銀行行長任職報告精選(九篇)

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第1篇：銀行行長任職報告范文

“說起來是歐洲國家債務危機。實際上，是這些私人銀行家綁架了各國政府和國際機構，讓全世界各國政府，也是讓全世界各國老百姓‘緊縮’，來為這些私人銀行家買單。”

這是四月網專欄作家河清在其文章《全世界都為國際私人銀行家買單》一文中對私人銀行家的表述，一針見血地指出“權重”私人銀行家的本質。

目前，全球正在建立起以金融資本游戲規則制定為主導的全球化體系。從經濟的金融化再到金融的社會化，經濟、政治、社會、財富分配都圍繞著金融這個軸心而轉動。誰在掌控資本？誰又能左右世界？成為世界矚目的焦點。

當把所有的線索攏合在一起，一個群像浮出水面——“權重”私人銀行家，一個掌控和玩轉世界的群體。

國債操盤手

2011年8月11日法國《世界報》網絡版刊載“誰擁有法國國債？”—文指出：65%的法國國債是由“非法國居民”持有。近期，這個比例呈下降趨勢，截至2010年底，這個比例大約為70%。但是，最近一些年內，這個比例曾經持續上升，1993年，這個比例僅為32%。

與這個數據對比的是，法國本土的銀行或信貸公司只占法國公共債務總額的1/3。法國公共債券的另一大特色為，國家向保險公司大量舉債（占公共債務總額的2098）；相比之下，法國各大銀行擁有的法國公共債務，僅占總額的不足14%。

根據法國政治革新基金2011年4月份的報告，外國居民持有國債，法國的比例排名第三。而歐洲國家債務由外國居民持有的平均比例為53%。

所謂“外國居民”的概念，涵蓋范圍包括：養老基金、大銀行、保險公司、債務基金，等等。這樣一切似乎找到了根源，金融機構掌控他國國債，而權重私人銀行家把控國債的投資方式和投資路徑，進一步控制世界。

希臘作為因債務危機第一個倒下的國家，其中間的變動更能說明一切。

2011年10月31日晚，前總理帕潘德里歐曾自作主張要在希臘搞一次全民公決，來決定是否接受歐洲1萬億歐元一攬子救助希臘的方案。但5天后，帕潘德里歐改變了主意，放棄公投并辭職。

這一偶然轉向，其實并沒有想象中的那么簡單。原因是希臘國債中外國居民占71%，而持有希臘國債的恰恰是以高盛為主的投資銀行和管理著大量資金的國際私人銀行家們。這也決定了這次公投失敗的必然性。

2001年希臘剛剛進入歐元區。根據歐盟規定，歐洲經濟貨幣同盟成員國必須符合兩個關鍵標準，即預算赤字不能超過國內生產總值的3%、負債率低于國內生產總值的60%。然而剛剛入盟的希臘顯然與這兩項標準相差甚遠。這時希臘便求助于美國投資銀行“高盛”。高盛為希臘設計出一套“貨幣掉期交易”方式，為希臘政府掩飾了一筆高達10億歐元的公共債務，從而使希臘在賬面上符合了歐元區成員國的標準，但這也為之后的債務違約埋下了伏筆。

除了希臘，葡萄牙、意大利的境況幾乎同出一折。“現在很多人都在談論葡萄牙會否成為下一個希臘，這種觀點的主要焦點在于私人部門參與PSI計劃。”一位銀行家告訴記者，要想使葡萄牙降低國債收益率，歐洲只剩下兩個選擇：一是第二輪官方救助計劃，一是PSI（私人持有債務減記）。

2011年9月17日美國爆發“占領華爾街”運動，期間，大量標牌上指控貪婪的“bankers”（銀行家），成為又一鮮明的指向。

西方著名財經評論家、曾因《高盛——巨大的經濟泡沫制造機》一文而名聲大振的馬特·泰比（Matt Taibbi）在《滾石》雜志中的描述更是劍指“權重”私人銀行家：“一只巨大的纏繞在人類臉面上的吸血烏賊，無情地把吸血觸手伸入到任何味道像錢的東西中。”

同年一份發表在《PLOS ONE》上題為《全球企業控制網絡》的文章指出，世界上前147家公司控制整個世界4098的財富，當中包括如投資銀行高盛等。說大部分的權利操縱在小部分人手上，而且世上大部分財富的管理都是有密切聯系的。

“這些私人銀行家不僅是美聯儲的真正主人，也是各種投資銀行和對沖基金看得見或看不見的股東。他們擁有天文數字的金融資本，不僅讓自己的人控制了世界各主要金融機構，還控制了世界的主流媒體，更影響著世界各國政界。”河清認為。

技術性內閣

在經濟上，控制他國國債是“權重”私人銀行家慣用的手段，但更可怕的是他們已滲入到政治領域。希臘前總理帕潘德里和意大利前總理貝魯斯科的下臺，“技術性官僚”的上位恰恰印證了這一點。

2011年11月6日，帕潘德里歐與反對黨新達成組建聯合政府協議，宣布不再出任總理。4天后，歐洲中央銀行前副行長盧卡斯·帕帕季莫斯繼任。

帕帕季莫斯現年6S歲，典型的經濟學者型官員。1994年～2002年間擔任希臘中央銀行行長，2010年卸任歐洲中央銀行副行長，隨后受邀赴美國哈佛大學任職。

希臘一些政界人士認為，帕帕季莫斯熟知歐盟貨幣政策，是帶領希臘擺脫債務危機的“最后希望”。但不容忽視的一點是，當年，正是帕帕季莫斯與高盛密切合作，為希臘做假賬，從而使希臘成為今天歐元危機中的第一張多米諾骨牌。

2000年12月跟2001年，高盛兩次給希臘設計了交叉貨幣掉期協議。德拉吉于2002年分管高盛歐洲的政府項目，他到來不久，高盛就為希臘政府提供了10億美元的資金，當時希臘央行行長正是帕帕季莫斯。帕帕季莫斯和德拉吉是什么關系？麻省理工學院的同學。這一對老同學是否存在背后交易，各有說辭。

第2篇：銀行行長任職報告范文

銀行業曾經是個“只進不出”的好去處：收入高、福利好。但隨著利率市場化程度加深、監管規范增強、同業跨業競爭加劇，銀行業賺錢的時代落幕，加上職業發展空間逼仄，外面的世界更為精彩，從2015年開始，越來越多的銀行高管告別了這個“金飯碗”行業。銀行業資深人士的離職潮，雖然在當下對銀行業不利，但是從長遠來看，這或許能起到倒逼銀行業加速轉型的作用。

銀行業高管變動頻繁 金飯碗魅力不在

向來有“金飯碗”之稱的銀行業也開始漸漸褪色。在行業整體利潤增長乏力、薪酬改革不斷推進的大背景下，銀行高管離職屢見不鮮。

66位高管“流失”

2016年6月16日，百度披露，光大銀行原資產管理部總經理張旭陽正式加盟百度，出任分管百度金融理財和資產管理業務的副總裁。這并非孤例。年初，中國建設銀行原網絡金融部總經理黃浩也出任了螞蟻金服集團總裁助理。在今年3月，又有兩位上市銀行行長、副行長宣布請辭：興業銀行時任董事、行長李仁杰因為任職年齡原因，提請辭去董事、行長職務；農業銀行高管李振江因工作調整，辭去副行長職務。其中，李仁杰更是自2002年受聘為興業銀行董事、行長，任職14年間，興業銀行資產總額與年實現凈利潤持續穩健增長，凈資產收益率、資產質量等主要財務指標多年保持業內領先。

對于16家上市銀行來說，類似的離任公告已經一而再、甚至再而數十次的出現。根據上市銀行的公告進行統計，在2015年年初至今年3月底的15個月時間內，已經有66位上市銀行的“董監高”辭職，其中逾半數是上市銀行高管，涉及崗位從行長、副行長到風險總監不等，可以說都是絕對資深的銀行家。值得一提的是，16家上市銀行中，有14家出現了行長、副行長離任，僅招商銀行和南京銀行沒有出現行長或副行長變動。對于任何一家上市銀行來說，行長在具體業務層面的統籌能力都是毋庸置疑的，行長以及副行長的更迭甚至可能對銀行的業務和戰略產生一定程度的影響。

如此高頻、甚至是高比例的“董監高”變動，顯然并不是一句“人在江湖，身不由己”就能解釋的。從公告中披露出來的離任原因來看，工作調動、身體原因、年齡原因、任期屆滿、個人原因是銀行家們辭職的主要理由。此外，對于上市銀行來說，“董監高”的離任只是人才流失的冰山一角，在信息披露不能覆蓋的“冰面”以下，中層員工和一線員工的離職規模更加龐大。

國外銀行裁員勢頭有增無減

國內銀行的日子不好過，高管變動頻繁，放眼國際，多家全球大銀行也在 “水深火熱 ”之中。2015年以來，有多家國際大銀行相繼裁員。3月，富國銀行宣布將裁員1000人；5月，摩根大通宣布明年裁員5000人，將更多依賴新技術的運用；6月，匯豐銀行宣布全球重整計劃，裁員五萬；7月，美國銀行宣布二季度裁員近3000人，巴克萊宣布將裁員3萬人降成本。過去5年間，華爾街六大銀行裁員已達8萬人。

但是，裁員還遠未結束。花旗銀行從 2016年1月開始裁員至少2000人。據統計，今年伊始至未來的一段時間內，全球銀行業總計劃裁員數將超過15萬人。此外，美國銀行、巴克萊銀行、德意志銀行、法國興業銀行等10家世界知名銀行也宣布了裁員計劃。

據路透社近日報道，英國渣打銀行將進行大刀闊斧的改革，計劃裁撤全球 17% 的雇員約15000人，通過出售新的股份來籌集約51億美元資金。渣打銀行預計，到2018 年裁員15000人將節省29億美元的成本支出；出售和重組超過三分之一的貸款，約合1000億美元。渣打銀行被迫進行如此大規模的改革，主要原因是收入和利潤的連續下滑。

除此，德意志銀行也宣布全球裁員，德意志銀行聲稱將削減9000個全職崗位，取消在10個國家的業務。此外，大約6000個外包職位也將被撤銷。這意味著該公司將在全球范圍內裁員 1.5 萬人。

棄“金飯碗”： 銀行高管辭職去哪兒？

與此前換屆期間銀行高管變動相比，銀行高管離職打破了銀行“圈內”循環的慣例，越來越多的人跳往“圈外”。進入2016年以來，越來越多的銀行高管選擇走到體制之外，開始了新的職業生涯。在銀行業轉型、新金融崛起的背后，更大的時代背景在于中國經濟的轉型。

螞蟻金服首席戰略官陳龍在最近的一次演講中提到，這個時代的中國經濟是一個消費驅動和技術驅動的新經濟，新經濟需要新金融，就是以新技術來做的大眾金融、普惠金融和消費者金融。

央行副行長潘功勝在央行研究局出版的《新金融時代》一書的序言中也提到了同樣的趨勢預判。他認為，互聯網金融在我國的興起，最初的動力主要來自互聯網公司開展金融業務，產生了所謂的鯰魚效應。經過這幾年的發展，互聯網公司和金融機構對互聯網金融的理解逐步深入，傳統業務和新興業務的融合明顯加快。

一位轉型互聯網金融的銀行大佬表示，重新選擇新的職業軌道，主要還是希望可以打出一片新天地，做一些更創新、更有意義的事。

銀行業離職潮頻起的多種內因

席卷銀行的辭職潮，2015年時還只是基層員工和中層人士，如支行行長、分行行長。到了2016年，卻已經向核心高管團隊滲透。

業內人士分析，以前銀行高層通常都是在大行、股份制、城商行流動，實現升職加薪；也有房地產和其他金融機構來挖，但是大部分都在銀行體制內流動，很少流動到銀行業體制之外。

但如今，體制內的誘惑也留不住人了，某上市銀行的高管一語點破玄機，“銀行的業績壓力越來越大，導致員工壓力倍增，收入卻在減少。”

員工薪資普遍下降

近期有媒體報道，某商業銀行已調整全行的晉升規則和考核分配機制，員工普遍績效降幅在30%～50%之間。底下的分行受影響更加明顯，該行的福建分行因為貸款不良率過高，員工績效獎金幾乎拿不到，只拿3000元至4000元的基本工資，扣完“五險一金”后，薪水大顯單薄。這家銀行信用卡中心的部門經理原本年薪是30萬到50萬元，跳去一家互聯網金融公司后年薪漲至200萬元左右。

另據透露，國有銀行和股份制銀行的支行行長原本年薪就很高，比如一個股份制銀行支行的行長一般年薪都在100萬至130萬之間，但他們跳到互聯網金融公司后，薪酬一般還能翻個幾番，最高的居然能拿到千萬年薪。

當然，互聯網金融公司的收入之所以誘人，除了基礎高薪外，還會給出股權激勵，一般企業的高管都能拿到比例不低的公司股權、期權，而這部分的價值顯然極具想象和誘惑力。

體制改革動力不足

國有銀行改革目前進展緩慢，由于近幾年銀行利潤增速雖然下滑，但是總利潤還在增長，尚未進入負增長，大量不良貸款被隱蔽，因此，國有銀行經營表面上看來還是欣欣向榮，因此改革的動力就難以產生。

實際上，在經濟下行的壓力下，國有銀行的經營已經舉步維艱：

不良貸款率不斷攀升

傳統銀行業由于政策管制、體制慣性、歷史包袱等原因，與時代的發展有些脫節了。

一方面銀行捧著牌照吃利差的日子不復存在，經營壓力比較大；另一方面整個宏觀經濟下滑，信用環境惡化，造成銀行壞賬較多，不良貸款率不斷攀升。部分公布的數據顯示，平安銀行不良貸款率1.32%，較年初增長0.3個百分點；南京銀行、華夏銀行的不良貸款率分別為0.95%和1.35%，較年初各增長0.01個百分點和0.26個百分點。

據了解，銀行壞賬正在轉為員工的業績考核，如果碰上一筆大壞賬，責任人的績效工資甚至可能會被扣成負數。

業務量減少銷售任務增大

根據報道，由于今年央行多次執行降息降準政策，使得銀行貸款、理財產品等商品的出售面臨較大壓力，而且銀行方面的銷售任務也逐漸增大。一位銀行工作人員表示，部分支行第三季度的貸款指標排行墊底，而且一筆400萬元的貸款發生逾期不還的情況，這下子將近6000元的季度獎直接扣發。如果平攤到每個人，就等于月薪直降2000元。

“這筆貸款逾期之后，對此負責的業務經理也主動辭職了。聽說他為了提升貸款業務量，做了違規擔保。”該銀行一位工作近10年的員工表示。據她分析，從2015年開始，總體經濟形勢下行、互聯網金融沖擊、市場資金成本升高這些因素都削弱了銀行業的盈利能力。而今年不良貸款增加得又厲害，銀行的凈利潤就跟著往下走了。

蛋糕有多大競爭就有多激烈

當今，消費金融領域已經變成商業銀行、消費金融公司、小額信貸公司、電商、P2P等機構搶食的萬億市場。此前多家銀行已經在消費金融領域開疆拓土。2015年11月20日，由中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱“郵儲銀行”）與星展銀行等創立的中郵消費金融有限公司（以下簡稱“中郵消費金融”）正式成立，成為又一家銀行系消費金融公司。然而，在目前經濟下行的大環境下，信貸資產質量壓力依然很大，中郵消費金融相關負責人認為，就消費金融而言，在風險防控方面，目前較為迫切的就是建設好社會信用。

其實，就銀行拓寬消費金融領域而言，郵儲銀行和星展銀行早已不是先例。在北銀消費、中銀消費、四川錦城消費和捷信消費金融公司4家最早成立的消費金融公司中，就已經有3家銀行參與其中。近一年來，銀行系消費金融公司的隊伍不斷壯大。

據不完全統計，除了北京銀行、中國銀行、成都銀行、郵儲銀行和星展銀行以外，興業銀行、招商銀行旗下永隆銀行、湖北銀行、徽商銀行、南京銀行、重慶銀行、杭州銀行等多家銀行亦在消費金融領域布局。

消費金融市場之所以成為眾多機構搶食的肥肉，與其隱藏的市場潛力密切相關。2014年中國消費信貸規模達到了15萬億元，同比增長24.7%，其中互聯網消費金融的交易規模約60億元，P2P約100億元。相關人士認為，目前消費金融市場發展迅猛，未來10年應該是中國消費金融發展的黃金發展期，消費信貸市場蘊藏著巨大的商機，市場的進入者會越來越多，但競爭也會越來越激烈，在優勝劣汰的自然法則下，必將會有更多的人逐步離開。

外因：新興金融業態猛烈沖擊

中國銀行業協會日前的《中國銀行業發展報告（2016）》認為，受中國經濟增速放緩和結構調整等因素影響，銀行業風險壓力持續增大，但整體風險可控。2016年行業風險壓力依然不小，多措并舉管理不良資產將成為主要任務。

報告稱，2016年中國經濟下行壓力依然較大，經濟結構調整及產能過剩治理仍將持續推進，銀行業資產質量將持續承壓。債券市場違約事件增多導致銀行業投資風險上升，利率匯率市場化深入推進將使市場風險和流動性風險管理難度加大，行業外部風險加大將導致輸入性風險加大。

嚴格控制資產質量風險，遏制不良貸款上升成為銀行業風險化解的首要任務。2016年銀行業要在傳統方式之外尋求多種渠道處置不良資產，靈活運用不良資產批量化處置、信貸資產證券化等方式，提高不良資產回收效率和回收價值。

近年來，中國銀行業告別過去的高速增長，業績增速呈現放緩態勢。報告認為，中國銀行業盈利增速或將進一步放緩。

報告指出，2016年商業銀行中間業務收入有望繼續保持快速增長，零售業務和金融市場類業務快速發展有助于支撐盈利增長。但銀行業資產質量仍將面臨較大壓力，資產質量仍將持續侵蝕銀行業利潤。綜合來看，2016年銀行業盈利增速將呈微幅正增長。

從外部原因來看，之所以會出現高管“離職潮”，一方面是受宏觀經濟下行和互聯網金融沖擊，傳統銀行經營壓力加大；另一方面，銀行業2015年年報顯示，受國企領導限薪令的影響，四大國有銀行董事長、行長級別的高管薪酬由2014年100多萬元“腰斬”至2015年50萬元左右。以工商銀行為例，2015年，時任董事長姜建清和行長易會滿的稅前合計總薪酬都是54.68萬元，其中已支付的稅前薪酬為44.8萬元，與2014年的113.9萬元和108.9萬元相比，縮水一半。

相比之下，互聯網金融行業的薪酬呈現大幅上漲趨勢。《2016年中國互聯網金融人才白皮書》顯示，互聯網金融行業新員工的起薪水平通常在10萬年薪左右，具有2-3年工作經驗的熟手通常能夠實現收入上漲50%，骨干員工的收入水平在25萬-35萬之間，主管收入水平約為45萬元。隨著一級級上升，一級部門負責人通常能拿到250萬元的年薪水平。

除了薪酬，銀行高管加入互聯網金融往往還會獲得價值不菲的期權，如果企業發展得好將有不錯的升值空間。一方面是傳統銀行業的待遇呈下滑趨勢，另一方面是互聯網金融公司在待遇方面毫不吝嗇，銀行高管轉戰互聯網金融也就不難理解了。

與銀行理財改革的緩慢腳步呈現出明顯對比的，是互聯網金融的快速崛起。

如今，以大數據、云計算、移動互聯等為代表的新一輪信息技術創新浪潮正推動著互聯網金融的快速崛起，以用戶為王、產品優先、簡約極致的互聯網思維也不斷撞擊著傳統金融領域的大門。其中，以2013年余額寶在短時間的迅速擴張為代表，先后出現了一大批互聯網金融產品，如支付寶、余額寶、京東白條以及眾多P2P公司等，其業務涉及領域從第三方支付結算，到對銀行存款的資金分流；從個人消費信貸，到小微金融業務，不斷地向銀行的零售客戶滲透并蠶食銀行的固有市場。

業內人士認為，這些大型互聯網公司及擁有眾多客戶資源的非金融企業之所以能夠切入到金融領域，關鍵在于其每天有大量的、持續的新信息產生。在當今的大數據背景之下，這些大型集團公司特別是互聯網企業擁有眾多的用戶資源，通過對用戶使用習慣的追蹤，將產生出大量多維度的信息數據，這就意味著互聯網公司擁有了銀行生產信息的功能，這在根本上具備了提供金融服務的必要條件。

“如果說這些互聯網企業僅僅只是具備了和銀行一樣的生產信息的功能，并止于此，那么互聯網金融也不會如此普遍。互聯網金融之所以能夠深入人心并且改變人們的生活方式，在于其以用戶為王的互聯網思維。互聯網企業將用戶產生的信息數據進行深度挖據和分析，刻畫出用戶可能的金融服務需求，通過極佳的用戶體驗將相應的產品推介給用戶，從而替代了銀行的部分功能。”有專家指出。

對此，業內專家認為，習慣于突破傳統的互聯網金融，正釋放著強大的生命力，對于想在金融領域大展拳腳的資深人士來說，這的確是一個極具吸引力的選擇。

高管離職潮倒逼銀行業變革

對于金融行業而言，人才是最核心的競爭力。人才流失對商業銀行穩健經營能力產生沖擊，不利于商業銀行持續提升經營能力，影響企業整體工作氛圍，同時也為商業銀行造成人才重置成本等損失。因此，如何吸引并留住人才，成為當下商業銀行的一大重要命題。

普益標準研究員匡宸郗也表示，在未來，互聯網金融與商業銀行之間的競爭只會愈演愈烈，如今銀行業資深人士的離職潮，雖然在當下對銀行業而言是一個非常不利的現象，但是從長遠來看，或許能起到倒逼銀行業轉型的作用。

薪酬激勵機制改革

股份制商業銀行因為股權結構不同，運作管理更趨市場化，經營理念更加開放，經營策略更加靈活，是我國銀行業探索先進經營理念和管理方式的先鋒，應當通過建立并完善科學的管理機制和市場化的管理模式，構建現代化企業的人才管理體系，通過有效的薪酬激勵機制和科學的考核體系，吸收并積累優質的人力資本。科學合理的薪酬激勵機制不僅能夠激勵員工努力工作，提高商業銀行經營效益與效率，而且還能有效降低銀行的監督成本，實現商業銀行價值最大化。

目前我國股份制商業銀行薪酬結構包括了基本工資、績效工資、獎金和福利等。在這樣的薪酬結構中，固定薪酬通常占比較高，這與員工對企業所做的貢獻聯系有限；浮動薪酬的比例又較小，而它與員工的績效表現更加直接。如果保持現有的薪酬結構不變，將可能挫傷員工的工作積極性，影響其價值的發揮。

由于近年來傳統的薪酬結構已經不能適應股份制銀行乃至銀行業的發展，導致人才不斷流失。積極地改善員工的薪酬激勵機制，已經迫在眉睫。著名經濟學家厲以寧之前表示，一些發達國家從19世紀晚期就開始試用職業經理人制度。相比之下，中國起步比較晚，目前最缺成熟的職業經理人市場。而眾所周知，市場化的薪酬激勵手段是建立職業經理人的關鍵。

當今在以人為本的管理理念下，對股份制商業員工進行市場化的薪酬激勵有利于銀行更好的生存和發展。員工是股份制商業銀行最重要的資源，對他們的激勵影響著銀行未來的發展，也間接影響銀行業服務實體經濟的能力。薪酬激勵不僅是一種物質激勵，它更考慮到了員工成就感和自我價值的實現，巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發員工的工作熱情，而且可以吸引外來人才。

我國股份制商業銀行對薪酬激勵的理念往往認識不夠，部分銀行目前的激勵多集中于一線銷售人員，而銀行員工并不僅僅包括銷售人員，還包括管理者和專業技術人員等。這些人員的績效應當如何考核，如何體現其價值，如何體現公平性原則，卻往往被考慮得很少。

改善股份制商業銀行的員工薪酬激勵現狀，首先要樹立正確的薪酬價值觀，建立一種以績效為導向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業的發展目標一致的薪酬價值觀，只有這樣薪酬的激勵作用才會發揮效力。其次，要采用浮動的薪酬結構，使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定收入部分的比重，加大浮動比例的報酬。當然，這種體系是建立在完善的績效考核體系之上的，合理有效的績效可以為薪酬激勵提供有力的依據。此外，員工持股與股票期權計劃作為長期激勵手段，由于可以將員工與銀行的利益緊密結合為一體，開始愈加受到西方先進銀行管理層的重視，也成為我國股份制商業銀行探索科學激勵機制的一大方向。

具體來說，股份制商業銀行應完善薪酬福利體系，從薪酬結構、薪酬核定、薪酬支付等方面進行統一和規范，明確薪酬分為基本薪酬、績效薪酬和福利三部分，且根據公認的市場化薪酬原則，員工薪酬應為密薪制。基本薪酬是為保障員工基本生活而支付的勞動報酬，主要依據崗位的相對價值、服務年限和個人能力素質等因素進行分配；績效薪酬與考核掛鉤，根據員工的履職情況、工作業績和價值貢獻等確定，體現“按績付薪”，發揮薪酬的激勵和約束功能；福利分為法定福利和企業福利兩大類。應以市場為導向，建立與本行發展相匹配的薪酬增長機制，以業績論英雄，憑數字說話，多勞多得，增強薪酬水平的市場競爭力。推行年薪制、協議工資制等市場化激勵模式，以市場化的薪酬吸引人才。針對核心人才、價值人才、高端緊缺人才，進一步提供具有吸引力的薪酬，加大優秀人才引進力度。

強組織創新和機制創新

有業內專家分析稱，對于銀行圈中的高管層來說，物質事實上只是其是否跳槽的原因之一，有時候他們更加追求的是自我價值的實現。

“在商業銀行的體制中，高管層很多大膽的想法、創新的理念很難得到認可，加之冗長的審批條線，到最后大概率事件是不了了之，壓制了創造力，這與商業銀行追求穩健、謹慎的風格有一定關系。而在互聯網金融企業，任何創新的想法都可以在短時間內得到有效地執行，且這些企業不僅在為人們的生活提供便利，更在改變著人們的生活方式，這樣的成就感也許是推動銀行高管們勇于跳出銀行圈的重要動力。”匡宸郗說。

第3篇：銀行行長任職報告范文

在這個商業競爭的年代，無數人都在感慨生意難做、錢難賺，這是事實。但在我看來，這并不是全部的生態。

我堅信，一個人只要開動腦筋，遵照規律，就能做到別人所不能做甚至不敢想象的事情。迄今為止，我個人的資產超過10億元，但對我而言只不過是個數字，真正令我興奮的，還是我的第一桶金，那是真正的“空手套白狼”。

以下就是我的故事!我的目的是希望能給無數“感慨中”的人拋磚引玉，帶來一些思考。

上世紀80年代后期，我放棄仕途，投身商業大潮。先是“半下海”。在冶金部各大企業組建的深圳“窗口企業”任職，后來“全下海”，跑到海南的一家新加坡外商獨資的房地產開發公司打工。我承認我打工的目的是為了錢，但我和很多人不一樣的是。至少，我的眼睛并沒有只盯住錢。

我常常在想，同樣是人。為什么那些老板就能比別人掙到更多的錢，也許他們的思維方式不一樣，也許他們的運作方式不一樣，總之，我對老板們怎么當老板、怎么做事很是感興趣。

在我打工的時候，我覺得房地產老板很能賺錢，我也想搞房地產。但我不是學房地產的。甚至不是學經濟的，要想在短期內真正掌握房地產開發之道，我還得認真學習。當時海南出版了一本《房地產手冊》，我仔細讀了八遍。

機會得靠自己的挖掘和發現。有一次，我幫老板完成一個項目運作，取得巨大成功，老板給我發獎金，我拒絕了。我向老板提出了另外的要求：“給我一套足以在內地注冊一家房地產開發公司的材料。”那時候注冊公司比現在麻煩，沒有一套完整的材料不行。老板覺得我多少還算個“有遠見”的人才，當即就同意了。他給我出具了包括資信證明在內的全部材料，最后說了一句：“這套材料是值一千萬還是一文不值，全看你自己了!”

拿到這套材料后，我回去做父母的思想工作，借錢!我想：如果連父母都說服不了，就干脆讓這套材料一文不值。父母最終還是相信了我，全家齊動員，加上他們的積蓄，總算湊足了50萬元。說實在的，就這點小錢，別說搞房地產開發，就是炒樓都不夠格。不過。我卻不這么認為，我的“外商獨資”房地產開發公司在內地C市掛牌開業時，我做出一個讓所有人都震驚的決定：向C市教育基金捐款40萬元!

越窮越要對外捐款，也許很多人都不理解。但我認為我是對的!作為一家“外商獨資”企業，到內地來投資，沒點“實力”是肯定不行的。

我這樣做，有另外一個重要原因，我當時正在談一個合作項目。

項目的甲方是一家國營工廠，工廠位于市區。工廠想利用街邊的廠區建一棟宿舍樓，但廠里一分錢沒有。廠長想到了與人合作，條件是三五六五開，也就是說，工廠出地皮，發展商出資金，建好后，發展商分65％的房屋面積，工廠分35％的房屋面積。談了幾家沒談成，分歧出在分配比例上。那時候比較通行的分配比例是三七開，這個廠長要的比例太高了，所以談不成。廠長最后找到了我，因為廠長以為我是外商獨資房地產公司的大老板。“大老板”財大氣粗。十分爽快，滿口答應。廠長怕夜長夢多，第二天就急著要簽協議。

正式簽協議時。廠長發現我在原協議文本上加了兩個“小條款”。第一條是注明分給工廠的房屋全部在三樓以上頂樓以下，廠長覺得我很傻，根據廠長的經驗，每次分房最頭疼的就是一樓和頂樓，一樓臟，頂樓曬，職工都不想要，現在“大老板”主動將這頂天立地最難分的硬骨頭拿走了，這不更好嗎?第二條是說如果通過發展商的努力將建筑面積做大，則增大部分的投資全部由發展商負擔，增大的面積也全部歸發展商所有。廠長認為這一條也能說得過去，反正是你自己花錢多建，不少我們原來的應得部分就行，管你增大多少。廠長以占了個大便宜的心態，將協議簽了。簽了協議后，廠長就覺得這個大老板太爽快了，就覺得工廠欠了我的人情，總想找機會報答我。就是在這個時候，我主動提出要為C市教育基金捐助40萬元人民幣。我只提出了一個條件：捐助儀式必須市長親自出席。市長不僅要出席捐助儀式，還要出席儀式之后的招待會。招待會的全部費用可以由我的房地產開發公司提供。

在當時，40萬可不是個小數目，這樣一件大事，很快被當地媒體炒得沸沸揚揚，市長也正想找些熱點新聞來炒一炒。我承認，內地的人有時候很看重“轟動效應”。

捐款儀式熱鬧非凡，市長大人紅光滿面，電視實況效果極佳。我為了表白自己貨真價實，一改以往的捐贈者人工畫一張巨大的現金支票的老掉牙做法，直接將一摞摞嶄新的人民幣齊刷刷地擺在主席臺上，電視特寫鏡頭照得記者眼睛都發綠。在緊隨其后的招待會上。市長鼓勵我繼續為這片土地多作貢獻，我激情之下表示：“一定要為本市多投資。為了多投資，決定將正準備開工的那棟多層住宅樓改為高層商住樓，只是不知市長批準不批準。”市長說：“外商來我市投資，我這個市長還有不同意的?你把報告拿來，我這就為你特批。”

我拿著由市長親自特批的高層商住樓的項目，又回到海南，找到以前的那個老板。我需要大資金。這一回我的身份變了，調了個個，我變成出地皮的一方，相當于代表C市那個國營單位的廠長，而我的那個新加坡老板變成出資金的合作方。不過我給的條件很是優惠，二八七二分成，也就是說，我出地皮只要求分得28％的房屋面積，剩下的72％房屋面積歸資金方，比市面上流行的三七分成讓了兩個點。我的新加坡老板是做熟不做生，何況我曾經是他的部下。注冊公司的資料都是他提供的，熟得不能再熟了，干嘛不做?!再說，當時海南樓市已露疲軟，機會難得呀。新加坡老板非常爽快地與我簽了合作開發協議書。

由于是熟人，又見市長親自批復，新加坡老板十分放心，最關鍵的資金很快到位了。按新規劃，一棟位于市中心的建筑面積40000平方米的高級商住兩用樓立刻破土動工。開工那天，市長又來剪彩，使真假外商都容光煥發。

我與新加坡老板的分成是二八比七二，40000平方米我能分得11200平方米。C市這邊的工廠與我是三五比六五，按當時的住宅樓報建總建筑面積是10000平方米，工廠實際應該從我手里分走6500平方米，這樣，11200平方米減去6500平方米，我最后實際所得是4700平方米，并且由于第一份合同中明確規定工廠方面不要頂層和下三層，所以我分得的物業中臨街商鋪和頂層豪宅比例較高，按平均每平方米4000元計算，總價值為1880萬元人民幣，而這樁項目中的地皮是工廠出的，資金是新加坡老板出的，我本人的全部投入總共沒超過50萬元人民幣!

也許你說我是在玩空手道，但你不得不承認，其實我使三方都受益了，當然，當地的市長也成了我的朋友。這你也無可指責。

我的二次創業發生在上世紀末，當時

我的房地產事業已經從C市發展至深圳，不過我做得比較艱難。主要原因是資金不足，再大的房地產商也會感到資金不足，因為房地產開發是資金密集型行業，前期費用在整個項目資金總數中比例大，而我又不愿意搞一些零打碎敲的小項目，要做就要達到一定規模，因此資金上就存在缺口。

為了解決資金，我采取與別的公司相互擔保的辦法，從銀行貸款。剛開始還比較順利，但是后來發生了問題。我將銀行的貸款還了，但是對方沒有還，銀行按照擔保書的條款，只能追到我這里，要我代為償還。我身邊的很多人勸我不要還，很顯然，錢又不是我們借的，憑什么讓我們替他們還?!再說，如果我真不還，銀行也不能立刻把我怎么樣，因為即便按照擔保書條款追訴，司法過程也是一個漫長的過程。即便法院明確判定要我替對方償還貸款，我還可以上訴，還可以討價還價，還可以拖，拖到最后說不定第一責任方就有償還能力了，我也可以沒事。

萬一對方仍然沒有能力償還，一定要我代為償還，考慮到我確實是代人受過，無論是法院還是原告想必也會同情我，大家的關系本身還不錯，給予寬限或免息也說不定。

種種“餿主意”我都想得很清楚了。

不過，我最終還是沒有這樣做。如果這樣做，公司的信譽就沒有了。什么叫擔保?擔保就是當別人沒有辦法償還的時候，你替他償還。我到底是個文化人，算個所謂的儒商，誠信這個道理我懂。而且，作為一個真正的儒商，也更加懂得商業運作的精髓，把商業信譽看得比自己的生命還要重，于是，我力排眾議，毅然決定代人受過，主動及時地替對方償還了銀行貸款。

不用說，精明的我這次吃虧了，吃了大虧。但是，既然天下沒有白占的便宜，那么反過來也一樣，天下沒有白吃的虧。

我主動替對方償還到期貸款的舉動讓銀行吃驚，也讓銀行感動，因為他們還從來沒有遇到過這樣的事情，于是，行長們成了我的朋友。我的行為也一度成為深圳銀行界傳頌的佳話。甚至有一個銀行行長向我袒露：如今商業銀行的壞賬率很高，一個重要的原因就是貸款擔保機制不完善，隨著市場經濟的發展，將來這方面一定要規范，擔保也將成為一個新興的行業。

或許，那個行長是當閑話講，但我并沒有當閑話聽，我認真研究了國外的經驗和國內的法規，審時度勢地成立了深圳市第一家民營擔保公司。由于我在銀行的信譽好，我的擔保銀行也認賬，所以，在不長的時間內，公司得到了長足的發展，順利地實現了二次創業。今天，我麾下的擔保公司已經成為中國最大的民營金融擔保公司，而我本人也連續兩年榮登福布斯中國富人排行榜。后來也有不少老板照我的思路做，通過各種關系成立擔保公司，但是，到目前為止，沒有一家能與我的公司相比。為什么?因為擔保的基礎是信譽，擔保公司可以一夜成立，但企業的信譽不可能在一夜間建立。何況，我是行業內第一個吃螃蟹的人，我的品牌聲譽別人無法追趕。

我成功的經驗有兩條：靠智慧發財。靠誠信壯大。很多人也許都知道這個道理，但真正在落到實處的時候，往往改變了章法。所以，你不得不承認，這個世界上成功者只是少數。

第4篇：銀行行長任職報告范文

開業不足一年，年輕的微眾銀行便遭遇挑戰，管理層變動、合作銀行關閉“核身”接口、業務模式被質疑，一系列棘手的難題撲面而來，這家被寄予很高期望的金融改革“急行軍”，一時間被推至風口浪尖。

《財經》記者獲悉，監管部門已經于10月12日批復微眾銀行新任行長的任職資格，微眾銀行原監事長李南青正式出任微眾銀行行長。而招商銀行“核身”接口關閉事件，雙方仍在溝通，尚未達成實質性進展。

2014年下半年，中國銀監會先后批準五家民營銀行啟動籌建，民營銀行改革試點獲得歷史性突破。從業務模式看，這五家銀行大致可分為兩類，即傳統型銀行（上海華瑞銀行、天津金城銀行、溫州民商銀行）和互聯網銀行（浙江網商銀行、深圳前海微眾銀行）。

民營資本熱情高漲，五家機構很快正式開門迎客。在互聯網金融風起云涌的大潮下，尤其是網絡銀行的面世，引發了金融界高度關注。深圳前海微眾銀行（簡稱“微眾銀行”）孕育于改革創新的前沿陣地，背靠騰訊公司這樣的互聯網巨頭，自誕生之日起，就被賦予不一樣的歷史使命。

微眾銀行董事長顧敏說，“我不認為我們在做一家傳統銀行，微眾銀行徹頭徹尾是一家互聯網平臺，一家持有銀行牌照的互聯網平臺。”微眾銀行是大眾客戶、小微客戶與金融機構的“連接者”，更具體點說，微眾銀行是技術支持、風險服務、產品設計的提供商，是數據分析的顧問公司，通過輸出這些服務，推動合作金融機構更好地服務目標客群。

基于這一角色定位和業務理念，微眾銀行迅速啟動搭建自己的業務架構。今年5月，微眾銀行推出首款個人消費信貸產品“微粒貸”。8月中旬，微眾銀行APP上線，并推出首批銷售的理財產品，目前已經形成了消費金融、財富管理、平臺金融三足鼎立的格局，業務架構雛形初步顯現。

以微粒貸為例，運行近五個月以來，累計放貸額達到30億元，貸款余額20多億元。采取白名單邀請制，貸款信用表現良好，30天以上逾期不足千分之三。作為微眾銀行首款產品，市場表現超出預期，產品形態、業務模式亦趨于穩定。目前微眾銀行有多款產品正在內測，基于網絡銀行概念的產品體系正在加速形成。

然而，一切并非預想的那樣順風順水。很快微眾銀行陷入行長離職和合作銀行關閉接口的漩渦。一時間，外界傳言四起。9月底，在深圳桃園路微眾銀行總部辦公室，顧敏接受《財經》記者專訪，詳細闡述了微眾銀行選擇平臺化銀行模式背后的邏輯、業務拓展和發展規劃。同時，他也直面行長離職風波、招行“核身”接口關閉事件、公司內部激烈的文化碰撞等各種敏感話題。

顧敏曾在中國平安供職十余年，有著豐富的保險行業從業經歷。眼前的顧敏，沒有傳統的銀行家西服革履的深色職業裝，也不打領帶，一身休閑服裝扮，看上去是名副其實的互聯網創業者“IT男”。言談間，他思維敏捷、談吐清晰、直率爽朗。有別于傳統金融業，他習慣于將微眾銀行稱之為“公司”。

“這一年團隊磨合很痛苦，內部激烈的文化碰撞無時不在。”他坦承，互聯網文化更加注重客戶體驗和產品創新，而金融則強調風險最小化，兩者天然難以共存，這兩種思維模式只有在經歷充分爭論和吵架后，一點一點磨合，只有在團隊穩定前提下，兩種思維模式逐漸尋求平衡，才能形成最終的默契。

互聯網銀行的出現，會對現有監管制度到底帶來哪些沖擊和挑戰？一直是外界關注的焦點。顧敏表示，外界慣性思維認為，監管部門很保守，其實恰恰相反，各級監管部門都很開放。所謂監管挑戰或者外部環境制約，主要體現在現有部分監管制度和規章條文，與互聯網銀行的發展需要不適應，例如，微眾銀行需要一小時內查詢20萬筆個人征信數據，但現有央行征信中心的系統很難支撐這種業務，都是諸如此類的問題。

近日，銀監會城市銀行部主任凌敢撰文稱，下一步銀監會將完善民營銀行監管框架，督促加強公司治理和內部控制，強化關聯交易、流動性等重點領域風險管控，支持各家銀行實現特色化市場定位，鼓勵培育經營特色，研究民營銀行實現差異化發展政策。 “我和曹彤很像”

《財經》：微眾銀行前行長曹彤離職后，外界關心這種人員變動，是否意味著公司戰略和發展思路轉變？

顧敏：創業團隊一定會經歷很多酸甜苦辣，高低起伏，沒有這樣的事情發生反而比較奇怪。所謂管理團隊變動，其實就是曹行長離職。但微眾銀行的發展思路，沒有因此發生任何改變。

最具體的表現是，今年1月4日，總理到訪微眾銀行，當時我們那份向總理匯報的材料，今天上午（9月24日）我又向深圳市市長遞交了一遍，幾乎完全一模一樣的報告，同樣的發展方向和戰略規劃，只是內容更加豐富，措施更具體。自今年1月以來，微眾銀行除了員工數量和產品計劃時間點更新外，發展戰略和方向沒有任何調整。

曹彤是我親自邀請他來到微眾銀行的，去年下半年我們一拍即合。如今我還是一半“打工”，一半“創業”，而曹彤選擇了一條更為完整的創業道路，我和曹彤的能力很像，大家擅長的領域差不多。

《財經》：擅長哪一領域？

顧敏：如果這樣講，我會變得有點自我表揚（笑）。

這么講，曹行長有幾點特質，其中一點是他能夠在很多非常復雜的局勢中找到解決問題的關鍵，我們兩人對于微眾銀行如何發展，很多看法也非常一致。

今年初，曹彤就有了去單獨創業的想法，此后我們有過很多次深入討論，目前他的創業方向，有部分是他的想法，也有部分是我給他的建議。

《財經》：既然有這么多相像的地方，那應該是“志同道合”的搭檔，為什么他會做出了新的選擇？

顧敏：就因為是志同道合，所以在微眾銀行我們才能合作得很好。只不過他現在想明白了，走了一條創業道路。

對于他離開的原因，我看到了幾種解讀，第一種說互聯網銀行（微眾銀行）遇到瓶頸，當然互聯網銀行有很多問題和挑戰需要解決，但是他的離開是不是代表互聯網銀行有問題呢，我覺得這不太對。第二種說法是，他跟團隊的其他人不合，外界說“平安系”過于強勢，其實外界在講“平安系”的時候，忘記了很重要的一點，在微眾銀行的團隊里面，如果將曾在招商和中信工作的人加起來，占到整個微眾銀行高管團隊的一半以上。公司高管一共12個人，有6位來自“招商+中信”。至于“平安系”和“招行系”內斗的傳言，這些都是陰謀論，只是外界比較喜歡看而已。

《財經》：現微眾銀行監事長李南青已接任行長一職，你怎么看未來與他的合作？

顧敏：從分工看，包括風險、運營、財務、人事等，所有前臺業務都由我負責，行長負責中后臺業務。我認為，對于一家互聯網公司的主要責任人，當然應該要深入業務。

李南青的做事風格是跟我完全相反，他比較穩重，思考問題非常周全，而我性子比較急，什么都想要快。如果你把我看成一個往前沖的人，他會是在后面拉住我的人。曹彤離職后，我建議他出任行長，公司股東和董事會都接受他出任行長。從銀行內部來說，需要有這樣的平衡，這也是我們很重要的考量因素。 探路“聯合放貸”

《財經》：“微粒貸”產品今年7月上線以來，目前運營情況如何？

顧敏：“微粒貸”產品已經在手機QQ和微信兩大渠道接入，采用白名單邀請制。截至9月末，累計放貸近30億元，貸款余額近20億元，絕大多數客戶選擇10個月還款，所有借款客戶在一個月以內還款的比例大概是15%到20%，以此推算，平均借款期限4個月左右。

貸款客戶信用表現比我們原來預想好很多，30天以上逾期大概在千分之三以下，當然，這不能直接等于信用損失，因為一部分逾期貸款可能還可以回收。這一定程度上印證了我們原來的假設，只要不借太多，就不應該假設那些客群的信用表現一定比別人差，如果借出二三十萬元，面臨損失的風險可能會較高，但是如果只借出5000元、1萬元，客戶的信用表現不一定會很差。

《財經》：“微粒貸”本質上是一款個人消費貸款產品，采用“聯合放貸”的模式，這種聯合是如何體現的？

顧敏：簡單地理解：貸款由微眾銀行和合作銀共同發放，合作銀行收到利息后會分給微眾銀行一部分，這部分稱為合作服務費，這種模式下，大部分收益由同業銀行享有。微眾銀行扮演的角色是產品、風險管理等技術的輸出者。

當然，微眾銀行也提供部分放貸資金，目前微眾銀行提供資金的比例約為20%，合作銀行大概是80%以上。之所以現在要出資20%，是因為模型表現還不穩定，與合作銀行的信任關系尚未充分建立，未來希望比例從20%降到5%以下，甚至降到1%以內。

目前，微眾銀行已經與上海銀行、包商銀行等3家銀行接通，與7家銀行簽訂了合作合同，希望今年底合作銀行達到10家，明年擴展到四五十家左右。

《財經》：與銀行談判過程中，股份制銀行、國有大行的態度有哪些不同？

顧敏：中小型銀行非常積極，大行則相對比較謹慎。因為大行本身在互聯網領域的業務能力和自身獲得零售客戶方面的能力很強，微眾銀行為它們產生的額外價值沒有那么明顯，而中小規模銀行跟我們合作較多，一些中型規模以上城商行，還有小型股份制銀行，中型規模以上的農商行以及一些外資銀行，出于拓展零售業務的訴求，與我們合作的意愿強烈。

我想強調的是，微眾銀行不會將這些貸款放在自己資產負債表中，這與微眾銀行的業務模式直接關聯。等這些業務成熟后，會走所謂“聯合貸款”的模式。當然，跟合作銀行簽的合約并不局限于“微粒貸”的聯合貸款，未來在消費金融領域，還會有兩款新產品面世。

《財經》：“聯合貸款”意味著微眾銀行更多地充當著“連接者”和“輸出者”的角色，怎么理解“連接”、“輸出”的具體內涵？

顧敏：所謂“連接”，即微眾銀行是客戶和金融機構之間的連接者，是一些擁有用戶、場景但卻缺乏金融能力的平臺，與具有資金能力卻缺乏客戶的機構的連接者，第二種連接模式，我們將其稱之為平臺金融。

所謂“輸出”，微眾銀行可輸出三樣東西，第一輸出用戶，例如跟上海銀行合作時，上海銀行實際上是從微眾拿到了客戶完整的數據；第二輸出科技，現在微眾銀行有近500名科技人員，微眾銀行基于去IOE的科技平臺做了大量投入，在同業領域中，數據科技方面明顯領先；第三輸出新的風險管理能力和手段，微眾銀行基于社交數據的風險管理手段，有助于豐富傳統信貸的信用管理手段。 業務架構初顯

《財經》：8月底，微眾銀行推出手機APP，并開始代銷除銀行理財以外的各類資產管理產品，微眾銀行對這塊有哪些計劃和設想？

顧敏：自微眾銀行推出代銷理財產品功能后，已經先后銷售了保險、基金、券商等多款資產管理產品，代銷理財的情況超出了我們的預期，每款產品都會很快銷售一空。起初我們假設客戶對產品興趣不高，將產品收益幾乎都讓利給了消費者。

但是，第一期產品只銷售半天就售罄，后來幾款產品越來越夸張，基本都是秒殺，這時候我們才覺得不對，產品收益率定得太高。通過這樣不停地測試，微眾銀行會形成基于APP上理財產品的收益率曲線，再根據這個曲線再去找產品。絕對不存在外界想象的，我們采用了饑餓營銷的手段。

微眾銀行不會自己創設理財產品，我們希望成為純粹的理財代銷平臺。到目前為止，微眾銀行尚未被允許通過遠程方式進行銀行理財產品面簽，所以銀行理財產品尚且不能代銷。公司計劃明年初推出新功能，直接讓合作金融機構在微眾銀行APP里面開店，這就意味著微眾銀行可能連代銷都不做了，可以把它看成是理財的淘寶，不同金融機構都可以開店。

《財經》：此類理財產品的代銷已經形成了完善的線上、線下代銷體系，請問微眾銀行的優勢是什么？

顧敏：最大的優勢是成本。

同樣的理財產品，在物理網點的銷售成本可能要達到100個BP左右，或者起碼50個BP。經過我們測算，當微眾銀行此類業務形成規模效應后，只需要支付20個BP左右的成本，這樣就會產生80個BP的收益差，反映在理財產品收益率上就是0.8%的差異，這部分差值一部分會反映在理財產品收益中，提升理財產品的收益，而另一部分會體現為微眾銀行的收入。

《財經》：從目前看，微眾銀行已經形成了消費金融、財富管理、平臺金融三足鼎立的格局，請您詳細介紹“平臺金融”的業務邏輯和設想。

顧敏：第一塊是消費金融，這很好理解，以“微粒貸”為例，它是與QQ、微信合作，所以它走得非常快。第二大塊是財富管理，也就是微眾銀行的理財產品代銷平臺，現在業界還存在一些質疑，但是未來會逐步改進。

第三塊是平臺金融，絕大部分金融需求幾乎都與某些場景有關，首先將金融和互聯網結合起來的場景是電子商務，就像淘寶、支付寶。而絕大部分金融應用場景，更多在線下，比如買衣服、裝修、買車、結婚、旅游、教育等，但當O2O出現后，會發現可以通過科技手段，將金融直接嫁接到這些場景中去，這就是微眾銀行拓展平臺金融的基本邏輯。在整個合作過程中，獲得收益最多的實際上是合作伙伴，微眾銀行是這些場景、用戶、數據的平臺合作伙伴，輸出金融能力，將金融服務深度嵌到其他O2O場景中。

總之，微眾銀行只是跟隨在后面的金融服務商，甚至整個過程中，都不出現任何微眾銀行的品牌。微眾銀行計劃今年再推出兩款類似“微粒貸”的消費貸款產品，一款是跟大宗消費品有關，另一款產品與家庭房屋裝修有關。

《財經》：現在微眾銀行業務模式已經初步形成，但內部組織架構的調整一直在進行，與傳統銀行相比，組織架構有哪些不同？

顧敏：傳統銀行正在推動從部門銀行向流程銀行轉變，準確地說，微眾銀行已經不是流程銀行，而是項目銀行。微眾銀行一項新業務出現后，永遠都是用一個項目先把它推動起來，形成一個完全跨部門的組織，項目的主導者從頭抓到尾，基本可以等同于，在建立一個只有一款產品的迷你銀行。

當項目走到一定階段后，再把這種模式固化，變成組織，隨著項目的推移，固化的組織會越來越多，新項目會越來越少，整個銀行組織也會慢慢固定下來。在“微粒貸”產品啟動之初，曾經就是一個超大型項目組，項目經理是黃黎明（微眾銀行副行長），他從頭抓到尾。當“微粒貸”慢慢形成規模后，再把它變成固定的平臺，只有少數幾個接口與外部部門連接，比如說科技等等。

我相信未來這會是常態化的模式。總體來看，微眾銀行現在很多業務，包括還沒上線的業務，都是先有業務才有組織，未來一段時間內微眾銀行仍然會按照這種模式走下去。 平臺化銀行的邏輯

《財經》：微眾銀行一直強調，要“成為一家擁有銀行牌照的互聯網平臺”，請您談談“銀行牌照的互聯網平臺”這一選擇背后的邏輯。

顧敏：微眾銀行在批籌第一天開始，沒多久就想好要成為一個平臺，為什么呢？首先，從中國銀行在資本市場的估值邏輯，決定了做傳統銀行走不通。微眾銀行成立時，騰訊的PB15倍，中國銀行業A股的平均PB大概是0.8倍，所有股東都說，如果要投資銀行，投上市銀行就好，為什么要投資微眾銀行。

傳統意義上，對于不少銀行，企業員工的價值主要體現在銀行利潤層面，對銀行股東來說也一樣，如果股權永遠不賣出，股東就不看重銀行的股票價值。就像國內的國有銀行，當然就不會關心這家銀行的股票值多少錢，而只關心這家銀行賺多少錢。

我們常舉例，如果要建立一家傳統銀行，會拖累騰訊股價。設想一個1000億元總資產的騰訊，做出一個2萬億元資產的微眾銀行，把兩個資產負債表放一塊，這會讓騰訊高管很糾結，就連市場分析師都會質疑騰訊的投資決策。

在這種假設場景下，如果微眾銀行發展不太好，外界會說這么好的資源浪費了。如果做得很好，成為一個2萬億元的銀行，反而可能會拖累騰訊股價，這時候騰訊還怎么支持你，這就會出現一個悖論。

因此，選擇平臺化的互聯網公司是一個水到渠成的過程。

《財經》：外界認為，微眾銀行既然要做平臺，拿著銀行牌照做平臺會不會浪費？既然做“平臺”，騰訊自身甚至就可以做，如何看這種評價？

顧敏：這是個挺有趣的問題，這個說法在理論上是成立的，但事實并非如此。

無論微眾銀行多想變成一個平臺，銀行牌照還是必要的。如果一開始僅以平臺身份跟合作銀行談合作，很容易被合作銀行拒絕，因為你自身沒有任何產品，也看不到信用表現。現實中一家銀行跟一家互聯網公司很難發生合作關系，因為你沒辦法在風險上、客戶共享上達到銀行的要求。第二，階段性必須有銀行牌照支撐，比如“微粒貸”，7月以前，貸款都是要百分之百在自己的資產負債表中，微眾銀行需要向合作銀行證明。當然，當產品越來越成熟后，的確銀行牌照的價值會逐漸減弱。

我認為微眾銀行需要銀行牌照有兩個長期理由和兩個短期理由。兩個短期理由：一、銀行會對你比較信任。二、會讓你在初期扮演銀行角色，從而完成由銀行往平臺的過渡。長期的兩個理由：第一，有銀行牌照，才能合法地保持客戶所有的數據；第二，在中國要做金融，內在的合規經營要求和資質還需要監管認定。但是正常情況下，確實是這樣的平臺不必然需要銀行牌照。

《財經》：此輪民營銀行改革試點推出兩家網絡銀行，分別是微眾銀行和網商銀行，怎么看兩者的不同？

顧敏：網商銀行比較有意思的一點是，螞蟻金服本身在建立平臺，我認為，當上面母公司已經建立平臺的時候，下面子公司不必然要做平臺，因為子公司是附屬角色，而微眾銀行并沒有這樣的母公司，所以自己一定要建平臺。

與網商銀行相比，兩者的定位會有不同，微眾銀行也從來沒有將網商銀行視為競爭對手，中國整個市場空間很大，兩家都很小，微眾銀行的定位是平臺，向其他銀行提供支持和服務，我認為有一天微眾銀行可以與網商銀行合作。 文化磨合與挑戰

《財經》：互聯網文化更加注重客戶體驗和產品創新，而金融則強調風險最小化，兩者天然地難以共存，面對這樣的難題，公司如何平衡和處理？

顧敏：在過去近一年間，每天都碰到這樣的情況，甚至吵得不可開交。我認為解決這個問題，還需要團隊不斷磨合，大家只有通過討論、爭論、辯論等一系列程序后，最終形成一定的默契。

吵架的原因是兩個人看問題的角度本身不同，并不是兩方從各自的利益角度出發，吵到最后的結果是，持有互聯網思維的一方本身的思考方式會發生變化，出身金融領域的人的思考方式也會產生變化，相互都逐漸明白對方的出發點，不斷磨合后，各自會開始明白和接受對方的思考方式。

當然磨合過程很痛苦，在這個過程中，團隊的穩定至關重要，否則新人加入后，還要重新吵架，兩個人之間如果沒有信任，吵架會演變為人身攻擊，所以我們現在非常希望做同一件事的團隊保持穩定，只有經歷磨合期，才能形成自己的公司文化，業務才能逐步定型。

《財經》：有具體的案例嗎？

顧敏：第一個例子，客戶購買金融產品的風險評估，雙方吵翻天的核心問題是，整個風險評估該怎么做。按照監管要求，起初在盡量滿足合規的情況下，第一版風險評估設置了35個問題，金融人的邏輯是，監管規定必須滿足，否則面臨合規風險，而互聯網思維認為，如果追求客戶體驗，誰會在那么小的手機屏幕上連續回答那么多專業、深奧的問題，客戶體驗能好嗎？

為此，公司首席風險官和管業務的兩撥人吵得不可開交，沒人敢作決定，最后到我這里來，我的原則是，微眾銀行有責任提醒客戶，客戶看不看是他的問題，所以在堅持風險評估的同時，最后將問題盡量簡化到12個。

再比如，“微粒貸”在開發上線過程中，首筆貸款要不要電話核實，也存在激烈爭議，互聯網人的思維是，客戶第一次體驗產品，需要最好的體驗感受，體驗不好就會失去客戶。但是金融人的邏輯是，風險把關一定要在一開始介入，哪有錢都借走了，才做風險把關，矛盾就此出現。

這種爭吵無時不有，有些時候可能遷就一下互聯網思維的人，有些時候看不太清楚，就保守一點，你永遠要找到平衡點。

《財經》：現在這種磨合到什么程度了？

顧敏：比如“微粒貸”的團隊，現在已經磨合得非常好了。我認為幾個因素有助于磨合成功；第一，產品一定是成功的，如果產品不成功，怎么磨合也磨合不出來；第二，團隊穩定，并且需要足夠的時間去磨合；第三，部門負責人很重要，他要學會平衡各方意見。

《財經》：對于一家股權相對分散的民營銀行，股東間關系也至關重要，面對一些潛在股東目標分歧和理念沖突，公司是如何應對的？

顧敏：首先，我認為股東層面有一個明顯的主導者，是公司治理結構成功的關鍵，騰訊非常好地扮演了這一角色，一方面騰訊協調各方資源，發揮極強影響力，但又不過度參與到公司日常經營。微眾銀行前幾大股東對銀行業務模式的看法高度一致，在盈利預期方面，是追求客戶還是短期盈利？各股東亦有共識。這些股東還存在相互投資的關系，這些都是保持股東關系融洽的因素。

第5篇：銀行行長任職報告范文

一位王子臨危受命，拯救危機中的王朝，這一幕已經在歷史劇中演繹無數回。對于現年52歲的豐田章男來說，接掌全球最大汽車企業——豐田汽車是命中注定的。

豐田章男身上承載的不僅僅是他的個人價值。在公眾的潛意識里，對于這家引領日本商界幾近百年的家族而言，個人成敗等同于家族榮辱，而豐田汽車更是日本制造的精神象征。作為豐田家族的第四代掌門人，他能否帶領豐田走出危機？

2009年6月23日，豐田汽車公司在日本愛知縣豐田市的公司本部舉行董事會會議，正式批準豐田章男升任公司新總裁。現年52歲的豐田章男是豐田公司已故創始人豐田喜一郎的孫子。

豐田汽車，從豐田吉佐的織布機廠開始，在80年內，不僅創下一個汽車公司的傳奇，也濃縮了日本工業歷史的進程。然而如今，這個傳奇正在經受前所未有的考驗。

71年來，這家汽車公司首次面臨虧損，這讓家族第四代長孫豐田章男浮出水面，日本媒體用“大政奉還”形容這次交班。對52歲的豐田章男來說，沒有什么比在這個時刻接班更具挑戰性的了。

經 歷

豐田章男畢業于慶應大學，1984年進入到豐田汽車公司工作。

和日本所有大學生一樣，上大學以后，大學生們差不多都要參加一個業余俱樂部。章男參加的是曲棍球俱樂部，但曲棍球對章男來說已經超越了一般愛好，球藝達到了專業水平。在慶應大學曲棍球俱樂部的記錄本上，顯赫地印著該俱樂部成員取得的參加奧運會資格的人名，章男名列其中，并且具有試球的特殊資格。

同樣，和大多數日本家族企業的傳人一樣，章男也是大學畢業后沒有立即進入自己家的企業，而是在外面飄了幾年。他在27歲回到豐田公司以前，一直在一家美國投資企業工作，那段工作讓他對美國企業、美國的資本運作模式，有了不少了解。

從1984年進入豐田，到2000年開始任務董事，16年內，章男從零開始做學起，做過生產管理，推銷過汽車。盡管人們也知道他是豐田章一郎總裁的兒子，但在業務方面并沒有特殊照顧，和豐田7萬多職工一樣，該怎么干就怎么干，是一點一點地在日本滾打，練就生產組織、市場銷售的能力。在差不多全面熟悉了豐田國內的業務后，章男去美國工作了數年，但此時已經不是普通職員，而是作為豐田與通用的合資企業副總裁在那里渡過的。

出身豪門，2000年當董事，2002年晉升為常務董事，一年后再升為專務董事，2005年未滿50歲，已經成為豐田副總裁，離總裁只有半步之遙，章男躍進，令人刮目相看。來采訪的記者多了，自己的一言一行少不了被記者報道，但章男通常很低調。偶爾請記者吃飯，也是去去一些普通餐館，一杯啤酒，幾串烤雞肉串，“普通”白領的生活作派，讓前后左右的記者感覺很好，“市民派”章男的印象，也就從這些記者嘴里、筆頭漸漸地傳了出去。

日本社會對依靠家族力量迅速上升為企業總裁的現象還是有批評的，企業內部職員也不見得服氣。同樣具有壓倒其他廠家，名望稱霸日本的松下電器公司，松下幸之助得以傳位于第二代松下正治，正治也想傳位于第三代松下正幸，但把正幸扶為副總裁以后，雖然離總裁已經近在咫尺，但就是公司內反對聲一片，正幸終未能百尺竿頭，圓總裁之夢。日本民諺說“富不過三代”（中國更多的是講“富不過五代”），雖然松下家族的資產保持著絕對上升的架勢，但“財產權”與“經營權”在松下第三代的時候完全分離了。章男要順利升任總裁，除了對本企業有全面了解，媒體形象頗佳以外，豐田內部自然要看其經營能力。

手 腕

豐田的國際化早在上個世紀80年代從去美國建組裝廠時就開始了。但是，日本企業的國際化在90年代后期發生了很大的變化，汽車等企業不再是去歐美發達國家建組裝廠，而是要回歸亞洲，開拓中南美市場。豐田章男的經營能力在公司內部逐步得到好評，是因為他主管了亞洲及中南美市場的開拓，豐田在國外的產量有300萬輛，相當于本田公司全年的產量。同時也正是因為有了如此大的產量，才讓豐田在數量上超越通用成為隨時都有的可能。

在歐美，豐田是分兩部分走過來的，一部分是生產面向普通消費者的節能省油性大眾車，再一部分則另辟蹊徑，專門生產雷克薩斯高級車。但是，歐美的成功并不意味著在其他中等發展程度的國家也能成功。章男為亞洲及中南美專門準備了低價格的“IMV”戰略，成為豐田這些年迅速搶占亞洲、中南美市場，取得成功的主要原因。

豐田產量迅速上升以后，這兩年召回問題突如其來，日本媒體開始質疑豐田質量，而負責處理召回問題的也正是章男。對內他需要重新審視豐田的生產管理全過程，讓質量問題消滅在生產階段。對外由于豐田并不生產全部汽車零部件，質量問題很多來自零部件的承包廠家，梳理與零部件廠家的關系對豐田來說同樣十分重要。“我們從未見到豐田章男對承包廠家耍態度。遇到問題，反而是他周圍的那些處長、科長顯得非常傲慢。”豐田系列的零部件廠商說。在問題的處理上，豐田內外是對章男有好感。

現任豐田顧問的奧田碩在培養章男方面也不遺余力。日本經濟界很有實力的人士對記者說，過去一位個人能力很強，但和章男關系不是很順的中層干部，章男把他貶到其他地方去了。當時奧田還擔任著董事長的職務，他知道后，立即訓斥了章男。看能力而不看與自己關系的遠近，這是豐田的一貫作法。奧田、張富士夫、渡邊捷昭等擔任過、正在擔任豐田董事長、總裁的人，在這方面對章男要求非常嚴格，有了這些人全心全意維護豐田家族、豐田公司的利益、形象，章男在企業內部的評價逐步地建立了起來。

華麗家族

豐田家族以2%的股票能掌控豐田汽車，與其華麗的家族背景有著千絲萬縷的關系。巨大企業單純靠資產數額、優秀的經營戰略來運營是不夠的，它需要有強勢的社會背景。

豐田章男的夫人為原三井物產副總裁田淵守的女兒裕子。三井物產是日本最大的貿易投資公司，戰前的財閥。日本人數自己的企業時，總愛把“三井三菱”掛在嘴邊，三井是日本最具有代表性的企業。章男的父親是豐田章一郎，母親為原三井銀行董事三井高長的女兒博子，父子二人均娶三井系列的人為妻。章男的姑父為原靜岡縣知事（相當于省長）齋藤滋與史，堂兄豐田達也（現在在電裝公司工作）娶了原住友銀行行長堀田莊三的女兒真理。政界財界背景非常強勢。再往上數到章男的祖父、太爺輩，同樣家族勢力輝煌。章男的奶奶為日本高級百貨公司高島屋總裁飯田新七的女兒二十子。遠親中有大和造紙、INAX、新日鐵、清水建設等日本名流企業的經營者。70年來培育出了華麗的家族背景，非普通家庭能比擬。

豐田汽車現任由顧問為奧田碩、董事長張富士夫、總裁渡邊捷昭組成的高層并不與豐田家族有什么裙帶關系，但豐田家族把全部權力交給了他們，用人不疑，讓這些高層有種發自內心的對豐田家族、豐田公司的忠誠，在機會成熟的情況下，還政于豐田家族，對他們來說，對豐田大多數職工來說，并不存在太多的心里障礙。

日本文化至今傳承著對一些家族的絕對忠誠。日本外務大臣麻生太郎，承襲了自己爺爺麻生太郎的名字，在政治上出道前為麻生水泥總裁，麻生集團在日本算得上是地方上的著名企業集團，在政治上出人頭地后，集團歸其弟麻生泰管理。估計麻生集團的傳人今后也會世襲“麻生太郎”名字的。日本綜合物流企業鈴與，總裁“鈴木與平”已經傳承了8代，同一門第，襲名“鈴木與平”后接任總裁職務。類似的現象還有很多。日本社會雖然也出現了三洋電機、不二家等因世襲而遭遇媒體批評的企業，但總的來說是那些企業在經營上出了大問題，通常輿論對企業總裁的世襲，態度比較溫和。

如今已經有70年歷史，在世界五十多個國家有組裝工廠，只用一個汽車產品就能做到20萬億日元規模的豐田家族，已經開始準備讓第四代人豐田章男擔任起總裁的職務了。該如何評判家族企業，豐田除了“豐田生產方式”以外，在企業傳承上也讓人刮目相看。

繼任之際

“車到山前必有路，有路就有豐田車。”這句廣告語曾把豐田汽車的形象印入每個人的腦海中，也幫助豐田汽車成為全球最大的汽車生產商。

然而，全球老大未必就能擺脫金融風暴的影響。去年7月，在向來貢獻超過40%利潤的美國汽車市場，豐田汽車銷量驟降21.4%。緊接著，在去年12月22日，社長渡邊捷昭沉重地宣布：豐田汽車預計，在截至2009年3月31日的財政年度內，將虧損1500億日元（113億元人民幣）。

主要市場日益下降的汽車需求，以及不斷走強的日元匯率，都是導致豐田汽車將出現虧損的原因。分析師們說，該公司未來一年的前景依然十分嚴峻。這個消息震驚所有人。這是該公司自1938年以來首次出現年度虧損，即使在二戰和廣島協議之后，豐田都沒有出現過這種情況。

在這個會上，2005年代替張富士夫出任社長和首席執行官、年逾66歲的渡邊捷昭幾欲淚下。渡邊捷昭稱：“世界經濟正遭遇著百年不遇的動蕩規模，這是一個史無前例的危急時刻。不幸的是，現在我看不到底部在哪里，我們的情況空前緊急。”

會后，渡邊捷昭出乎意料地表示，他將在2009年將辭去現職，轉任公司會長。此后，豐田家族第四代、豐田汽車當下第二號人物豐田章男接班的消息不脛而走。

據知情人士說，實際上豐田已經準備讓章男在去年12月底上任，但是金融危機可能讓人事更迭推遲一段時間。豐田章男很可能在6月份豐田汽車年度股東會議召開后正式走馬上任。

事實上，早在2000年豐田章男加入豐田董事會那一天起，豐田內部便已流傳著這樣的傳言，“這位日本汽車制造商創始人的后代正在為接管豐田全力以赴。”而幾乎所有的豐田人以及對豐田家族懷有深厚感情的人都堅信：章男肯定與眾不同。

豐田章男畢業于慶應大學。同樣，和大多數日本家族企業的傳人一樣，章男也是大學畢業后沒有立即進入自己家的企業，而是在外面“漂”了幾年。他在27歲回到豐田公司以前，一直在一家美國投資企業工作。

從1984年進入豐田，到2000年開始任董事，16年內，豐田章男從零開始，做過生產管理，推銷過汽車。在熟悉了豐田國內業務后，豐田章男去美國工作數年，2000年當董事，2002年晉升為常務董事，一年后再升為專務董事，2005年未滿50歲，已經成為豐田副社長。

但豐田章男通常很低調。偶爾請記者吃飯，也是去一些普通餐館，一杯啤酒，幾串烤雞肉串，“普通”白領的生活做派，讓前后左右的記者感覺很好。“市民派”豐田章男的印象，也就從這些記者嘴里、筆頭漸漸地傳了出去。

日本社會經常批評那些依靠家族力量迅速上升為企業社長的人，企業內部職員也不見得服氣。而豐田章男要順利升任社長，除了對本企業有全面了解，媒體形象頗佳以外，豐田內部自然也已經對他的經營能力考察了一番。

日本媒體對于豐田章男此次可能的回歸，甚至用上了“大政奉還”的字樣。而日本歷史上最有名的“大政奉還”就是明治天皇，后者將權力收歸自己手中，帶著日本走上了富國強兵之路。

未來的路

在豐田章男前面，有兩個人創造的輝煌將給他帶來壓力：一位是他爺爺的堂弟，從1967年就執掌豐田汽車，在15年內帶領豐田汽車走向世界的豐田英二；另外一位是奠定豐田汽車全球戰略核心的外姓社長奧田碩。奧田碩曾告誡豐田家族后人：因為是豐田家族的人，所以我們給你機會，會提拔你到主管的位置。不過之后就要憑借實力了。

豐田章男不是唯一在豐田汽車任職的豐田后人，目前看來他已經不負眾望成功勝出，但是這僅是一個開始。

早在2007年，社長渡邊捷昭在豐田獲得創紀錄的利潤之后就憂心忡忡地自問，已經達到全球汽車之巔的豐田汽車沾上了許多大企業病，決策緩慢，成本的控制和精益生產管理達到極致之后，豐田汽車的未來走向哪里？

在過去3年中，豐田雇傭了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。“這個問題不會突然間暴露；但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”瑞銀集團駐東京分析師TatsuoYoshida感慨道。

而且，由于新的雇員大批涌入，許多高層領導臨近退休，豐田汽車擔心其節儉、嚴謹和不懈改進的企業文化將會遺失殆盡，而這些文化曾經對公司的成功起到至關重要的作用。迅猛的發展已迫使這家日本血統最濃厚的公司在海外越來越依靠外國人。那些把公司從小買賣發展成全球巨擘的元老們正面臨退休，接班人將是那些被認為從未經歷過商業失敗的年輕一代。與此同時，自2006年以來，豐田汽車的召回事件頻率比以前明顯增多。即使沒有這場金融危機，這個龐大汽車王國的內部隱憂已經出現。

而豐田章男正是沒有經歷過失敗一代的典型代表之一。從1984年豐田章男進入豐田汽車開始，豐田汽車迎來了豐田英二執政之后又一個輝煌的20年，全球銷量從300萬輛到接近900萬輛，利潤率直達全球之最。

在充斥著對豐田汽車崇拜的氛圍中長大的新一代豐田人如何應對未來？

而豐田汽車過于依賴北美市場的弊端在此次金融風暴中一覽無余。這種依賴是一把雙刃劍，北美市場持續增長，豐田汽車在短短5年時間內接連超過戴姆勒-克萊斯勒、福特和通用汽車，成為全球汽車銷量和利潤霸主，但是北美市場今年以來的崩盤也把豐田汽車拖向深淵。

不過，豐田汽車在中國的兩家合資公司至少目前看來仍然有望保持不錯的贏利。2008年豐田在華的贏利有望達到80億元人民幣以上，中國市場將成為豐田汽車最大的贏利來源。

不過廣汽豐田的贏利在去年大幅度縮水，從2007年的逾50億元人民幣降到不足30億元人民幣。此外，隨著天津豐田的第三工廠和廣汽豐田第二工廠竣工，豐田在華的合資公司已經出現產能過剩的苗頭。

豐田章男擔任中國專務期間，推進了與一汽合資設立一汽豐田，隨后不顧一汽的反對，堅持和廣汽成立合資公司，完成了豐田在中國市場的戰略布局。

傳承衣缽

豐田汽車，從一家小織布機廠開始發跡，經過幾代人勵精圖治，創下一個汽車公司的傳奇。

作為豐田家庭第四代長孫，豐田章男并不是一出生就被選定為繼承人。奠定豐田全球戰略核心的外姓社長奧田碩曾告誡豐田后人：并不會因為你是豐田家族的人就會將總裁位置給你，一切取決于你的表現。于是，和許多家族企業傳人一樣，從慶應大學畢業后，豐田章男并沒有立即進入自己家的企業，而是去“基層”鍛煉了幾年，甚至27歲回到“老巢”仍然從零開始。

憑借顯赫的出生、無可挑剔的工作經歷、低調的為人，豐田章男很快征服了媒體和內部員工。事實上，早在2000年豐田章男加入豐田董事會那一天起，幾乎所有的豐田人都堅信，章男肯定會脫穎而出。

赴京道歉

自2010年1月21日豐田汽車“召回門”事件發生后，豐田章男一直到2月5日才打破沉默，第一次向公眾致歉：“我們由衷地認識到客戶對安全問題的擔憂，我們決定進行召回，因為我們最看重客戶安全。”說完，53歲的豐田章男站起來向臺下深鞠一躬，看起來有些憔悴。

執掌豐田時，豐田聲譽已然大不如前，豐田章男臨危受命，所有人都對他帶領豐田再造輝煌抱以厚望。而今，這家全球最大的汽車制造商遭遇空前的信譽災難，豐田章男能挺過這一劫嗎？

按照豐田公司的安排，繼造訪美國市場后，豐田章男將在2010年3月1日造訪另一個全球主要市場——中國。中國是世界最大的汽車市場，豐田此前的一系列質量危機，顯然也影響到了中國消費者對豐田的看法。

豐田公司發言人表示，豐田章男在2010年3月1日下午6時在北京舉行記者會，“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾”。預計，豐田章南會再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發生。

為確保中國消費者利益，中國質檢總局在豐田召回事件出現后也出臺了一系列針對豐田“召回門”的舉動。根據質檢總局的通告，消費者一旦發現其所使用車輛涉及豐田問題車型，要立刻聯系豐田公司，有因缺陷問題受到傷害的，也要及時向政府方面報告。