使用的器械及植入物的所有處理信息記錄并長期保存，必要時可作為證據出示，避免因患者感染導致的醫療糾紛。
根據中華人民共和國醫院消毒供應中心行業標準要求，對外來器械實現全過程包括準入、回收、分類、清洗、包裝、滅菌監測的所有環節實行流程化管理，使外來手術器械質量管理工作走上規范化、程序化、科學化的軌道。有效地維護了患者權益，保障了患者安全。體現了醫院一切以患者為中心的服務宗旨，取得良好的經濟效益和社會效益。
參考文獻
1 《醫療器械監督管理條例》第26條規定.
第3篇：設立公司流程范文
雖然合規性通常只是最高管理層考慮的問題——董事會成員從法律上有責任創建一個能夠保證企業遵守所有規定的體系。但是違反規定也可能對高管個人產生影響。現在的問題在于，如何對合規風險進行恰當管理？
獨立合規部門不多見
對于公司如何進行合規性管理，減少違反規定的風險，一項對全球約40家領先制造商的合規部高管的深入訪談給了我們答案。
大部分公司希望能夠擴展他們的合規體系。此外，57%的合規專家稱他們很有可能尋求外部幫助，特別是向人事部門尋求反腐敗、數據保護和產品安全問題的專家。
基層管理人員對合規體系的認知程度與高管相比明顯不盡如人意，這表明公司迫切需要做出管理上的努力，以實現所有管理層級對合規管理的認同，確保合規體系得以有效實施和運作。
大部分公司沒有獨立的、直接向董事會報告的合規部門。
外部資源對于合規體系的建立非常有益。采用這種方式，管理人員就不會因為花費過多精力在合規體系的日常運作中，而對日常業務有所懈怠，同時該體系被過度設計的風險也會更小。這些外部專家可以提供資源和重要的知識，協助建立一個精益且獨立的合規體系，這一體系見效迅速并且保證長期高效。
最有效的合規體系整合了合規以及流程管理。這為成功建立全公司范圍的合規體系打下了堅實基礎。
據悉，該項調查集中于8個主要的合規領域：安全與環境（HSE）是最廣為人知和廣泛研究的；反腐敗和數據保護是合規討論中相對新鮮的話題。其他領域還包括產品安全和健康、IT安全和保障、勞動法、公平競爭和出口控制。
值得一提的是，盡管89%的受訪者都表示所在公司已建立了合規部門，但是他們之中設立獨立合規部門的還不到一半（41%）。近三分之一的人表示由法務部負責合規相關事宜。同時，將合規責任納入其他部門，而不是組建獨立的部門，效果會適得其反。比方說如果法務部負責合規，那么增強透明度和及時控制違規行為之間就會產生矛盾。這樣做實際上只是從理論的角度強調了法律合規性，而并沒有合規的執行以足夠的重視，這通常意味著合規管理并不能完全滲透到業務流程中。
調查還顯示，所有合規高管中，47%的人認為北美的監管最嚴格， 25%的人認為歐盟監管最嚴格，19%的人覺得地區之間并沒有明顯差別。總之，向新區域擴張的企業應該做好準備面對合規風險，尤其是在北美地區。
將合規融入商業流程
從技術的角度來說，將合規融入商業流程非常困難，但并非不可能。調研中，有70%的受訪者認為這是成功實施合規管理的關鍵要素。那么，如何將合規融入流程管理？可以分為三個階段。
流程設計。所有標準化的商業流程都是按照合規管理的要求設計的，包括制定風險緩釋措施、分配任務和崗位職責（比如HSE官員）以及設定整個公司的流程。通常，有必要設立審批門檻，系統地檢查某些管制物品有沒有在禁運地點進行交易，并且明確規定交易資金流的上限。
規章制度與流程掛鉤。現有的商業流程中通常涉及諸如處理有害物質等特定職責。這通常需要與律師、特定專家以及質量和流程經理密切合作。較理想的情況是，以最少的行政手段執行所有相關職責，因為生產人員負擔過重不利于合規體系的高效運作。為了建設一個透明而精益的合規體系，流程整合應該涵蓋三個方面：在流程中貫徹規章制度并且充分依照手冊操作；制定并定期更新授權路徑和職責；設立能夠反應個人職責的自動跟蹤確認機制。
建立監控體系，監控違規風險最高的流程。這個體系包括人工或自動執行的定期檢查的監控點。監控體系的核心是中央文件，它記錄了將所有旨在發現違規行為，重新評估風險以及為持續改善提供基礎的監控活動。
需要指出的是，在實施階段，合規體系對資源的要求是最高的，因為這個時候新的標準和流程必須與現有流程相一致。而一旦體系開始運作，資源需求就會慢慢降低。合規部門若過于龐大，就會因官僚作風過盛而對商業活動造成負面影響——近20%的受訪者提到，這一情況曾經在他們公司出現過。
此外，如果運作得當，獨立的合規部門可與其他相關部門（法務、質量和內部審計）密切合作，并保持中立，同時確保專家投入和相關知識能在合規領域進行交流。此間，不妨建立一個直接面向執行董事會的匯報制度，以保證資源充足并體現合規的重要性。
建立合規體系最佳方案
進一步的，如果建立起合規體系的最佳方案，這個框架不僅能使高管層和董事會成員免于因違規而承擔責任，同時還能在違規造成損失之前進行預防與監測。
治理環節被置于該框架的最上層，凌駕于集中立性、效率和效益于一身的合規部門之上，確保公司上下明確各自職責，避免因整體合規目標與精益流程之間的矛盾而降低效率。框架的基礎是資源，這些資源需要配置給（通過風險評估得出的）最薄弱的領域。框架的主體部分，包含整合流程和獲得認同，并依照預防、監察和應對的原則進行運作。
在所有的合規領域中，相關法規制度要貫徹在流程中，并且要通過內部控制體系監控流程。這些流程旨在盡可能預防合規問題的產生，從而尋求透明的方式監督合規操作。通過記錄的文件，可以不斷調險緩釋舉措，更新流程并且重新界定崗位職責，以便更好地彌補實際存在的合規差距。中央信息庫可用于不斷改善流程，并且記錄公司以及公司管理層為合規做出的努力。
如果公司上下不能達成統一認識，共同合作，那么即使是最高級的合規體系也是沒有價值的。改變管理方法（比如增進管理層與合規相關人員之間的私人聯系）和開展培訓、研討會以及更新控制體系同樣重要。為達到這個目標，執行董事要起帶頭作用，積極支持合規部門的所有工作。
必須指出的是，對高管來說，斥資建設合規體系的最大動因是出于個人責任。事實上，盡管管理層在其他方面犯的錯誤常常迫使高管更換公司或者行業，但專家們堅定地認為在合規性方面所犯的任何錯誤都會終結個人的職業生涯。
第4篇：設立公司流程范文
一直不斷創新的銷售模式，通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環境，業務邏輯，并與傳統業務相互促進，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標。
企業宗旨：始終堅持“以技術求發展、以質量求生存、以信譽交朋友”，用科學的設計和先進的施工為用戶創造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環境。
企業信條：精神是支柱、團結是力量、紀律是保證、信譽是生命
質量服務理念：1>99
某某公司依靠科學化的管理，本著敬業、專業、創新的某某精神，不滿足于已經在政府機關、金融系統、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構等行業取得的業績，正在與時俱進、再造輝煌！
以市場導向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術產品服務為線索，擴展市場占有率。
以行業龍頭為核心，供應鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產集團等企業靠攏，同時向下游企業推廣。
背景
某某公司擁有來自政府、機關、事業單位以及企業的市場資源。高速發展的信息技術與不斷增長的客戶需求，培養出某某公司業務的推廣契機。挖掘客戶的應用需求，建立商渠道，推銷高新技術產品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標。
方案
我們的方案旨于樹立團隊奮斗目標，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發展業務，培養協同操作技巧。
1、渠道拓展
1．1、建立渠道制度
1．1．1、合作共贏
通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。
1．1．2、耕耘收獲
鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業市場的長期樹立，持續為渠道創造最大價值。
1．1．3、產品渠道架構
定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業務分成，操作流程，業務接治組織，認證技術服務資質，向用戶及渠道提供售后服務支持。
1．2、渠道招商工作
舉辦產品渠道招商會，會議程安排，設計演講稿，講演訓練人員，試演，聯絡協辦單位，媒體聯絡，技術講座，宣傳資料，渠道商聯絡管理，發函邀請，電話確認，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯絡工作。
1．3、業務操作流程
報備流程，招商會舉辦申報流程，產品安裝申報流程，產品撤場申報流程，渠道商協議簽定流程，渠道商撤消流程，產品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。
1．4、知識交流環境
1．4．1、產品知識講座
1．4．2、產品推廣技巧研討會
1．4．3、產品問題及解決方案知識庫
1．5、客戶體驗環境
在公司內部建立產品的體驗環境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網絡遠程控制體驗產品的運行效果。
1．6、技術支持
向客戶或商提供技術咨詢，根據產品技術知識庫查詢相關信息，反饋和轉達問題的解決方案，現場或在電話中解決技術問題。
1．7、渠道市場管理
為促進產品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環境下健康成長，防止出現廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產生沖突，影響我公司的業務收入，從而建立優良的渠道管理體系。
1．7．1、明確渠道分工，優化渠道層次結構：
1) 優先支持增值服務商建設下級渠道。
增值服務商以低端產品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位
銀牌增值商的銷量全部計入增值服務商
2) 增值商保證質量。
強化增值商對客戶、行業和項目的定位跟蹤，提高做單成功率
3) 對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。
對增值服務商設立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設立物流獎勵
對增值商設產品推廣獎，加大項目支持政策傾斜
4) 對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系
1．7．2、細化渠道考核政策，引導渠道健康發展
1) 增值服務商考核銷售額、二級渠道建設數量、二級渠道建設質量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。
協議設考核臺階和物流獎勵，其他項目設立“年度最佳分銷獎”進行考核
2) 增值商的考核：總體銷售額、中高端產品比例、行業活動等。
通過設立“產品推廣獎”和“項目合作獎” 進行考核
3) 商（二級）：考核銷售額
1．7．3、加強渠道的管理、支持及培訓，提高的積極性及銷售能力。
1) 制定嚴格、科學、合理的價格體系。監控價格秩序，保證商利潤空間。
2) 區分不同（增值服務商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。
3) 區分不同人員需求，提供相應的培訓，提高售前咨詢和營銷能力。
2、直接銷售
2．1、銷售人員技巧培訓
2．1．1、目標設定的原則
2．1．2、時間管理的原則
2．1．3、個人績效與團隊績效
2．1．4、化解沖突、攜手合作
2．1．5、銷售人員的客戶服務
2．1．5．1、不同視角看服務
2．1．5．2、積極服務的步驟
2．1．5．3、應對挑戰性的客戶，將投訴變成機會
2．1．6、銷售人員解決問題技巧
2．1．6．1、解決問題的流程
2．1．6．2、常用工具
2．1．7、建立個人客戶關系
2．1．8、電話直銷
2．1．9、踩點
2．1．10、培養日常習慣
2．2、人員職責分工
魏立東：主要負責二級商的開拓，直接銷售為副；
歐陽俊曦：主要負責直接銷售、二級商的開拓，人員技術培訓，方案文檔建立，客戶關系管理，合同修訂與跟蹤，產品體驗環境安裝維護，某某網站的建立，銷售指標的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產品信息跟蹤與，技術支持，客戶談判；
馬妍嫣：協助歐陽俊曦進行直接銷售，文檔管理，客戶關系管理。
2．3、知識共享
建立銷售技巧，產品技巧，系統集成技巧，網絡應用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內部網或研討會等形式進行企業文化氛圍的培養。
2．4、廠家培訓
2．5、業務流程
2．7、客戶資源管理
2．8、業務跟蹤
第5篇：設立公司流程范文
運作流程是保險公司經營系統的基礎。它的變化，會引起構筑在它之上的組織架構、管理系統乃至公司經營理念的一連串變化，最終導致整個公司發生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負重，嚴重削弱了公司創新求變和生存發展的能力。如果將流程比作企業經營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業強身健體的基因療法。加入wto將使我國保險公司面臨著更大的變數。通過流程改造提高創新應變能力，實屬我國保險公司當務之急。
1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產收益率達20.82%，在亞太地區前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創新應變的核心競爭優勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領潮流，令同業震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結商品，成功解決了壽險經營效益與市場吸引力的矛盾，在連續7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監會副主席吳小平高度評價平安公司開發投資連結產品的意義，稱贊它標志著“中國壽險業目前已進入傳統壽險產品向非傳統壽險產品轉變的關鍵時期”，而“這一轉變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變為現實市場”。
二、保險公司運作流程類型
所謂流程，指的就是“一組相關的工作，總合起來可以創造出符合顧客所需的價值。”企業的顧客有外部顧客和內部顧客之分，據此，可以將企業流程劃分為附加價值流程和一般作業流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創造價值的外向流程，包括險種開發流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務流程等；一般作業流程則是直接為內部顧客創造價值的內部流程，包括人力資源管理流程、財務管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。
附加價值流程與一般作業流程相輔相成，關系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發揮程度。
三、我國保險公司運作流程常見問題
流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。
附圖
四、選擇流程改造目標
對于諸多流程問題，在改造時如何進行優先選擇呢？可以以流程問題的嚴重性、改造的迫切性、改造的可行性為標準，對流程改造工作進行優先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應該優先列為流程改造的目標。
附圖
五、描述問題與分析原因
對確定下來要解決的問題，要進行大致的描述，并分析產生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
附圖
六、新流程設計
流程改造的整體原則是注重結果甚于工作本身，而流程的最終結果也就是為內外部顧客創造價值。因此，在設計流程時首先要確認顧客，判斷其需求，進而決定采用何方式、何程序滿足他們。
例如，針對我國保險公司經營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設計的一般思路如下：
1.建立集中客戶服務的一線業務流程
在我國保險公司的業務流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負責。這種流程符合分工原則和專業化要求，有利內部管理，但也存在著煩瑣復雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業務員意見大等問題。
在改造業務流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務的流程。在業務一線，一方面，可以設立客戶代表制度，業務員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續保、防災防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業務員交由二線技術后援部門處理；另一方面，可以設立保險服務門店或保險服務熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標準化保險服務。
2.建立業務集中處理的二線管理流程
目前，我國保險公司一般就地分散進行核保承保、防災理賠和員工培訓工作。由于基層條件較差、專業人才素質較低、本位主義作祟等等原因，常常出現業務管理效率低、質量差、業務管控乏力、客戶和業務員意見大等問題。
第6篇：設立公司流程范文
關鍵詞：客服部；運營；銅陵港華燃氣
中圖分類號：TU996 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
一、銅陵港華燃氣發展現狀
銅陵港華燃氣有限公司是由銅陵市燃氣總公司與香港中華煤氣有限公司共同投資，于2006年7月設立的一家合資公司，注冊資本1億元，現有員工397人。2007年公司歷時10個月對原有的8萬戶管道焦爐氣客戶地下管網、戶內燃氣設施進行天然氣置換改造。截至2013年6月30日，公司改擴建天然氣高中壓管網734.85公里、LNG儲配站1座，新建天然氣門站1座、汽車加氣站4座、應急氣源站1座、釋放站1座。2009年公司向南部城區大通鎮、東部城區順安發展管道天然氣業務。截止2012年12月31日公司擁有民用客戶16.5萬戶，工業客戶53家，商業客戶416家，汽車用戶2020輛，年銷氣量達1.22億立方米。
隨著公司規模不斷擴大，客戶服務逐漸成為公司工作的重點，設立24小時服務熱線，向社會公開客戶服務目標，并連續5年不斷提升和完善服務目標。目前公司主要擔負著銅陵市管道燃氣輸配管網及相關設施的建設、設計和經營，燃氣的生產、采購、儲存、加工及輸送、供應和銷售，燃氣設備、燃氣器具及相關配套設備的設計、制造、銷售、安裝、維修及各種售后服務。作為銅陵市唯一一家城市燃氣經營單位，港華燃氣近年來不斷完善客戶服務質量，在客服部推行精心化管理理念。
二、銅陵港華燃氣客服部管理現狀
近年來，銅陵港華燃氣客服部管理工作不斷創新發展。2012年底，銅陵港華燃氣客服部服務客戶數為157474戶，較2010年增長了41%，服務半徑全面延伸，達到30公里，較2010年增加49%，高層住宅49個，戶內表近14000戶，增加93%。2010年新增工單系統打印、錄入及服務費收取、定制和錄入功能，同時新增爐具庫管、銷售、資金回籠交賬，新增熱水器、波紋管安裝，2012年比2010年凈增507%和68%；2010年新增工商抄收服務，2012年比2010年凈增78%。
（一）安檢組。安檢組人均服務數也在不斷增加，由2010年的23戶增加到2012年的28戶，增長22%。銅陵港華燃氣客服部安檢組員工素質良莠不齊，人員流動性增加，人員技能掌握不夠全面；影響組別安檢質量。
（二）抄收組。抄收組面對著客戶數不斷增加，抄收組人均服務數從2010年的4115戶增加到2012年的4887戶，并且多為戶內表，在2013年有兩門抄收人員退休，增加了其他人員的工作負荷，并且抄收組同時肩負著燃氣設施監控、重點客戶核查等方面的任務。
（三）維修組。維修組也面臨著維修客戶數不斷增加，人均服務數從2010年的9單上升到2012年的12單，增加了25%，同時客戶訴求不斷增多的情況；同時，維修人員服務半徑不斷擴大，路程耗時問題凸顯；客戶的服務需求期望值在不斷上升；維修組人員結構呈現老齡化；維修人員的工作量超負荷。
三、銅陵港華燃氣客服部管理存在的問題
（一）安檢管理存在短板。1.客戶安全用氣知識缺乏，規范宣傳標準待改善。2.燃氣器具準銷、準裝制度缺失。3.違規處置缺少法律依據。4.客服人員缺少專業的服務規范和敬業精神。如此現狀必然考量一線服務人員的研判能力、處理水平和敬業精神，同時也警戒燃氣服務過程責任規避機制的完善。
（二）抄收信息系統升級滯后。信息系統研發理念與客服管理需求存在差異。目前IT研發人員對燃氣客戶服務的了解知之甚少，所以在信息系統研發之初雖然會與客服主管等進行事前溝通，但針對服務標準決定了公司的服務水準，服務流程決定了公司的服務效率的重要性仍然是知其然而不知其所以然，由此在使用中不可避免地出現了信息系統與服務管理存在脫節，影響了服務指數的統計、分析，造成客戶服務管理改善對策的誤判或者滯緩。
（三）維修服務補救機制不健全。1.服務潛在價值認知不夠。2.未能建立規范的服務流程。3.上門服務質量環閉監督體系不力。4.服務收費項目不清晰，服務效能降低。
四、銅陵港華燃氣客服部管理實施保障
（一）規范業務流程。城市燃氣類企業，作為公用事業的性質，關系到千家萬戶人民的生活，同時作為能源經營類企業，細微的疏忽可能導致嚴重的后果，因此，規劃燃氣類企業業務流程顯得尤為重要。規范業務流程也是銅陵港華燃氣客服部實施精細化管理的有力保障。港華燃氣客服部業務流程的規范主要是指在進行安檢、抄收和維修等工作時，要對各項服務流程的內容、程序和方法等方面進行規定，制定服務標準。港華燃氣客服部業務流程的范圍主要涉及安檢、抄收、維修、監督等方面。客服部有了規范的業務流程，各個部門和員工才能安裝統一的程序和標準處理業務，各盡其職，相互配合，共同完成客服部的工作。
（二）營造精細化企業文化。對于任何一個企業而言，企業文化都有一種主導企業的運作、凝聚企業員工的精神、約束企業員工的行為和激勵企業員工不斷發展的作用。對于一個致力于鑄就倡導精細文化，宣傳精細內涵，號召大家深刻領悟精細化管理思想和理念的銅陵港華燃氣來講，要通過精細方法和工具達到持續降低經營成本，不斷提高運營效率，最終實現客戶滿意的目標。通過精細化企業文化、企業精神來引導每一位企業成員的意識和理念，在企業的運營和管理的各個層面、各個專業領域都要執行精細要求和方法。營造港華燃氣客服部精細化企業文化，需要形成員工的精細價值觀，堅持落實企業文化中以人為本的核心思想，通過打造精細的企業文化，從而實現港華燃氣客服部精細價值。
（三）培育精細管理人才。企業實施精細化管理的過程其實就是一個不斷地對員工培訓、安排員工到合適的崗位上工作，對員工的工作進行考核，最終實現員工自身價值的過程。因此，精細化管理工作的成敗在于是否有企業是否能夠培育一批精細化管理人才。這就需要港華燃氣建立相應的精細化組織，培育和任用具有精細化管理意愿和管理能力的人員。
參考文獻：
[1]劉賀明.中國城市燃氣面臨的形式和發展的措施[J].城市燃氣，2002（03）.
[2]于劍.城市燃氣發展若干問題的探討[J].煤氣與熱力，2004（03）.
第7篇：設立公司流程范文
【關鍵詞】集團公司 資金管理 內部控制
目前，中國集團公司快速發展，規模不斷膨脹，組織結構日益復雜，集團公司貨幣資金的內部控制卻遠遠跟不上其發展速度，出現了集團公司對集團內子公司資金控制乏力、甚至失控現象，集團資金風險越來越大，嚴重制約了集團公司的健康發展。究其原因，主要是集團公司資金管理滯后，在規模擴張的同時弱化了資金管理的制度規范、政策研究、控制系統建設等內部控制措施，忽視了資金管理在企業發展中的巨大作用。而資金管理對集團公司生存與發展所造成的障礙，最終會反映為資金狀況惡化、資金鏈斷裂、資金管理失控。所以，切實做好集團公司的資金管理工作，建立有效的資金內部控制體系，強化集團公司的資金控制職能，盡快提高中國集團公司的資金管理水平已是當務之急。
其中，最為關鍵的就是解決母公司怎樣發揮管理職能，把貨幣資金內部控制體系完善落實下去，充分發揮貨幣資金內部控制的作用，有效保障集團公司內部貨幣資金規范、安全使用，為集團公司的健康發展打下堅實的資金基礎。
本文從集團公司內部治理控制、組織管理控制和作業流程控制3個方面就建立中國集團公司實際的立體的貨幣資金內部控制系統進行研究，以助于集團公司貨幣資金內部控制系統的建設，促進集團公司資金的安全使用和集團公司發展。
一、內部治理控制
內部治理控制是指就公司治理層面針對貨幣資金內部控制工作給予怎樣分工落實進行動態管理，迅速有效保證企業資金內部控制工作的落實。在實際工作中，因為企業發展迅速，跨區域、跨行業發展和并購的事情時有發生，而企業發展到哪里，哪里就會有企業的資金流動，而這些資金流動因為行業和區域和發展歷史的不同又會有各自不同的特性，原有的資金管理政策必然會有一定的不適應性。例如：集團公司制度要求，下屬單位收到承兌匯票要迅速上交集團公司保存。但現在集團公司收購了一個外地企業，該企業與集團公司所在地相距甚遠，那么，要求該企業迅速上交承兌匯票就不切合實際。再有，新購并企業原來是獨立法人，它能獨立到金融機構依法辦理貸款，融資、支付不受其他單位限制，被購并后，它已不是獨立意義上的法人，它的資金運作必然要受到并購企業的規范、制約。這就要求集團公司對并購企業迅速作出制度規范，以保證其正常運行。對違法違規現象的處理也是這樣，隨著集團公司的發展，違規違法現象必然會出現新的、現有制度沒有涵蓋的表現形式，這也需要集團公司對出現的新情況、新問題迅速做出新規定。所以，在公司治理層面必須有相關機構和人員負責此項工作，以便能夠迅速地做出決策，制定相應的政策，落實所有者管理方針，從而使集團公司所屬各級部門和人員有規可循，有效的規范、控制新的資金流動，落實對貨幣資金的管理，完善貨幣資金內部控制系統。
二、組織管理控制
組織管理控制是指針對貨幣資金日常管理使用進行的控制，應建立相應的組織機構做保證。通常的貨幣資金管理控制一般有財務部門、審計部門進行。但是，隨著集團公司的做大做強和世界經濟危機的進一步發展，企業資金流的重要性更加突出，“資金是企業的血液”的觀念越發顯現。所以，企業設立資金稽查部門，強化資金管理力度，更有效地對資金的合法、安全使用進行監督管理，是有效建立企業資金內部控制系統的組織保證。集團公司自上而下設立資金稽查部門和人員，形成資金稽查一體化組織體系，集團公司治理控制部門界定稽查部門和人員相應的工作權限、工作職責、工作范圍，稽查部門和人員依據國家法律、法規和企業資金管理政策要求開展工作。體系中心設在集團公司資金稽查業務部門，負責體系的組織、協調、調度、指揮等運行工作。成立資金稽查一體化組織體系領導小組，由公司領導和有關科室負責人組成，負責體系的領導和重大事項的審定工作。資金稽查一體化組織體系運行機制，縱向實行組織指揮機制，橫向實行協調配合機制。這樣責任明確化、組織一體化才能使資金稽查機構從設立到運行，事事有人管、事事有落實，才能使集團公司資金內部控制系統有效完善運行起來，才能為集團公司貨幣資金的有效控制做出組織保證。
三、作業流程控制
流程是企業控制的基礎，它是實現企業規范化治理的重要工具，是企業執行力形成的基礎，離開了流程，就等于離開了治理控制系統建立和優化，企業的執行就會是“一盤散沙”，以下分幾個方面進行闡述：
（一）政策制定流程
集團公司內部治理控制要求集團公司必須有一個動態的、合理的政策制定流程。這個流程必須有以下幾個方面組成：
1.按照國家法律、法規和集團公司管理要求制定貨幣資金管理和內控制度；
2.針對集團公司發展過程中出現的購并、設立等新情況，制定相應的貨幣資金規范控制政策；
3.針對下屬單位反映政策執行過程中的問題進行研究、修訂；
4.針對稽查過程中發現的新問題、新情況制定新規定；
5.制定政策必須公開、透明，廣泛征求意見。征求意見要有固定程序，并且這一程序應是透明的，這樣就促使參與決策者反映問題、提出意見更具有客觀性；
6.要有明確的政策制定、政策審議和政策決策流程。同時，這個流程要有迅速吸收積極建議的窗口。這樣集團公司制定的政策才能涵蓋全、時效強，才能迅速有力地促進資金管理工作的開展。
（二）資金稽查流程
單位內部各部門必須按照下列程序進行資金稽查：
1.擬定資金稽查方案。
2.組織人員，成立稽查組。
3.組織集團公司所屬單位進行自查，并匯總分析自查情況。
4.確定重點稽查單位，并向被查單位告之稽查成員和稽查日期等有關事項。
5.進入單位展開稽查。
6.稽查組將查出的問題同被查單位逐項核實，提出《重點檢查報告》，報資金稽查領導小組審核、定案。
7.資金稽查領導小組向被查單位發出《檢查結論和處理決定書》。
8.稽查組督促被查單位執行《檢查結論和處理決定書》。
9.被查單位對處理決定提出書面意見，對處理決定不服的可提請重新研究。
10.將檢查案卷材料整理成冊，建立資金稽查檔案，按文書檔案管理要求存檔備查。
（三）資金支付流程
集團公司所屬單位和單位內部各部門必須按照下列程序辦理貨幣資金支付業務：
1.支付申請。集團公司所屬單位和單位有關部門或者個人用款時，應當提前向集團公司資金管理部門或者單位審批人提交貨幣資金支付申請，注明使用人、款項的用途、金額、用款日期、支付方式等內容，并附有效相關文件（如會議通知、經濟合同副本、可行性研究報告、董事會決議等）。
2.支付審批。集團公司資金管理部門或者單位審批人應按照其職責、權限對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批準。
3.支付復核。資金支付部門應當對批準后的貨幣資金支付申請進行復核，復核貨幣資金支付申請的批準范圍、權限是否正確，手續和相關文件是否齊備，支付方式、支付單位是否妥當等。復核無誤后，交由出納人員辦理支付手續。
4.辦理支付。出納人員應當按照復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，迅速登記相關賬簿。
四、結語
以上集團公司貨幣資金內部控制中公司治理控制、組織管理控制、作業流程控制是一個問題的3個方面，在集團公司貨幣資金內部控制中密不可分、缺一不可。只有這3個方面的工作都做好了，集團公司貨幣資金內部控制才能真正落到實處，集團公司貨幣資金管理才能滿足集團公司發展的要求。
參考文獻
第8篇：設立公司流程范文
一元化組織向多層化的演變
目前，大部分公司的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設立辦事處，或分公司；在地級市已經沒有“組織”了，只有一個業務員在全權負責，業務員的工作地有兩個：業務對象處（如超市）、業務合作伙伴處（如經銷商）。
這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業務形式，隨著深度營銷的開展，必將逐漸被貼近市場、反應迅速、專業分工與整體協調的基層組織所代替。基層組織的增設成為必然，因為深度營銷意味著作業流水線的延長和工作重心的轉移。以往那種“一個人跑一個地區、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經滿足不了深度營銷工作的需要。銷售一線組織將隨著深度營銷的發展，逐漸由簡單的一級組織向復雜的多層級組織演變。例如：以前的單一組織是省會城市設辦事處，今后逐漸演變成為：省會的辦事處-地級市的聯絡處，甚至是：省會的辦事處-地級市的辦事處-縣級市的聯絡處（站）。并以此為基礎，逐漸走向“專業人做專業事、系統協調、分工配合”。
深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網絡進一步延伸到縣城、鄉鎮；二是直接將市場推廣工作下沉到最基層，更加緊貼于銷售網絡和目標顧客。因此，基層組織的建設從三個方面綜合考慮:
基層組織設置到哪一個級別的市場？根據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農村市場，直到鄉鎮？還是基本上滿足于縣城？這種地域上的深入往往帶來工作的復雜性和艱巨性，企業應當把握其中的分寸。有兩個相反的案例可以給我們帶來思考。可口可樂以直營控制市場而名揚營銷界，2000年前后，為了搶占縣城及鄉鎮市場，在浙江一省就設立了30個縣級銷售分公司以便于進行深度營銷，但是短短數年后，大部分縣級分公司被撤銷，其根本原因是：在許多市場規模不大的縣級城市和鄉鎮進行深度營銷，投入和產出遠遠不成比例。權衡其中的利弊得失后，可口可樂又不得不將許多縣級市場的銷售交給當地經銷商，當年深入縣級市場的營銷舉措成了反面“教材”。但數年前，頂新（康師傅）集團的“通路精耕”，直接將營銷組織下沉到縣級城市，并提出消滅大戶（經銷商年度銷售額超500萬元的區域必須進一步分割）口號，卻成為快速消費品公司營銷組織深入基層并最終牢牢掌控通路和市場的成功典范之一。
基層組織設置什么樣的功能？這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等。一般而言，基層組織往往更重要的是服務性和推廣性的工作，例如設置推廣專員、促銷督導、統計員等。
基層組織的管理經濟性。基層組織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提高，因此要考慮基層組織設置的必要性，應當本著節約、規范、必要的精神來考慮基層組織的設置。
總之，一個銷售型的基層組織設立應當具備這樣的基本條件：產品確實適合于進一步的區域開拓并且具備較大的市場空間；產品已經有相應的配送客戶（經銷商或分銷商），能配送到目標市場；有較多的營銷工作，工作強度和內容需要以組織的形式才能滿足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。
公司總部對一線營銷組織的管理轉型
基層營銷組織的變化將帶來管理機制的轉型。這里涉及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型，二是一線營銷組織的自身管理轉型。
當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，集權的，這是由于基層的銷售范圍與工作內容都普遍較小，公司具備直接掌控基礎組織的管理能力。它表現在權限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，審核、批準的權力經常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執行工作。這種緊密集權型的管理能較好地解決基層的決策風險、防止執行偏誤等現象。
但隨著基層營銷的延伸、組織的增設，加之復雜多變的營銷環境，緊密型的管理所產生的弊端日益凸現：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環節多、程序繁雜等。在約束、授權、協調機制的改進條件下，總部與一線營銷組織的關系應當越來越趨向于以下的結果：對總部而言，要求權力的集約化和管理權屬的規范化。對一線營銷組織而言，要求執行的程序化和結果的“問責制”。
控制權力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關鍵點的掌控，這些關鍵點是：客戶的開發與取消、各級經理的任免與培訓、重大促銷與推廣的決策、費用率的控制、銷售目標的達成。如總部對于基層營銷組織的費用審批往往細致到一筆五十元的企劃，但實際上一點意義都沒有，作為總部只要“抓大放小”抓核心的重要的決策事項即可，類似五十元的企劃審批完全可以下放到基層主管處，公司可以通過一些事先設定的營銷費用率指標隨時進行監控。
管理權屬的“規范化”，則要求公司在依據“戰略決定職能，職能決定部門”的原則來設立專業化的職能部門，公司的戰略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應的部門；以專業的部門來對應于營銷一線的專業分工，使得信息的處理、問題的應對都各有歸口，沒有推脫沒有遺漏。
強調執行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個執行動作都必須有確切的、可以信任的證據，尤其是關系到費用的支出、重要推廣的執行等必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會導致失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，對團隊帶來打擊，對個人也是一種放任。
結果的“問責制”，首先要確立授權內容、權限，基層營銷組織在權力范圍之內對結果負責，責權利對等。國內一些成長性的公司往往與基層營銷組織簽訂銷售責任書，其中規定銷售任務、費用率以及相應審批權限等責權利相對一致的核心內容，本質上對基層營銷組織的自我約束，相應彌補了深度營銷的背景下管理層次過多的弊端。
一線營銷組織的自身管理轉型
隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務的增多、公司權力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情實際上因為決定權在公司，所以管理的重點仍然在公司總部。公司授權管理后，基層組織負責人權限增加，相應的責任也大量增加，他們的工作也應當迅速轉型：
管理“技能”：公司專業的職能部門要對一線的營銷專業人員進行系統的技能培訓，一線的營銷經理要學習并充分領會這些“技能”，并能夠根據當地的市場情況進行適當的組合、運用、調配。
管理“組織”：以前經理的下面是一個一個單槍匹馬的業務員，現在則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問題進行管理。帶動整個組織的成長是基層經理責無旁貸的職責，經理不但是管理者，更加是教練員，經理人員應該對組織成員的專業知識、技能甚至是人際交往基礎常識等方面進行系統的培訓。從“管事”到“帶隊”，身份角色的轉換，這對基層經理而言，是一個很大的挑戰。
管理“自我”：隨著權力的增大和事務的增多，經理對于自身的管理也將面臨轉型，以前是管理自己的技能為側重點，現在則應當轉型為管理自己的時間和領導能力。經理的授權、控制等一系列管理，都體現著“時間管理”和“領導力管理”。“自我管理”的另一個重點是時刻約束自己，不因權力而膨脹，不因管理而私我。
管理“資源”：資源的管理包括配置和指導使用、監控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的重點。管理資源的內容還要重點關注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線的內部審查。
業務流程的轉型
伴隨管理模式、業務操作的轉型必然帶來運作流程的再造。沒有業務流程的轉型，所謂的管理模式的轉型則失去了支撐，落不到實處。及時高效地為顧客服務、滿足目標顧客的需要則是業務流程轉型的核心。流程轉型的目標是要克服：
第9篇：設立公司流程范文
一、企業設立登記的法律風險及防范
（一）設立登記概念
是指將企業設立的相關事項上報企業的登記注冊機關，由企業的登記注冊機關依法審查、核準后，頒發營業執照的過程。
（二）企業名稱不適宜的法律風險及防范
1．法律風險：已經登記注冊的企業名稱，在使用中對公眾造成欺騙或者誤解的，或者損害他人合法權益的，應當認定為不適宜的企業名稱予以糾正。如企業名稱與他人在先馳名商標相沖突，可能欺騙公眾或者對公眾造成誤解的，相關權利人可向企業名稱登記主管機關申請撤銷該企業名稱登記，并可依法追究該企業的侵權責任。
2．風險防范：為避免企業名稱與他人注冊商標專用權沖突，應當事先進行商標查詢。同時為有效保護自己的企業字號不被他人以商標形式注冊，建議在企業名稱登記后及時將該企業字號在相應類別上申請商標注冊，予以商標保護。
（三）出資瑕疵的法律風險及防范
根據我國法律的規定，公司股東或發起人需要按期足額繳納公司章程中確定的出資額。以貨幣出資的，要將出資足額存入指定的銀行賬戶；以非貨幣財產出資的，要辦理財產權的轉移手續。
1．出資瑕疵種類：（1）出資評估不實，即出資人以實物、工業產權、非專利技術、土地使用權出資時，其評估價額高于出資財產的實際價額。（2）虛假出資，指出資人違反法律規定未履行出資，通過虛假手段取得驗資機構驗資證明，從而造成表面上出資，但實際上并未出資的情形。（3）抽逃出資。指出資人在公司成立后，將其所交納的出資額暗中抽逃撤回卻仍保留股東身份的行為。
2．法律風險：對虛報注冊資本、提交虛假材料或者采取其他欺詐手段隱瞞重要事實取得公司登記的，應由公司登記機關責令改正，處以罰款；情節嚴重的除撤銷公司登記或者吊銷營業執照外，未繳納所認繳的出資、出資評估不實、虛假出資、抽逃出資的股東，還應當向已足額繳納出資的股東承擔違約責任，同時應當向公司承擔差額補繳責任，并承擔相應的民事賠償責任甚至刑事法律責任。
3．出資瑕疵的法律風險防范：企業應設置工作流程，嚴格按企業工作流程規范、審核，按國家法律法規規定執行以避免類似抽逃出資引起的法律后果。
（四）經營范圍的法律風險與防范
1．經營范圍分類。分為許可經營項目和一般經營項目。
2．法律風險：企業未經批準、登記或者違反相關規定超經營范圍經營的，尤其是許可經營項目，屬非法經營，由企業登記機關依據《無照經營查處取締辦法》予以查處，可處以沒收非法所得、罰款直至吊銷營業執照等行政處罰，同時企業還將承擔因此可能導致的合同無效的法律后果。
3．風險防范：企業應在核準的經營范圍內開展經營業務。有前置審批的許可經營范圍應當及時辦理前置審批，在經營過程中不但要注意本企業經營不能超越經營范圍，還要注意審核合同簽約對方是否超越經營范圍，以避免無效合同的產生及經濟損失的發生。
通過梳理設立登記的工作流程中每個環節存在的風險點，建立起必要的工作流程；按照法律規定獲取登記所需的資料，使整個設立工作程序規范化、合法化。同時通過加強與工商登記機關的溝通，力求所報送的資料更加符合登記規定，對可能存在的風險，也能得到更直接的指導和幫助，維護好出資人利益。
二、變更登記的法律風險及防范
（一）變更登記概念
是指當企業主要的注冊登記事項發生變化時，企業將其變化的事項上報原登記注冊機關，由原登記注冊機關依法對該變化的事項進行審查、核準并換發新的執照的過程。它是企業在注冊登記事項發生變化時保持合法地位所必須的法律手續。
（二）變更登記的法律風險
企業變更登記應在法定的有效期內進行，逾期不辦理的，工商登記部門將予以處罰，風險發生。如《公司法》第73條規定:“公司登記事項發生變更時，未依照本條例規定辦理有關變更登記的，由公司登記機關責令限期登記；逾期不登記的，處以一萬元以上十萬元以下的罰款，公司未依照本條例規定辦理有關備案的，由公司登記機關責令限期辦理；逾期未辦理的，處以三萬元以下罰款。”
（三）變更登記法律風險防范
1．規范變更登記的工作流程，通過建立流程，按照相關法律規定收集和獲取變更所需的資料，并針對企業經營中的各種變化，及時進行變更登記提示，以免影響正常生產經營。
2．做好變更登記審查。審查變更事項是否合法合規，在變更資料的收集和變更事項的法律程序上都必須依法進行，避免因違規操作造成嚴重后果。
3．加強與工商登記機關的協調、溝通，確保變更事項的登記材料符合法律規定，履行必要的程序，準備充足的變更材料，可以最大限度避免日后產生不必要的糾紛。
三、企業注銷登記的法律風險及防范
（一）注銷登記概念
是指當企業出現破產、被吊銷營業執照、責令關閉、被撤銷或其他原因終止經營而解散時，企業將有關材料或文件上報企業原登記注冊機關，由原登記注冊機關依法審查、核準，以終止企業法律地位的必經程序。
（二）注銷登記法律風險
1．未進行清算注銷的企業將面臨吊銷營業執照（如被吊銷或被撤銷仍須辦理注銷登記），接受相關處罰的后果。企業的債權債務由企業開辦單位負責清理，公司應由股東負責清理并承擔相應責任，且法定代表人三年內不得擔任其他企業的法定代表人。
2．債權人可申請法院成立清算組。逾期不成立清算組的，債權人有權申請人民法院指定有關人員組成清算組進行清算。
3．股東承擔民事賠償責任。有限責任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東未在法定期限內成立清算組開始清算，導致公司財產貶值、流失、毀損或者滅失，或未經清算即辦理注銷登記無法進行清算，債權人可主張其在造成損失范圍內對公司債務承擔賠償及清償責任。
4．股東承擔連帶責任。有限責任公司的股東、股份有限公司的董事和控股股東因怠于履行義務，導致公司主要財產、賬冊、重要文件等滅失，無法進行清算，債權人可主張其對公司債務承擔連帶責任。
實踐中，部分企業怕清算程序繁瑣而不進行清算，不進行注銷登記，直接將已喪失企業功能和業務的企業“擱置”，認為是自生自滅，致使債權債務關系得不到及時清結，影響了債權人的利益，擾亂了正常的經濟秩序，同時也給出資人帶來潛在的訴訟法律風險。
（三）注銷登記的法律風險防范
1．找出注銷登記中的風險點，做好風險分析，建立相關制度加以防范和控制。如對清算報告、股東決議的簽署、對審計事務所的聘請等建立相關制度規定加以控制，避免出現虛假報告、文件等，減少因不當操作給出資人造成損失，產生遺留問題。
2．企業注銷時應按法定程序及時依法組成清算組進行清算，辦理注銷登記。
四、企業年度年檢法律風險與防范
（一）企業年度年檢（以下簡稱年檢）概念
是企業注冊登記機關依法按年度根據企業提交的年檢材料，對與企業注冊登記事項有關的情況進行定期檢查的監督管理制度。
（二）未能按期年檢的法律風險
企業不按照規定接受年度檢驗的，由企業登記機關責令其限期接受年度檢驗。屬于公司的，并處以1～10萬元罰款。屬于分公司、非公司企業法人及其分支機構、來華從事經營活動的外國（地區）企業，以及其他經營單位的，并處以3萬元以下的罰款。屬于合伙企業、個人獨資企業及其分支機構的，并處以3000元以下的罰款。
企業在責令的期限內未接受年檢的，由企業登記機關予以公告。自公告之日起，60日內仍未接受年檢的，依法吊銷營業執照。
（三）企業年檢風險防范
1．日常的工作中，依照年檢審查的內容規定，建立起與企業年檢相關的管理制度及工作流程。
2．收集企業在年度變化中的重要事項的變更，并做好相關記載。
