六西格瑪管理法精選(九篇)
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第1篇：六西格瑪管理法范文
推進領(lǐng)域：揚智公司為TCL集團進行的六西格瑪推進領(lǐng)域包括：
實施項目范圍：六西格瑪項目實施的范圍包含了從生產(chǎn)制造到客戶服務(wù)的全流程改進：
涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域：涉及到了集團80％以上的產(chǎn)業(yè)范圍：
階段性實施內(nèi)容
第一期：試驗啟動期
推進事業(yè)部：6個
推進項目：BB、GB項目共60個
財務(wù)效果：6600萬元
人才培養(yǎng)：黑帶2個班50名，綠帶3個班97名
第二期：推廣期
推進事業(yè)部：新增4個，共達到10個
推進項目：BB、GB項目共181個
財務(wù)效果：1.8億元
人才培養(yǎng)：黑帶4個班112名，綠帶5個班158名
第三期……
取得卓著改善效果的典型案例：
1 提高生產(chǎn)效率案例：提高注塑單機日產(chǎn)量
制造企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個嚴(yán)重的問題就是產(chǎn)品競爭越來越激烈，銷售單價不斷降低而原材料價格卻不斷上漲，造成利潤空間不斷縮小，為了企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，如何爭取更大的市場占有率成為大家共同思考的問題。
在TCL集團某事業(yè)部的注塑車間，為了使注塑件的生產(chǎn)能力滿足成品裝配車間的生產(chǎn)能力，該項目依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，把模具設(shè)計、制造、試模、修改、驗收等各個環(huán)節(jié)曾經(jīng)發(fā)生的歷史問題，全部轉(zhuǎn)化成各個工作環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，進行檢查和確認(rèn)，把原來注塑單機日產(chǎn)量（每臺注塑機每天的生產(chǎn)能力）從原來的1024件提升到1154件，工作效率提高了12.6% 以上，為企業(yè)帶來每年約500多萬元的財務(wù)收益。
2 提高財務(wù)部門工作效率與質(zhì)量案例：縮短收付款時間，降低結(jié)算出錯率
本項目通過靈活運用魚骨圖和流程分析法，針對相應(yīng)的財務(wù)結(jié)算部門收款和付款流程展開分析，找出它們當(dāng)中影響收付款時間和出現(xiàn)的差錯的根本原因，然后運用優(yōu)先矩陣和風(fēng)險評估法篩選出最佳的防錯措施，并優(yōu)化其過程，將原來的加權(quán)平均收款時間從原來的5小時降低到1.1小時，將加權(quán)平均付款時間從原來的4.37小時降低到1.56小時，差錯率也由原來的5.49‰降低到1.15‰，從而促進了TCL集團現(xiàn)金流的良性運轉(zhuǎn)，也為公司節(jié)約了110多萬的融資成本費用。
3 提高客戶服務(wù)水平、降低成本案例：提高一次派單成功率
現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有客戶服務(wù)部門，尤其是生產(chǎn)大宗或高端產(chǎn)品的企業(yè)，而對于很多客服部門，想必經(jīng)常會遇到客戶抱怨、投訴的問題，從而也就面臨一個需不需要上門服務(wù)，以及上門服務(wù)效率與成本的問題。
本案例一方面通過對該客服中心的熱線工程師之間年齡、性別、學(xué)歷、工齡、業(yè)務(wù)水平等細(xì)分差別的深入分析，從中找出了對派單成功的關(guān)鍵影響因素，進而從人力資源方面對其進行合理地配置和調(diào)整；另一方面，對于語音接受系統(tǒng)和相關(guān)的流程進行對比分析，從而啟發(fā)出與中國電信進行合作的優(yōu)選策略，最終將一次派單成功率從原來的約50%提高到了85%，趕超了行業(yè)標(biāo)桿，給TCL集團帶來了不小的轟動效應(yīng)，并帶來了約200萬的年收益。
4 降低企業(yè)成本案例：拓展海運方式，降低運輸成本
物流作為社會和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“第三利潤源泉”，被認(rèn)為是二十一世紀(jì)企業(yè)降低成本的最后手段。本項目從汽車運輸、鐵路運輸和海路運輸三方面進行詳細(xì)地對比分析，并把原來海運比例從原來的0.16% 提高到5%，每年為企業(yè)帶來150萬元的財務(wù)收益
第2篇：六西格瑪管理法范文
私營企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)在中國占據(jù)一定的經(jīng)濟地位，其作用也越來越重要，私營企業(yè)的發(fā)展壯大也是整個國家實力壯大的標(biāo)志，私營企業(yè)本身也從最初的家庭作坊，家族式企業(yè)逐漸向正規(guī)的管理結(jié)構(gòu)發(fā)展。
浙江新杰克縫紉機股份有限公司，是一家典型的家族式企業(yè)發(fā)展起來的，從1996年三兄弟幾乎白手起家，到現(xiàn)在的擁有2000多人的集團企業(yè)，這里面不僅僅有策略和機遇，很大程度上取決與他的與時俱進的管理方法，企業(yè)根據(jù)企業(yè)的需要先后引進了不同的管理方法，這些管理方法包括：6S、QCC小組活動、精益生產(chǎn)、IPD研發(fā)流程及六西格瑪管理法。
無論推行什么管理法都需要持之以恒的堅持，并且需要公司高層的重視及上下員工的理解，充分調(diào)動管理者及基層員工的積極性，不斷摸索這種管理方法的獨特性，并及早形成自己企業(yè)的管理模式，變成企業(yè)員工日常的工作行為，這個才是最重要的。
杰克六西格瑪?shù)耐菩薪?jīng)歷了從默然拒絕到熱烈歡迎的過程，現(xiàn)在把這個過程分享出來和大家交流，希望能給想推行或即將推行六西格瑪管理法的人一個參考。
六西格瑪管理法剛剛進入杰克的時候只有老總一個人比較在意，他是一個學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)，對好的管理法比較熱愛，在2004年的時候就看出六西格瑪是一個比較好的管理方法，能切實幫助企業(yè)，但由于當(dāng)時企業(yè)上下對六西格瑪認(rèn)識太少，并且公司當(dāng)時正是大力推行精益生產(chǎn)的時候，六西格瑪推行就不了了之。一直到2006年總結(jié)大會的時候老總提出把六西格瑪?shù)囊胱鰹?007年的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然當(dāng)時反對的領(lǐng)導(dǎo)很多，但老總比較堅持，他當(dāng)時說現(xiàn)在你們反對是因為你們對六西格瑪了解比較少，就這樣六西格瑪在老總的強力施壓下開始展開，這也正好符合了六西格瑪“自上而下”的執(zhí)行要求。
為了讓各位管理者對六西格瑪有一個很好的認(rèn)識，公司組織了所有的管理者進行了為期7天的全封閉式管理，幾乎是強制式的給各位管理者灌輸六西格瑪?shù)乃枷肜砟?，這7天的培訓(xùn)讓管理者對六西格瑪及其工作方式有了一個比較清楚的認(rèn)識。培訓(xùn)之后立即召集各中心總監(jiān)進行會議，會議上申明了六西格瑪管理法的推行方針及董事會推行六西格瑪?shù)膽B(tài)度，并明確了各中心的任務(wù)，同時成立了六西格瑪推行小組，推行小組主要是配合咨詢公司協(xié)調(diào)各部門的工作，監(jiān)督制度的執(zhí)行，協(xié)助項目選擇及項目監(jiān)督。
因為有了這些鋪墊，接下來的事情做的就比較順利了，但六西格瑪?shù)耐菩袃H僅靠這種熱情還是不夠的，要想維持下午必須有制度的保證，制定制度并培訓(xùn)制度是推行前不可缺少的步驟，培訓(xùn)回來之后推行小組便和人力資源中心一起根據(jù)六西格瑪?shù)囊?，結(jié)合公司實際制定了一些列的制度，并進行了相關(guān)人員的培訓(xùn)，事實證明這些制度為后來的推行起到了關(guān)鍵性的作用。
接下來由推行小組牽頭，進行了全公司范圍的六西格瑪宣傳工作，由于初期大家對六西格瑪本身了解并不多，對六西格瑪本身進行宣傳并不能起到什么作用，所以初期的宣傳放在了推行六西格瑪能給公司及員工本人帶來什么好處上。強調(diào)了在公司推行六西格瑪所承諾的獎金分配方法。就是靠這種最簡單的方法把企業(yè)員工的積極性都調(diào)動起來了。
有了這些工作，便可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進行項目選擇了，選擇項目有很多方法，但是無論用什么方法所選擇的項目一定要和公司戰(zhàn)略相關(guān)，所有的項目選擇開始必須要經(jīng)過董事會的同意。做老板關(guān)注的項目這樣你做的項目成功概率才會大，因為如果老板不關(guān)注，其它人關(guān)注也不會太密切，項目所需要的資源、人員的協(xié)調(diào)就會很困難，項目本身可能也不會有太大的意義。初期的項目不但要符合戰(zhàn)略，成功概率也很重要，因為如果初期項目做起來很困難不但會影響項目組人員的積極性，更給其它人員帶來了很不好的影響，他們會認(rèn)為六西格瑪推行起來很困難，甚至?xí)a(chǎn)生六西格瑪管理法根本不適合這個企業(yè)的想法。這些比項目不能收益造成的危害還要大。員工產(chǎn)生這些想法還可以彌補，一旦讓高層產(chǎn)生這些思想，就非?？膳铝?。
建議初期試水項目要符合以下幾個要求：
1) 目要符合戰(zhàn)略要求，或者是企業(yè)急需解決的棘手問題；
2) 項目要有清晰明確的目標(biāo)，并且保證在4～6個月內(nèi)能執(zhí)行完成；
3) 項目要有客觀的硬收益，能讓老板及項目組人員立即看到希望；
4) 項目要有適當(dāng)?shù)娜藛T來做，再好的項目如果沒有適當(dāng)?shù)娜藖碜?，也不能?dāng)作首期項目來運作。
5) 切忌項目太難或太簡單，太難問題解決不了，太簡單，看不出六西格瑪?shù)膬?yōu)越性；
6) 項目最好是老板關(guān)注的，其它部門積極響應(yīng)的。
好的項目要有適當(dāng)?shù)娜藛T來做，用我們的話來說要選擇樂于做項目的侯選黑帶，這些人不但要對業(yè)務(wù)比較熟悉，更需要有快速接受新知識的能力，這些人可以沒有統(tǒng)計的知識但是一定要有統(tǒng)計的思想，這些工作完全可以根據(jù)人力資源中心對員工的掌握來完成。
正確的項目，正確的人員是項目實施的最好保障，可以說這些工作做好就已經(jīng)可以說項目已經(jīng)成功了一半。
項目在推行過程中，我覺得有兩件事情是比較重要的，一是定期公布項目進度及下階段工作計劃，這樣可以讓大家清楚知道項目已經(jīng)走到那里，不但讓項目組成員清晰了解自己的工作成績，下階段工作，也讓項目組外的人員清楚知道怎么配合項目組進行工作，這樣就克服了項目組孤軍作戰(zhàn)的尷尬，而是整個企業(yè)的相關(guān)人員都在關(guān)注，有這種陣勢什么問題還解決不了？二是要及時解決項目組中遇到的問題，這些問題包括人員工作協(xié)調(diào)、疑難問題解決等，這些問題不及時解決會嚴(yán)重影響項目進度、質(zhì)量、人員積極性。解決這些問題很大程度上需要推進小組來出面協(xié)調(diào)，這個就牽涉到推進小組在企業(yè)的定位問題，這個要求推進小組要有一定的權(quán)力來解決這些問題。這兩個方面都可以通過召開項目評估會交流會的方式進行解決。評估會、交流會一定要邀請老總參加！
第3篇：六西格瑪管理法范文
【關(guān)鍵詞】 精益生產(chǎn) 六西格瑪管理 成本控制 質(zhì)量管理
一、精益六西格瑪管理概念及優(yōu)勢
1、精益六西格瑪管理
精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉樱嵌叩幕ハ嘌a充、有機結(jié)合。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。
2、精益六西格瑪管理的優(yōu)勢
傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。
二、成功案例及經(jīng)驗
1、成功案例
1986年摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出六西格瑪概念，并建立相應(yīng)的管理體系，全力將品質(zhì)管理應(yīng)用到公司的各個方面。從開始實施的1986年到1999年，摩托羅拉公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。20世紀(jì)90年代，杰克韋爾奇不斷總結(jié)通用電氣的實踐經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的，發(fā)展了六西格瑪管理。該管理法經(jīng)戴爾、普惠、索尼等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。2000年，六西格瑪管理思想引入中國，短短幾年時間，國內(nèi)推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)已超過500家，其中還涌現(xiàn)出一批推廣六西格瑪成效顯著的優(yōu)秀企業(yè)代表。2002年初，世界第四大白色家電制造商——海爾集團，就將六西格瑪管理思想引入實施，經(jīng)過多年的實踐，形成了一整套適合海爾的運營體系，該理論不僅幫助其提升產(chǎn)品質(zhì)量，而且有效降低成本累計達5億余元。青島朗訊公司通過開展精益六西格瑪管理，有效降低了庫存，優(yōu)化了工程布局，供貨周期由原來的70天降低到12天。
2、經(jīng)驗與啟示
大企業(yè)以其資金雄厚、管理基礎(chǔ)堅實、生產(chǎn)模式成熟、高素質(zhì)人才隊伍的優(yōu)勢，全面推行六西格瑪管理體系，并取得良好的效果。但對于不具備或不完全具備以上優(yōu)勢的中小企業(yè)是否就沒有必要推行六西格瑪管理體系了呢？答案當(dāng)然是否定的。六西格瑪管理是以顧客為導(dǎo)向，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，分析企業(yè)隱藏的劣質(zhì)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，幫助企業(yè)獲得更大的利潤。中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要增長點，是推動國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的一支重要力量，對拉動地方經(jīng)濟和提供就業(yè)崗位做出巨大的貢獻。中小企業(yè)機制靈活、對經(jīng)濟變化能做出迅速反應(yīng)，若有效運用六西格管理思想不僅能幫助企業(yè)降低經(jīng)營成本、增加銷售利潤，而且能保證市場活力、促進市場競爭。因此，中小企業(yè)要重視六西格瑪管理建設(shè)，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)的實際管理情況，制定有效的六西格瑪管理體系。
三、案例背景
1、企業(yè)背景
山東魯煙萊州印務(wù)有限公司位于膠東半島一座美麗的海濱城市一萊州市，是山東中煙工業(yè)公司在萊州設(shè)立的大型現(xiàn)代化印刷企業(yè)。主要從事中、高檔煙草包裝及其他各類包裝的印制業(yè)務(wù)。
近幾年，公司曾先后被國家統(tǒng)計局列為“中國100家最大印刷業(yè)企業(yè)”、“中國印刷業(yè)100家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”；被中國包裝技術(shù)協(xié)會評為“全國優(yōu)秀包裝企業(yè)”、“中國包裝龍頭企業(yè)”；被山東省科學(xué)技術(shù)委員會評為“高新技術(shù)企業(yè)”。2004年被煙臺市委市政府評為“文明單位”，被山東省經(jīng)濟貿(mào)易委員會評為“省包裝行業(yè)先進單位”，被萊州市委、市政府評為“納稅先進單位”，被萊州市政府評為“質(zhì)勝興市先進單位”。2005年，公司順利通過了GB/T19001-2000質(zhì)量管理體系、GB/T24001-2004環(huán)境管理體系和GB/T28001-2001職業(yè)健康管理體系的認(rèn)證。公司貫徹一體化管理方針，保護生態(tài)環(huán)境，關(guān)愛員工健康。
2、實施精益六西格瑪?shù)谋匾?/p>
（1）企業(yè)發(fā)展的需要。毫無疑問，企業(yè)的經(jīng)營是以取得利潤最大化為目標(biāo)。為了吸引消費者，企業(yè)不惜采用低價營銷策略，盲目地降低產(chǎn)品價格，而隨著原材料成本的提高，企業(yè)忽視技術(shù)革新而盲目地縮減成本，導(dǎo)致出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、顧客滿意度下降、銷售量驟跌等一系列的問題。在這樣惡性循環(huán)下，企業(yè)不得不選擇倒閉。因此，當(dāng)處于不完全競爭市場時，企業(yè)必須注重技術(shù)革新，以此提高個別勞動生產(chǎn)率，并賺取市場中的超額利潤。經(jīng)過分析得出，通過合理優(yōu)化生產(chǎn)流程來降低產(chǎn)品單位成本是企業(yè)盈利的有效手段。而精益六西瑪管理法可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握客戶需求，合理分析和降低產(chǎn)品中隱藏的劣質(zhì)成本，完善企業(yè)質(zhì)量管理體系，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。
（2）滿足消費者需求的需要。進入21世紀(jì)，消費者大都開始追求個性化商品，而企業(yè)大批量生產(chǎn)模式顯然不能適應(yīng)消費者多變的需求。為了滿足市場需要，企業(yè)不得不開始思考新的管理模式。在大量實踐的基礎(chǔ)上，管理者探索出精益六西格瑪管理法。這種管理方法以顧客的需求來引導(dǎo)決策、以小組合作生產(chǎn)代替生產(chǎn)流水線，既滿足顧客追求個性的消費心理，又合理降低企業(yè)成本。這種生產(chǎn)模式符合產(chǎn)品“多品種、小批量”的特點，并通過定量分析提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升消費者滿意度，贏得消費者信賴，獲得企業(yè)利潤。
3、實施精益六西格瑪?shù)目尚行?/p>
（1）與企業(yè)目標(biāo)相一致。公司自成立以來，恪守“市場為龍頭，質(zhì)量為保證、務(wù)實創(chuàng)新，銳意進取”的經(jīng)營理念，對外不斷開拓市場，對內(nèi)狠抓內(nèi)部管理，依靠過硬的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，贏得了更多用戶的信賴，公司經(jīng)濟效益不斷大幅度提高。
（2）與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。該企業(yè)秉承“保護生態(tài)環(huán)境，關(guān)愛員工健康；印出時代風(fēng)采，攜手共創(chuàng)輝煌”的文化理念，注重員工的培養(yǎng)和激勵。在公司內(nèi)部建立公平、公正、科學(xué)的崗位考核和績效考核制度，通過晉升、獎罰敦促職員自覺提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，企業(yè)狠抓員工基礎(chǔ)教育培訓(xùn)工作，來提高隊伍整體素質(zhì)；企業(yè)定期聘請專家入廠指導(dǎo)，來提高優(yōu)秀員工業(yè)務(wù)技術(shù)水平，完成進行人才儲備。職員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和追求創(chuàng)新的科學(xué)精神，為推行精益六西格瑪管理打下堅實的人才基礎(chǔ)。
（3）領(lǐng)導(dǎo)班子的重視和推動。企業(yè)為推進精益六西格瑪管理：一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)自覺學(xué)習(xí)精益六西格瑪理念，認(rèn)真規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展途徑，積極參與管理方法的創(chuàng)新，并從硬件、軟件、組織管理和激勵機制等多方面給予有力的資源支持。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過組織精益生產(chǎn)和六西格瑪知識培訓(xùn)，提高企業(yè)員工對新型管理方法的認(rèn)知。同時，為加強行業(yè)交流，企業(yè)還定期與同行業(yè)管理水平超前的企業(yè)學(xué)習(xí)交流?？梢?，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)卓越的執(zhí)行能力，成為順利推進精益六西格瑪管理法的關(guān)鍵因素。
（4）質(zhì)量管理基礎(chǔ)扎實。加強定額管理，改進生產(chǎn)工藝，不斷挖潛降耗，強化職工節(jié)約意識，建設(shè)節(jié)約型企業(yè)。在2007年公司實施“開源節(jié)流細(xì)節(jié)管理”活動的基礎(chǔ)上，2008年繼續(xù)深化管理，逐步降低公司生產(chǎn)成本。通過開展“ISO9001、ISO14001和OHSAS18001”三標(biāo)一體化管理體系貫標(biāo)復(fù)評工作，加強標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和工作效率。
四、實施建議
1、注重高水平人才的培養(yǎng)和儲備，調(diào)動全體職員共同參與管理的熱情
精益六西格瑪管理法作為一套系統(tǒng)、科學(xué)的管理方法，為使用者解決實際問題提供了有效手段。因此，面對工作中出現(xiàn)的問題，使用者應(yīng)熟練運用統(tǒng)計工具，進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治觯罱K提出合理的改進建議。企業(yè)若推行精益六西格瑪管理思想，不僅需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，更需要全體員工的共同努力，在實踐中充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。首先，基礎(chǔ)培訓(xùn)、統(tǒng)一思想。員工通過培訓(xùn)認(rèn)識管理的基本常識，了解其主要內(nèi)容、基本方法及重要意義，并形成共識，達到統(tǒng)一思想的目的。其次，結(jié)合實際、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)制定具體改革方案時，應(yīng)結(jié)合車間基層的實際工作情況，調(diào)動員工民主參與管理的熱情，深入了解精益六西格瑪管理體系實施進程中到底還存在著什么樣的困難和桎梏，發(fā)現(xiàn)問題及時處理解決在萌芽狀態(tài)。最后，健全民主機制、維護改革成果。企業(yè)在管理中全面導(dǎo)入精益六西格瑪思想體系是一個漫長的過程，需要全體職員長期共同努力。健全的民主機制是職工參與管理的有力保障。
2、夯實管理基礎(chǔ)，健全制度和考核體系
“精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細(xì)者，入微也，究其根由，由粗及細(xì)，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性?！逼髽I(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略要以車間的實際情況為依據(jù)，深入基層、系統(tǒng)規(guī)劃，夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)。車間在進行決策的過程中，也要遵循決策的求實、民主、目標(biāo)明確原則。最后，健全制度和考核體系，建立長效機制。這種獎懲機制只要符合實際、比較公平，應(yīng)該具有相對的穩(wěn)定性，形成長效機制。讓精益六西格瑪管理體系的各項工作逐步形成一種長期效應(yīng)，成為員工日常工作中的一種習(xí)慣。
3、樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治鲆庾R，避免急功近利的浮躁情緒
“海不擇細(xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”。小的地方不注意，就會造成大的漏洞。中國道家創(chuàng)始人老子有句名言：“天下大事必作于細(xì)，天下難事必作于易”。意思是做大事必須從小事開始，天下的難事必定從容易的做起。偉大來自于平凡，往往一個企業(yè)每天需要做的事，就是每天重復(fù)著所謂平凡的小事。一個企業(yè)有了再宏偉、英明的戰(zhàn)略，沒有嚴(yán)格、認(rèn)真的細(xì)節(jié)執(zhí)行，再英明的決策，也是難以成為現(xiàn)實。所以，大禮不辭小讓，細(xì)節(jié)決定成敗。六西格瑪管理強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，精益生產(chǎn)強調(diào)全員參與。因此，車間的每一位員工都要認(rèn)真對待工作的各項指標(biāo)，用數(shù)據(jù)明確目標(biāo)確定工作計劃，樹立定量分析意識，保證工作的精確性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)認(rèn)清改革任務(wù)的艱巨性，避免急功近利的浮躁情緒，按照既定的方案循序漸進地推進改革。
4、注重顧客要求，保證資源合理分配
價值只能由最終顧客來確定，價值只有由具有特定價格、在特定時間內(nèi)滿足顧客需求的產(chǎn)品來表達時才有意義。企業(yè)應(yīng)關(guān)注顧客，從顧客立場出發(fā)，認(rèn)真分析他們對產(chǎn)品的需求，并據(jù)此細(xì)化訂單。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)運用精益六西格瑪思想合理分配企業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和解決流程中存在的問題，消除一切不增加顧客價值的流程和產(chǎn)品功能，降低產(chǎn)品隱藏的劣質(zhì)成本，實現(xiàn)顧客需求的最大化。
【參考文獻】
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第4篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：約束理論；精益生產(chǎn)；六西格瑪；集成模型
Abstract： Theory of Constraint（TOC）improves system performance by focusing，analysing and solving the constrait in a overall view. Lean Production focuses on the value stream to reduce waste and costs and Six Sigma aims at achieving customer's satisfaction through eliminating variability， reducing volatility and stabilizing processes. The three are essentially in order to achieve continuous improvement of the management model， there are complementary advantages. This paper combines TOC， Lean Production and Six Sigma to build the（TOC-Lean Production-Six Sigma， TLS）integration model， in the meanwhile uses it to improve the assembly production line of A company to validate the model.
Key words： TOC； lean production； Six Sigma； integration model
引 言
S著市場多樣化的加深，顧客不斷變化的要求，對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、定制化提出了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有改進管理方式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短響應(yīng)時間，加快生產(chǎn)流程才能提高顧客滿意度。為了減少浪費、降低成本，提高質(zhì)量、縮短交期，越來越多的企業(yè)家和管理者開始關(guān)注精益生產(chǎn)、約束理論、六西格瑪管理三種極具影響力的先進管理理論。三種方法有著不同的改善方法和側(cè)重點，但是在實現(xiàn)持續(xù)改進的目標(biāo)上存在知識的互補，如果從各自改善要素入手，并進行有機結(jié)合，找到最佳的結(jié)合點―從目標(biāo)、聚焦對象、方法工具等角度進行集成、耦合以實現(xiàn)持續(xù)改進的管理模式，對瓶頸工序循環(huán)改善，從而在減少浪費、降低成本，提高質(zhì)量、縮短交期方面取得單一方法無法比擬的競爭優(yōu)勢。本文選擇具有典型性的組裝線結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際，運用工業(yè)工程集成方法分析與改善技術(shù)，探討改善手機組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)組織管理方法，對解決企業(yè)實際問題，提高生產(chǎn)效率，降低成本起到一定的借鑒作用。
1 三種管理理論的優(yōu)缺點對比
1.1 TOC理論的優(yōu)缺點。TOC理論是在以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理學(xué)家高德拉特博士開創(chuàng)的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）基礎(chǔ)上發(fā)展而來的一種聚焦于通過提高限制系統(tǒng)總體性能的約束的管理方法，也被稱為“99%-1%聚焦”。
約束理論的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：整體觀，TOC非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的整體性并聚焦所有的精力對此進行改善，改善所付出的努力才能反映到企業(yè)整體財務(wù)邊際利潤上；邏輯觀，TOC強調(diào)在做決策的時候有邏輯思維做支撐，而不是憑經(jīng)驗做決策；TOC強調(diào)效益產(chǎn)出，而不是強調(diào)成本節(jié)約。而約束理論的不足有：TOC的導(dǎo)入時，對人的觀念轉(zhuǎn)變要求極高；TOC對企業(yè)經(jīng)營的一些微觀改善細(xì)節(jié)的關(guān)注度不夠，比如如何降低產(chǎn)品不良率、如何減少過程變異、如何實現(xiàn)哪些有形成本的節(jié)約等。
1.2 精益生產(chǎn)的優(yōu)缺點。精益方法是在豐田生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，綜合批量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)的優(yōu)點，是能夠最大限度消除浪費和降低庫存以及縮短生產(chǎn)周期，力求實現(xiàn)低成本準(zhǔn)時生產(chǎn)的技術(shù)，其最終目的是通過流程整體優(yōu)化、均衡物流、高效利用資源、消滅一切庫存和浪費，達到用最少的投入向顧客提供最完美價值的目的。
精益生產(chǎn)的優(yōu)勢主要有：以顧客角度定義價值，防止過度加工等的額外花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，能實現(xiàn)客戶需求的最大滿足；強調(diào)以人為中心，精益生產(chǎn)將人視為企業(yè)重要的資源，強調(diào)人的因素，重視員工的培養(yǎng)；拉式系統(tǒng)的應(yīng)用，建立客戶需求信息機制，通過這樣的方式讓價值流動起來；消除浪費、優(yōu)化流程、降低成本；縮短生產(chǎn)周期，提高響應(yīng)速度，精益方法以最終客戶需求為起點，采用看板管理，以后道工序準(zhǔn)時拉動前道工序，通過生產(chǎn)單元之間的均衡與協(xié)調(diào)，快速而可靠地減少流程周期和前置時間，提高效率，加速資金流轉(zhuǎn)，最終大大提高企業(yè)對市場變化的響應(yīng)度。
與此同時，精益生產(chǎn)也有很多不足：精益對企業(yè)的要求比較高。導(dǎo)入的條件含：需要產(chǎn)品品種比較穩(wěn)定，產(chǎn)品市場需求不能變化太大，產(chǎn)品生命周期比較長；缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治?；對波動處理不力，波動是客觀存在的，企業(yè)實施精益方法失敗絕大多數(shù)都是因為波動造成的；實施精益生產(chǎn)要得到真正的成果需要很長時間的不斷投入，進行持續(xù)不斷的詳細(xì)優(yōu)化。
1.3 六西格瑪?shù)膬?yōu)缺點。六西格瑪是一種以顧客驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進的管理哲學(xué)。六西格瑪管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。六西格瑪管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。給顧客創(chuàng)造經(jīng)濟價值和達到顧客完全滿意，從而提高企業(yè)的綜合競爭能力和盈利水平。
六西格瑪?shù)膬?yōu)勢有：以顧客為中心。任何一個六西格瑪項目或問題的解決，都要從顧客的需求出發(fā)，讓顧客滿意，追求顧客忠誠，是六西格瑪核心特征之一；以問題為中心，追求持續(xù)改進。六西格瑪管理法采用PDCA循環(huán)發(fā)展而來的DMAIC及SIPOC過程分析模式，通過對整個流程周而復(fù)始、反復(fù)不斷地實施定義、測量、分析、改進和控制，使流程各個環(huán)節(jié)得到修正和補充，實現(xiàn)流程的螺旋式提升，進而使產(chǎn)品質(zhì)量得到持續(xù)改進；六西格瑪用大量統(tǒng)計工具，精確界定問題，強調(diào)以客觀的數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，運用科學(xué)的分析方法對實際問題進行量化分析。不足之處主要有：六西格瑪無法顯著提高流程周轉(zhuǎn)速度或者減少資本投入，不鼓勵創(chuàng)新從而削弱了企業(yè)的市場響應(yīng)能力；六西格瑪需要很長的周期時間，忽視時間問題也是六西格瑪管理的一大不足。
2 約束理論、精益生產(chǎn)、六西格瑪集成模型
約束理論、精益生產(chǎn)、六西格瑪都是工業(yè)工程中用于減少浪費、降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期、提高產(chǎn)出的重要方法，但是單個方法目標(biāo)單一，具有各自局限性，難以解決實際系統(tǒng)復(fù)雜的問題。通過對比三種管理理論理念和改善方法（如表1所示），整合出三者的集成思路：以生產(chǎn)過程為研究對象，運用TOC方法聚焦生產(chǎn)系統(tǒng)的約束，對約束進行第一層次的充分利用，然后利用精益方法消除浪費（用價值流圖分析增值和非增值活動），提高瓶頸的生產(chǎn)能力，從而增加產(chǎn)出，對瓶頸進行流程方面的第二層充分利用，最后利用六西格聚焦該方法提高瓶頸的穩(wěn)定性，防止變異，減少波動，進行品質(zhì)改善方面的第三層次充分利用，TLS集成模式圖見圖2。通過三個層次充分利用后，瓶頸就會被打破，通過改善循環(huán)，將發(fā)現(xiàn)新的改善視野，實現(xiàn)持續(xù)改善，實現(xiàn)1+1+1>3的集成效應(yīng)。
3 TLS模型的實例應(yīng)用
3.1 現(xiàn)狀分析。A公司手機組裝流程見表2，生產(chǎn)線布局見圖3。表中所測數(shù)據(jù)均采用精度較高的測量工具多次測量，取均值且進行測量數(shù)據(jù)的正確性進行驗證，畫出了控制圖隨機分布擬合，擬合的數(shù)據(jù)符合正態(tài)分布；正態(tài)性檢驗，獲得P值為0.733
>α=0.01，判斷結(jié)果為正態(tài)分布，故數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性滿足要求。
通過對各工序進行時間研究和動作研究得到山積表見圖4，對山積表進行分析可以看出工序10為瓶頸工序，制約系統(tǒng)的總體產(chǎn)出并且影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。此時生產(chǎn)線的主要指標(biāo)有，瓶頸時間：11.24S；直接人力：32人；平衡率：66.4%；周期時間：234.98S。
通過對手機組裝線的價值流圖、生產(chǎn)現(xiàn)場、作業(yè)方法過程分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）增值時間占比低，非增值工序時間占比大，存在浪費；（2）生產(chǎn)線平衡率低，在制品量高，人均產(chǎn)量低；（3）物流與信息流控制不合理，每周批量來料，造成零件在倉庫等待，庫存浪費；（4）產(chǎn)能不足，組裝生產(chǎn)線有效工作時間：每班8小時，減去2次休息時間共0.5小時，每班維持5S時間和機器維護時間0.2小時，計劃外平均停工時間0.3小時，得到生產(chǎn)時間為7小時，產(chǎn)能P=2 240臺，產(chǎn)量不能滿足客戶需求；（5）對布局圖進行分析，現(xiàn)存布局存在以下問題：組裝線采用直線式排列，對空間的利用率低，組裝線各工位后有大量在制品，造成庫存浪費，各工位間采取人人傳遞方式流動，造成動作浪費。
最后，從5M1E角度通過魚骨圖（見圖5）分析產(chǎn)生不良的原因，并根據(jù)帕累托原理得出影響良率的關(guān)鍵因素為裝、壓過程。
3.2 生產(chǎn)線改善方案。首先根據(jù)約束理論，瓶頸處的生產(chǎn)能力決定系統(tǒng)的最終產(chǎn)出，對組裝生產(chǎn)線，影響產(chǎn)出的最主要制約因素是前后蓋組合工序時間過長。對前后蓋組合工位進行動作分析，充分利用瓶頸工序。然后用精益方法改進該瓶頸工序并使其他工序與瓶頸工序協(xié)同，主要通過采用 5W1H 提問技術(shù)和 ECRS原則對工序進行改進和重組，與此同時對影響質(zhì)量的工序進行改進。提出如表3改進措施，改善后流程見表4；并且改善現(xiàn)行布局，將直線型流水線改成“U”型布局，并且安裝傳送帶取代人人傳遞方式。與供應(yīng)商協(xié)商建立JIT采購系統(tǒng)，將送貨方式改為“Milk Run”形式，提高來料頻率，降低來料批量，同時，在生產(chǎn)線上采用“水蜘蛛（Water Spider）”上料方式，根據(jù)各工位用量和特性安排上料次數(shù)。改善后流水線如圖6，改善山積表如圖7。
最后，各工位制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件，對操作人員進行相關(guān)培訓(xùn)。各作業(yè)特別是瓶頸作業(yè)制定失效模式和后果分析文件，制定應(yīng)急預(yù)案，防止變異的產(chǎn)生和改良生產(chǎn)線的維護?；谠撃Ｐ透纳魄昂髮Ρ热绫?所示，同時U型線的使用使空間得到有效利用，便于員工之間、員工與管理者之間、員工與用戶之間的信息溝通。
4 總 結(jié)
本文將約束理論、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)募赡Ｐ蛻?yīng)用于A公司手機組裝生產(chǎn)，對流程、物流規(guī)劃、車間布置和產(chǎn)品質(zhì)量進行優(yōu)化，使企業(yè)突破系統(tǒng)瓶頸，進而提高系統(tǒng)產(chǎn)能，提高產(chǎn)品的良率，證明了該模型對企業(yè)改善優(yōu)化的可行性，充分發(fā)揮了TOC、Lean Production、Six Sigma特色的功效。現(xiàn)在企業(yè)管理走向精益化、集約化，將三者緊密連接，大幅提高了企業(yè)利潤。
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第5篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：精益；六西格瑪；流程分析；價值流分析；持續(xù)改進
一、引語
六西格瑪管理項目是上世紀(jì)八十年代在美國出現(xiàn)的，一開始就在包括了摩托羅拉(Motorola)公司、通用電氣(GE)、聯(lián)合信號(Allied Signal)等世界五百強企業(yè)的管工作中發(fā)揮了巨大的效用。曾經(jīng)通用電氣公司CEO更對其大加贊賞，評價其為公司發(fā)展歷史上最重要也是影響力最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨后，這種管理方案也開始在其他企業(yè)中推廣開來，我國企業(yè)在正在積極實踐這一管理方案，旨在加強企業(yè)管理效率和質(zhì)量，提高企業(yè)競爭力。
二、精益生產(chǎn)和六西格瑪管理的含義
精益生產(chǎn)源于上世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構(gòu)對豐田生產(chǎn)方式進行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動的準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT――Just In Time)、全面生產(chǎn)維護(TPM――Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價值分析理論等。
六西格瑪管理與以往傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念有所不同，它強調(diào)了企業(yè)管理的最終目標(biāo)和重點應(yīng)該是對過程的持續(xù)改進，不斷提高整體過程的效率和質(zhì)量，使客戶獲得更滿意的體驗，并有效地降低整體過程中的管理成本，提高管理效率，因此是一項全方位的質(zhì)量改進方案。它督促企業(yè)各個部門能夠?qū)Ω髯詷I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)重點管理項目投入更多的關(guān)注度，與此同時各個部門通力配合，上上下下的進行質(zhì)量改進，從而提高企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。
三、精益和六西格瑪?shù)膬?yōu)劣對比
1.定量分析方面
精益方法缺少定量化的深層次數(shù)據(jù)分析，很多分析和改進基于經(jīng)驗和直覺，因此對于比較簡單的生產(chǎn)和庫存問題等具有快速而顯著的效果，但難于解決復(fù)雜的均值和波動控制等技術(shù)問題，而且由于分析方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)徹底，有時難于發(fā)現(xiàn)問題的根源。六西格瑪方法基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計理論，通過對數(shù)據(jù)的分析，能夠得出客觀準(zhǔn)確的改進方案，對于均值和波動控制等具有很好的應(yīng)用效果，而對于能夠直接得出解決方法的簡單技術(shù)問題則沒有必要應(yīng)用。
2.關(guān)注焦點方面
精益方法以消除一切浪費和準(zhǔn)時生產(chǎn)為核心目標(biāo)，能夠有效地提高企業(yè)運營的速度和庫存指標(biāo)，例如提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低在制品庫存，降低成本，從而獲得比對手更大的速度和成本方面的優(yōu)勢，而對于生產(chǎn)波動等技術(shù)問題缺乏關(guān)注，難于提高產(chǎn)品質(zhì)量；六西格瑪方法關(guān)注流程的質(zhì)量，以產(chǎn)品質(zhì)量的盡善盡美為追求目標(biāo)，能夠以高質(zhì)量的產(chǎn)品獲得顧客的滿意，而對如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速度和降低庫存沒有專門的解決的辦法。
3.團隊作用的發(fā)揮方面
精益六西格瑪管理強調(diào)了全員動員，在上上下下各個級別員工的積極參與下通力解決產(chǎn)品或服務(wù)全過程中的各個重點問題，使每個員工都能夠發(fā)揮其效用，共同貢獻聰明才智，因而是一種最高效的管理方式。但是這種方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系統(tǒng)性，在人才培養(yǎng)機制上不夠完善，更強調(diào)了各個關(guān)鍵技術(shù)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)工作。
四、精益六西格瑪及實施要點
1.得到高層管理者的認(rèn)可
一項好的工作方案與企業(yè)高層管理者的批準(zhǔn)和配合須臾不可分割，只有這樣才能保證項目能夠長期穩(wěn)定的執(zhí)行下去。我們都知道，企業(yè)的CEO以及全體高層管理人員主要操作的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，只有他們認(rèn)同和執(zhí)行精益六西格瑪這一項目，才能夠保證項目執(zhí)行所需的各種資源配備到位，各方工作執(zhí)行人員以及與之配合的各層級員工也能夠落實并履行下去，才能夠保證項目的成功。一般情況下企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會從兩個角度去評判一個項目的好壞，首先是此方案是否是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展所必需且急需的，其次是這是不是最好的選擇，還有其他更好的方案備選嗎，精益六西格瑪項目在這兩點上都能夠滿足，因此可以得到企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和接受。
2.建立精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化
精益六西格瑪除了可以作為4"管理工具來運用外，還可以將其作為一種先進的企業(yè)文化來應(yīng)用。企業(yè)如果做到了從內(nèi)心認(rèn)同以客戶為中心，及時的發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題，妥善的給予合理到位的改進，不斷提高對質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和要求，只有這樣才能使精益六西格瑪這一管理方案真正從企業(yè)的各個層級都普及開來，落實下去。
3.過程方法的應(yīng)用
一項好的管理項目必須要有全企業(yè)上上下下員工的通力配合才能夠執(zhí)行開來，因此我們在施行這項項目的時候，也要摒棄之前傳統(tǒng)管理方式那種各自為政，強調(diào)分工和各部門指標(biāo)的舊方式。精益六西格瑪方法強調(diào)了以客戶的需求為中心，更加注重了產(chǎn)品和服務(wù)從生產(chǎn)到后期客戶維系上的全方位服務(wù)，只有各個職能部門通力配合才能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量低成本的客戶服務(wù)，實現(xiàn)了整體流程的最優(yōu)化。
五、結(jié)語
精益管理和六西格瑪管理共同構(gòu)成了精益六西格瑪管理項目的有機框架組合，二者互相搭配，實現(xiàn)了最高效的優(yōu)勢互補效果，避免了產(chǎn)生1+1
參考文獻：
第6篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：六西格瑪；商業(yè)銀行；質(zhì)量效率管理
文章編號：1003-4625(2008)03-0110-04 中圖分類號：F830.2 文獻標(biāo)識碼：A
六西格瑪(Six Sigma，66)代表質(zhì)量統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)差或等級(要求缺陷率控制在百萬分之三點四以內(nèi))，六西格瑪管理是指以對工作流程的精細(xì)化管理為目標(biāo)，通過設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，對工作流程的效率進行定量度量，以最少的投入和損耗實現(xiàn)客戶滿意度與企業(yè)收益最大化的系統(tǒng)科學(xué)。西格瑪水平越高，說明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越少，質(zhì)量水平越高；反之，則質(zhì)量水平越低。銀行業(yè)的業(yè)務(wù)操作有很強的規(guī)律性，即很高的重復(fù)性和相對更為標(biāo)準(zhǔn)化的交易流程，為六西格瑪?shù)囊牒蛻?yīng)用創(chuàng)造了很好的環(huán)境。因此，加強六西格瑪與商業(yè)銀行質(zhì)量效率管理研究對有效的提高客戶滿意度，降低和改善銀行經(jīng)營成本、提高效率，進一步提升銀行綜合競爭力具有非常重要的現(xiàn)實意義。
一、六西格瑪與其他管理工具比較分析
商業(yè)銀行推行六西格瑪管理，使商業(yè)銀行能夠通過業(yè)務(wù)實踐而改變行為方式，努力提供完美的、高水平服務(wù)，進而實現(xiàn)質(zhì)量、效率和效益目標(biāo)的統(tǒng)一。六西格瑪管理是對平衡計分卡、全面質(zhì)量管理和IS09000系列等其他管理工具的發(fā)展和完善(見表1、表2、表3)。
二、西方商業(yè)銀行實施六西格瑪管理的實踐與啟示
(一)增強銀行風(fēng)險管理能力，提高資本回報率
六西格瑪質(zhì)量管理體系為商業(yè)銀行管理各類風(fēng)險提供了科學(xué)的思維方式和適用的方法工具。利用六西格瑪功能強大的工具箱，有助于對客戶、產(chǎn)品、渠道等各方面歷史教據(jù)進行深入挖掘和有效分析，為開展低風(fēng)險、高資本回報的資產(chǎn)業(yè)務(wù)和服務(wù)產(chǎn)品提供支持；利用DMAIC等工具方法(見表4)，有助于促進商業(yè)銀行提高風(fēng)險管理的精細(xì)化、定量化水平，大大提高了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的效率。如美國花旗銀行、美洲銀行十分重視六西格碼管理法則，并成功地運用到了經(jīng)營管理中，極大地提高了服務(wù)質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量?；ㄆ旒瘓F資產(chǎn)不良率僅有1.9％，美洲銀行1.6％，JP摩根大通銀行1.7％，匯豐控股3％。
(二)對流程的梳理規(guī)范、整合優(yōu)化，提高效率和效益
六西格瑪管理能以確保核心流程能按最佳的方式有效地滿足客戶需求和銀行價值實現(xiàn)需求，強調(diào)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)和運營管理的簡單化和集約化，其倡導(dǎo)以流程績效提升為著力點的改進方法，突破了職能部門設(shè)置所帶來的邊界，將所有的產(chǎn)品按照設(shè)計生產(chǎn)、營銷模式、交付渠道等維度分解，然后將歸屬于不同產(chǎn)品的相同職能抽取出來并加以優(yōu)化，員工以群策群力方式，為完成一個共同的目標(biāo)而各司其職，團結(jié)協(xié)作，從而改進運營的效率并提高組織的競爭力。通過簡單化，為更多的客戶提供差別化的服務(wù)，提高前臺運作的效率。借助于集約化，通過專業(yè)化的分工和實現(xiàn)人力、財力和資源的有效整合，提高對市場和服務(wù)前臺的響應(yīng)效率，實現(xiàn)服務(wù)的效率性、創(chuàng)新的及時性以及服務(wù)的高質(zhì)量。最典型的是德意志銀行在2002年大規(guī)模進行機構(gòu)整合，壓縮了18％的機構(gòu)網(wǎng)點，同時裁減了18.48％的人員，只保留了將近8萬名員工，匯豐控股保持在了18萬人，美洲銀行13萬人。美國銀行采用六西格管理模式來改善成本、服務(wù)、銷售乃至合并整合的各個方面和所有環(huán)節(jié)，從2001年開始的3年間，通過節(jié)約開支和增加營業(yè)收入，美國銀行的利潤增長了數(shù)十億美元，且客戶滿意度迅猛提升。
(三)充分滿足客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，實現(xiàn)更高績效水平
客戶滿意度是客戶對產(chǎn)品服務(wù)的感受與評價，來自客戶對接受產(chǎn)品服務(wù)的實際值(感知質(zhì)量)與其期望值(認(rèn)知質(zhì)量)的比較，具有主觀性。商業(yè)銀行不僅要考慮全面實現(xiàn)客戶暗含的基本需求，有效滿足顯現(xiàn)的客戶期望需求，還要盡力追求暗含的客戶興奮需求。又由于客戶的主觀需求逐步客觀化，對商業(yè)銀行整體績效水平的要求將不再是一個靜態(tài)水平，而是通過不斷創(chuàng)新和突破，滿足客戶更高、更加全面的需求，從而達到更高績效水平。
(四)不斷地對流程進行改進，有利于提高綜合運營效率
由于過程運行失效或缺乏效率，實際上存在著大量的不增值活動或不被人所察覺的損失過程。按照六西格瑪方法來尋找流程的缺陷，確定改進目標(biāo)，組織實施改進，從根本上解決問題，綜合體現(xiàn)出提高運營效率。如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審批通常要經(jīng)過材料受理、分析評價、貸款審批和簽訂合同等4個程序或步驟，一周內(nèi)共受理了100筆貸款，每個步驟淘汰10筆，每個步驟由于各種原因返工上一個步驟的有2筆，即：貸款審批的合格率=(100-4x10)/100x100％=60％；貸款審批的流通合格率=90％x[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55％。通過分析，流通合格率要低于合格率，即在商業(yè)銀行貸款審批過程中，假設(shè)每100筆貸款的審批共發(fā)生成本33萬元，則按合格率60％計算，則通過的每筆貸款成本是5500元，而按流通合格率計算，則通過的每筆貸款成本是6000元。單筆貸款存在500元的成本差異?；ㄆ煦y行利用帕累托圖對效率、質(zhì)量、循環(huán)時間和成本方面進行分析與改進取得了驚人的成效。電子渠道(ATM、網(wǎng)上銀行)方面的差錯減少了88％；信貸處理時間縮短了50％，一個針對抵押貸款申請的項目使該項業(yè)務(wù)周期縮短了15天，信貸損失(包括欺詐)在每賬戶基礎(chǔ)上減少了28％，在全公司范圍內(nèi)客戶滿意度增長了25％。
(五)強有力的領(lǐng)導(dǎo)層支持，有助于完成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)
六西格瑪實際上是自上而下，涉及設(shè)計、生產(chǎn)、市場等跨部門、共同協(xié)作的龐大管理工程，其成功的關(guān)鍵是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)不打折扣地支持。最高層領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)推行六西格瑪?shù)呢?zé)任，而不是把六西格瑪?shù)墓ぷ魍平o某個行政副總、質(zhì)量經(jīng)理或者培訓(xùn)中心。六西格瑪需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親自領(lǐng)導(dǎo)并參加培訓(xùn)，要制定實施六西格瑪管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，要將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向與六西格瑪緊密結(jié)合。最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進六西格瑪時要投入很多時間才能獲得成功。只有企業(yè)最高層根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢，對企業(yè)所服務(wù)的客戶有明確的界定，對企業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識，六西格瑪才能通過DMAIC的理念來協(xié)助企業(yè)完成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。如，美洲銀行從總裁到員工一級抓一級地進行六西格瑪法則培訓(xùn)。還專門聘請專家，把六西格瑪法則推廣運用到了產(chǎn)品供應(yīng)、銷售、售后
服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，使每一位員工都具有較強的質(zhì)量意識。
(六)分享知識和經(jīng)驗，形成銀行與員工個人共同成長的良性循環(huán)
六西格瑪給員工提供了一個良好的培養(yǎng)和造就競爭力的平臺，員工通過參與和實施六西格瑪項目，在滿足客戶需求，達成項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，也能有效實現(xiàn)個人競爭力和價值提升。員工通過投身于六西格瑪管理工作之中，就能夠分享銀行內(nèi)其他部門其他人員的知識、技能和經(jīng)驗，加速個人學(xué)習(xí)和成長。實踐表明，推行六西格瑪質(zhì)量管理是一項覆蓋整個銀行、涉及所有業(yè)務(wù)和管理流程，關(guān)系到銀行中每一個員工的全局性工作。群策群力不僅是運用全體員工的智慧的方式，充分調(diào)動起他們的積極性和主動性，讓員工為銀行貢獻出他們的聰明才智、分享學(xué)習(xí)成果、迅速找到問題并在第一時間解決的方式，也是員工通過參與六西格瑪質(zhì)量管理獲得個人發(fā)展和成長的方式，形成銀行與員工個人共同成長的良性循環(huán)。
三、我國商業(yè)銀行實施六西格瑪管理的建議
(一)應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置資源，促進商業(yè)銀行流程梳理改造的制度化和規(guī)范化
銀行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是衡量一家銀行管理水平的重要標(biāo)志。對流程整合優(yōu)化工作的開展應(yīng)綜合考慮項目所需資源、項目實施期限及項目實施的難易程度等多方面因素，運用六西格瑪管理方法對項目質(zhì)量進行全程監(jiān)控。如，戰(zhàn)略遠景層面需要系統(tǒng)地進行外部市場調(diào)查和內(nèi)部能力分析，確定本行實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點和業(yè)務(wù)創(chuàng)新方向。戰(zhàn)略績效目標(biāo)考核層面要積極借鑒平衡計分卡的管理思想，將財務(wù)結(jié)果性考核與流程前導(dǎo)性考核有機結(jié)合起來，逐步建立適合“流程銀行”管理模式的戰(zhàn)略績效目標(biāo)考核體系框架。目標(biāo)市場選擇和客戶細(xì)分層面要根據(jù)本行戰(zhàn)略重點確定目標(biāo)市場，將客戶之聲歸納提煉為客戶期望，并將其轉(zhuǎn)化為本行開展業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量效率要求，驅(qū)動戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)流程的改進和創(chuàng)新。流程改進與創(chuàng)新層面要根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向確定流程改進和創(chuàng)新重點和優(yōu)先級排序；并根據(jù)具體情況采用六西格瑪項目或現(xiàn)場改進等一系列方法穩(wěn)步開展流程改進和創(chuàng)新行動。未來績效驅(qū)動力層面要把滿足當(dāng)期經(jīng)營需要和未來競爭需要有機結(jié)合起來，制定有針對性的能力培養(yǎng)計劃，使員工隊伍的素質(zhì)、能力和思維等方面能夠領(lǐng)先同業(yè)。
(二)加強對六西格瑪項目的測量、選擇與評價，提高支持保障流程的質(zhì)量和效率
六西格瑪項目選擇應(yīng)遵循戰(zhàn)略相關(guān)性、重要性、范圍合理性、資源的可獲取性，有清晰的質(zhì)量衡量指標(biāo)的原則，在制定六西格瑪項目選擇方法過程中，必須還要突出追求盈利最大化、股東回報最大化等效益性特點，制定科學(xué)、合理、可行的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。第一，建立商業(yè)銀行客戶之聲收集、分析和應(yīng)用機制，為科學(xué)地聽取、分析和應(yīng)用客戶之聲提供方法技術(shù)支持，提升流程銀行建設(shè)的市場驅(qū)動力。第二，建立商業(yè)銀行內(nèi)部流程用戶之聲收集、分析和應(yīng)用機制，為各部門科學(xué)地聽取、分析和應(yīng)用內(nèi)部流程用戶之聲提供方法技術(shù)支持，提升流程銀行建設(shè)的部門協(xié)同能力。在項目過程中保持順暢的溝通與反饋機制，以保證項目結(jié)果滿足內(nèi)外部客戶的真實需求。第三，加強對核心流程能力的測量和評估工作，采取有針對性的措施進行流程調(diào)整和優(yōu)化，進一步提高支持保障流程的質(zhì)量和效率，提高運營績效。
(三)加強六西格瑪質(zhì)量效率管理培訓(xùn)和能力建設(shè)，保障流程的規(guī)范穩(wěn)定運行
一是加強系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。實施六西格瑪戰(zhàn)略，要培養(yǎng)一批六西格瑪?shù)木㈥犖?，商業(yè)銀行要普及流程管理理念，培養(yǎng)大批掌握流程管理知識和技能的人才。二是組建六西格瑪項目團隊。商業(yè)銀行應(yīng)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程驅(qū)動型的一個跨部門的多功能的團隊，成員的角色是多樣的，包括倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶和其他業(yè)務(wù)骨干。三是加強流程運行操作手冊(SOP)的制定和執(zhí)行工作。建立對流程運行操作手冊執(zhí)行的機制，并擇機建立流程運行質(zhì)量監(jiān)測流程，保證操作手冊的正確執(zhí)行、及時修改維護，以確保流程能力的持續(xù)提高。
(四)建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的商業(yè)銀行運作模式
近年來，我國商業(yè)銀行的數(shù)量和規(guī)模穩(wěn)步增長，外資銀行業(yè)務(wù)的逐漸開放使銀行業(yè)的競爭更趨激烈。數(shù)量眾多的銀行，依靠同質(zhì)業(yè)務(wù)模式和相對單一的收入結(jié)構(gòu)越來越感到生計維艱。銀行業(yè)競爭態(tài)勢的改變，促使銀行必須嚴(yán)格控制成本，提高創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的情況下，只有成本最低的銀行才有可能盈利。銀行通過增加對老客戶的銷售量，可以獲取具有競爭力的市場優(yōu)勢。準(zhǔn)確把握客戶的需求與完美地實現(xiàn)客戶的需求同樣重要。顯然，六西格瑪管理抓住影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量要素進行系統(tǒng)改進，提高客戶忠誠度，降低客戶流失率。同時，隨著兼業(yè)經(jīng)營限制的松動，商業(yè)銀行的競爭對手?jǐn)U展到了基金公司、保險公司、證券公司等。這些公司不僅分流了銀行的存款和部分貸款業(yè)務(wù)收入，其產(chǎn)品創(chuàng)新能力也讓銀行感到了壓力。因此，加快產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，增加銷售量，擴大盈利基礎(chǔ)。
第7篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：六西格瑪；流程再造；結(jié)構(gòu)方程模型
中圖分類號：F832.33； F406.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）35-0131-02
引言
近年來，中國銀行業(yè)改革創(chuàng)新取得了顯著的成績，整個銀行業(yè)發(fā)生了歷史性變化，在經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮了重要的支撐和促進作用，有力地支持了中國國民經(jīng)濟又好又快的發(fā)展 [1]。但是，同國際標(biāo)準(zhǔn)和國外成功的商業(yè)銀行相比，中國商業(yè)銀行仍處在幼稚、低效時期，大量存在著譬如銀行業(yè)金融機構(gòu)合規(guī)失效、內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行不力、銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮等問題，給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失。以客戶為中心，對銀行服務(wù)流程再造，構(gòu)建流程銀行已被各家銀行所認(rèn)可。
六西格瑪管理是目前被應(yīng)用于服務(wù)過程改進較多的一種改善方法，并在GE、Motorola、HP等公司長期的研究與實踐中證實卓有成效，已衍生成為一種管理哲學(xué)思想。本文擬將六西格瑪運用到銀行服務(wù)流程再造的活動中，以達到提升銀行服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)。
一、分析客戶需求
六西格瑪管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度 [2]。六西格瑪管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法，通過消除變異和缺陷來實現(xiàn)零差錯率。六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度 [3]。
六西格瑪強調(diào)以顧客為中心，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量，它把顧客的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望，從而增強企業(yè)的競爭力。為此，我們建立顧客反饋系統(tǒng)，將對銀行顧客反饋信息的搜集視為一個持續(xù)進行并優(yōu)先處理的事情或中心工作，聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全。通過文獻分析法、訪談法和頭腦風(fēng)暴法把握影響銀行顧客對銀行服務(wù)工作滿意度的因素，對有關(guān)銀行服務(wù)工作質(zhì)量影響指標(biāo)進行全面檢索，吸收和借鑒其中合理的部分。當(dāng)收集到足夠的客戶信息后，利用KJ法對客戶信息進行整理和歸類研究，以便確定影響銀行服務(wù)工作質(zhì)量的指標(biāo)體系框架。
銀行服務(wù)流程與生產(chǎn)企業(yè)的流程測量不同，服務(wù)流程更具隱形性，其量化的更具難度。傳統(tǒng)對于服務(wù)業(yè)的工作的描述通常采用勝任或者不勝任。但在六西格瑪管理中，我們要對定性的東西定量化處理。為此，采用對顧客滿意度調(diào)查的形式。我們?nèi)砸揽款櫩蜐M意系統(tǒng)來進行對銀行服務(wù)工作的客戶滿意度調(diào)查。根據(jù)具體的流程或項目流程制訂樣本抽取方案，設(shè)計調(diào)查問卷，進行滿意度調(diào)查。
二、分析階段
分別利用α信度系數(shù)法和驗證性因子分析方法對調(diào)查問卷的信度和效度進行分析，保證問卷具有較高的有效性和可靠性，提升研究改善項目的價值。
通過對現(xiàn)有銀行工作流程分析以及參照相關(guān)理論和經(jīng)驗法則，由理論來引導(dǎo)，在理論引導(dǎo)的前提下利用AMOS軟件構(gòu)建銀行服務(wù)工作質(zhì)量影響因素的結(jié)構(gòu)方程模型，對多變量間的交互作用關(guān)系做定性和定量的研究[4]。通過對各項擬合指標(biāo)以及模型的適配度進行分析比較，進一步修正假設(shè)模型，直至觀測數(shù)據(jù)所導(dǎo)出的方差協(xié)方差矩陣與假設(shè)模型導(dǎo)出的方差協(xié)方差矩陣相等的假設(shè)獲得支持，即假設(shè)模型圖與觀察數(shù)據(jù)契合度良好，假設(shè)模型與觀察數(shù)據(jù)能適配。
最后，根據(jù)模型所得的觀測變量對銀行工作質(zhì)量影響系數(shù)的大小確定需要改善的項目。
三、改善階段
在改進階段以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)利用頭腦風(fēng)暴法找出和檢驗問題的解決方案，使銀行服務(wù)工作流程的波動或浪費降到最低。實行垂直運作管理為主、橫向管理為輔的組織架構(gòu)，實施對業(yè)務(wù)流程的梳理、整合與優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和智能化，建立健全風(fēng)險管理配套機制，實現(xiàn)對實質(zhì)性風(fēng)險的有效、適宜、可持續(xù)的管理。在經(jīng)過對解決方案的小規(guī)模試驗之后，開始實施改進活動，并對方案的實施予以及時評估。這個階段需要不斷反復(fù)的進行測試，以便觀測改進的方案是否能夠發(fā)揮效用，從而降低損耗，提高效率。
四、控制階段
作為DMAIC模型的最后一個階段，控制階段尤為重要，它要使改進過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，否則銀行服務(wù)水平又回到原來的狀態(tài)[5]?？刂齐A段首先應(yīng)該讓改進方案所涉及到的相關(guān)人員及部門理解并接受此方案，減少進一步改進的阻力，這是方案實施的基礎(chǔ)；其次，對于新的方法、流程以及相關(guān)的改變都應(yīng)進行有效的定義并形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件；再次，對改進方案實施后的質(zhì)量水平定期進行評估。可運用在分析階段中的各個分析工具來評估高校的質(zhì)量水平。
第8篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：Six Sigma管理法；醫(yī)院管理；應(yīng)用
Abstract：Six Sigma management is one of the quality management methods. It is widely used in all spheres of society， and has achieved significant results. At this stage， we still have many problems in hospital managing process， which lead to unsmooth implementation in hospital management as well as bringing serious adverse impact on the development of the hospital. The application of six sigma management in hospital management control can improve the ability of hospital management. We express Six Sigma management application in hospital management control by analyzing the meaning of Six Sigma management and the present situation of hospital management.
Key words：Six Sigma management；Hospital management；Application
1 Six Sigma管理法概述
Sigma由希臘字母的發(fā)音得來，統(tǒng)計學(xué)中叫做標(biāo)準(zhǔn)差，主要用來說明數(shù)據(jù)的離散程度或者是過程的波動情況。Sigma水平主要是對產(chǎn)品、服務(wù)以及過程中的缺陷水平的判定。Six Sigma 水平主要是一百萬次的出錯率中，低于3～4個缺陷的質(zhì)量水平[1]。通過對Six Sigma管理法主要追求無缺陷與完美，促使過程接近目標(biāo)值，同時，努力使波動有效降低。在方法上注重系統(tǒng)的繼承以及創(chuàng)新，是一種全方面與集成的業(yè)務(wù)改進體系，工具與方法主要包含應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)以及現(xiàn)代管理技術(shù)等。Six Sigma在上世紀(jì)80年代中期摩托羅拉公司產(chǎn)生，同時，在公司得到普遍推廣。上世紀(jì)90年末，Six Sigma管理法在醫(yī)療事業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，較多醫(yī)療機構(gòu)都采用此管理法，同時，取得了顯著的效果。例如，被北威克醫(yī)院采用Six Sigma管理法后，促使采用靜脈抗生素者有效降低。采用Six Sigma管理法，能夠使檢查時間明顯縮短，降低設(shè)備停機故障發(fā)生率、優(yōu)化不同檢驗與檢查流程，促使患者對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意度明顯提高等多方面優(yōu)勢。
2 醫(yī)院管理過程中存在的問題
2.1一些醫(yī)院雖然建立了針對性的質(zhì)量管理體系，但因為管理人員對質(zhì)量管理沒有充分的認(rèn)識，對質(zhì)量管理的實質(zhì)的了解程度較低，管理工作還停留在表面上，沒有具體的內(nèi)容。
2.2一些醫(yī)院的質(zhì)量管理，都是在質(zhì)量管理的檢驗環(huán)節(jié)實施系統(tǒng)的管理，對統(tǒng)計質(zhì)量控制沒有充分重視，使質(zhì)量管理工作的基礎(chǔ)不穩(wěn)定，質(zhì)量管理的作用沒有得到有效的發(fā)揮。
2.3一些醫(yī)院的質(zhì)量改進對策與方案還不夠完善，致使質(zhì)量管理效果較低，很難站穩(wěn)。
2.4醫(yī)院因為不具備現(xiàn)代化的科學(xué)管理理念，自身的管理水平和國際水平相比存在較大的差距，不能創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。因此，醫(yī)院必須引進Sigma管理法，促使質(zhì)量成本的有效降低，使醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不斷提高，達到醫(yī)院競爭力不斷提高的目標(biāo)。
3 Six Sigma管理法在醫(yī)院管理控制中的發(fā)展趨勢與應(yīng)用
3.1 Sigma管理法在醫(yī)院管理控制中的發(fā)展趨勢 現(xiàn)階段，我國醫(yī)療服務(wù)在發(fā)展過程中，依然存在較多的問題，醫(yī)院采用Six Sigma管理法是生存與發(fā)展的必然選擇。
3.1.1生存的具體需求 現(xiàn)階段，各級醫(yī)院都面臨著較大的壓力，醫(yī)院的改革與發(fā)展還沒有明確的戰(zhàn)略方向和途徑，醫(yī)療服務(wù)主體行為中自主化還需要進一步提高，醫(yī)院還需要將經(jīng)營績效不斷的提升，組織長期的業(yè)績改進[2]。醫(yī)院單純的追求規(guī)模的擴大化，建設(shè)的重復(fù)與結(jié)構(gòu)上的類似，很難具有獨特的診斷與治療特點，致使一些醫(yī)院在相同水平上，由于競爭條件的激烈，致使效益明顯下降，包袱較沉重。
3.1.2持續(xù)發(fā)展的具體需求 現(xiàn)階段，醫(yī)院應(yīng)該加大對國內(nèi)外醫(yī)療改革先進經(jīng)驗的有效借鑒，加強內(nèi)涵的建設(shè)力度，合理控制規(guī)模建設(shè)，不斷的挖掘潛在能力，促使效益不斷提高。保證醫(yī)院健康、規(guī)范、持續(xù)的發(fā)展。醫(yī)院必須加強對現(xiàn)代管理方法與管理模式的引進，促使醫(yī)療行為更具規(guī)范性特點，促使醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不斷提高，從而使醫(yī)院核心競爭力得到顯著提升。
3.2 Sigma管理法在醫(yī)院管理控制中的應(yīng)用
3.2.1提高醫(yī)院管理能力 傳統(tǒng)的醫(yī)院管理控制通常是停留在書面或者口頭上，Sigma管理法卻將其轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動。Sigma管理法在企業(yè)管理中的管理體系已相對較完善，在服務(wù)業(yè)中也具有較大的成效。Sigma管理法受到了醫(yī)院管理人員與醫(yī)務(wù)人員的重視，并對其不斷的完善與發(fā)展，以此促使醫(yī)療服務(wù)整體水平的不斷提高，盡可能的和世界接軌，實現(xiàn)醫(yī)院不斷發(fā)展與質(zhì)量改進的一種管理方法。
3.2.2節(jié)約醫(yī)院運營成本 一切不良服務(wù)產(chǎn)品，均會為醫(yī)院帶來巨大的影響。使不良服務(wù)帶來的不利影響充分消除，就需要消費較多的人力、物力與財力。Sigma管理法的有效實施，能夠促使不良服務(wù)的發(fā)生率與醫(yī)院運營成本有效降低。
3.2.3改善醫(yī)院服務(wù)水平，促使醫(yī)院效益不斷提高。Sigma管理法的有效實施們能夠使醫(yī)院對患者的具體需求充分的了解，進而使每個環(huán)節(jié)中的良性循環(huán)實現(xiàn)利潤的最大化，Sigma管理法的有效實施，可使醫(yī)療服務(wù)的隨意性有效降低，進而使差錯率有效降低，促使患者對服務(wù)質(zhì)量的滿意度明顯提高。Sigma管理法不僅能夠使服務(wù)產(chǎn)品的品質(zhì)充分改善，還能夠使服務(wù)流程有效改善，所以，能夠提高對患者的服務(wù)水平，促使醫(yī)患關(guān)系更和諧。醫(yī)院還能夠促使醫(yī)療設(shè)備的使用率有效提高，進而使檢查成本明顯降低，達到醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益明顯提高的目標(biāo)。
4 總結(jié)
Six Sigma管理法作為一種有效的管理理念與管理方法，在世界各個領(lǐng)域中廣泛推廣與應(yīng)用，在醫(yī)院質(zhì)量管理中的作用顯著。醫(yī)院必須根據(jù)本身特點與發(fā)展規(guī)律的了解，大力推廣Six Sigma管理法，以此實現(xiàn)質(zhì)量管理意識與服務(wù)水平的提高，降低醫(yī)療事故、提高經(jīng)濟效益等目標(biāo)。
參考文獻：
第9篇：六西格瑪管理法范文
關(guān)鍵詞：工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量；內(nèi)部審核；質(zhì)量改進
產(chǎn)品質(zhì)量代表了一個國家的形象、一個民族的精神，是社會綜合因素的反映，而提高產(chǎn)品質(zhì)量是社會主義經(jīng)濟建設(shè)的重要戰(zhàn)略任務(wù)。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)強烈地意識到：ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證對穩(wěn)定和提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、改善內(nèi)部管理、增強市場競爭能力具有重要作用。但筆者認(rèn)為提高企業(yè)的質(zhì)量管理能力，真正發(fā)揮質(zhì)量管理體系在保證產(chǎn)品質(zhì)量方面的作用，是目前國內(nèi)企業(yè)必須重點研究的課題。
一、產(chǎn)品質(zhì)量改進的原則
質(zhì)量控制改進的目的是對現(xiàn)有控制狀況存在的缺陷的改進，使之更加有效，因此改進的原則是：不能全盤否定原有控制方法，只是針對原有方法中影響控制效率的方面加以改進，從而設(shè)計一個切實可行的方案，提高企業(yè)質(zhì)量控制系統(tǒng)的效率。實踐證明，即使企業(yè)通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，質(zhì)量體系在實際運行中，總是還會出現(xiàn)這樣那樣的問題。如果沒有一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并不斷改善和不斷改進的機制，就會出現(xiàn)各種影響質(zhì)量體系運行的問題，逐漸使質(zhì)量體系運行困難，就會出現(xiàn)企業(yè)管理滑坡。質(zhì)量體系運行質(zhì)量的提高需要持續(xù)質(zhì)量改進的推動“持續(xù)改進”是質(zhì)量管理中重要的原則之一，從質(zhì)量管理體系的總要求開始就提出組織要持續(xù)改進其質(zhì)量管理體系的有效性。要求最高管理者對持續(xù)改進其體系的有效性做出承諾；并要求這種承諾體現(xiàn)在質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)中；并在管理評審的輸出中做出改進產(chǎn)品、過程和體系的決定和措施。持續(xù)改進不是預(yù)防發(fā)生的錯誤，而是在現(xiàn)有水平上對產(chǎn)品質(zhì)量、過程及體系有效性和效率的提高。因此，持續(xù)改進是關(guān)系到貫徹質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)能否取得成功和能否持久運作的關(guān)鍵因素，是企業(yè)贏得市場競爭的根本性策略。
二、工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量改進的策略研究
1.改進的原則
質(zhì)量體系運行質(zhì)量的提高需要持續(xù)質(zhì)量改進的推動“持續(xù)改進”是質(zhì)量管理八項原則之一。質(zhì)量控制改進的目的是對現(xiàn)有控制狀況存在的缺陷的改進，使之更加有效，因此改進的原則是：不能全盤否定原有控制方法，只是針對原有方法中影響控制效率的方面加以改進，從而設(shè)計一個切實可行的方案，提高企業(yè)質(zhì)量控制系統(tǒng)的效率。
2.質(zhì)量組織系統(tǒng)設(shè)計
質(zhì)量組織系統(tǒng)設(shè)計的目的是為完成各項質(zhì)量職能對組織的機構(gòu)進行設(shè)置。要實現(xiàn)質(zhì)量改進，首先應(yīng)設(shè)置獨立的質(zhì)量管理部門，該部對整個質(zhì)量管理體系的運行和各項質(zhì)量職能的開展負(fù)有監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、考核等管理職能。質(zhì)量管理部門專門負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系的策劃、建立、實施、運行以及各種質(zhì)量管理活動協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查和考核。質(zhì)量管理部置于管理者代表的領(lǐng)導(dǎo)之下，在所有質(zhì)量管理活動中對其他職能部門進行監(jiān)督指導(dǎo)。這樣的組織形式有利于質(zhì)量管理部門開展工作。
3.引入新的質(zhì)量改進方法，加強不合格品控制
六西格瑪管理是國際上開展不久的一種先進的質(zhì)量管理方式，六西格瑪管理法是一種比 ISO9000 質(zhì)量體系更高級的質(zhì)量管理模式。六西格瑪質(zhì)量管理體系既是給予數(shù)理統(tǒng)計的分析工具，又是有效解決具體質(zhì)量問題的方法論，同時還是推動企業(yè)高效運作的管理哲學(xué)。它以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，已滿足和超越客戶需求為主旨，以基于對生產(chǎn)或服務(wù)流程地持續(xù)改進為根本，以提高效率和縮減成本為目標(biāo)。實施六西格瑪質(zhì)量管理體系的目的就是要縮減偏差，直到將偏差控制在滿足客戶需求的范圍內(nèi)。
六西格瑪管理己不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于 3.4，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可分為DMACI 五個階段：D 界定階段，M 測量階段，A 分析階段，I 改進階段和 C 控制階段。六西格瑪一開始就澄清什么是衡量企業(yè)業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來建立對關(guān)鍵變量的理解和獲得優(yōu)化結(jié)果。
4.質(zhì)量問題改進
（1）明確質(zhì)量目標(biāo)
質(zhì)量目標(biāo)是引導(dǎo)公司質(zhì)量活動的“靶子”。即公司在質(zhì)量方面所預(yù)期達到的具體要求、標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果，具有可行性和戰(zhàn)術(shù)目的性。建立質(zhì)量管理體系之初，最高管理者在質(zhì)量方針的框架內(nèi)，結(jié)合本公司產(chǎn)品的要求，確立一定時間范圍內(nèi)的明確的質(zhì)量目標(biāo)水平。它既具有挑戰(zhàn)性，又通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，并可測量。根據(jù)職責(zé)分工，將質(zhì)量目標(biāo)合理地分解到相關(guān)部門或崗位，并使各部門或崗位明確具體的追求目的。管理層和主管部門按確定的指標(biāo)和方法，適時考核各部門或崗位達到各自目標(biāo)的情況以及公司整個質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，以尋求改進機會并針對薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的改進措施。
（2）產(chǎn)品實現(xiàn)的質(zhì)量控制
新產(chǎn)品研制、設(shè)計過程的控制：各工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)單位嚴(yán)格按照相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)保大綱的規(guī)定，抓好項目的質(zhì)量策劃、設(shè)計、工藝試制和試驗各階段的質(zhì)量控制，確保研制產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性和安全性。對于研制的新產(chǎn)品嚴(yán)格遵循相關(guān)程序各標(biāo)準(zhǔn)，控制了設(shè)計、工藝、產(chǎn)品質(zhì)量評審和首件鑒定工作，并對評審提出的改進意見進行落實，保證了各項試驗成功。完善外委、外協(xié)質(zhì)量管理制度，落實責(zé)任，做好研制項目零件試制或外委、外協(xié)的質(zhì)量控制，確保試制產(chǎn)品質(zhì)量。
采購過程的質(zhì)量控制：嚴(yán)格執(zhí)行原材料采購、入廠復(fù)驗、保管和發(fā)放各環(huán)節(jié)的控制規(guī)定。做好供方的考察和重新評定工作，對關(guān)鍵、重要件的供方100%進行考察和評價工作。執(zhí)行工業(yè)產(chǎn)品原材料采購、入廠復(fù)驗、保管和發(fā)放各環(huán)節(jié)的控制規(guī)定。
生產(chǎn)設(shè)備的控制：結(jié)合公司搬遷前均制定了搬遷計劃并實施評審，保證搬入新廠區(qū)后的工藝、設(shè)備布局進行合理安排，滿足搬遷進度和生產(chǎn)要求。組織搬遷后生產(chǎn)設(shè)施的驗收工作，針對搬遷后生產(chǎn)設(shè)施的驗收工作，規(guī)劃技改部和制造部按照各自的職能分工配合搬遷工作及時進行驗收工作，確保設(shè)備、設(shè)施、工、夾、量、模具滿足新區(qū)生產(chǎn)要求。
客戶服務(wù)質(zhì)量控制：企業(yè)只有千方百計在服務(wù)上下功夫，才能在競爭中脫穎而出。對顧客的信息反饋如：顧客抱怨、建議等應(yīng)做好記錄和統(tǒng)計工作，并進行分析和總結(jié)，提高公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，從而提高公司市場競爭力。對顧客因使用中發(fā)生問題而退回的產(chǎn)品，由質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門進行原因調(diào)查分析，確定責(zé)任部門，并督促責(zé)任部門及時提出解決方案，杜絕類似問題再次發(fā)生。如果問題比較復(fù)雜，因設(shè)備、工藝技術(shù)水平等原因，短時間難以解決的問題，質(zhì)量管理部應(yīng)責(zé)成該部門成立六西格瑪項目組，進行質(zhì)量改進攻關(guān)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
三、結(jié)束語
一個企業(yè)生存與發(fā)展，重要的一步就是不斷地提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，以其優(yōu)異的質(zhì)量管理形成該企業(yè)的核心競爭能力，形成可持續(xù)發(fā)展的良性過程。只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，堅持推行全面質(zhì)量管理，不斷進行質(zhì)量改進，確保實物質(zhì)量的同時，提高并創(chuàng)新服務(wù)質(zhì)量，以致最終達到顧客滿意，才是企業(yè)競爭制勝和長期獲得成功的關(guān)鍵。
參考文獻：