企業(yè)管理研究論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)管理研究論文范文

論文摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理以人本管理為主流，有效溝通成為平衡和調(diào)節(jié)員工心理的有力杠桿，是企業(yè)管理的重要手段。文章根據(jù)管理的溝通理論，闡述了有效溝通在管理中的作用，從而肯定企業(yè)管理中進(jìn)行有效溝通的必要性。

溝通在管理學(xué)中的定義是指可理解的信息、思想和情感在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程，整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)。溝通的功能從管理的角度看主要有控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、交流等作用。有效溝通不僅僅能傳遞意義，還對其加以理解并讓各方達(dá)到共識。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理中，有效的溝通所起的作用是顯而易見的。

一、控制

指員工必須遵守組織中的權(quán)利等級和正式指導(dǎo)方針，執(zhí)行企業(yè)的行為規(guī)范。而要做到這些，必須通過溝通才能把企業(yè)的方針政策傳達(dá)給員工，并把員工的不滿和抱怨反饋給管理層，以適時(shí)調(diào)整，使控制真正得以實(shí)現(xiàn)。有效溝通使公司決策得到準(zhǔn)確理解，迅速得以實(shí)施。在實(shí)際的有效溝通運(yùn)作中，決策的描述應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，決策的表述應(yīng)該能夠充滿活力，引起職員的注意力和共鳴。有效溝通往往考慮到下屬的理解能力和接受程度以及對他們現(xiàn)有工作狀態(tài)的影響等。在實(shí)際工作中，只有經(jīng)過這么一個(gè)有效的溝通過程，公司的新決策才能得到準(zhǔn)確，有效地實(shí)施。

二、協(xié)調(diào)

有效溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體，各部門，形成良好企業(yè)文化的途徑。一家公司的部門間能否及時(shí)消除誤解，密切合作，不僅關(guān)系到同事間的團(tuán)結(jié)，而且關(guān)系到公司中心工作的順利完成，嚴(yán)重的會影響到公司的安全收付。如業(yè)務(wù)部門間合作一筆業(yè)務(wù)，在工作中需要大量的合作、交流，并且難免會有一些誤解，甚至利益分配上的沖突，此時(shí)就需要兩部門認(rèn)清目標(biāo)，明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實(shí)際操作中互相補(bǔ)充，互相信任，避免暗箱操作。每個(gè)部門要想做到有效溝通就應(yīng)該擅長相互理解，正是差異的存在，不斷調(diào)整自己的溝通風(fēng)格，保證信息的接收和理解的準(zhǔn)確性，這樣才能保證部門間合作溝通所依據(jù)的信息的客觀和準(zhǔn)確性，即溝通的有效性，促進(jìn)部門間的團(tuán)結(jié)和合作，保持工作的高效性，避免不必要的損失的發(fā)生。

另外，一個(gè)企業(yè)要提高整體形象，要提升可持續(xù)發(fā)展的能力，就要全體員工全身心的投入。管理者通過有效的溝通方式讓全體員工及時(shí)、清晰、準(zhǔn)確地認(rèn)可、遵守和執(zhí)行，并且不斷地深化，灌輸“員工以企業(yè)為本，企業(yè)以人才為本”的雙贏理念，創(chuàng)造良好企業(yè)文化。使其真正成為一種極有價(jià)值的軟約束和軟激勵(lì)。

三、激勵(lì)

在實(shí)際生活和工作中，每個(gè)員工都有要求得到他人尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。對于員工來說，他們能否有效地工作，是否會對企業(yè)及其經(jīng)營目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠心和熱情，以及他們能否從自己工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與員工之間“心理契約”的實(shí)現(xiàn)程度。構(gòu)建“心理契約”過程，是一個(gè)充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性與智慧的過程，也是保證員工產(chǎn)生高水平的內(nèi)聚力和承諾（表現(xiàn)為高能量、延長工作時(shí)間、意愿多干并對工作滿腔熱情等）的過程。管理者在實(shí)際工作中只有根據(jù)每個(gè)員工的不同情況采取不同的溝通方式關(guān)心、鼓勵(lì)他們、及時(shí)肯定他們的成績才能構(gòu)建“心理契約”。一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是要通過有效的溝通轉(zhuǎn)變職員對工作的態(tài)度，對生活的態(tài)度，通過激勵(lì)使職員從拖拖沓沓的精神狀態(tài)中解脫出來，激發(fā)他們的工作熱情和潛力，把員工改造成充滿樂觀精神、積極向上的人。[在實(shí)際的溝通激勵(lì)工作中，對待不同的職員，管理者應(yīng)采取不同的溝通激勵(lì)方式。如對待年輕員工，管理者應(yīng)給予更多的關(guān)心和愛護(hù)，經(jīng)常與他們交流，把組織對他們的期望和要求直接傳達(dá)給他們，并多給他們鼓勵(lì)和提醒，必要時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，給他們自主行動的自由，讓他們獨(dú)自承擔(dān)和完成較重要的工作，保持經(jīng)常的接觸，并及時(shí)給予他們鼓勵(lì)，肯定成績和進(jìn)步，公開地表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀的員工等。對待資歷深的老同志，首先要把他們看作是財(cái)富而不是負(fù)擔(dān)因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)、責(zé)任還是年輕員工所缺乏的。管理者應(yīng)尊重他們，把他們安排在適合的崗位，經(jīng)常與他們交流，適時(shí)給予培訓(xùn)和提高，調(diào)動他們的工作熱情。這樣，這些經(jīng)驗(yàn)豐富的老同志同樣能夠在自己的崗位上做出優(yōu)異的成績。管理者的有效溝通一定能創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境和氣氛，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和對公司的歸屬感，激勵(lì)員工成為績效接觸者。

四、交流

在國際化時(shí)代中，對于現(xiàn)代企業(yè)，跟其它企業(yè)交流可以說是今后的一個(gè)必然趨勢。在實(shí)際的有效溝通運(yùn)作中，公司的觀點(diǎn)、意愿及立場首先應(yīng)該是準(zhǔn)確、清晰、簡潔的，富有說服力，引起對方的注意與共鳴。“無論多偉大的思想，如果不傳遞給其他人并被其他人理解，都是毫無意義的。”其次要選擇通過何種方式傳達(dá)和溝通，是用書面形式還是面對面商談，是堅(jiān)決還是委婉，是肯定還是留有協(xié)商余地，是告知方式還是警告方式等，應(yīng)根據(jù)事情的具體內(nèi)容和其重要性以及雙方合作熟悉程度選擇合適的傳播溝通方式、方法。在信息時(shí)代有不少企業(yè)完全沒見面對面洽談過，然而合作非常成功。有效溝通應(yīng)考慮到對方的理解能力，共同之處以及對對方企業(yè)的影響，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。溝通只有建立在信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔和具有活力的基礎(chǔ)上，才能充分發(fā)揮其有效性。而有效溝通的最終目的也就是要使信息準(zhǔn)確、清晰、簡潔乃至生動地傳達(dá)下去。

企業(yè)之間的合作有時(shí)難免會有些誤解，甚至利益分配上的沖突。能否及時(shí)消除誤解并達(dá)成協(xié)議，關(guān)系到公司千萬美金的安全收付。在這樣的情況下需要雙方明確各自的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行有效溝通，即在實(shí)際操作中互相補(bǔ)充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情況雙方隨時(shí)進(jìn)行溝通，這樣就能及時(shí)解決實(shí)際工作中的難題，把企業(yè)之間合作的過程中可能產(chǎn)生的猜測、誤解和矛盾得到化解。企業(yè)合作的最重要一環(huán)是資金的安全收付，在此過程中，需要雙方密切合作，及時(shí)溝通、消除誤解從而確保公司資金的安全收付。

五、小結(jié)

曾經(jīng)多次在各個(gè)公司合作談判會上充當(dāng)翻譯，我深刻地感覺到，有效溝通是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷發(fā)展的重要手段，是企業(yè)管理和經(jīng)營當(dāng)中必不可少的工作方式，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的發(fā)展，職員的主觀能動性起著非常重要的作用，而能否調(diào)動他們的積極性，取決于管理者與其溝通的效果，所以，高效率的管理和經(jīng)營離不開有效溝通。

參考文獻(xiàn)：

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[2]丁岳楓，劉小平.《績效管理過程中的溝通及策略》[J].《商業(yè)研究》，2003，（13）

[3]曾吳.《營銷危機(jī)中的公眾溝通管理研究》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSSTUDIES》，2005，（1）

第2篇：企業(yè)管理研究論文范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;財(cái)務(wù)分析;方法

財(cái)務(wù)分析又稱財(cái)務(wù)報(bào)表分析，是指以企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和其它資料為主要依據(jù)和起點(diǎn)，采用專門的方法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行系統(tǒng)分析和評價(jià)，以反映企業(yè)在過去營運(yùn)過程中的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況及發(fā)展趨勢，為改進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作和優(yōu)化經(jīng)營決策提供重要的財(cái)務(wù)信息。

從上述定義可以看出，財(cái)務(wù)分析是對企業(yè)已完成的財(cái)務(wù)活動的總結(jié)，同時(shí)又是財(cái)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)。通過對過去財(cái)務(wù)資料的分析，將大量的報(bào)表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對企業(yè)特定決策有用的信息，減少決策的不確定性，從而減少決策風(fēng)險(xiǎn)，因此財(cái)務(wù)分析在財(cái)務(wù)管理的循環(huán)中起著承上啟下的作用，它具有以下特征：

第一，分析的主要依據(jù)是財(cái)務(wù)報(bào)表。企業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)的依據(jù)主要是財(cái)務(wù)報(bào)表中提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但它們并不是惟一依據(jù)。例如，上市公司公開披露的招股說明書、上市公告書以及注冊會計(jì)師出具的審計(jì)報(bào)告、驗(yàn)資報(bào)告等均可以作為財(cái)務(wù)分析的依據(jù)。

第二、分析方法多樣化。財(cái)務(wù)分析方法主要有比較法、比率分析法、因素分析法等。

第三、分析對象既包括過去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營結(jié)果，也包括企業(yè)未來的前景。那么，如何進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，本人認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

一、明確財(cái)務(wù)分析目的

做任何事情都要明確目標(biāo)，同樣財(cái)務(wù)分析的目的可以簡單地概括為：

（一）、評價(jià)企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績。作為一個(gè)企業(yè)的管理者必須了解企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，諸如銷售收入的大小，凈利潤的多少以及現(xiàn)金流量等。在獲知上述各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息后，可與同行業(yè)進(jìn)行比較，以評價(jià)企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績。

（二）、衡量企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)狀況。作為一個(gè)企業(yè)的管理者必須了解企業(yè)目前的財(cái)務(wù)和狀況，諸如企業(yè)所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)的價(jià)值、債務(wù)的多少、存貨的數(shù)量、以及負(fù)債與資本的比例關(guān)系等。在悉知上述各項(xiàng)信息后，可提供企業(yè)管理當(dāng)局了解目前企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)情況，以便評價(jià)企業(yè)未來發(fā)展的潛在能力。

（三）、預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)管理當(dāng)局，必須擬定多項(xiàng)可供選擇的未來發(fā)展方案，然后針對目前的經(jīng)營情況，權(quán)衡未來的發(fā)展趨勢，作出最佳選擇。為企業(yè)決策當(dāng)局實(shí)施投資決策提供服務(wù)，同時(shí)，也從價(jià)值方面對相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)。

二、了解財(cái)務(wù)分析程序

財(cái)務(wù)分析內(nèi)容廣泛，不同報(bào)表使用人根據(jù)其不同目的，選擇不同數(shù)據(jù)，應(yīng)用不同方法進(jìn)行分析。所以財(cái)務(wù)分析不存在一個(gè)統(tǒng)一的分析程序，具體程序可以根據(jù)各自的分析目的、分析方法和分析對象來設(shè)計(jì)。但通常一般程序如下：

（一）、明確分析目的

（二）、收集相關(guān)的分析資料

（三）、對收集來的資料進(jìn)行整理，按分析目的進(jìn)行分類

（四）、計(jì)算相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)

（五）、分析財(cái)務(wù)指標(biāo)，找出原因，為評價(jià)和決策提供有用的信息

三、掌握財(cái)務(wù)分析方法

財(cái)務(wù)分析運(yùn)用的方法，取決于財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容以及通過分析所要達(dá)到的目的和要求，財(cái)務(wù)分析的方法主要包括定量分析方法和定性分析方法。

（一）、定量分析方法

所謂定量分析方法，就是采用一定的科學(xué)方法，對財(cái)務(wù)報(bào)表中所列的有關(guān)財(cái)務(wù)信息資料進(jìn)行分析、研究、解釋。從量上評價(jià)出企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，比如：獲利能力的定量評價(jià)，就要根據(jù)有關(guān)資料分析：計(jì)算出一系列反映獲利能力財(cái)務(wù)指標(biāo)。所以，財(cái)務(wù)分析的基本方法通常有以下三種：

1、比率分析法

是通過計(jì)算各種比率指標(biāo)來確定經(jīng)濟(jì)活動變動程度的方法，它是財(cái)務(wù)分析中運(yùn)用最廣泛的一種方法。比率指標(biāo)的類型主要有：

一是構(gòu)成比率，又叫結(jié)構(gòu)比率：是指某一總體中的“某個(gè)構(gòu)成部分量”占“總體量的比率”，計(jì)算公式為：

某個(gè)組成部分?jǐn)?shù)額

構(gòu)成比率=—————————×100%

總體數(shù)額

比如資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比率。

二是動態(tài)比率：是指某一財(cái)務(wù)指標(biāo)不同時(shí)期的數(shù)額相互對比，反映變化趨勢和變化程度的比率。其計(jì)算公式是：

本期數(shù)額

動態(tài)比率=————————×100%

基期數(shù)額

比如產(chǎn)品銷售收入動態(tài)比率等。

三是相關(guān)指標(biāo)比率：是指將兩個(gè)性質(zhì)不同但又相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行對比分析，求得各項(xiàng)評價(jià)的財(cái)務(wù)比率。

用比率分析法評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況時(shí)，究竟應(yīng)采用何種比率取決于各有關(guān)方面不同的分析目的。例如、銀行在考慮是否對企業(yè)發(fā)放短期貸款時(shí)，主要關(guān)心的是企業(yè)資產(chǎn)的流動性，所以，特別關(guān)注流動性比率。如流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率，而長期債權(quán)人則主要著眼企業(yè)獲利能力和經(jīng)營效率，以求掌握長期債權(quán)保障程度。所以，特別關(guān)注企業(yè)獲利能力指標(biāo)。如已獲利息倍數(shù)、銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率等。

2、因素分析法

因素分析法又稱因素替換法、連環(huán)替代法：是依據(jù)分析指標(biāo)和影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對指標(biāo)的影響程度，它可以幫助人們抓住主要矛盾，或更有說服力地評價(jià)經(jīng)營狀況。

因素分析方法具體又分為：

（1）、差額分析法，通過分析變動數(shù)額的差額來進(jìn)行分析。

（2）、指標(biāo)分解法，通過有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分解來進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。

（3）、連環(huán)替代法，依次用分析值代替標(biāo)準(zhǔn)值，測定各因素對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。

（4）、定基替代法，分別用分析值替代基期值，測定各因素對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。

在實(shí)際的分析運(yùn)用時(shí)，應(yīng)注意因素分解的關(guān)聯(lián)性、因素替代的順序性、順序替代的連環(huán)性和計(jì)算結(jié)果的假定性。同時(shí)上述各項(xiàng)方法要結(jié)合使用，力求分析透徹。

2、趨勢分析法

是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，比較有關(guān)項(xiàng)目的數(shù)額，以求出其全額和百分比增減變化的方向和幅度，并通過進(jìn)一步分析，預(yù)測企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果變化的趨勢。具體運(yùn)用時(shí)主要有三種方式：

一是重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，對不同時(shí)期財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較，可以計(jì)算定基動態(tài)比率和環(huán)比動態(tài)比率。

二是會計(jì)報(bào)表的比較，具體又分為資產(chǎn)負(fù)債比較、利潤表比較和現(xiàn)金流量表比較等。

三是會計(jì)報(bào)表項(xiàng)目構(gòu)成的比較，這種方法是以會計(jì)報(bào)表中的某個(gè)總體指標(biāo)作為100%，再計(jì)算出各組成項(xiàng)目的百分比，從而比較各種項(xiàng)目百分比的增減變化，以此來判斷有關(guān)財(cái)務(wù)活動的發(fā)展趨勢。

（二）、定性分析方法

所謂定性分析，就是根據(jù)分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經(jīng)驗(yàn)，對定量分析的結(jié)果作出企業(yè)財(cái)務(wù)狀況優(yōu)劣的分析結(jié)論，在此，分析者的判斷能力至關(guān)重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強(qiáng)，發(fā)展前景較好的結(jié)論。

當(dāng)然隨著計(jì)算機(jī)在會計(jì)中的廣泛運(yùn)用，也可以用建立數(shù)學(xué)模型來進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，在此不再詳述。

四、堅(jiān)持財(cái)務(wù)分析原則

在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)一般要堅(jiān)持以下原則：

（一）、要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是，切忌主觀臆斷。

（二）、要全面地看問題，堅(jiān)持辯證唯物主義觀點(diǎn)，全面剖析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，不要孤立、片面的看問題。

（三）、要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點(diǎn)。要注意企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的關(guān)系。

（四）、定量分析與定性分析結(jié)合起來運(yùn)用，以定量分析為主，定性分析為輔。

（五）、要進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合分析，就是要將企業(yè)營運(yùn)能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個(gè)有機(jī)整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應(yīng)用比較廣泛的財(cái)務(wù)綜合分析方法有杜邦財(cái)務(wù)分析體系和沃爾比重評分法等。

五、把握財(cái)務(wù)分析的本質(zhì)

第3篇：企業(yè)管理研究論文范文

【關(guān)鍵詞】物流管理物流成本第三利潤源

一、物流管理的發(fā)展

目前,經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益加強(qiáng),現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展既是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物,又是推動其發(fā)展的重要力量,已成為國家經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。我國《2007年全國重點(diǎn)企業(yè)物流統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告》顯示:我國物流增值服務(wù)收入增長突出,綜合型物流企業(yè)收入增長明顯快于倉儲型、運(yùn)輸型物流企業(yè)。2007年,我國社會物流總額達(dá)到74.8萬億元,同比增長25.5%;國內(nèi)物流業(yè)增加值達(dá)1.68萬億元,同比增長18.8%;物流業(yè)增加值占全部服務(wù)業(yè)增加值的比重,由上年的17.1%提高到17.5%左右;社會物流總費(fèi)用4.5萬億元,占GDP的比率為18.4%。

同時(shí),應(yīng)該看到我國企業(yè)在物流領(lǐng)域存在著嚴(yán)重的高成本與低效率的矛盾。在思想上,對物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流合理化、開發(fā)信息系統(tǒng)等高增值業(yè)務(wù)缺乏有效的了解,沒有樹立現(xiàn)代物流成本意識,缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念;在理論上,對物流成本的研究還是更多的集中在介紹歐美、日本等國家的研究成果上,而對于結(jié)合我國的具體國情研究與發(fā)展我國的物流成本管理體系的研究成果則相對較少;在實(shí)踐上,對物流成本的構(gòu)成認(rèn)識比較模糊并且物流成本的核算范圍由各企業(yè)依據(jù)自身的需要進(jìn)行認(rèn)定,缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑。

解決這種矛盾的重要途徑之一就是加強(qiáng)我國企業(yè)的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本,以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平。

二、物流成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用

現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期利潤最大化,而是如何取得長期競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。無論企業(yè)采用哪一種戰(zhàn)略方式,都離不開成本管理,企業(yè)物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要組成部分,是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)物流管理目標(biāo)的一個(gè)必要途徑。

1、物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在問題

就目前實(shí)際情況而言,我國企業(yè)物流成本管理還存在許多較為嚴(yán)重的問題,主要有:

(1)我國企業(yè)及相關(guān)人員的物流成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中,成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本,主要通過規(guī)模效益以及增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的,而沒有認(rèn)識到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵,這種意識和觀念急需轉(zhuǎn)變。

(2)傳統(tǒng)成本管理不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營過程,不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

(3)我國企業(yè)成本控制不力。企業(yè)自身缺乏成本意識,沒有明確的成本目標(biāo),或者雖然確定了成本目標(biāo),但缺乏落實(shí)目標(biāo)的具體措施,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企業(yè)物耗上升,費(fèi)用增加。

2、探討物流成本管理方法,期望能夠?qū)訌?qiáng)企業(yè)物流成本管理有所幫助。

針對上述問題及其產(chǎn)生的原因,結(jié)合市場對現(xiàn)代企業(yè)物流成本管理的要求,我國企業(yè)應(yīng)在外部環(huán)境逐步改善的同時(shí),主動積極地加強(qiáng)企業(yè)物流成本管理,充分運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理方法以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,具體來說可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn):

(1)增強(qiáng)成本觀念,強(qiáng)化成本意識,使人們從思想上真正認(rèn)識到物流成本的作用及降低成本的意義。企業(yè)的一切成本管理活動應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想,要認(rèn)識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身,應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

(2)物流成本管理系統(tǒng)化。指在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下,運(yùn)用系統(tǒng)工程的方法,對物流系統(tǒng)進(jìn)行整體設(shè)計(jì),力求達(dá)到以最佳的結(jié)構(gòu)、最優(yōu)的協(xié)調(diào)與最小的總成本來組織各項(xiàng)物流活動,以滿足企業(yè)的物流戰(zhàn)略。根據(jù)效益背反理論,由于物流各子系統(tǒng)間的成本存在此消彼長的關(guān)系,因此物流子系統(tǒng)成本的降低并不一定能夠降低物流系統(tǒng)的總成本。只有通過協(xié)調(diào)物流子系統(tǒng)間的運(yùn)作、引入新的物流管理技巧等方式,來降低系統(tǒng)的總成本,才是長遠(yuǎn)可行的成本管理措施。

(3)樹立物流成本管理的戰(zhàn)略成本管理思想。著眼于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題進(jìn)行決策和制定政策,以便在市場中取得競爭優(yōu)勢。將物流成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來,使企業(yè)的物流活動滿足企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求。現(xiàn)代企業(yè)的物流成本管理從企業(yè)采用的具體競爭戰(zhàn)略出發(fā),通過對企業(yè)價(jià)值鏈的分析,在保證企業(yè)市場策略的基礎(chǔ)上,將不產(chǎn)生價(jià)值的物流環(huán)節(jié)盡量縮減,從而為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。

(4)對物流成本進(jìn)行目標(biāo)管理。一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)確定總的奮斗目標(biāo),如利潤總額、資金利潤率等,并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動員員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而努力。圍繞這個(gè)總目標(biāo),企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)制定自己的奮斗目標(biāo),如銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)等,并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施,以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(5)學(xué)習(xí)借鑒國外一切先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和管理方法,健全成本管理方法體系。西方的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制已有300多年歷史,積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法。對此,我們可以從我國的實(shí)際情況出發(fā),根據(jù)每個(gè)企業(yè)的不同情況靈活地、適當(dāng)?shù)丶右越梃b和運(yùn)用,進(jìn)一步豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。

3、小結(jié)

物流成本作為“第三利潤源泉”已經(jīng)成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的新的增長點(diǎn),企業(yè)管理層必須站在戰(zhàn)略的高度上考慮成本問題:不僅要考慮有形的成本支出,還要考慮無形的成本損失;既要考慮貨幣因素,也要考慮非貨幣因素的影響;不僅要考慮企業(yè)自身的成本費(fèi)用,更要考慮不同的成本方案對客戶、供應(yīng)商和社會的影響;成本考核時(shí),不僅要看成本升降,而且要聯(lián)系企業(yè)的收益、綜合競爭力,把供應(yīng)商、客戶和社會效益放在第一位,以質(zhì)量求生存,在競爭中求發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]樂艷芬:《成本會計(jì)》,上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002年

[2]賈曉波:《物流企業(yè)如何核算物流成本》,《科技信息》,2006年第3期

第4篇：企業(yè)管理研究論文范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項(xiàng)目；控制；成本管理

1建筑企業(yè)成本控制存在的問題

建筑企業(yè)考核工程產(chǎn)品的指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，企業(yè)成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

（1）百分比含工資超支嚴(yán)重。

人工成本在招投標(biāo)綜合單價(jià)中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)。目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項(xiàng)目可實(shí)際開支的工資水平。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。

由于材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗(yàn)值為55%-65%。

在實(shí)際施工過程中，大多數(shù)建筑企業(yè)在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無計(jì)劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)完全在項(xiàng)目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。

（3）機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低，使用費(fèi)高。

施工機(jī)械費(fèi)占建筑企業(yè)項(xiàng)目總成本20%左右，因此，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機(jī)械使用費(fèi)成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項(xiàng)目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實(shí)效，無法收回投資設(shè)備成本，項(xiàng)目完工后造成設(shè)備閑置。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強(qiáng)，一旦設(shè)計(jì)變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價(jià)值，造成設(shè)備投資浪費(fèi)。第三，購買大批設(shè)備不實(shí)行招投標(biāo)，不計(jì)算資金成本。第四，同一企業(yè)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)資源共享。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。

（4）間接費(fèi)用控制不力。

間接費(fèi)占建筑企業(yè)項(xiàng)目總成本10%左右，間接費(fèi)是指管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、其他費(fèi)等，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、及業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支嚴(yán)重失控。

（5）財(cái)務(wù)管理混亂。

財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)開支無計(jì)劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個(gè)銀行存款賬號，但又不及時(shí)核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí),導(dǎo)致多付貨款,應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；五是會計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性,繼而造成建筑企業(yè)成本控制不準(zhǔn)。

（6）安全事故較多。

根據(jù)目前對建筑企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個(gè)人撫恤金的費(fèi)用已達(dá)到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾思想麻痹；四，機(jī)械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護(hù)；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

（7）承包措施不配套。

大多數(shù)建筑企業(yè)對內(nèi)部隊(duì)伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實(shí)行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。

（8）分包工程存在漏洞。

近幾年來的工程實(shí)踐中，大多數(shù)建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊(duì)伍包工不包料，導(dǎo)致材料費(fèi)用失控；有的建筑企業(yè)對分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的建筑企業(yè)對分包工程的價(jià)格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的建筑企業(yè)甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格。

（9）出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

建筑企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

（10）合同管理混亂。

目前大多數(shù)建筑企業(yè)合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。

2強(qiáng)化建筑企業(yè)成本控制的措施及對策

2.1近期對策

（1）做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制。

做好投標(biāo)工作。要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時(shí)，對投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況，建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。

（2）是中標(biāo)后的價(jià)格分解。

首先要對中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較高，有利可圖或盈利，哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算（標(biāo)價(jià)），根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目，通過對項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價(jià)的比較測算，把項(xiàng)目成本價(jià)格確定在標(biāo)價(jià)的一定百分比之內(nèi)。

（3）是工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項(xiàng)工程投資分割。

測算出該項(xiàng)工程應(yīng)收取的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等，然后再根據(jù)公司或項(xiàng)目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項(xiàng)工程逐一測算出實(shí)際需要各項(xiàng)成本費(fèi)用和成本降低額。

2.2加強(qiáng)成本的事中控制

（1）人工費(fèi)的控制。

重點(diǎn)是定額定員的控制，建筑企業(yè)一方面要根據(jù)工程的實(shí)際情況制訂勞動定額、工時(shí)定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。

（2）材料費(fèi)的控制。

材料價(jià)格控制包括：①買價(jià)控制。貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式；②運(yùn)費(fèi)控制。合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本；③考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計(jì)劃表，并報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計(jì)劃表購料，否則倉庫人員不予驗(yàn)收，財(cái)會部門不予入賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；④認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收，堅(jiān)持余料回收，降低料耗水平；⑤加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運(yùn)，倉儲損耗。

（3）機(jī)械使用費(fèi)的控制。

主要從六個(gè)方面入手：一是建筑企業(yè)根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，配備合理、經(jīng)濟(jì)的施工機(jī)械；二是開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算；三是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費(fèi)用的支出；四是加強(qiáng)對設(shè)備及配件的采購與管理，避免“水分”開支；五是對企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計(jì)算現(xiàn)金流量。

（4）其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制。

其他直接費(fèi)費(fèi)用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費(fèi)用項(xiàng)目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、上級管理費(fèi)以及其他費(fèi)用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計(jì)劃采購，一律要登卡使用，按照組織設(shè)計(jì)原則，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費(fèi)用；當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是建筑企業(yè)的招待費(fèi)，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格控制。

（5）安全事故的預(yù)防及措施。

安全工作要預(yù)防為主,消除事故隱患.小事故要當(dāng)大事故抓；別人的事故要當(dāng)自己的事故抓，險(xiǎn)肇事故要當(dāng)事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。

（6）分包工程的成本控制措施。

首先按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價(jià)款；其次嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。

（7）加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。

質(zhì)量成本包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本三部分。建筑企業(yè)一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等，都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

（8）加強(qiáng)合同管理。

合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的建筑企業(yè)，承包合同的工程價(jià)款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時(shí)結(jié)算或者處理的事項(xiàng)外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項(xiàng)，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。

（9）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。

財(cái)務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項(xiàng)輔助記錄和配合項(xiàng)目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督等手段，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時(shí)反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項(xiàng)目成本的偏差。

此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)產(chǎn)及其他保險(xiǎn)、對員工進(jìn)行意外保險(xiǎn)，遭到不可抗力時(shí)，及時(shí)向保險(xiǎn)公司進(jìn)行索賠，也能使工程成本損失降到最低。

（10）加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制。

在竣工驗(yàn)收階段，工程計(jì)量人員要計(jì)算分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)定額外還需業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，相互補(bǔ)正，以免漏項(xiàng)，確保取得工程結(jié)算收入，財(cái)務(wù)人員應(yīng)扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行材料及固定資的清理，加強(qiáng)對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時(shí)與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進(jìn)做好成本的核算和分析工作，為以后新接項(xiàng)目提供成本控制的依據(jù)。

2.3遠(yuǎn)期對策

（1）建立一個(gè)完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主的成本控制體系。

在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實(shí)際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計(jì)或施工方案、材料市場價(jià)格等相關(guān)資料，編制成本計(jì)劃和下達(dá)成本控制指標(biāo)，同時(shí)用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。其次要分別明確建筑企業(yè)、施工機(jī)組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人，下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)。要堅(jiān)決克服責(zé)任不落實(shí)，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財(cái)權(quán)等。

（2）建立建筑企業(yè)項(xiàng)目成本核算制是當(dāng)前工程項(xiàng)目成本控制的中心任務(wù)建筑企業(yè)用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。超級秘書網(wǎng)

正確制定項(xiàng)目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)理部成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計(jì)劃成本。要逐步克服建筑企業(yè)粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計(jì)和施工預(yù)算，確定施工項(xiàng)目的計(jì)劃成本。以計(jì)劃成本作為對建筑企業(yè)成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。

準(zhǔn)確把握項(xiàng)目成本核算的管理重點(diǎn)。項(xiàng)目成本核算的管理重點(diǎn)是項(xiàng)目成本的過程控制。它包括建筑企業(yè)本身為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn)行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)施情況而進(jìn)行跟蹤控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項(xiàng)目成本控制有制可依，形成項(xiàng)目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實(shí)項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項(xiàng)工程等不同施工部位的費(fèi)用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費(fèi)用控制。三是加大事中檢查，事后審計(jì)的力度，保證項(xiàng)目成本控制落實(shí)到實(shí)處。

第5篇：企業(yè)管理研究論文范文

［論文摘 要］為了使新型的績效管理系統(tǒng)更具有效率和整體性、可持續(xù)性,本文在論證了文化與績效的內(nèi)在邏輯關(guān)系后,將重點(diǎn)研究建立以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng),將傳統(tǒng)以被動式為主的管理模式變?yōu)閱T工自主的管理模式,以達(dá)到提高管理效益和降低管理成本的目的。

經(jīng)營績效對我國企業(yè)的管理作用是顯著而巨大的。在當(dāng)今競爭激烈的社會環(huán)境下,建立和完善高效的員工績效管理系統(tǒng)會大大提升企業(yè)核心能力。完善績效管理是企業(yè)經(jīng)營效益形成過程中的一個(gè)重要控制環(huán)節(jié)。對于企業(yè)文化至今沒有一個(gè)統(tǒng)一的含義。企業(yè)文化作為一種從事經(jīng)濟(jì)活動的組織中形成的組織文化,必然源于組織文化。企業(yè)文化是組織文化的一種類型。組織文化與企業(yè)文化密切相關(guān),既相聯(lián)系又相區(qū)別。組織行為學(xué)認(rèn)為,組織文化是組織成員共同遵守的管理理念假設(shè)、核心價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式的體系。組織文化研究對象不僅僅局限于企業(yè)等營利性組織,還包括政府、事業(yè)單位等非營利性組織。或者說組織文化的內(nèi)涵是企業(yè)文化的核心成分,企業(yè)文化則是組織文化在企業(yè)組織的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化中內(nèi)隱文化指企業(yè)內(nèi)部為達(dá)到總體目標(biāo)而逐步形成、不斷充實(shí)并為全體成員所自覺遵循的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為取向、生活觀念,以及由這些因素匯成的企業(yè)精神。

1 企業(yè)文化與績效的關(guān)系

企業(yè)文化與績效的關(guān)系研究在現(xiàn)有的研究文獻(xiàn)中,人們已經(jīng)廣泛認(rèn)識到組織文化在組織和個(gè)人的層面上都與組織的績效密切相關(guān)。企業(yè)文化將企業(yè)的資源、能力和知識進(jìn)行有機(jī)整合,具有獨(dú)特的理念和價(jià)值觀,形成只符合企業(yè)自身特點(diǎn)的行為和心智系統(tǒng),通過績效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的績效目標(biāo)。執(zhí)行這樣的管理模式,如若在實(shí)踐中取得成功,企業(yè)文化不僅可以深入人心,而且可以強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀和原有的行為模式。高績效的企業(yè)文化無疑是一種非常寶貴的核心能力。企業(yè)需要把績效管理和戰(zhàn)略融會貫通,將戰(zhàn)略落實(shí)到每一位員工,確保個(gè)人的工作進(jìn)展與戰(zhàn)略方向保持長久的一致性,員工便可以看到自己的工作內(nèi)容是與企業(yè)命運(yùn)息息相關(guān)的。

(1)企業(yè)文化是實(shí)施績效管理的平臺。企業(yè)文化具有導(dǎo)向性、凝聚性，能夠起到激勵(lì)、協(xié)調(diào)和提升績效的作用。企業(yè)文化對企業(yè)管理的績效好壞起著重要的作用,將會影響到員工績效的成敗。將與企業(yè)具有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化和員工素質(zhì)作為實(shí)施績效管理的前提,利用積極向上的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的優(yōu)秀業(yè)績。塑造企業(yè)的文化的原則是堅(jiān)持員工導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向的原則。結(jié)合企業(yè)的環(huán)境,包括所處的內(nèi)外兩種環(huán)境,從價(jià)值觀、理念、模范人物、規(guī)范這些方面塑造符合本企業(yè)特色的企業(yè)文化。

(2)績效管理是塑造企業(yè)文化的途徑和手段。企業(yè)文化作為一種無形的管理方式,實(shí)質(zhì)是企業(yè)價(jià)值觀的具體表現(xiàn)形式,是企業(yè)管理的靈魂所在。以長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)可盡可能使企業(yè)經(jīng)營理念進(jìn)一步具體化和強(qiáng)化。因?yàn)槠髽I(yè)文化受相關(guān)的眾多因素影響,企業(yè)價(jià)值觀并不能表現(xiàn)企業(yè)文化,績效管理在此起著特殊的作用。有效的績效管理可有力加大管理者與員工的溝通,增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)績效管理體系的建立需要企業(yè)文化的支持,企業(yè)文化塑造與績效管理是相輔相成的。通過績效管理的實(shí)施可以塑造言行一致的企業(yè)文化,并且良好的企業(yè)文化氛圍可以促進(jìn)順利地實(shí)施績效管理。

2 企業(yè)文化與績效的發(fā)展對策

構(gòu)建以文化為基礎(chǔ)的績效管理體系。績效計(jì)劃是指企業(yè)與員工之間形成的有關(guān)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約,是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃。每個(gè)部門、每個(gè)員工的績效目標(biāo)應(yīng)該統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下,并且任何計(jì)劃的目的都要是達(dá)到企業(yè)所做的預(yù)期目標(biāo),它必須是符合情理、基于實(shí)際并行之有效的。具體來說即：

(1)明確企業(yè)使命和愿景。使命是企業(yè)一種最根本的、具有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)。愿景是對企業(yè)使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認(rèn)同的意愿和愿望的總和。只有實(shí)現(xiàn)共同的愿景,才能使全體成員緊密地連在一起,使之達(dá)到形成一種巨大的凝聚力的目的,并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。所以說企業(yè)的使命和愿景表明了企業(yè)的存在理由和總體愿望。

(2)建立企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是受諸多因素綜合作用的。市場狀況、消費(fèi)者需求狀況、商業(yè)環(huán)境以及公司的使命和愿景,雖然是非常復(fù)雜,但必須引起企業(yè)管理的足夠重視。戰(zhàn)略目標(biāo)是以研究產(chǎn)業(yè)形態(tài)、企業(yè)可用資源、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀等內(nèi)外環(huán)境為前提的,它需要具有前瞻性、有效性,能夠得到全體員工的充分理解和認(rèn)同。戰(zhàn)略決定的是企業(yè)前進(jìn)的方向,而戰(zhàn)略目標(biāo)則是決定企業(yè)在這個(gè)方向上要行進(jìn)的距離。

(3)整合文化與績效的管理系統(tǒng)把績效管理作為企業(yè)文化發(fā)揮其功能,發(fā)展并升華,讓員工深刻理解企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為模式,將被動的管理模式變?yōu)橹鲃拥囊詥T工自我約束、激勵(lì)和成長的模式。企業(yè)必須充分認(rèn)識到變化的過程是漫長而且艱辛的,企業(yè)只有長期堅(jiān)持不懈地去實(shí)施這個(gè)管理系統(tǒng),才能保證企業(yè)取得良好的經(jīng)營績效。

整合過程中應(yīng)考慮如下幾點(diǎn)：①企業(yè)重視什么(價(jià)值觀)。根據(jù)不同的管理情景,來訂立公司層次的績效目標(biāo)及其kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))的分解。②企業(yè)的管理風(fēng)格、執(zhí)行中所重視的是什么。這會影響到部門層級的績效目標(biāo)及其kpi分解。③企業(yè)的人力資源管理模式是什么。這會影響到個(gè)人層級的績效目標(biāo)的設(shè)定及其kpi分解。④文化貫穿于kpi分解全過程。kpi分解過程是績效目標(biāo)設(shè)定過程,績效目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略,是企業(yè)戰(zhàn)略自上而下的分解細(xì)化。文化影響著價(jià)值觀念、行為模式,將企業(yè)文化要素貫穿于kpi分解全過程是非常有必要的管理步驟。

3 結(jié) 論

如果說企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂,沒有指引企業(yè)長期發(fā)展的明燈,就無法獲得牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。那么績效管理作為一種先進(jìn)的管理手段,則是企業(yè)與其他競爭企業(yè)競賽獲勝的法寶,通過良好合理具有可執(zhí)行力的績效管理,加速企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

績效管理的技術(shù)和制度雖然都可以移植,但這仍不能保證企業(yè)能成功實(shí)施績效管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效管理存在問題時(shí),應(yīng)當(dāng)先檢討自身是否具備了相應(yīng)的企業(yè)文化。建立基于文化的高效的績效管理系統(tǒng)對企業(yè)提升競爭力起著關(guān)鍵的重要作用。文化和績效管理可以說是彼此作用,相輔相成。企業(yè)形成具有自身獨(dú)特特點(diǎn)的績效文化后,在管理方式上將會產(chǎn)生根本性變化,即傳統(tǒng)的被動管理模式將會轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工自主管理的模式,以達(dá)到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。

參考文獻(xiàn):

［1］王碧霞.創(chuàng)造高績效文化的考績制度［j］.能力雜志,2007.

［2］何怡洪.企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略思考［j］.石油大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2004.

第6篇：企業(yè)管理研究論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)倫理文化 企業(yè)管理 企業(yè)競爭

企業(yè)的倫理文化是一個(gè)企業(yè)的文化標(biāo)志，是企業(yè)員工的道德約束和道德基礎(chǔ)。企業(yè)倫理作為一個(gè)企業(yè)不可或缺的一部分，并不是外界強(qiáng)加的，是自有企業(yè)那一日開始，企業(yè)的倫理文化就已深深植根于于企業(yè)的發(fā)展之中。

一、企業(yè)倫理文化與企業(yè)管理關(guān)系的歷史淵源

企業(yè)的倫理文化屬于文化范疇，是一種較為抽象東西，人們不易察覺。一個(gè)企業(yè)的管理方式體現(xiàn)了企業(yè)的倫理文化，企業(yè)的倫理文化也影響著企業(yè)的管理方式，兩者相互促進(jìn)。不同的歷史時(shí)期有不同的企業(yè)倫理文化。以我國為例，早期企業(yè)的管理方式是采用師傅帶徒弟的傳統(tǒng)方式，倫理文化大都體現(xiàn)在師徒關(guān)系上，這種管理模式有好處也有弊端，師徒關(guān)系會加深企業(yè)倫理文化中的人文情懷，但也不利于企業(yè)生產(chǎn)率的提高，現(xiàn)在很多地方小企業(yè)依然沿用這種方式。進(jìn)入現(xiàn)代社會以后，人們的社會生活進(jìn)入信息時(shí)代，很多現(xiàn)代企業(yè)采用數(shù)字化的生產(chǎn)模式，企業(yè)之間若想在競爭激烈的環(huán)境中脫穎而出，競爭點(diǎn)就必須集中在人才質(zhì)量的比拼上，人才的競爭使得企業(yè)的倫理文化也已經(jīng)變成激情、競爭、團(tuán)結(jié)和拼搏，企業(yè)的管理方式也變的更為精進(jìn)、更有效率。一方面，將良好的企業(yè)的倫理文化賦予管理方式之中，可以提高企業(yè)的管理水平，對于企業(yè)提高生產(chǎn)力和產(chǎn)品開發(fā)率都有極大的推動作用；另一方面，良好的管理方式也會反過來作用于企業(yè)倫理文化的升華提高，維系職工與職工之間，職工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的良好關(guān)系，推動企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)倫理文化對企業(yè)管理的重要性

（一）企業(yè)的倫理文化是企業(yè)管理的重要組成部分

縱觀世界上的百年企業(yè)，對其企業(yè)文化進(jìn)行深度探索，我們都會發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)，那就是都擁有深厚的企業(yè)倫理文化，這種企業(yè)倫理文化是以道德規(guī)范為準(zhǔn)則，以社會行為為準(zhǔn)則，并且將企業(yè)家的管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而形成企業(yè)自身的倫理文化，企業(yè)的倫理文化包含了企業(yè)的價(jià)值觀，包含了企業(yè)自身的行為準(zhǔn)則，包含了其獨(dú)特的經(jīng)營理念。正是這些企業(yè)倫理文化讓企業(yè)在長期的市場競爭下保持了自身的特點(diǎn)，并且不斷發(fā)展壯大。可見，企業(yè)倫理文化在企業(yè)的發(fā)展過程中，在企業(yè)的管理過程中占據(jù)著舉足輕重的作用。好的企業(yè)倫理文化所達(dá)到的目的，不外乎就是使員工將自己的命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)系在一起，使員工關(guān)心企業(yè)的未來和發(fā)展，這也是企業(yè)提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵所在。成功的企業(yè)倫理文化體現(xiàn)在企業(yè)對整體戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)之上，不是局限在管理的制度上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，而是體現(xiàn)在企業(yè)的管理風(fēng)格上。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程之中，精神文化往往比金錢和資本占有更重要的地位。中國上下五千年的歷史文化中不難看出，企業(yè)倫理文化在企業(yè)發(fā)展過程中占據(jù)著重要的作用。古代的企業(yè)管理者將企業(yè)文化當(dāng)成一種企業(yè)理念，在管理過程中對企業(yè)文化的充分利用凸顯管理者的管理智慧，并且使得企業(yè)飛速發(fā)展。近代以來，中國的市場經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)與企業(yè)的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系，對提升企業(yè)管理的效率有舉足輕重的作用。

（二）企業(yè)倫理文化是企業(yè)的源泉

積極地企業(yè)文化可以給企業(yè)不斷注入新鮮血液，使得企業(yè)保持生機(jī)和活力。當(dāng)今社會，企業(yè)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，競爭嚴(yán)酷。我們說企業(yè)文化有普遍性也有特殊性，家家企業(yè)都有自己的企業(yè)倫理文化，這是普遍現(xiàn)象，但是企業(yè)倫理文化業(yè)帶有其自身的特殊性，家家企業(yè)都有但是家家企業(yè)又都各不相同。正是這種特殊的企業(yè)文化決定了企業(yè)的發(fā)展前途與命脈。從某一程度上可以說，企業(yè)倫理文化的發(fā)展映射出企業(yè)的未來，承載著企業(yè)文化，有力地保障了企業(yè)的管理效率和效益。企業(yè)的倫理文化波及范圍廣大，包含了各部分之間的矛盾關(guān)系，其中最最直接的是企業(yè)老板與企業(yè)員工之間的關(guān)系。自工業(yè)革命開始那日，就出現(xiàn)了雇傭者對勞動者的剝削，榨取工人的剩余價(jià)值獲得更多的利益。現(xiàn)如今，如果還是以雇主剝削勞動者的資本主義方式來經(jīng)營企業(yè)的方法斷然不可取，雇傭者應(yīng)當(dāng)把勞動者看成自己的事業(yè)伙伴，企業(yè)的管理者與員工一起創(chuàng)業(yè)，勞動者應(yīng)當(dāng)把雇傭老板看作是自己事業(yè)上的領(lǐng)導(dǎo)者，雙方共同推動自己的事業(yè)發(fā)展。中國要發(fā)展的是中國特色社會主義制度下的和諧經(jīng)濟(jì)，自古提倡“以和為貴”，因而勞動者與雇主之間就更加不存在社會等級的差別，他們只是在社會活動中扮演了不同的社會人角色，雙方遵循“和”、“合”理念，共同推動社會進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（三）企業(yè)倫理文化可以提高企業(yè)的管理水平

企業(yè)的管理者帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，企業(yè)倫理文化對企業(yè)管理者的管理方式影響也是巨大的。企業(yè)管理是在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上建立起來的，企業(yè)是否成功，與企業(yè)本身特殊的企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系。有著良好企業(yè)文化的公司必定會有著良好的企業(yè)形象，企業(yè)倫理文化反映的不僅是企業(yè)給外界的外部形象，更是企業(yè)內(nèi)部員工之間的團(tuán)結(jié)一致與員工風(fēng)貌。好的企業(yè)倫理文化可以提高企業(yè)管理者的管理水平，讓員工盡心為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造更多的企業(yè)價(jià)值，提升企業(yè)的產(chǎn)出效率，于無形之中提高企業(yè)的競爭力。在學(xué)生的教育教學(xué)中我們提倡“人本教育”，那么在企業(yè)管理中我們更應(yīng)該“人本管理”，以人為本，更加人性化的管理方式才有可能使企業(yè)投入最少但產(chǎn)出最多。

三、企業(yè)倫理文化在企業(yè)管理中面臨的問題

第7篇：企業(yè)管理研究論文范文

[論文摘要] 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，企業(yè)國際化經(jīng)營的趨勢越來越明顯，具體表現(xiàn)為國際貿(mào)易、國際投資、國際生產(chǎn)在全球范圍內(nèi)以前所未有的規(guī)模和速度發(fā)展。世界貿(mào)易組織和地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化聯(lián)盟以及交通運(yùn)輸與信息技術(shù)的飛速發(fā)展和進(jìn)步，使得世界經(jīng)濟(jì)中國際商務(wù)交往的范圍和空間更為擴(kuò)大。這也同時(shí)要求各國企業(yè)經(jīng)營管理必須從單一的文化模式向多元的跨文化模式轉(zhuǎn)變。跨文化管理作為一個(gè)全新的經(jīng)營概念是國際商務(wù)活動在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展的產(chǎn)物。文化差異對跨國企業(yè)來說，是極其重要而又繁瑣的變量。在跨文化企業(yè)中不可避免地存在著種種矛盾沖突，對跨國企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。如何融合這些異質(zhì)文化，應(yīng)對全球愈趨嚴(yán)峻的商業(yè)環(huán)境，已成為當(dāng)代跨文化企業(yè)管理者們的一個(gè)重要課題。任何的商業(yè)所遭遇的問題都是許多文化領(lǐng)域所綜合在一起產(chǎn)生的。對跨文化企業(yè)沖突與融合的探討，也是跨文化企業(yè)進(jìn)行成功經(jīng)營管理的一個(gè)重要客觀基礎(chǔ)文化因素。

一、定義

企業(yè)文化：是長期社會學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，反映過去做了什么，企業(yè)文化共有四個(gè)層級的組成要素：基本假設(shè)、價(jià)值、規(guī)范及人工產(chǎn)物，企業(yè)文化是一群人的行為規(guī)范與共同價(jià)值。在一個(gè)群體中，行為規(guī)范是人們共同且能持續(xù)長久的一套行為方式，因?yàn)閳F(tuán)體成員會獎(jiǎng)勵(lì)遵循既有專業(yè)方式的新人，并抵制不合規(guī)范的異類。

跨文化管理：跨文化管理是研究跨國企業(yè)如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高跨國企業(yè)綜合效益的一種管理理論。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的當(dāng)今社會，越來越多的中國企業(yè)和外國企業(yè)期望參與到國際競爭和國際合作中來，因此，跨文化管理對這些企業(yè)來說就顯得特別重要。

文化融合：對于企業(yè)文化融合應(yīng)采取怎樣的模式，理論界爭論不一。有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化融合就是改造弱勢企業(yè)文化使其與強(qiáng)勢企業(yè)文化保持一致的過程。但是，實(shí)踐證明，這種將一種企業(yè)文化強(qiáng)行灌輸給另一種企業(yè)的融合方法并不適合于所有的企業(yè)。因此，又有學(xué)者提出，企業(yè)文化融合應(yīng)該遵循“權(quán)變原則”，不存在最佳模式。研究者認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)文化的特性、企業(yè)文化融合后得到的控制權(quán)范圍、面臨的風(fēng)險(xiǎn)大小可以將企業(yè)文化融合模式概括為四種模式: 吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

二、外資企業(yè)文化差異的表現(xiàn)

文化差異即文化的相對性，文化群體特征決定了文化只適應(yīng)一定的范圍，由于歷史、自然條件、經(jīng)濟(jì)水平、社會制度等的差異，形成了世界上豐富燦爛的文化種類。在外資企業(yè)中，中外雙方來自于不同的文化背景，他們的價(jià)值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突。與單一的國內(nèi)企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具有多元化的價(jià)值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)更為明顯。來自不同背景的員工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)管理的難度，而且也使得共同的新的企業(yè)文化的建立比人們想象的要困難得多。就一般情況而言，即使當(dāng)這種全新的企業(yè)文化形成之后，外資企業(yè)中的所屬成員仍然保留著各自文化所特有的基本價(jià)值觀和信念。跨國公司在東道國運(yùn)作的過程，同時(shí)也是文化相互適應(yīng)、相互融合的過程。這一過程，首先以價(jià)值觀的相互接觸、相互碰撞、相互選擇并達(dá)成共識來完成的。因此，跨國公司在華外資企業(yè)所形成的那種全新的企業(yè)文化一般都含有多樣化的價(jià)值觀和信念，也即文化融合。

在外資企業(yè)中，文化融合問題是最高層次的管理難點(diǎn)之一，它主要涉及文化的相互適應(yīng)、決策參照系的調(diào)節(jié)、企業(yè)價(jià)值觀系統(tǒng)的建立與調(diào)整、職工的激勵(lì)以及新型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的定型,等等。文化的差異主要表現(xiàn)顯型文化差異、管理思想的差異、制度文化的差異、價(jià)值觀的差異、管理正規(guī)化的差異,等等。

根據(jù)荷蘭社會心理學(xué)家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究，文化沖突的產(chǎn)生源自于不同文化之間的差異。當(dāng)跨文化企業(yè)由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，會遇到各種各樣的陌生的行為和方式，并會產(chǎn)生文化沖突，產(chǎn)生這些文化沖突的深層次原因主要是: 價(jià)值觀和信念的多元性、種族優(yōu)越感以及以自我為中心的管理和溝通誤會等。

文化差異給文化融合帶來機(jī)遇，正如奈斯比特在《全球悖論》中指出: 在世界越來越統(tǒng)一的同時(shí)，人們越來越傾向于保持其獨(dú)特性，文化便體現(xiàn)了一種獨(dú)特性。它作為人們身份標(biāo)志的一種，將一個(gè)群體與其他的群體區(qū)分開來，因而會自覺不自覺地保持一份與眾不同的獨(dú)特文化。由于全球化給企業(yè)提供了一個(gè)直接接觸這些不同獨(dú)特文化的機(jī)會，同一企業(yè)內(nèi)的文化具有多樣性, 來自不同背景, 具有不同期望, 處于不同生活階段的人們集合到一起共同點(diǎn)工作，為其他成員提供了相互學(xué)習(xí)、借鑒的機(jī)會，所以在這些多元文化中可以有助于認(rèn)識自己原有的價(jià)值觀、思維方式和行為方式的不足，促進(jìn)吸收其他文化的精華，進(jìn)一步更新、完善和發(fā)展自己。跨國企業(yè)作為多元文化的群體，文化差異給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的優(yōu)勢。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合，即同一組織里不同文化的“和諧”相處。文化融合不是兩種文化的疊加，而是兩種文化整合出第三種新文化。在聯(lián)合整體優(yōu)勢，產(chǎn)生總體效果后，會比單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)大得多。跨文化企業(yè)是由來自不同文化背景的員工組成的。他們的傳統(tǒng)文化、價(jià)值觀、思維方式、經(jīng)營理念明顯存在著差異和沖突。文化融合對于企業(yè)的意義在于，提升企業(yè)核心競爭力和國際競爭能力，深入了解本土文化減少文化沖突，改變企業(yè)員工的價(jià)值觀，增進(jìn)雇員的凝聚力，激發(fā)跨國企業(yè)活力和通過融合打造學(xué)習(xí)型組織。

國內(nèi)外的理論研究和企業(yè)實(shí)踐表明，企業(yè)競爭力實(shí)際上是由政治力、經(jīng)濟(jì)力、文化力等方面構(gòu)成，企業(yè)形象正是這些力量綜合作用，特別是文化力作用的結(jié)果。跨國公司組成人員的背景， 文化環(huán)境， 性格傾向， 志向， 職位等都存在差異，優(yōu)秀的文化融合，是跨國公司企業(yè)常青的根本保證。

參考文獻(xiàn):

第8篇：企業(yè)管理研究論文范文

【關(guān)鍵詞】貨貸企業(yè)；賒銷；應(yīng)收賬款；風(fēng)險(xiǎn)

賒銷活動是企業(yè)營銷的一種手段，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益，維護(hù)持久的客戶合作關(guān)系，但也存在現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國越來越多的企業(yè)走出國門參與國際市場競爭。但與此同時(shí)，在相當(dāng)一部分貨貸企業(yè)中，賬款拖欠問題一直是困擾我國貨貸企業(yè)發(fā)展的一大頑癥。目前我國貨貸企業(yè)產(chǎn)品賒銷比例遠(yuǎn)低于以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家水平，但與賒銷比例成鮮明對比的是我國企業(yè)的應(yīng)收賬款壞賬率、平均賬款拖欠率以及應(yīng)收賬款占流動資金比率遠(yuǎn)高于對方，每年都有巨額的應(yīng)收款成為壞賬。因此，如何加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制，避免賒銷壞賬就成為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要內(nèi)容。

一、貨貸企業(yè)賒銷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

賒銷又稱為信用銷售，是一種“先給貨，后收款”的銷售方式，即允許客戶在拿到貨物后的一定期限內(nèi)支付貨款。賒銷是國內(nèi)貨貸企業(yè)，特別是小型貨貸企業(yè)常用的銷售政策。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賒銷行為將會越來越多。雖然賒銷具有增加銷售、擴(kuò)大市場占有率以及減少庫存，降低存貨風(fēng)險(xiǎn)和管理開支等功能，但是賒銷也存在大量弊端。以一家國有貨貸企業(yè)為例，其年銷售額12.5億元，應(yīng)收賬款高達(dá)10.5億元，其中僅逾期1年以上的賬款就達(dá)4.2億元。初步估算結(jié)果表明，該企業(yè)每年在應(yīng)收賬款利息和呆賬壞賬上的損失就高達(dá)1億元。具體來講，貨貸企業(yè)賒銷所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾種。

(一)直接引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)

企業(yè)通過賒銷不斷擴(kuò)大銷售，而賒銷的背后就是不斷上升的應(yīng)收賬款，很多企業(yè)在具有良好的盈利狀況下，因應(yīng)收賬款管理不善而面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。不合理的應(yīng)收賬款的存在，使?fàn)I業(yè)周期延長，影響了企業(yè)資金循環(huán)，使大量的流動資金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，致使企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響工資的發(fā)放和原材料的購買等，直至嚴(yán)重影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

(二)降低企業(yè)效益

由于企業(yè)的物流與資金流不一致，發(fā)出商品開出銷售發(fā)票，貨款卻不能同步回收，而銷售已告成立，這種沒有貨款回籠的入賬銷售收入，勢必產(chǎn)生沒有現(xiàn)金流入的銷售業(yè)務(wù)損益、銷售稅金上繳及年內(nèi)所得稅預(yù)繳，如果涉及跨年度銷售收入導(dǎo)致的應(yīng)收賬款，則可產(chǎn)生企業(yè)流動資產(chǎn)墊付股東年度分紅。企業(yè)因上述追求表面效益而產(chǎn)生的墊繳稅款及墊付股東分紅，占用了大量的流動資金，久而久之，必將影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營實(shí)際狀況被掩蓋，影響企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等的完成，無法實(shí)現(xiàn)既定的效益目標(biāo)。

(三)銀行企業(yè)關(guān)系惡化

由于企業(yè)應(yīng)收賬款規(guī)模過大，造成企業(yè)互相拖欠，“三角債”急劇膨脹，連帶銀行借款無法及時(shí)償還。銀行呆賬加大，銀行企業(yè)關(guān)系惡化。

(四)企業(yè)涉及訴訟風(fēng)險(xiǎn)大

大量的應(yīng)收賬款可能會涉及訴訟，使企業(yè)陷入難以自拔的境地。在我國，法律對商業(yè)信用的保護(hù)乏力，訴訟結(jié)果執(zhí)行艱難。債權(quán)一旦涉及訴訟，收回的可能性極小，潛虧的可能性很大。

二、防范貨貸企業(yè)賒銷風(fēng)險(xiǎn)的措施

(一)建立與完善信用管理

首先，企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性和綜合性較強(qiáng)的工作，須特定的部門或組織才能完成。企業(yè)對賒銷的信用管理需要專業(yè)人員大量的調(diào)查、分析、專業(yè)化的管理和控制，因此設(shè)立企業(yè)獨(dú)立的信用管理職能部門是非常必要的。其次，要對不同的客戶給予不同的信用標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要在對市場用戶資信程度的調(diào)查分析基礎(chǔ)上去判定客戶的信用等級，然后以此決定是否給予信用優(yōu)惠。一般地，評價(jià)客戶的信用等級通常取決于客戶的信用品質(zhì)、償付能力、資本、抵押品和經(jīng)濟(jì)狀況等五個(gè)方面。企業(yè)要對擬賒銷的客戶的這五個(gè)方面進(jìn)行深入的實(shí)地調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果確定賒銷可能發(fā)生的壞賬損失率來評定其信用等級，進(jìn)一步考慮對客戶一定時(shí)期內(nèi)的可以賒銷的最大限額，并建立賒銷客戶信用等級檔案。企業(yè)只對信譽(yù)好的客戶給予賒銷待遇。

(二)建立與完善應(yīng)收賬款管理責(zé)任制度

在賒銷管理中，要落實(shí)內(nèi)部催收款項(xiàng)責(zé)任，明確清賬工作的第一責(zé)任人，將應(yīng)收款項(xiàng)回收與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲掛鉤，在經(jīng)辦人、責(zé)任人調(diào)離或換崗時(shí)，應(yīng)查明其在任期經(jīng)手的貨款清欠情況，或者對其在任期間的應(yīng)收賬款和投資項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，真正落實(shí)“誰經(jīng)辦、誰催收、誰負(fù)責(zé)”原則，從而提高應(yīng)收賬款收回率，加快企業(yè)的資金循環(huán)，提高資金利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益目標(biāo)。

(三)建立應(yīng)收賬款的監(jiān)控體系

1.賒銷發(fā)生監(jiān)控。一般銷售業(yè)務(wù)要經(jīng)過接受顧客訂單、批準(zhǔn)賒銷信用、按銷售單供貨、按銷售單裝運(yùn)貨物、向顧客開具賬單、記錄銷售、收回資金這樣一個(gè)業(yè)務(wù)流程。賒銷監(jiān)控主要發(fā)生在接受顧客訂單、批準(zhǔn)賒銷信用、記錄銷售和收回資金流程。在接受顧客訂單流程，顧客的訂單只有在符合管理當(dāng)局的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才能被接受。

2.信用部門和銷售部門進(jìn)行應(yīng)收賬款跟蹤管理服務(wù)。從賒銷過程一開始，到應(yīng)收賬款到期日前，對客戶進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督，從而確保客戶正常支付貨款，最大限度地降低逾期賬款的發(fā)生率。通過應(yīng)收賬款跟蹤管理服務(wù)，保持與客戶經(jīng)常聯(lián)系，提醒付款到期日，催促付款，可以發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、貨運(yùn)期以及結(jié)算上存在的問題和糾紛，以便作出相應(yīng)的對策，維護(hù)與客戶的良好關(guān)系。同時(shí)也會使客戶感覺到債權(quán)人施加的壓力，使客戶一般不會輕易推遲付款，極大地提高應(yīng)收賬款的回收率。

(四)加強(qiáng)事后管理

1.資金回籠實(shí)行動態(tài)考核。應(yīng)收賬款以開票天數(shù)為單位，資金回籠實(shí)行動態(tài)考核。為增強(qiáng)營銷人員的責(zé)任心，企業(yè)將應(yīng)收賬款的流動性和實(shí)際成本相結(jié)合，資金回籠考核按天計(jì)算，資金回籠天數(shù)從開票之日開始計(jì)算到資金劃入企業(yè)賬戶為止，并相應(yīng)制定《資金回籠動態(tài)考核管理辦法》。只要考核到位，獎(jiǎng)罰的銷售費(fèi)用全部兌現(xiàn)并落實(shí)到個(gè)人，就可以極大地調(diào)動營銷人員回籠資金的積極性。

2.加大清欠力度。隨著應(yīng)收賬款賬齡的增大，呆賬的數(shù)額也隨之增大，為加強(qiáng)企業(yè)資金管理，把呆壞賬損失降到最低限度，企業(yè)要成立專門的清欠隊(duì)，負(fù)責(zé)追索和催討應(yīng)收賬款賬齡超過能夠承受最長天數(shù)以上的呆壞賬，經(jīng)催討無果的，通過司法途徑予以解決。

3.建立應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備制度。企業(yè)要遵循穩(wěn)健性原則，對壞賬損失的可能性預(yù)先進(jìn)行估計(jì)，積極建立彌補(bǔ)壞賬損失的準(zhǔn)備金制度。企業(yè)有了應(yīng)收賬款，就有了壞賬損失的可能性，應(yīng)收賬款余額越大，壞賬成本越大。不僅如此，還會造成資金成本和管理費(fèi)用的增加。因此應(yīng)按照《企業(yè)會計(jì)制度》的要求，調(diào)整企業(yè)的會計(jì)核算方法，該計(jì)提的減值準(zhǔn)備要按要求全面計(jì)提，以使企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)最小化。

總之，只要貨貸企業(yè)采用有效的措施，賒銷的信用風(fēng)險(xiǎn)就是可以防范的。在現(xiàn)階段“走出去”的國家戰(zhàn)略下，尚不成熟且缺少跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的我國貨貸企業(yè)不可避免地也要接受各種挑戰(zhàn)。我國貨貸企業(yè)要真正做大做強(qiáng)，就必須在困難中經(jīng)受考驗(yàn)。要批判地借鑒西方國家的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方式，并結(jié)合我國國情與企業(yè)實(shí)情，建立完備的信用管理體系，制定自己的應(yīng)收賬款管理政策。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]劉雪蓮.淺談企業(yè)應(yīng)收賬款的管理[J].廣東蠶業(yè)，2005，41(4)：32—35.

第9篇：企業(yè)管理研究論文范文

1.資產(chǎn)減值為盈余管理提供了空間 

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利益的最大化，它們就會采取盈余管理的行為，以此向社會投資者展現(xiàn)企業(yè)的良好經(jīng)營數(shù)據(jù)信息。雖然我國會計(jì)準(zhǔn)則對資產(chǎn)減值做出了相應(yīng)的規(guī)定，但是目前會計(jì)準(zhǔn)則仍然允許企業(yè)進(jìn)行一定的盈余管理：首先企業(yè)資產(chǎn)減值跡象的認(rèn)定存在主觀性。我國相關(guān)會計(jì)準(zhǔn)則等明確規(guī)定了企業(yè)資產(chǎn)減值的跡象說明，但是畢竟對企業(yè)資產(chǎn)減值的描述與認(rèn)定是依靠會計(jì)人員的判斷，因此當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)資產(chǎn)減值跡象時(shí)，企業(yè)管理者可以要求相關(guān)人員對出現(xiàn)的資產(chǎn)減值跡象不做處理，以此保持企業(yè)理想的盈余情況；其次信息不對等給盈余管理留下了一定的空間。在資產(chǎn)市場中，由于社會投資者與企業(yè)之間的信息不對等，因此導(dǎo)致企業(yè)往往會利用信息不對等因素對某些會計(jì)信息進(jìn)行隱藏和掩蓋，以此實(shí)現(xiàn)自己的目的。 

2.盈余管理推動了資產(chǎn)減值的發(fā)展與完善 

我國資產(chǎn)減值理論發(fā)展起步相對比較晚，從1992年資產(chǎn)減值制度的建立到新的《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》的實(shí)施，我國資產(chǎn)減值的理論與制度在不斷地完善與發(fā)展，尤其是新的會計(jì)準(zhǔn)則對理論上遏制企業(yè)運(yùn)營資產(chǎn)減值準(zhǔn)備操作利潤的行為，使得我國資產(chǎn)減值會計(jì)越來越完善，因此盈余管理與資產(chǎn)減值是相互影響，相互促進(jìn)的關(guān)系。 

二、企業(yè)通過資產(chǎn)減值操作利潤的動因 

盈余管理主要是企業(yè)管理者在不違背會計(jì)準(zhǔn)則的前提下，在會計(jì)核算以及其它會計(jì)事項(xiàng)的評估上，進(jìn)行利潤調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)對自己有利的結(jié)果。良性的盈余管理能夠起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的，而惡性的盈余管理則會給社會造成惡劣的影響，影響資本市場的健康發(fā)展。通過對上市公司的實(shí)際情況分析，越來越多的企業(yè)通過盈余管理對企業(yè)的利潤進(jìn)行調(diào)整，以此達(dá)到自己的私有目的。惡性盈余管理的主要手段就是企業(yè)通過資產(chǎn)減值準(zhǔn)備對企業(yè)的利潤進(jìn)行操縱。 

根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)研究，企業(yè)通過資產(chǎn)減值操作利潤的動因主 

要是： 

1.融資動機(jī) 

隨著企業(yè)之間的不斷競爭，如何獲得更多的融資是企業(yè)在市場生存中首先要考慮的問題，而外界對企業(yè)進(jìn)行融資的前提就是要分析企業(yè)的盈利水平，因此企業(yè)為了獲得外界投資者的關(guān)注，并且取得他們的融資支持，企業(yè)就會采取資產(chǎn)減值的方式提虛高企業(yè)的利潤，讓外界認(rèn)為企業(yè)的盈利水平比較高。比如企業(yè)針對債務(wù)性融資，企業(yè)就會采取比較謹(jǐn)慎的計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，以防止資產(chǎn)規(guī)模縮水和經(jīng)營利益出現(xiàn)較大的波動。 

2.績效業(yè)績粉飾 

績效動機(jī)主要是企業(yè)為了美化自己的經(jīng)營數(shù)據(jù)而采取虛假采取信息的動機(jī)。績效動機(jī)是企業(yè)通過資產(chǎn)減值進(jìn)行利潤操縱的主要原因，以上市公司為例，上市公司為了得到配股增資的目的，上市公司為了滿足“上市公司超過3個(gè)完整會計(jì)年度的，最近3個(gè)完整會計(jì)年度的凈資產(chǎn)收益率平均在10%以上”的要求，上市公司就會采取利用計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的手段調(diào)節(jié)企業(yè)的利潤。另外當(dāng)上市公司連續(xù)三年出現(xiàn)虧損之后，其就會面臨被取消上市資格的風(fēng)險(xiǎn)，因此上市公司為了保留上市資格，它們就會采取資產(chǎn)減值準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)虧損轉(zhuǎn)換。 

3.夸大損失的動機(jī) 

企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免的會面臨經(jīng)營虧損的現(xiàn)象出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)經(jīng)營虧損，尤其是當(dāng)出現(xiàn)因?yàn)榻?jīng)營管理者的錯(cuò)誤行為而導(dǎo)致企業(yè)虧損之后，企業(yè)管理者就會采取資產(chǎn)減值的方式實(shí)現(xiàn)對企業(yè)虧損的說明，以此將自己的行為脫離出來。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的私有目的，比如私營企業(yè)為了少繳稅，他們就會采取資產(chǎn)減值的方式，降低企業(yè)的盈利，鼓勵(lì)夸大企業(yè)的損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者的私有利益。 

三、規(guī)范企業(yè)利用資產(chǎn)減值進(jìn)行盈余管理的對策 

1.完善資產(chǎn)市場機(jī)制 

隨著企業(yè)間競爭的不斷加劇，企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值的確定在很大程度上依賴于市場價(jià)格體系，因此需要建立完善的資產(chǎn)市場機(jī)制，只有這樣才能準(zhǔn)確的反映出企業(yè)資產(chǎn)的公允價(jià)值，保證企業(yè)資產(chǎn)發(fā)生減值時(shí)能夠及時(shí)計(jì)提減值準(zhǔn)備，并且為資產(chǎn)減值準(zhǔn)備提供具有的數(shù)額參考，所以我國要建立完善的資產(chǎn)市場機(jī)制，一方面我國政府部門要發(fā)揮監(jiān)督職能，積極利用監(jiān)督職能對企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行確認(rèn)。另一方面也要建立完善的資產(chǎn)評估體系，通過對資產(chǎn)的科學(xué)評估，降低企業(yè)利用資產(chǎn)減值進(jìn)行盈余管理的空間，以此提高會計(jì)信息的質(zhì)量。