如何做品牌規劃精選(九篇)

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第1篇：如何做品牌規劃范文

商作為聯接品牌商與終端商的橋梁，其作用之重要性是不言而喻的，其操作是否成功也是關乎于品牌商在某區域市場的生死存亡。作為媚金品牌吉林商，劉建峰劉總在內衣市場方面的豐富經驗將媚金北方市場的發展帶向另一個。

這兩年，內衣行業競爭越來越激烈，各個區域市場商格局，一年一變，有人倒下了，有人起來了。起來的，大多數是一些后起之秀，倒下的大多數是那些經營內衣十多年的老前輩。這其中最大的根源并不是資金和實力，而是符合實際的營銷管理思路和經營戰略，它們是直接決定商在競爭行業大潮中的生死線。

很多后起之秀，曾是內衣行業經理人，有著豐富的營銷管理市場經驗，雖然資金實力薄弱，但他們專心致志做一個品牌，一兩年時間，單品牌做到區域內前幾名。他們成功之處，就是做專、做精。做專，就是專一做一個品牌，做精，就是精耕細作。而那些苦苦支撐或倒下的商，并不是沒有能力，也不是沒有資金，他們大多數有一個共性：做一個品牌剛起步，就想著要擴大規模，增加品牌數量。品牌增加了，得分散資源，管理又跟不上，服務又不到位，一年下來，幾個品牌都做不好。廠家找麻煩來了，你沒有完成任務。對不起換人。辛苦多年開的網絡拱手給別人了，竹籃打水兩頭空，這種例子太普遍。

那么，作為商，如何走向強勢之路呢?媚金吉林商給我們做了最成功的示范。首先商要調整自我心態，大多數商經營觀念相對落后：心態一，品牌是廠家的，我做好了，廠家收回去自己做，所以，要盡快多找幾個牌子，給自己留條后路；心態二，品牌做好了，這是我的地盤，你廠家不敢把我怎么樣，我可以向廠家漫天要價、要支持；心態三。不切實際的戰略規劃，今年做一個品牌，明年做三個品牌，力爭三年沖到區域行業老大。

第2篇：如何做品牌規劃范文

從1992年起經過若干發展演變，規模不斷擴大，到如今在北京已擁有400多家門店，并且銷售額連續幾年大幅增長，僅2016年銷售額增長就超過了20%，利潤增長也在15%以上。

如何做好老字號企業

老字號企業其實是一種寶貴財富，華天飲食肩負著這樣的歷史責任，就像總經理賈飛躍所說：“它有著深厚的底蘊，是歷史文化傳承的窗口，不能在我們這代人手里丟掉。所以就算開始老字號最艱難的時候我們也要做到最好。”

如何做好？可以從三個維度去看。

第一就是在競爭中要有品牌。

首先，一個老品牌一定是越擦越亮的，傳統的經典理論仍然適用，也要及時推進很多新媒體和信息化的新東西。先要明確市場客群，想清楚究竟要做哪部分人群；然后市場定位要突出什么，不斷來向消費者強化品牌印象；還有產品，包括包裝、價格等都要和細分的市場客群一致；當然還有渠道，是門店還是外賣？重心是堂食或是外帶還是電商，都要明確清楚；最后就是營銷，現在促銷的方式很多，但無論是新媒體還是傳統媒體或是公關活動，最重要的是要配套。

“當時我們的想法是，華天雖然是管理公司，但也要有自己的一個品牌的社會形象，因為品牌形象形成以后，對一些力量比較薄弱的單店是有很大促進作用的。當然重點還在管理，即依然保留著母公司的風格，但注重子品牌的推廣。”

從營銷和宣傳上來看，華天飲食并不會做刻意的綁定，而是突出旗下自品牌，比如說慶豐就是慶豐，護國寺小吃就是護國寺小吃，而經營上則各子品牌仍是各自為戰的。

其次，子品牌之后還會做延伸，比如一些品牌做業態延伸，除了實體經營，還會做進商超的包裝食品。還有一些做產品延伸，比如慶豐賣包子的同時也添加餃子產品，惠豐做餃子的同時還做涮肉。還比如新品牌的創建，從2015年開始，旗下品牌又做了一些小品牌的延伸，春園小鄰，牛犢鍋蓋面，華天肉餅，惠豐門釘肉餅等嘗試。

最后，在品牌營銷上，過去的營銷是做品牌的互補，比如烤肉宛是烤牛肉，烤肉季是烤羊肉，但通過多年的宣傳，兩個之間差e并不大，顧客有時候也分不太清楚。因此現在在品牌宣傳上，烤肉宛更多突出品牌300多年的歷史，而烤肉季因為身處什剎海，所以突出“什剎海美食明珠”的定位。

第二要有核心產品。

經過上百年的考驗，華天飲食旗下品牌的產品在不斷進步，但其核心的保持原汁原味的東西始終沒有變。產品經過幾代人，甚至十幾代人的努力和傳承，也沉淀下了很多老字號的招牌菜，也叫鎮店菜。據總經理賈飛躍介紹，每個老字號里都保證有2-3個受歡迎的鎮店名菜，同時還有不斷引進的中西創新菜品，來滿足時代的消費需求和消費者口味的變化。

第三要有技術團隊。

華天一直在培養技術精湛并且有經驗的團隊，其中每個老字號品牌都有3-5個集體傳承人，整個華天集團擁有中國烹飪大師和名師40多位，100多位徒弟。“傳承人的工作我們5年前就開始做了，今年還會再拿出上百萬元的資金來做傳承工作，建立更合理的考核機制。”

今年的北京市職業技能大賽，華天就派出了若干選手參賽，獲獎占比也非常之大。“除了獎勵機制外，我們也鼓勵年輕人員參加多種技術比賽，幫助他們開拓視野，提高技藝、鍛煉技術，每年通過各種各樣的比賽來鍛煉隊伍。”

如何深耕社區餐飲

華天飲食集團的使命一直是堅持傳承和發展中華優秀的餐飲和飲食文化，服務社會、服務民生，讓居民飲食生活更方便，健康、快樂。在保證每句話都落到實處時，在傳承和創新上都要提出具體措施。如何更好的服務社會？大部分網點都遍布在社區的華天集團找準了三個發展機會點。

1.早餐市場

早在90年代末，華天就已經開始了自己的早點工程。作為做得最早的企業，他們解決了市場上消費者吃早餐難的問題，據統計到現在為止華天系統直營的有10家早餐門店，所有旗下的品牌店都負責提供早餐，每天早晨有11萬人在華天的品牌門店吃早餐。

2.中老年市場

隨著中老年人的比例逐步加大，經濟收入水平的提高，中老年市場成了餐飲企業的一片藍海市場。而對于門店大部分布局在社區的華天有著天然的位置優勢，因此抓住中老年客群毋庸置疑。“對此我們公司專門成立了助老餐事業部，專門策劃這個事情。同時還成立了華天養老餐技術研究院，針對適合中老年人菜品進行研發，針對像高血壓、高血糖、心腦血管疾病人群，現在已經有了產品的初步成果。”

除了產品之外，華天也拿出了五家門店，包括慶豐兩個品牌，華天肉餅兩個品牌和同春園做硬件設備的改造工作。“這三家試點改造門店代表著不同性質，慶豐是快餐，華天是簡餐，同春園是飯莊。改造設施中包括20%的餐桌餐椅，老年人通道、扶手、呼叫器、防滑部分等。實際上這是華天的公益事業，是服務社會和服務民生的責任和使命。”

為了提高餐廳品質，對于設備的更新工作也在不斷進行。到今年6月底，作為北京市餐廳適老改造標準，華天在北京直屬的40-50家門店會全部完成市場化的改造，然后再通過各方面的宣傳推廣發展全市市場的適老化改造工程。

此外，除了華天自身的社區餐廳，還有直接進入社區做改造的中老年餐廳。按照華天制定的適老改造標準，對社區自有的老年餐廳從菜品、設備、硬件環境等方面，打造華天標準。

3.食品安全

從2015年開始，華天飲食在食品安全上也做了很多工作。他們在各個品牌中引進了百合花的餐飲清潔工程，2016年旗下11個品牌成為了百合花放心餐廳的示范性餐廳，可以說食品安全的管理達到了行業一定水平。

2016年所有的直屬門店響應國家號召，全部實行明廚亮灶工程，不僅如此，除了簡單的明檔，華天將所有的專間，包括面點間、洗消間等部分都亮了出來。“2016年我們洗消間全部完成明檔，這對管理功力是有一定要求的。”

此外，華天的神秘顧客檢查配合整體的食品安全審查工作，對所有的門店包括加盟店，每月實行評分，然后根據門店存在的問題，進行反饋和提出改進建議。同時和中檢集團合作，重點對原材料和餐廳的風險控制進行改進和規劃，包括現場的抽測、檢測等。“這實際是主動進行檢測，自己花錢請中檢集團抽檢，然后反饋結果，再不斷改進，提前防止和主動遏制食品安全問題的產品。”

未來如何緊跟時展

根據實際情況，華天不斷地針對發展規劃調整，一方面做好產品品質，另一方面則是管控好食品安全，在固本強基的基礎上，再進行擴展。

賈飛躍說：“捕捉市場機會很重要，一定要從企業自身實際出發來做市場，而且要有特色。根據華天自身的情況，別人進shopping mall我們就進社區，別人做‘90后’餐廳，我們也做，但我們現在要做‘60后’、‘70后’餐廳。”

因為消費環境在不斷變化，管理和監管的標準也在變化，自我消費升級，自我的標準也要隨著這個環境的變化而變化，對于華天而言，及時調整管理方式方法，補充完善制度，才能更好地把落在紙面上的“死”的管理做活，形成動態管理。

第3篇：如何做品牌規劃范文

在小眾化消費時代，中小企業不能照搬大企業既往的成功模式，應獨立尋找自身成功發展的突破口，開展有別于大企業的市場營銷工作。

小眾化時代的企業營銷

過去的20年，中國市場從短缺經濟迅速轉化為過剩經濟，取得了令世界震驚的成績。在這個過程中，“大眾化營銷”功不可沒，成就了無數個具備規模經濟效益的知名企業，尤其是在快速消費品領域。成功的大企業成為眾多中小企業學習、效仿的榜樣，很多中小企業想按照這些大企業過去的玩法來做市場營銷，希望成為大企業，結果大多不盡如人意。

不能照搬大企業營銷做法的主要原因有兩個：一是時間問題，二是空間問題。

首先，我們看看時間問題。在15年前，市場上充斥著各種地方品牌的產品，每一個產品品類都有成千上萬個小品牌，所以，一旦出現某個全國性的大品牌，就很容易把那些小品牌“干掉”。就像乳制品和飲用水市場發生的演變一樣，從早期的無序競爭轉化為壟斷競爭，僅剩下幾家全國性的大企業分享大眾化的主流市場。

其次，我們看看空間問題。在15年前，主流消費群體是溫飽型消費者，物美價廉是那個時期制勝的法寶，所以，通過規模經濟效益來降低成本就成為那個時代的主要任務。因此，以格蘭仕為代表的價格殺手成為大眾化時代的佼佼者。

可以說，在短缺經濟時代，只要能提供滿足客戶基本需求的產品，消費者就謝天謝地了。而在大眾化消費時代，只要有一個比“假冒偽劣”產品好的產品，只要有一個比雜牌產品有保障的名牌，只要物美價廉，就能取得成功，就會成為家喻戶曉的知名大品牌。

但是，當整個社會從大眾化消費轉向小眾化消費的時候，新的挑戰和機會就出現了。那些以規模經濟取勝的大企業如果不能及時轉型，適應小眾化時代的需求，就很容易被取代甚至淘汰。而對那些規模不大的中小企業來說，小眾化時代的到來是千載難逢的好機會，以創新為核心競爭力的中小企業有了成為未來明星的希望。

中小企業的營銷突破口

中小企業該如何把握小眾化時代的商機？又該如何開展有別于大企業的市場營銷工作呢？我們不妨從以下四個維度，尋找中小企業成功發展的突破口。

思維方式

所謂思維方式，就是企業家和高級經理人如何看待市場，如何看待未來，從哪里開始，到哪里結束。普通人正常的思維順序是“起點―路徑―終點”，結果必然是走到哪里算哪里，沒有清晰的目標，沒有考核標準，更沒有詳細的計劃。大家都在低頭拉車，而沒有人抬頭看路，企業家覺得很累，員工則看不到希望，不知道企業的未來，也不知道自己的未來。正確的思維順序應該是“終點―起點―路徑”，即先把企業在未來3～5年的終點想清楚，描述清楚，然后看看自己目前的狀況與目標的差距有多大，找到差值，接著根據目標去配置相應的資源，去彌補自己的短板。這樣才能做到“從后往前看”，讓大家為“同一個夢想”去努力奮斗。這是我在給企業做咨詢時的第一項工作，就是讓企業家和經理人明白正確的思維邏輯和思維方法是什么，沒有正確的思維邏輯和方法，再努力、再聰明都無濟于事。

品牌定位

品牌定位指的是企業家和高級經理人如何看待自己的產品和品牌，即希望自己的品牌給消費者留下什么樣的獨特印象，學會站在客戶的立場去看問題。很多企業都把品牌建設理解為品牌宣傳，以為只要“玩命”打廣告，就會成為知名品牌。這種思想在大眾化消費時代是對的，只要有膽量在央視打廣告，只要敢把企業有限的資金（甚至是借來的錢）用在央視廣告上，就能成為知名品牌，所以才有了央視那句著名的廣告語――相信品牌的力量。

其實，到了小眾化消費時代，知名度不再是決定勝負的關鍵，品牌定位才是制勝的前提條件。一個品牌如果不能擁有一個“獨特的概念”，如果不能在目標客戶的“腦海里成像”，如果沒有一句簡潔明了的廣告語打動客戶，就很難在嘈雜的環境中鶴立雞群、迅速出位。要知道，今天的中國市場已經是物質極大豐富，已經沒有賣方市場了（壟斷領域除外），幾乎所有的產品品類都非常擁擠，競爭越來越激烈。因此，在小眾化時代，品牌定位成了所有中小企業不得不跨的一道門檻，毫不客氣地說，大企業有沒有定位沒有關系（因為已經是知名企業了），而中小企業沒有品牌定位就絕對不可能成功。有了定位，就可以事半功倍，沒有定位，就會事倍功半。可惜很多企業家不明白這個道理，已經習慣了努力地去拉車，用最費力的方式來經營企業。

經營戰略

所謂經營戰略，就是把企業未來幾年的成長路徑描述清楚，即如何走才能實現企業的長遠目標，如何做才能有一個清晰的品牌定位。所以，戰略不是談要做什么，而是談如何做，要有具體的操作方法、工作流程、標準工具、人員安排、財務分析、監督機制等配套措施才行。可以說，我過去十多年的主要工作是，幫助中小企業制定未來3～5年的以營銷戰略為核心的企業發展戰略，成就了一大批行業知名品牌和領頭羊，幫助它們加速成長、騰飛、成熟。很多人對戰略有誤讀，以為把目標定好企業就有戰略了，結果很多中小企業都認為自己的企業有戰略，其實根本沒有戰略。它們腦子里的戰略充其量只能算是目標和想法，是制定戰略的素材和原材料而已。戰略規劃與設計是一套非常成熟、規范的體系，在發達國家已經被大、中、小型企業廣泛采用，因為西方人的思維邏輯就是“從后往前看”，而具體的方法論就是戰略規劃與設計體系。

產品創新

產品創新就是基于目標客戶的需求去創造價值。不是企業喜歡做什么就去做什么，而是站在目標客戶的立場上，看看目標客戶有哪些潛在的需求，有哪些未被滿足的欲望，這樣才能通過產品創新給目標客戶帶來極大的滿足。很多人做企業都是為了自己賺錢，為了使自己過上好日子，這是典型的“商人”心態。這種心態在創業階段無可厚非，是很正常的，因為人們首先要脫貧。俗話說：人窮志短。在沒有達到“財務自由”之前，中小企業主不可能從商人轉化為企業家。商人和企業家最大的分別是什么？我認為商人的出發點是“利己主義”，而企業家的出發點是“利他主義”。如果一個老板整天考慮的都是自己如何多賺錢，他就不會替客戶著想，也不會替員工著想，而是最大限度地獲取財富，滿足自己的欲望和追求；如果一個老板整天考慮的都是如何幫助客戶解決問題，給客戶創造價值，那么他就會贏得客戶的心，贏得員工的心。

當然，“利他主義”并不是做慈善，而是更高層次、更高境界地做企業，是可持續發展的關鍵，唯有這樣才能贏得客戶和社會的尊重，使企業家“由富到貴”。有了“利他主義”的價值觀，產品創新才有了根基，因為產品創新的目的就是為客戶創造價值，幫助客戶解決問題，給客戶帶來愉悅的體驗。在“利他主義”原則指導下，企業會挖空心思去了解目標客戶，觀察目標客戶，看看他們存在哪些困惑，有什么欲望尚未被滿足，如何做能幫助客戶。可以說，這么多年來，我都是抱著“利他主義”的思想給企業做咨詢。要知道，誰都不比誰傻，當你是“利己主義”的時候，客戶一定能感受到，他們會加倍小心，保護自己；當你是“利他主義”的時候，客戶同樣也能感受到，他們會敞開心扉，把你當做朋友和可以信賴的合作伙伴。

隨著80后逐漸成為主力消費群體，隨著中產階層越來越龐大，中國市場從大眾化消費轉向小眾化消費已經不可逆轉，未來10年將是小眾化逐漸深入人心的10年。誰先認識到了這種趨勢，誰就能做到“先知先覺”，及時做好準備。誰認識不到這種趨勢，就只能“后知后覺”，跟在別人后面走，到頭來只能是“別人吃肉你喝湯”，靠勤奮努力賺點辛苦錢。另外，唯有真正理解了小眾化的概念和內涵，中小企業才有可能“以小搏大，以弱勝強”，成為未來10年中國市場上的佼佼者。

第4篇：如何做品牌規劃范文

梁中國簡歷： 國際品牌聯盟(IBF)中國區首席品牌官，愛必富國際品牌管理集團(IBFchina)總裁，TOP BRAND國際頂級品牌展主席，北京大學、清華大學品牌戰略主講教授。同時兼任中國策劃研究院副院長、中國城市經營團隊副主席、大型國際電視欄目《相約奧運》總策劃等職務。

前瞻觀點： 戰略是企業走過生死期，向更高臺階發展必須要使用的一個重要思維工具。專業化、系列化、規劃化、標準化、成長性、突破性是“IBF戰略星圖”描述給中國成長性企業成長的魔法，是中國中小企業不斷健康發展的動力源之一。中國企業要參與更高水平的競爭，必須要有一種系統化的戰略思維。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。

中國的企業普遍缺乏系統發展戰略，這致使中國的好企業非常少，大多數企業都是在非市場化與市場化轉型之際，靠抓住機會成長起來的企業。他們不懂什么戰略，完全靠膽子大、蠻干取得了一定的成功。用現在的眼光來看，這一群企業家是沒有什么戰略的。當然，對戰略的理解，各個層級的人理解都有不同。對于企業家來說，戰略是一種實現愿景的方法，包括可以持續贏利的商業模式構建。 基于多年的學術研究與企業管理實戰，我發現，戰略是企業走過生死期，向更高臺階發展必須要使用的一個重要思維工具。對于小企業來說，他們只要考慮戰略的一個因素就可以起步成長；比如商業模式，對于成長型的大中型企業，必須用一種綜合因素來把控，才能完成企業戰略性發展，但大部分企業只是掌握了其中一個要素而已。右邊就是我設計的“IBF戰略星圖”。 這個星圖有五個因素形成相互支撐的關系。 品牌是與消費者接觸的第一個層面，也就是控制消費者的核心層面。成功企業，世界性大企業，都在運用所有市場因素來構建卓越品牌使之獲得成功，這是“戰略星圖”最上層的部分。 目標定位是企業要做什么，這是企業進入哪個行業，參與哪個品類競爭首先必須要考慮的。這實際上是對目標人群消費動機的把握與滿足，是基于企業發展長遠目標的立足點。 商業模式是企業如何做，這其間的內在邏輯是什么，如何構造這個服務鏈，最后能為目標人群提供什么有價值的服務，從而獲得價值倍增的服務溢價。 有了好的商業模式，也有了戰略目標，剩下的就是執行了。執行就是管理有效與有道。這就要有制度安排；而不同企業文化造就了企業與員工的不同思想、行為和生活，形成不可復制與難以超越的文化競爭力。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。 專業化、系列化、規劃化、標準化、成長性、突破性是“IBF戰略星圖”描述給中國成長性企業成長的魔法，是中國中小企業不斷健康發展的動力源之一。中國企業要參與更高水平的競爭，必須要有一種系統化的戰略思維，因此我設計了“IBF戰略星圖”，希望它能對中國企業有所幫助。

第5篇：如何做品牌規劃范文

訊：①2012年，H&M在全球擁有2500多家門店；②2009財年銷售額約1115億元人民幣，毛利率61.6%，中國單店營業額單日最高達200萬元；③沒有一家屬于自己的工廠；④公司關鍵詞：平價+時尚+速度+多元化；⑤錙銖必較：公司員工在特殊情形下才能搭乘出租車。

當中國的服裝企業還迷茫于“如何做時尚、如何用時尚做高價”這些問題的時候，國外的時裝零售巨頭們已經率先在中國掀開了“時尚平民化”的蓋頭。在中國服裝企業的邏輯里，時尚就代表著高附加值、高價格、高利潤，但是，國外的H&M等品牌，徹底地顛覆了這一邏輯。我們來看看他們的發展軌跡。

1972年，Stefan Persson接替其父親成為了H&M董事長，在堅持平價化原則時，加大了對于服飾本身流行和品質的要求，“以最好的價格，提供流行與品質”，這樣的口號重新詮釋了H&M對于生活流行的理解。

當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。同時，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應;另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統籌規劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。（來源：投資界）

第6篇：如何做品牌規劃范文

定位大眾平價

記者：新感覺飾品連鎖有哪些特點？

關則光：它要做到大眾平價，將簡單的時尚商品鋪到全國各地。這里面大概有幾個關鍵點：第一是平價；第二是時尚的款式，一定要大眾、普通，我們定位在“都市時尚”；第三是網點數量。這些也是我們主要的工作內容，招商就是為了拓展網點數量，要有足夠的量才能支撐我們的平價模式。

記者：如何做到平價？

關則光：平價是一種定位，如何實現呢？比如說我們與通常的終端對比，商場里面一個發夾要七八十塊、一百塊，我們可能只要二、三十塊。當我們定位到這個價格以后，其實我們的利潤很少，所以要求銷售的數量要多。因此我們在陳列形式上下功夫，一米的陳列數量會很多，一根橫軸大概80厘米，可以陳列18—23個產品，而商場里面80厘米的位置只陳列4個產品。

我們會選擇更切合實際的消費群，比如我們現在定位在三種類型的消費群上。第一是學生，年紀稍微大一點的學生；第二是初級從業者，剛畢業一、兩年，工作沒多久的；第三是打工者，工廠里面的人，或者是城中村的。這三類人群就喜歡要我們這樣平價的商品。他們通常出現在三級城市的二級商圈、三級商圈，這樣稍微差一點的商圈的商業街和步行街，這些地段就是我們店鋪的選址位置。為了盡量降低成本，我們不會提供很優美的紙袋，發貨的時候一箱一箱的發，而不是幾件幾件的發，從而壓低物流成本。

要求很強規劃能力

記者：新感覺自有品牌和外來品牌各占比多少？

關則光：60%是自己的品牌，主要是飾品；40%是供應商品牌，供應商提供的主要是化妝工具、護膚品、彩妝等。零售模式是這樣的，必須解決進店率、利潤率和消費頻率的問題，我們會用自己的飾品來解決進店率的問題，小女孩對琳瑯滿目的飾品，很有淘和挑的欲望，

所以她們會進店，進店之后我們再用化妝品、彩妝、甚至有一些包包、公仔等單品利潤比較高的商品實現銷售利潤。

對于消費頻率，一周來兩次還是三次，我們會靠自己運營能力，比如商品新款、促銷活動、會員制等。

記者：如何保證這種新款速度，賣不出去的庫存怎么辦？

關則光：所以這要求規劃能力很強。這里面其實是兩個問題，第一個是如何保證快，第二是庫存問題。先講快的問題，兩年前我們做了一個模式，在這個月做下個月的采購，再做下下個月的采購計劃，提前一個季度做商品規劃，商品規劃出來之后，每個月的第二周到全國各地（如義烏，義烏是中國最大的飾品批發市場）采購，第三周可能要去香港、韓國、日本這些地方采購，提前規劃的能力和實際執行的能力相結合，從而保證每周都有新款。關于庫存的問題，我們的采購量其實不大，如果這個款式不好賣，立馬下架，我們有一個數據分析的體系，綜合庫存、款式、消費者喜好、銷售量等指標定一個紅線，某款產品果劃到紅線以下，要么賣完不補貨，要么直接清掉。

模式決定了加盟

記者：官方資料顯示，你們總共800多家加盟店，30多家直營店。加盟招商應該是你非常重要的一項工作，你們是怎么進行招商的？

關則光：招商在我們的營銷體系、運作體系里面分兩塊關鍵的內容，第一是帶來流量或者訪問量。第二是提高轉化率，將流量轉化為簽約客戶。

拓展加盟的方式大概有三個：

第一，網絡營銷方面。網站的優化和推廣，百度關鍵詞搜索，網媒的廣告投放。

第二，我們自己的拓展。我們派督導到下面城市各個商圈，找經營不是很好的飾品店店主聊，問他是否有意向加盟。

第7篇：如何做品牌規劃范文

得益于近兩年智能終端的普及、運營商無線網絡的提速，移動電商增速迅猛，有數據為證：2011年移動電商交易額為157億元，與2010年的22.1億元相比，增長率超過600％。

如今，業內已經達成了一個基本共識，下一波業務重心在移動互聯網，電商也必須向移動電商轉型。不過，目前傳統電商企業在往移動電商邁進的過程中心態差異大，有全力投入的，也有遲疑觀望的。2011年也有B2C電商猛砸千萬資金拓展App客戶端，但收效遠未達到預期，又不得不在年底減少了對移動電商的營銷預算。

傳統電商轉型移動電商，并沒有前人的成功經驗可以借鑒，進入早了會變成先烈，進晚了蛋糕又沒了，這是最讓人焦慮的。那么，電商如何玩轉移動互聯網呢？

縱觀移動電商領域，目前由WAP與App共同發揮作用。基本上WAP覆蓋非智能機，App覆蓋智能機；從用戶劃分上，WAP更多是邊遠區域用戶，App為城市用戶；從實際的客戶活躍度、成交量來看，App比WAP有更明顯的優勢，因為App能夠更直觀、簡潔、有趣地把內容呈現給用戶。可以說，在未來的二三年內，App會成為移動電商的主要選擇。在這期間，另一個技術HTML5將逐漸成熟，預計3年后會呈現HTML5與App共存的局面。

從已有的趨勢分析，我們把主流電商分為平臺級、行業垂直、品牌企業三個類別。像淘寶、京東、當當屬于平臺級；淘鞋網、紅孩兒、鉆石小鳥等屬于行業垂直類；而特步、七匹狼等企業的電商部門則屬于品牌企業類。不同類別的企業，因為資源、戰略重心、渠道分布有所差異，在移動電商領域的發力策略也各不相同。

最容易在移動電商市場獲得成功的是平臺級企業。像淘寶，本身蘊含了豐富的商品資訊，用戶使用淘寶的理由很直接——瀏覽海量商品、比價、下單。所以，平臺級電商首要考慮的，并非客戶是否安裝客戶端，而是如何在客戶端上做更極致的體驗。開發優化重心是如何做好頁面分類、如何幫助用戶快速檢索、如何把充值等常規業務更凸顯、如何幫助用戶查詢物流等。

對于垂直細分的B2C電商，則需要在趣味性上下功夫。假設一個鞋服的B2C，客戶為什么要打開你的App呢？不是因為你有海量的商品，而是你的App更好玩、更懂這個細分領域，這是平臺級電商所不具備的基因。由于App容量有限，平臺級的電商不可能針對每個細分市場都做一個趣味應用，而垂直類的則可以。例如淘鞋網的App，有針對用戶比對鞋子尺碼的專欄，又開發出一個搖搖惠的功能，讓用戶用手機買鞋的時候可享受打折優惠。

而品牌企業需要考慮的更加立體、全面。因為品牌企業還是以實體渠道的營業額為主，轉型移動電商不僅要避免渠道沖突問題，更需要充分與實體渠道進行結合。如何更好促進手機用戶與實體渠道的互動，如何與電商部門配合在線銷售，是品牌企業進軍移動電商的重點戰略規劃。在這一點上做的比較好的是阿迪達斯，其清風系列鞋子投放市場時，就推出了奪寶奇冰的手機應用，只要用戶拿著手機在專賣店開啟App，就可以獲得高級別的破冰道具。此舉不僅側面提升了專賣店的人氣指數，也把對新款鞋感興趣的客戶吸引到了店內，擴大了店內的銷售。

第8篇：如何做品牌規劃范文

電商的本質是商務，不是直通車，不是作圖和裝修店鋪，不是報活動，也不是導流量的技巧。要做好電商，我們遇到的問題，要比這些技巧高級得多。

孫武再世，尚能戰否？

多少年了，電商界一直嘆息“人才匱乏論”，每每談及電子商務，傳統企業老板總是搖頭嘆息良才難覓；媒體更是煽風點火，大放厥詞：電商人才缺口如何龐大，業已成為電商發展的重大瓶頸云云……

電商行業真的缺人才嗎？

假如《孫子兵法》的作者孫武，和現代著名軍事評論員張召忠跨越時空對答，我相信，面對如此先進的現代兵器，如軍情系統、洲際導彈、殲20等，冷兵器時代的孫武先生肯定會目瞪口呆，看著手中的長矛，肯定汗顏得無地自容。

但是，談及軍事戰略，張召忠不見得是孫武的對手。為何？

因為不管軍事武器如何演進，軍事的邏輯是不變的！孫武的用間篇，美國和中國不是一直在互用和互掐嗎？的游擊戰術，孫武早就闡述過；希特勒閃電炮轟歐洲數國，正好印證了孫武的兵貴速、不貴久……

電商行業也是同樣的道理。很多實體企業被電商的奇妙技術所迷惑，加上電商人士煙幕彈式的忽悠，讓傳統企業產生了幻覺：電商是不可逾越的全新世界。

其實，電商和實體的本質完全是一樣的。認識不到這一點，對電商人才的認識，將永遠會停留在小學水平。

我們將電商人才的探討，分為：識才、安才、信才。要知道，傳統企業對每個部分的認識，誤區大得很呢！

偽人才泛濫，如何識人？

電商行業偽人才泛濫，應聘者脫口而出的都是專業術語，雖然聽不懂，但看上去很厲害的樣子，于是就草率招募，結果事與愿違，請神容易，送神難。

他們即使離開了公司，也會到處放話，說傳統企業如何冥頑不靈，甚至去網站發帖說“扒一扒奇葩的傳統企業老板”，做電商必死之類的言語。電商沒做成，內傷倒是很深。

誠然，電商的經驗很重要，是必備敲門磚，諸如淘寶的獨有生態和玩法，京東等平臺的獨特模式，如果深諳其道，自然是免卻了企業的學習和摸索成本。但是，這不是最重要的，更攸關的是：

1.此人是否具有成熟的個性和為人之道。

電商在傳統企業的發展，絕不是革命，而是老樹開新花。傳統企業的既得利益關系，已經根盤交錯，在這樣的體系中發展電商，勢必處處受到人為的抵制。只有巧妙地順勢而為，因勢利導，庖丁解牛，才能逐成氣候。

如果一進去就像打了雞血，大刀闊斧，一意孤行，那肯定處處樹敵，四面楚歌，最后連老板都無法留住他了。

咱看看光緒皇帝的命運。光緒也算個人才，但改革的時候太剛猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隱退的慈禧太后不得不出面收拾殘局。

光緒太年輕，沒有城府，做事棱角太鮮明，才導致了悲劇人生。你看人家英國，實現民主之后，不照樣有皇室？

電商也是這樣。一個90后的血氣方剛的年輕人，如何有胸懷去斡旋應對平均年齡在30～40歲的群狼呢？他們有激情和斗志，但是不懂圓通，遇到挫折就滿腹抱怨，如何擔當電商的大任？

所以，傳統企業如果招募電商人才，建議最好在30歲以上為妙。

2.此人是否掌握零售和品牌商務的底蘊。

電商的本質是商務，不是直通車，不是作圖和裝修店鋪，不是報活動，也不是導流量的技巧。要做好電商，我們遇到的問題，要比這些技巧高級得多。

比如：如何確定網絡的市場定位？如何做好商品布局和策略？如何實現區隔化的品牌形象？如何選擇適銷的商品？如何定價？如何更精準備貨與補貨？如何實現上游供應鏈與銷售的聯動？如何做好數據化營銷？……諸如此類，實體和網絡都必須面對。

所以，針對人才的考核，更重要的是他們在商務層面的認識，把控大盤和整體規劃的能力。在這一點上，就算完全不懂電子商務的老板，也是可以當面與應聘者對答和詢問考核的。不管他如何天花亂墜，如果連基本的商務與品牌的邏輯都不懂，那么是很難勝任高階的電商崗位的。

3.此人是否很熟悉你所在的行業。

我認識某老板，做食品的，卻招募了一個做服裝的電商人，結果不用說，很糟糕。

所謂隔行如隔山，每個行業都有很深的水，沒有潛水幾年，很難入局。千萬不要認為，僅用電商的魔術棒，就可以“見證奇跡”。電商必須接地氣：那就是必須熟悉你所在的行業和商品！

就拿淘寶的幾個牛品牌來看，阿芙精油、裂帛、韓都衣舍等，創始人都是在該行業有很深的沉淀，厚積薄發，才打造出這些網絡品牌。他們絕不是首先接觸網絡，再尋找商品，然后一夜暴富。

所以，你如果招募人才，首先就要問：你做過這個行業嗎？

當然，這種復合人才不多。我們不能期望撿到完全適合自己的寶玉，往往撿到的是璞玉，粗糙其表，需要經過精心的雕琢，才能成為光潔的寶玉！

企業需要抱著用心栽培的態度，不能拿來即用，萬事不管，只管看銷售報表。真正的好人才，不是你的賺錢機器，而是合作伙伴和良師益友。

安得其所，才能一展所能

安才，顧名思義，就是安置人才，讓他們安得其所，最大空間發揮他們的積極性和能動性。

首先，是如何安排這個人的崗位？

這個問題很棘手，你是安排他做銷售總監的下屬，還是與其他部門平級，直接向老板匯報？你給他多大權力，去調動公司的人財物？你如何設置他的薪資和考核激勵，讓他能夠安心為你賣命？……

真正想把電商做好，電商就不能是實體的附庸，或是實體血管上新增的一條小血管。真正的電商，是再造一條與實體平行的大動脈！包括上游的獨立生產，商品與設計的重新組合與再造，供應鏈、倉儲運營、預算、系統的獨立等，給予更多自由的空間和傾斜，才能做好電商。

實體往往是量入為出，財務極為保守和穩妥，但是電商需要更為冒險的投入，稍微松弛的財務審核，才能快馬加鞭。

電商至少應該是個獨立的事業部，與實體平級，而且，需要給予電商人全新的激勵，才能與他們的機會成本相抵，讓他們選擇為公司效命。

什么是電商人的機會成本？

說白了：牛×的電商人，是可以選擇自己創業的。

如果他能夠從零開始，為你創造一年幾千萬元的業績，那么他的價值就是幾百萬元，而不是幾十萬元。他們的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。

在實體企業做電商，本質上是一個投資和內部再創業，不是既有銷售的守成。在這個過程中，老板就是投資人，電商人就應該是內部CEO。

我們甚至認為：成立電商分公司，讓電商人持股，或者用他創造的利潤來獲取股份，未嘗不可。

老板的魄力和胸懷，決定電商的命運。大多電商的失敗，要么就是因為遇到一個短視的老板，要么因為遇到一個不靠譜的電商人，要么兩者都碰上了。

信才：因為信任，所以簡單

疑人不用，用人不疑，電商也是如此。

信任不是一個情感的名詞，或者是酒席上拍著對方肩膀道出的感性承諾，信任是有接地氣的體現的，首先就是：信息公開、資源共享。

電商既然是上通工廠，下通銷售的獨立價值鏈，那么公司的內部信息和資源，就需要充分向電商人開放，而不是藏藏掖掖的。

比如：公司的生產工廠是誰？生產流程和秘密是什么？生產成本是多少？實體的成本結構如何？實體的利潤結構如何？實體的渠道結構如何？實體的財務三表是什么情況？等等。

只有了解了這些，電商人才能從根本上去策劃電商的財務和盈利規劃，或者深入調查上游生產內部，實現生產流程或材質工藝的改造，節約成本，形成更適合電商的成本與盈利結構。

電商要起量，勢必要不菲的投資，不管是單獨的備貨與壓資金，還是建立倉儲技術基礎，抑或對外的宣傳推廣費用等等，都是在不停地花錢，但是效果卻要逐漸顯現，甚至要經歷一年半載的虧損期。沒有足夠的信任，是很難熬過這樣的觀察期的。

就像飛機的起飛，在跑道上加速的時候，是很耗油的，只有達到足夠的速度，飛機才能起飛。但很多時候，信任的缺乏，導致飛機中途停止，這種現象屢見不鮮。

當然，我們也可以把信任轉化為止損的最大金額，比如：虧損超過200萬元，我就喊停，這也算是個信任的體現吧。

關鍵是：敢投資，熬得住的人，不算很多。所以，春天屬于少數人。

對于電商人的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最后變成養老了。我們情愿說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。

延伸閱讀

人才心經

1. 電商的操盤手，一定要懂數據。如果連Excel都玩不轉的人，很難相信他是電商高手。

2. 電商需要知識淵博的復合型與創新型人才，觸類旁通，學習能力強，是電商的幸事。

3. 電商人應該癡迷于商品，而不是癡迷于電商技巧。要知道，好的商品，依然是制勝之本。

4. 拋貨的狂熱分子，要慎招。口沫橫飛地和你說，去年雙十一做了幾千萬元，一個聚劃算走幾百萬的人，將給你的公司帶來災難。你要的是可持續性的增長和利潤，而不是飲鴆止渴。

5. 戰略型電商人才，價值要大于戰術型的人才。現在什么都能外包，攝影與美工、客服、倉儲配送、技術服務等，都有更專業的公司等著你，連直通車都可以外包，但是大腦無法外包，那就是戰略。所以，需要一個可以和老板對答的幕僚型電商人才，互補有無，才能成就大業。

6. 電商團隊最好不要和實體的員工在一個辦公室上班，實體是守成的文化，而電商需要野戰軍的氛圍，別讓實體的官僚氣氛，同化了電商團隊，讓電商人去狂奔吧！

7. 電商團隊最忌諱外強中干，那就是辦公室都是拼命干活的人，就是沒業績。就像電腦，最關鍵的還是CPU，還需要是雙核的。一個負責感性（選品、策劃、美工等），一個負責理性（供應鏈管理、數據分析、推廣、促銷與活動等），如果能夠有4到6個人才構建這么個CPU，電商才有未來。

8. 假如A做過某實體知名品牌的網店，月銷售100萬，B做過某不知名品牌的網店，月銷售50萬，那么最好選擇B。因為做知名品牌的銷售不難，真正體現水平的，是把一個毫不知名的品牌也做起來。

第9篇：如何做品牌規劃范文

楊國亮：2007年底“洋家樂”剛剛開始的時候，它們是非法的。第一，木結構的房子耐火等級達不到要求是不允許經營的;第二，老外來做民宿，是沒有相關法律依據的。

是關掉還是保留？我們很糾結。此時，縣里面挑了擔子，覺得這件事很有意思，所以讓它去發展。為了保證民宿能夠發展，我們開始建立地方性的消防標準。2013年我們了《德清縣民宿管理辦法》，在新的規定中，木結構的房子，只要耐火等級超過二級就可以用于經營;在衛生上，具有必要的污染治理和安全防護等基礎配套設施，按要求設置符合標準的污水處理池，有條件區域統一納入污水管網;同時還要保證道路通達，建筑不占用水利紅線，無地質災害和其它影響公共安全的隱患。

2015年，德清縣了全國第一個地方民宿管理標準《鄉村民宿服務質量等級劃分與評定》，“標準”依據鄉村民宿的經營場地、接待設施、安全管理、衛生環保、服務水平、主題特色等軟硬件水平進行評分確定，按照分數由低到高，將鄉村民宿依次劃分為標準民宿、優品民宿、精品民宿三個等級，讓民宿的管理更加健全。

海峽旅游：政府在其中發揮了什么作用？

楊國亮：政府以引導、規范為主，不參與這些民宿的設計與運營。因為每個主人都有他們的意識和思想，在這個方面政府沒有業主專業。但如果業主需要，我們會推薦好的團隊，比如你想要來投資，我們會給你一些免費的咨詢，推介一些專業的設計和運營團隊，可以在這當中做嫁接，錯誤的東西我們也會幫你分析，很多業主做之前都會來找我們分析項目。

海峽旅游：如何對生態進行把控？

楊國亮：環境是“洋家樂”生存的根本，周邊的環境如果受到了污染或破壞，高端度假的基礎就沒有了。莫干山有嚴格的生態紅線，在水源保護地周邊不允許做民宿。其次，因為山中老房子有很多沒有凈化設施，政府要求統一安裝凈化槽，進行污水處理，所有的廚房也必須按要求裝隔油池。

海峽旅游：如何對當地村民進行引導？

楊國亮： 我們要提高村民的誠信意識、契約精神，對他們進行培訓，防止毀約、不遵守協議等行為。“洋家樂”剛開始發展的時候，有的村民看到一個豬圈可以賣一千五，他們也心里也會不平衡。但從總體上看，德清的村民還是遵法守法的。

海峽旅游：莫干山原有的農家樂如何進行轉型？

楊國亮： 我們正在引導村民轉型，我們比較擔心的是村民一哄而上做民宿。全國現在很多這種案例，突然間增加幾千個床位，品質跟不上，那么接下來就是價格競爭。村民現在也有意識了，我們不一定要做多，我們要做精，要提供優質的服務理念。現在通過“洋家樂”，村民的意識改變了，他們會借鑒、模仿，找設計師進行設計，但重要的是這個方式在改變，靠走量不是德清洋家樂的發展模式。

海峽旅游：如何樹立“洋家樂”的品牌門檻？

楊國亮：這是一個區域的品牌，很多時候我們民宿能賣這么貴，還是靠這個品牌去支撐的，這是我們有別于其他地方的賣點。為什么我們的民宿能賣得比西湖周邊的民宿貴？旅委做了系統的VI、路標、路牌，對外做大量的媒體宣傳，我們對外推薦的“洋家樂”，都代表了莫干山“洋家樂”的形象，如果達不到標準我們不會對外做推薦。

海峽旅游：如何維持莫干山民宿的品質？

楊國亮：主要在于提高精品民宿的數量和質量，政府每年只有20個精品民宿名額，這個數字是根據市場容量計算得出的，在可控范圍之內。我們還是有很大的空間，如果市場飽和了，投資商也不會來了，除此之外，山里的資源也是有限的。

海峽旅游：精品民宿的市場飽和了嗎？

楊國亮：沒有飽和，好的項目還是太少。如果說是“西坡”、“大樂之野”這樣的，做到一百個的時候市場才算成熟了。民宿的數量是市場決定的，我們的計劃是要把莫干山打造成國內第一的鄉村旅游度假區，以這個目標來規劃，我們的量還很少。只有當精品民宿的數量達到一個集結區塊的要求時，人們才會把你的這個區塊當成一個目的地。