績效考核的類別精選(九篇)
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第1篇：績效考核的類別范文
1.分配概念的模糊
在各種形式的分配過程中對于分配概念的理解使很多人在分配過程中提出過“平均分配”、“浮動分配”、“等級分配”、“按勞分配”、“按需分配”等分配概念，這些概念都代表著各種利益群體的聲音，具體到薪酬分配中往往“平均分配”的呼聲在現在這個時期依然是一種主流，因此不論是何種薪酬分配制度，首先需要明確的就是分配概念，使參與分配的人員對分配概念有了充分的理解，使其認同分配制度的公平性，從而產生其對分配制度的滿意度和信任度。以中原油田固井工程處一分處“定崗定系數，固定加浮動，業績重考核，浮動三七開”績效工資浮動分配辦法為例，這個辦法中就以“浮動分配”作為分配概念，突出與業績掛鉤的浮動分配形式，以明確職工對薪酬分配的理解，使其能從這個分配辦法中找到與自己密切相關的分配條款。
2.分配主體的確定及對應層級劃分需進行明確
參與薪酬分配過程中的所有人員可以稱之為分配主體，一個企業中需要各種各樣的人員來協同合作，才能完成生產、技術、經營、管理等一系列工作，通過《崗位責任制》的建立，已經逐步明確了分配主體在企業生產經營中的責任形式，但是在很多實際執行的分配制度中卻不容易將其崗位層級形式進行細化，細化的過程中也容易產生分歧，比如在生產環節中就有：野外、場地、室內等環境差別；主要崗位、輔助崗位、服務崗位的差別；普通技能、高級技能、核心技能等級差別等不同形式的層級差別，這些差別如何在分配制度中得以體現呢？不言而喻，有差別就有高低，就需要用不同層級系數來確立其差別的高與低；現行崗位基本薪酬制度中已經對崗位等級、技能等級所對應的基本薪酬有了明確的界定，但是績效薪酬與基本薪酬是不同的，在績效薪酬分配環節會因企業業績、生產經營形式不同而存在差異，有了差異時不可能沿用同一套標準來執行，那么該如何進行分配呢？采用什么樣的標準呢？如何使分配主體層級差別在采用的績效薪酬分配制度中進一步的明確體現？固井一分處通過“定崗定系數”來確定不同崗位層級對應的績效考核工資的發放標準，為了體現向一線崗位傾斜的原則，以主要生產崗位為標準層級，確立層級系數為1.0，將輔助崗位、服務崗位依次遞減確立0.95、0.9、0.85等相應層級系數，將績效考核后的績效薪酬通過對應層級標準進行初分配，使分配主體的確立和層級劃分得以明確，分配過程中統計核算人員的核算工作量得以最小化，在崗人員通過查找自己對應的層級系數，可以準確的計算出績效考核初分配額度，使其明確掌握個人績效薪酬所得初分配額度范圍。
二、薪酬分配制度（辦法）的建立
1.確立分配過程中所依據的分配考核指標與標準
績效薪酬分配制度（辦法）如何將人員出勤、安全情況、生產完成情況、成本使用情況、工作作風等考核指標進行綜合，要將考核指標涵蓋的內容、可行性、易操作等特點凸顯出來，就需要結合單位自身實際生產經營情況，確立出與生產經營過程緊密銜接的薪酬分配考核指標與標準，生產過程中牽涉到考核指標可以是計件、計量、計次、計分等形式，關鍵就是要將員工具體工作情況表現出來，固井一分處在確立績效分配考核指標的過程中為了充分顯現員工工作實際情況與表現，采用了定性與定量結合的計算標準：施工人員值班實行的是24小時待命制度，具體施工任務根據鉆井公司要求的施工時間、地點、類別，按照生產調度計劃安排進行固井施工，因此在績效分配考核指標的確立是將施工人員出車（上井）次數作為考核的主要切入點，每完成一次固井施工任務，施工人員記一次出車（上井）次數，以計次的形式完成定量考核指標的統計核算；每一次固井施工中又涵蓋了人員出勤、行車安全、施工安全、生產任務完成情況、車輛（設備）油料材料使用情況、工作作風等具體考核內容，將涵蓋的內容對應考核分值以考核計分的形式進行定性考核指標量化表述，并按照崗位類別的不同確立單井次考核計分標準，單井次考核計分按照核心技能崗位25分，高級技能崗位20分，普通技能高位15分的考核標準，崗位人員的實際得分對照不同崗位類別考核標準進行，經過考核后計算個人計分分值。通過對定量指標與定性指標的考核，從而突出“業績重考核”的重要作用。
2.確立績效分配考核指標在分配環節的比重
如上節所述，對績效分配定性與定量考核指標進行量化后，各項指標都具有了可操作性，在操作過程中如何進行具體分配，是以定性指標為主還是以定量指標為主？兩者之間所占的比重是多少呢？這對這些問題，我們可以進一步討論，既然前面講到要結合生產經營實際，那么我們認為與生產緊密銜接的定量考核指標就必定要在分配中占主體，圍繞生產環節進行的定性考核指標作為評價指標起補充作用，以體現出對生產過程中員工價值體現的評價，實現分配過程中獎懲與激勵機制。固井一分處提出“浮動三七開”的分配比例，就是對定性、定量考核指標的比重設定，其中70%的分配比例由定量考核指標來對應，30%的分配比例由定性指標來對應，從而明確分配過程中量性結合程度，具體操作過程中績效考核工資的70%對照出車（上井）次數進行浮動分配，體現多勞多得原則，激勵員工崗位做貢獻；考核工資的30%按照崗位類別的不同計算考核計分后進行浮動分配，體現向重點崗位、艱苦崗位傾斜的原則。
3.確立績效分配考核浮動分配的額度與范圍
確立了績效分配考核指標與分配比重，接下來就需要對績效分配考核浮動分配的額度和范圍進行劃分，確立額度為多少？占職工個人總收入的多少合適呢？把那些績效類的薪酬劃入浮動范圍？這些問題也需要一一進行確立，職工工資收入一般由崗位基本薪酬、業績工資、野外（其他）津貼、其他獎扣等部分組成，除去崗位基本薪酬和其他獎扣部分，如果浮動部分的額度在職工個人月度收入所占的比例如果不超過其個人收入的40%，那么浮動分配制度對職工個人工作積極性的調節力度和實際意義都無法顯現。如何使分配額度超過40%呢？當業績工資與野外（其他）津貼的總和達不到40%的比例時，可以考慮從崗位基本薪酬中劃出一部分，將其納入浮動分配范圍，這樣就使得浮動分配范圍的總和達到分配額度的要求。固井一分處在實際操作中從崗位基本薪酬中劃出800元再加上當月人均績效工資、野外津貼，將以上部分納入浮動分配范圍，三項合計總額作為月度績效考核工資浮動分配基數，這樣就完成了“固定加浮動”環節，然后按照“浮動三七開”的比例對應進行分配。
三、薪酬分配操作的過程與監督
以固井一分處績效考核浮動分配辦法為例進行論述：
1.薪酬分配操作的具體過程
每月的出車（上井）次數由中隊長進行記錄，再由核算員對出車路單進行登記，統計出車次數與工作量，整理出當月車次與考核計分報表，并進行公示，由車組成員對照工作記錄進行核對，做到資料錄取準確、核對及時，考核到位。
每月核算員按照公示后的出車（上井）次數，對照當月車次與考核計分報表按照崗位計算個人績效考核工資，具體計算辦法：
70%車次對應績效=（同崗位人數*月度績效考核工資基數）*0.7/同崗位總車次*個人車次；
30%計分對應績效=（同崗位人數*月度績效考核工資基數）*0.3/同崗位總分數*個人分數；
月度績效考核工資基數=崗位基本薪酬中800元+當月人均績效工資+野外津貼；
當月個人績效工資=70%車次對應績效+30%計分對應績效+個人獎扣。
2.薪酬分配操作的監督形式與激勵體現
考核后的有關數據在績效考核會議上進行通報，由分處領導審核后進行公示，各崗位成員對應查找本崗位績效考核浮動分配情況，以AC400型水泥車駕駛（操作）崗為例，見下表（表1）：
獎扣數額=月度績效對應考核項數額/當月天數*長途天數。）
通過各崗位成員查找核對后，對績效考核浮動分配所得無異議后便可以對照執行，由上表可以看出：通過績效考核浮動后，當月出車（上井）次數最少的常東海實得金額為1064元，出車（上井）次數最多的張愛君實得金額為1642元，兩者之間相差578元，拉開了因工作業績不同對應績效分配浮動所得之間的差距，使得同崗位的人員能夠將自己的工作情況與績效考核有效對應，看到績效考核浮動帶來的效益差距，由此充分調動了員工的工作積極性。
四、績效考核激勵機制的補充與完善
第2篇：績效考核的類別范文
實際操作中，很多科研單位物資供應部門主要采用主觀與客觀判斷相結合的方法，其中主觀法先驗因素過多，大多采取簡單的打分方式，取打分后的平均值進行評定，并不能真實、完整的反應供應商的情況，不利于考核的公平公正。此時采用客觀定量方法進一步分析，就會增加評判結果的可靠性。本文在已有文獻的基礎上，提出采用線性權重的定量分析方法，旨在通過定性與定量相結合的方法，尋求一套有效可行的科研單位供應商績效管理方法。
1.線性權重法
線性權重法是目前定量考核供應商績效方法中最常使用的一種方法，在確定選擇供應商所使用的準則或標準后，賦予每個準則相應的得分及權重，并將兩者的乘積相加求和，得到綜合計算后的總分?？蒲袉挝晃镔Y供應部門根據制定好的考核標準，采用量化的方法對供應商進行考評及審核，同時對供應商數量進行優化處理，不僅可以集中精力對較為重要的供應商進行監管，還能將各類訂單進行集中采購，為單位節約采購成本、創造第三利潤源泉。
1.1 劃分等級
根據供應商績效考核的各項因素，由相關部門組織專家以百分制公開打分，打分時需有客觀的資料、數據作為支持，在計算加權平均數后，依據供應商得分情況劃分其所屬的等級，如表1所示。
表1 供應商等級劃分表
1.2 指標賦值
評價指標的選取是績效考核的重點，所以在選取評價因素時要結合企業自身情況，選取最重要的因素，并為每項因素賦予合理的權重，達到真實評價供應商的目的。假設供應商績效評價需要考慮m個指標，則評價小組要根據這些因素的重要程度，對每一個評價因素賦予不同的分值，并進一步細化為多個評價指標，如表2所示。需要注意的是，所有指標權重和為1，即A1 +A2 +…+Am =1。
表2 評價指標
若某一評價因素Cm，其n個細化指標為Cm1，Cm2，…，Cmn，同時每一細化指標的對應得分為Bm1，Bm2，…，Bmn，且其滿分和為百分制，權重為Am，那么供應商在Cm下的得分就為：Bm=Bm1+Bm2+…+Bmn，如表3所示。
表3 影響因素Cm的細化指標
1.3 結果評價
由1.2可知，影響因素C1的對應得分為B1，權重為A1；影響因素C2的得分為B2，權重為A2…以此類推，則供應商的最終得分S為：
S=A1×B1+A2×B2+…+Am×Bm
計算出各供應商評分后，就可以匯總所有評分，按等級標準進行供應商劃分。此外，還可以按照供應商所屬的級別，劃分出供貨比例。
2.科研單位供應商績效考核指標
在劃分科研單位物資供應商績效考核標準時，要充分考慮單位的實際情況。以某飛機設計研究院為例，采購的主要物資分為軍品、科研試驗、后勤保障三類，再根據各類別制定不同的考核指標。打分時除按照權重對供應商進行打分外，還應邀請物資管理、使用單位等多部門專家同時打分，客觀地對供應商進行考評。以科研試驗類為例，該類別供應商績效考核指標如表4所示，綜合三項總體指標Ai，后勤類供應商總分計算公式為：A1×B1+A2×B2+A3×B3+A4×B4。
表4 科研試驗類績效考核指標表
2.1 交貨質量指標
交貨質量A1反映了供應商提品的質量情況，分值為100分，得分B1=B11+B12，如表5所示。
表5 科研試驗類供應商交貨質量指標
2.2 交貨進度指標
交貨進度因素A2反映了后勤類供應商在交貨時的快速響應能力，分值為100分，得分為B2=B21+B22，如表6所示。
表6 科研試驗類供應商交貨進度指標
2.3 售后服務指標
售后服務因素A3反映了供應商產品銷售后的相關服務能力，分值為100分，得分為B3=B31+B32+B33+B34，如表7所示。
表7 科研試驗類供應商售后服務指標
2.3 輔助指標
輔助指標因素A4反映了供應商產品報價、招投標是否規范等情況，分值為100分，得分為B4=B41+B42+B43+B44，如表8所示。
表8 科研試驗類供應商輔助指標
3.科研單位供應商考核等級歸類
供應商績效考評后，就可以根據分類標準，將供應商及時歸類，如表8所示。數據庫內的供應商，可根據其績效考核情況作出升級或降級處理，不合格者從供應商庫中淘汰；對表現優異但還未入庫的供應商，可根據入庫流程，經評審通過后，按照其所屬類別加入供應商庫。
表9供應商績效考核等級表
4.結束語
在科研單位物資供應部門，建立完善的供應商績效考評機制，實施對供應商的動態管理，將考評通過的供應商按照劃分標準進行升級、降級或淘汰，能夠使供應商時刻保持合作熱情，根據科研需要不斷提高產品質量及服務意識，形成動態管理供應商的良性運轉體系，從而更好的保障科研生產。
參考文獻：
[1]趙潮鋼.供應商選擇和績效評價研究[D]. 上海交通大學.2009，2
[2]李毅.SZTX公司供應商績效管理研究[D]華中科技大學：2010，10
第3篇：績效考核的類別范文
國網山西省電力公司檢修分公司山西太原030032
摘要：根據國網公司“三集五大”發展戰略中人力資源集約化管理的要求，加快人才培訓速度，提高運維效率和效益，加強變電運維一線人員的績效管理工作，強化績效過程管理，促進運維精益化管理，實現有效的激勵與約束，對某基層一線企業的變電運維一線員工績效考核模式進行研究，建立了一種結合工作質量和工作數量、考慮突出貢獻、以工作積分法為基礎的績效考核模式，進一步獎勤罰懶，將變電運維一線員工的績效考核水平進一步提高，全面健全績效激勵約束機制。
關鍵詞 ：一線員工；績效考核；工作積分法
1 概述
國家電網公司在“十二五”期間提出“三集五大”發展戰略，其中“三集”指的是人力資源、財務、物資集約化管理。人力資源管理是國網公司經營管理的重要內容，績效考核更是人力資源管理的重中之重。通過科學的績效考核可以提升員工的積極性，保證員工的薪酬和激勵，而不合理的績效考核流程將導致員工積極性降低，限制人才的提升和發展。因此建立一套科學、合理的績效考核模式，通過績效考核動態、閉環地對人力資源進行管理一直是企業人力資源管理追求的最高目標。
2 生產崗位績效考核模式研究
對于生產崗位的績效考核通常是通過目標管理法、量表計分法和工作積分法。
目標管理法是定期為被評估者設定工作目標，一個考核周期結束后績效經理人對每位被評估者的實際達到目標與預先設定的目標進行比較，從而確定被評估者的工作業績。但績效經理人制定工作內容有一定的隨意性，而且對于運維人員來說，除定期的檢修計劃外，時常有跳閘、設備異常等情況，這些是績效經理人不能提前預測的。
量表計分法[1]是根據客觀標準，主要對崗位核心業務等進行計劃，確定不同形式的評價尺度。這種辦法適用于工作相對常規和模式化的工作。對于變電運維分部各班組每個考核周期的工作內容不固定、每個員工的分工職責不同，量表計分法并不適用。
工作積分法是預先建立工作任務，一個考核周期結束后，按照員工的工作數量、工作質量對員工的績效進行量化。該方法需要根據崗位不同，前期進行大量的工作量分析，一旦建立起完善的工作積分庫和工作質量評價體系，該方法可以充分調動員工，從而進行有效的績效激勵。
3 變電運維一線員工績效考核模式研究
筆者所在單位采用的一線員工績效考核模式為工作積分制。按工作任務的類別、難易程度及技術含量對全部工作進行分級，從而確定不同等級的工作分值。另外按照運維人員的工作角色設定不同的角色系數。一個考核周期結束后，按照員工的角色對全部工作分值進行加權，并對工作質量進行打分，確定某一員工的工作業績。
筆者所在公司自2012 年起實施一線員工績效考核工作積分法以來，的確建立了一定的激勵約束機制，但績效經理人對每個被考核人的打分、核查時間很長，因此2015 年上半年變電運維分部對一線員工的績效考核進行改革，按照崗位工作任務類別、難易程度和技術含量對工作任務指標進行量化，制定了評價范圍。
通過確定被考核人的績效考核范圍，減輕了運維人員的績效經理人（班站長）逐月對照績效積分庫逐一對每個一線員工的工作量進行統計的工作負擔。在量化工作指標的基礎上，通過工作積分（95%）和工作突出貢獻（5%），進一步對有突出貢獻的運維人員進行激勵，制定了運維分部績效考核辦法，該辦法共分安全類、工作質量類、專項工作、培訓工作、文明生產等11 大類，反違章、兩票管理、設備缺陷、事故處理等20 小類，各項細則68 條。表1 為變電運維** 班某月實際績效打分情況。
站長說明：本月因變電運維** 班所在變電站為新投運變電站，投運初期存在一定缺陷，且進行了** 線的投運工作，申請本月運維人員工作數量按上限執行。
4 結論
通過實施績效考核辦法，進一步獎勤罰懶，按照工作表現進行績效考核，避免了吃“大鍋飯”的現象，自分部績效考核參考辦法實施以來，三個月內共發現處理各類缺陷22 條，其中發現某500kV 變電站500kV BP-2C 保護GOOSE 斷鏈、某500kV 變電站5042 斷路器PCS-921 保護A 裝置閉鎖等6 條嚴重缺陷；發現某500kV 開關站1 號串補配電室交流I 段UPS1 電源指示燈滅，UPS 裝置無異常報警、某500kV 變電站AB II 線P546 CT 斷線告警缺陷等16 條一般缺陷。發現某500kV 變電站B 間隔擴建觸碰運行直流分屏違章、某500kV 變電站CI 線檢修現場廠家人員跨越圍欄違章及某500kV 變電站1、2 號主變檢修及更換CT 期間，檢修人員不按規定系安全帶及帶安全帽違章等3 處違章現象，并及時制止。通過實施績效考核參考辦法將一線員工的績效考核水平進一步提高，全面健全績效激勵約束機制。
參考文獻：
第4篇：績效考核的類別范文
[關鍵詞]事業單位；績效考核；問題；策略
我國事業單位有100多萬個，事業編制人數超過3000萬，這些人員在科教文衛等領域承擔著各類公共服務的重任。在當前事業單位改革持續深入的時代背景之下，人事績效考核管理是重要的突破口，通過制定完善的人事績效考核制度可以有效地提升事業單位公共服務質量，帶來職工工作積極性的不斷上升。這客觀上要求事業單位要順應改革要求，正視人事績效考核中存在的問題，并采取有效的措施來推進績效考核效果的持續提升。
1人事績效考核概述
1.1人事績效考核內涵
人事績效考核是人力資源管理的重要內容，簡單來說就是單位運用各種評價工具，依據一定的評價標準，用于對人員績效進行考核，并根據考核結果正向引導措施來提升員工績效制度的過程。人事績效考核從目的層面來看，就是通過考核發現績效管理問題，進而制定改進措施，從而實現績效水平的提升。從內涵來看，人事績效考核主要包括績效考核計劃制訂、績效考核具體實施以及績效考核結果反饋等幾個環節，這幾個環節環環相扣，構成了一個完善的人事績效考核流程。
1.2人事績效考核作用
事業單位人事績效考核的重要作用可以從單位和職工兩個層面進行探討。個人層面，通過績效考核并配合相應的獎懲機制，可以推動員工工作積極性的提升以及個人業績狀況的改善?？冃Э己吮旧淼淖罱K目的是提升員工績效水平，考核本身僅僅是一個手段，從這一點來說，人事績效考核的重要目的就是發現拖累員工績效水平的因素，并制定改進措施。單位層面，人事績效考核可以帶來單位整體績效水平的提升，同時有助于滿足社會公眾對于事業單位服務要求的不斷提高，為事業單位改革推進保駕護航。
1.3人事績效考核原則
事業單位人事績效考核的基本原則有以下幾個方面：一是公開公平原則，人事績效考核標準、流程、結果等都要公開公平，嚴格按照統一標準、統一方法來對同一類別的員工進行考核，減少領導意志在績效考核中影響，讓員工對于績效考核結果認可。二是不斷反饋原則，人事績效考核結果需要反饋給被考核者，讓職工認識到績效考核中存在的問題，才能夠認識到自己工作中的問題所在，明確自己的努力方向。三是差別對待原則，事業單位人事績效考核需要做到差別對待，不同崗位類別，不同層級員工需要制定差別性的績效考核體系，確?？冃Э己说尼槍π砸约坝行?。
2事業單位人事績效考核管理問題
事業單位人事績效考核管理長期以來都沒有太大的改善，盡管這些年在事業單位績效工資改革的外部施壓下，事業單位人事績效考核相比以往雖然有了較大的改進，但是依然存在很多的問題，具體分析如下。
2.1人事績效考核指標不夠科學全面
考核指標不夠科學全面是很多事業單位人事績效考核工作開展中最典型的問題，考核指標本身是一個指揮棒，指標不科學必然會將績效考核工作帶入歧途，并影響到績效考核效果。很多事業單位對于人事績效考核重視不足，沒有結合單位崗位情況構建出來科學全面的績效考核指標體系，考核指標基本上就是沿用的“德能勤績廉”這種績效指標體系，指標不全面，同時也與職工績效相關性不強。依據這種指標進行人事績效考核，并不能夠真實而全面地反映出員工的績效，績效考核本身也就失去了基本意義。
2.2人事績效考核方法信度效度不高
事業單位人事績效考核中存在考核方法信度效度不高的問題，結果使得績效考核不能準確地把握導致員工績效下降的具體因素，不能夠評價員工的真實績效，績效考核效果因此大打折扣。從事業單位目前最常用到的人事績效考核方法來看，強制分布法、排序法等比較普遍，這些方法僅僅是能夠區分出來績效卓越者以及績效平庸者，但是卻不能夠發現職工績效問題所在，所以從這一角度來看，無助于職工績效改善以及提升，單位投入大量人力物力進行的績效考核很難取得理想效果。
2.3人事績效考核結果運用不夠充分
事業單位人事績效考核結果利用目的是從結果中分析問題，并配合獎懲措施，來實現員工績效水平的不斷提升，然而調查卻發現很多事業單位在績效結果運用方面處于一個缺失狀態，績效考核結果出臺之后就束之高閣，這使得人事績效考核流于形式。員工都將績效考核看成是一項例行工作，內心對于此項工作重視不足，因此績效考核都是應付了事，畢竟無論是績效考核結果好壞都與自己切身利益不大，這使得績效考核的作用很難得到充分發揮。
3事業單位人事績效考核管理策略
針對事業單位人事績效考核中存在的問題，需要采取針對性的解決措施，通過在指標完善、方法創新以及結果運用等方面不斷努力，實現績效考核結果的上升。
3.1科學設置人事績效考核指標
事業單位做好人事績效考核工作，科學設置考核指標是首要工作，在考核指標設置方面，應注意指標的全面性、相關性、具體性等要點。全面性是指績效考核指標要充分考慮職工績效的多維性，要囊括量的指標、質的指標，確保績效指標能夠照顧到員工績效各個方向。相關性是指績效考核指標要與員工績效高度相關，重點考核這些指標，對于那些與績效關不大的指標可以忽略。具體性是指績效考核指標要具體，容易獲得，具有良好的操作性，這樣才能提升績效考核的可行性。借助于這些績效考核指標來進行考核，把握好重點績效考核指標，從而引導績效考核朝著正確的方向前進。
3.2積極創新人事績效考核方法
事業單位在人事績效考核方法需要積極創新，事業單位應對于沿襲多年、效度與信度不斷下降的績效考核方法盡快拋棄，引入目標管理、標桿管理、平衡計分卡、360度考核等方法來代替強制分布法、排序法等。充分利用好這些效度以及信度更高的績效考核方法，來全面地把握員工績效問題，進而能夠針對這些績效問題，提出更加有效的改進方案，幫助員工不斷提升績效。
3.3充分運用人事績效考核結果
對于人事績效考核結果，事業單位要加以充分利用，加強對人事績效考核結果的分析，同時將績效考核結果運用到職工培訓、薪酬分配、晉升激勵等方面，將績效考核結果與這些方面進行掛鉤，針對績效問題，開展有針對性的培訓，通過培訓提升職工績效能力。將績效結果與獎懲、晉升掛鉤，對于那些績效表現良好的職工要給予物質或者精神獎勵，同時在晉升方面多考慮這些職工，利用這些正向激勵措施來引導職工朝著高績效方向不斷前進，從而推動事業單位整體績效的改善以及提升。
在事業單位改革持續深入的關鍵時期，需要事業單位管理者對于人事績效考核的重要性有一個全面而客觀的認識，結合單位的實際情況，秉承公開公平的基本原則，建立差別化的績效考核體系，運用良好的績效考核方法去全面把握員工績效影響因素，進而制定有效的改進措施，實現單位績效水平的持續提升。
參考文獻：
[1]陳桂玲.績效考核在事業單位人力資源管理中的作用[J].現代商貿工業，2014（20）.
[2]尉鵬飛.事業單位人力資源管理中的績效考核研究[J].中國商貿，2013（34）.
[3]江玉芬.加強和改進事業單位績效考核管理工作的思路和對策[J].經濟研究導刊，2012（20）.
第5篇：績效考核的類別范文
（一）評估內容
2006年，《國家公務員法》正式實施，該法第33條規定：對公務員的評估，按照管理權限，全面考核公務員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績，五個方面構成一個統一的有機體。這是根據我國實際情況和考核目的，并按照德才兼備原則及履行崗位職責所需條件，對公務員考核內容所作的科學界定。
德，主要是指思想政治素質、政策法制觀念、組織紀律觀念、思想作風和職業道德、社會公德等方面的表現。
能，主要是指學術水平和業務、技術、管理能力，履行職責的業務素質和能力等。
勤，主要是指勤奮精神、工作積極性、責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。
績，主要是指完成工作的數量、質量、效率。
廉，主要是指遵紀守法、依法行政和廉潔自律等情況。
（二）評估標準
年度考核的結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。確定為優秀等次須具備下列條件：思想政治素質高；精通業務，工作能力強；工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；工作實績突出；清正廉潔。確定為稱職等次須具備下列條件：思想政治素質較高；熟悉業務，工作能力較強；工作責任心強，工作積極，工作作風較好；能夠完成本職工作；廉潔自律。公務員具有下列情形之一的，應確定為基本稱職等次：思想政治素質一般；履行職責的工作能力較弱；工作責任心一般，或工作作風方面存在明顯不足；能基本完成本職工作，但完成工作的數量不足、質量和效率不高，或在工作中有較大失誤；能基本做到廉潔自律，但某些方面存在不足。公務員具有下列情形之一的，應確定為不稱職等次：思想政治素質較差；業務素質和工作能力不能適應工作要求；工作責任心或工作作風差：不能完成工作任務，或在工作中因嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣社會影響；存在不廉潔問題，且情形較為嚴重。公務員年度考核優秀等次人數，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數的百分之十五以內，最多不超過百分之二十。
二、目前公務員績效考核制度存在的問題
我國雖然已經建立了公務員考績體系，但是，在公務員的考績工作中，還存在著評估標準比較籠統和抽象，評估主體比較單一，定性評估指標所占比重較大等有待進一步改進和完善的問題。
（一）評估內容和標準比較籠統，缺乏針對性
當前，我國公務員職位分類還不規范，領導職務與非領導職務的劃分，還有不完善之處，職位設置與實際應用還存在“兩張皮”現象。在這種情況下，考核內容的評定標準比較難定，要么過于復雜，難以操作，要么原則性太強，使考核標準變得模糊，起不到考核的實際作用?？茖W化、實踐化的評估指標體系的缺失，使得考核主體沒有遵循的客觀尺度，無法對公務員的績效進行正確的衡量，無法判斷公務員是否己經完成了本職工作，抑或是完成到了什么程度，工作質量如何等。而公務員的績效對政府部門和社會群體的依存性強，大多由部門績效或社會實際效果反映出來，并且反映周期長、效果不明顯，給評估標準的制定帶來困難。
評估內容缺乏針對性，致使公務員考績的管理功能難以實現?，F行國家公務員評估標準是以國家公務員的職位職責和所承擔的工作任務為基本依據，各等次的基本標準采用的都是定性描述。公務員評估從內容到標準都比較原則，在具體操作中難以把握，只能泛泛的進行考核，評估無異于個人工作總結和對個人工作總結的認可，最后對每個人的評語很難有明顯區別，較難體現評估的準確性和客觀性。一般地，公務員考績以公務員職位分類為基礎，現在公務員考績將公務員考核內容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，重點考核工作實績。但是在實際工作中，不同部門的不同類別、不同層次的公務員在這五個方面的要求不盡相同，因此，現行考核制度并沒有體現出不同類別、不同層次公務員考核的基本要求，評估內容規定的過于原則，難以體現和衡量不同類別公務員因職務、工作性質、工作責任等不同而在“德、能、勤、績、廉”五個方面的不同表現。
（二）定性評估指標所占比重較大，部分評估標準難以量化當前，我國的公務員考績體系還存在著偏重定性，忽視定量分析的現象。部分評估方法缺乏科學性與操作性，評估結果優劣難分。定性分析是中國人事考核的傳統方法，由于它簡便易行，又由于政府機關的很多工作很難進行定量，所以公務員考績選擇了以定性為主的方法。長期以來，我們的公務員考績注重定性分析，對定量分析的關注程度偏低，評估標準的可操作性低，評估方法過于簡單，受人際關系影響比較大。大多數評估的結論是主觀色彩濃郁的評語式的，伸縮性大，反映公務員工作實績的力度比較小。《國家公務員法》明確了從“德、能、勤、績、廉”等五個方面對公務員進行全面考核，以考核實績為主。這五個方面雖然能夠比較全面地反映出一個公務員的業績，但評估內容過于抽象，指標難以量化，在實際操作中難以準確把握。并且公務員的績效并不像企業工作人員那樣容易量化，大多是在定性的基礎上，由考核者根據自己的印象和經驗做出評價，主觀性較強。如果沒有詳細、具體的考績標準，很難客觀地對某一公務員做出正確評價。
三、解決上述問題的對策與建議
（一）全方位完善績效考核指標，增強考核指標針對性科學合理的績效考核指標應盡量細化量化，具有可操作性。論文格式所以，開展工作分析與職位分類工作是十分必要的。所謂職位分析，就是對各類人員所從事的工作內容、性質、責任、環境以及完成這些工作各類人員所應具備的條件進行研究和分析，了解和掌握各類人員的工作特點、工作性質和工作內容，以及各類人員勝任本職工作所應具備的知識、技能。職位分析是人力資源管理的基礎工具，績效考核必須通過職位分析確定所需考核職位的工作目的和需要完成的工作活動，期望工作所產生的結果，形成客觀的考核項目，為考核制定標準。對鄉鎮公務員進行職位分析應包括兩個主要內容，一是職位職責說明，二是對人員的要求。首先要根據鄉鎮的機構設置、人員編制、職能范圍和工作任務，合理設置部門和崗位。明確規定每個崗位的職責、應有的權限和工作程序，使每個人都知道自己應該“做什么”和“如何做”.其次，針對不同類型的部門與公務員，列出共同適用的共性方面的要求，即公務員一般的素質要求，作為考核所有公務員的共同指標。然后在考核共性的基礎上，要將公務員工作類型細化，增加現行考核指標的針對性，力爭做到每一類崗位都有相對應的考核標準?？冃Э己藨浞挚紤]到公務員個體及崗位環境因素的千差萬別，在充分反映共性指標的基礎上，因地制宜、因時制宜，實行差別化的績效考核。
（二）提高考核體系的量化管理
以考核目標為導向，根據性質的不同，對現行考核指標的四個維度分開考核。
現行評估內容的重復性，只能反映公務員的一個或兩個維度的績效。為了提高績效考核指標的有效性，應該將對績效的考核和對影響績效的特質的考核分開進行。具體操作中，還可以針對不同的評估目的和評估職位選擇不同的評估指標和方法。例如，對于旨在改進績效的評估，可以采用關鍵事件法、目標管理法等目標取向的評估標準和方法；對于旨在福利分配的評估，應采取排序法、圖表法等結果取向的評估標準和方法。
制定明確具體的工作說明書、健全崗位責任制，為績效考核提供科學依據。
第6篇：績效考核的類別范文
關鍵詞： 工資 績效考評 聯用
公平合理的工資待遇是形成團隊凝聚力的重要保證，其建立必須考慮目標，并結合具體的企業實力、市場狀況、競爭企業工資水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業的薪酬體系與考核結果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。在全球經濟一體化、我國國際化的步伐不斷推進的今天，任何一個組織的高層管理者必須充分地意識到，績效管理不只是人力資源部門的一項例行工作，它更是組織戰略實施的最為根本保證，人力資源部門更應以企業上層的戰略伙伴角色，從戰略的、科學的、務實的角度來思考和應對組織管理所面對的諸多問題。筆者將針對當前企業員工工資與績效考評相結合進行分析，以供同行參考。
一、績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
“績效考評是一把雙刃劍”，這是管理咨詢師面對咨詢的一貫說辭，暨體現了咨詢師的專業度，也展示了其狡黠的一面。如果僅僅從辯證法出發思辨地來理解這句話，那么可以說僅知皮毛，而且可以斷定沒有實踐經驗?？冃切匠甑幕A，因此要不要績效考評是不需要討論的問題，怎樣做好績效考核才是管理者應當關心的問題。
二、工資分配方面存在的問題
1、崗位等級工資制
在國有企業的薪酬分配中基本上是沿襲傳統的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯，如部門經理與部門經理、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間等，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。
2、平均主義
由于實質上是傳統的崗位等級工資制度，這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作職責、風險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展，同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說，承擔了巨大的責任與風險，卻得不到相應的回報。
3、崗位價值的市場適應性不足
在薪酬分配中，沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。建立統一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現人才的價值，體現工作的績效，起到激勵作用。
三、績效考評方面存在的問題及對策
1.主觀性強
在大多數企業中，每年都通過年度工作總結、工作鑒定而進行考評，并沒有有效的考評組織，常常流于形式。在考評中，沒有量化的指標，考評者主要靠自己的印象、隨意的觀察及簡單的成績對考評者工作進行評估，缺乏系統嚴謹的科學評定手段，從而造成評定上的失誤。
2、沒有將工作業績考評與綜合考評分開
一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇、員工個人發展。結合不同的考評目的，考評應該分為不同類別。但是，大多數企業的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現多種目的，就可能造成考評結果無法滿足使用要求，發揮不了考評應用的重要作用，達不到考評目的。所以，適當地對考評體系分類是很有必要的，、即將工作業績考評和員工綜合考評分開，分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。
3、考評要素指標缺乏合理化
在一些企業中，考評體系的指標標準由企業統一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。所以，在設計考評要素時，應當對企業人員進行分類，常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。還有，考核指標因對象而調整時間跨度的和空間跨度。這里的時間跨度的因對象而調整是指對象隨著時間的推移而發生了變化，指標必須相應變化。比如對象的工效顯著提高了，就不能再以原來的工效指標來考核，而要適當調高?？臻g跨度的因對象而調整是指不同對象要適用不同的指標，作業員工、理解能力較低的員工要適用較簡單的指標，管理員工、理解能力較高的員工可適用較綜合的指標。
4、考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長
考核不是目的只是手段，激勵才是目的。當我們事隔很久才兌現考核時，考核事由已時過境遷，對象或已淡忘，不論是糾正錯誤或是發揚長處都為之已晚。因此，需要盡可能縮短考核周期，以及時予對象以刺激。當前，很多企業績效考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業績考評應該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣，可以使考評更加及時、準確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。
5、績效考核要公開公示
績效考核的結果和依據的事實要及時公開公示，以達到互動的目的，并對其他對象形成影響?！安粦鸲酥笔潜疑喜?，獎一人而勵十人、罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程、公示考核結果，公開和公示的方式也需適應對象的心理要求。
總之，員工績效考核是企業績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎，員工績效考核的好壞直接關系到員工的工作行為、工作狀態、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發展。因此，對企業的績效考核與激勵機制的研究具有極其重要的現實意義?！?/p>
參考文獻
[1]李 劍 葉向峰：員工考核與薪酬管理.北京：企業管理出版社，2006年第三版
第7篇：績效考核的類別范文
關鍵詞：公立醫院 ；績效管理；管理指標；方法策略
中圖分類號：F272.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0108-02
隨著我國醫療衛生體制改革的逐步推進、新醫改方案的推行，人民對公共醫療衛生的服務提出了更高的要求和目標，要求公立醫院要遵守社會效益和公益性質的原則，把維護人民的健康權益放在首位，堅持以病人為中心，改善服務流程，規范檢查用藥的行為。醫院多元化管理模式的形成，醫療市場之間的競爭日趨激烈，這對公立醫院的發展無疑是一種挑戰。如何提高公立醫院的服務效率，增強公立醫院的核心競爭力，實現醫院又好又快的發展，成為醫院管理者需要思考的問題。
2011年2月，國務院辦公廳印發了《醫藥衛生體制五項重點改革2011年度主要工作安排》，指出“要積極穩妥推進公立醫院改革”，明確將公立醫院的績效問題提到國家戰略的高度。如何破解公立醫院績效管理的難題，提升公立醫院績效管理水平，已經成為一個具有高度實踐意義的課題。
一、正確理解醫院績效管理的內涵
績效管理是現代醫院管理的一個新視角。2005 年衛生部第一次將醫院績效作為一項重要評價指標寫入《醫院管理評價指南》（ 試行）。2006 年、2007 年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動中，衛生部也明確地將績效管理與醫院管理、醫療質量管理與持續改進、醫療安全、醫院服務等一起作為對各級醫院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應用于醫院管理實踐，可引導醫療機構加強內涵建設，進一步優化醫院管理和診療服務流程，提高醫療服務質量和醫院管理效能，推動醫院持續、健康、快速發展，更好地為人民群眾提供優質、高效、安全、便捷和經濟的醫療服務。
績效管理對于醫院不僅是一個強調醫院發展的命題，而且是一個追逐醫療行為改善的過程，其最終目標是建立醫院的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而調動醫院員工工作的積極性和主動性，改善醫院員工的工作行為，提高個人績效和組織績效，促進醫院的可持續發展。
績效管理應該是一系列讓被管理者（醫院、部門或員工）完成設定任務的管理過程，它包括三個層次：醫院、部門和員工。同時，績效管理又是一個完整的系統，在這個系統中，醫院、部門和員工全部參與進來，部門和員工通過溝通的方式，將醫院的戰略、部門的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來。在持續溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現醫院的遠景規劃和戰略目標。因此，醫院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。
1.公立醫院的性質
根據國家對醫療機構的劃分，公立醫院屬于非營利性醫療機構。非營利性醫療機構是指為社會公眾利益服務而設立和運營的醫療機構，不以營利為目的，其收入用于彌補醫療服務成本，實際運營中的收支結余只能用于自身的發展，如改善醫療條件、引進技術、開展新的醫療服務項目等。
2.政策環境
根據2009年9月2日國務院常務會議決定，公立醫院將于2010年1月1日起全面推行績效工資。衛生部部長陳竺指出，此次改革總體上要體現兩個基本的原則：一是突出公益性。公立醫院改革要確保人民群眾得到安全、有效、方便、價廉的基本醫療服務。二是要發揮醫療系統，特別是醫療機構隊伍的積極性。確定了改革的大方向是堅持公益性、調動積極性，從而也確定了績效薪酬改革的方向。
3.市場環境
公立醫院是差額撥款的事業單位，在我國96%的醫院是公立醫院，但每年財政撥款僅占公立醫院總收入的7%～8%，其余90%必須靠醫療服務收費和賣藥收益。在這種情況下，醫院必然將經濟效益放在十分重要的位置上。由此看來，能否調動醫務人員維護公益性，而非創收的積極性，也就成了公立醫院績效改革的關鍵。如何通過薪酬績效體系的變革改變已經習慣盈利模式運營的醫院，使之回歸公益并兼顧醫院自身的發展，成為新形勢下醫院薪酬績效改革的重要命題。
二、正確領會績效管理的意義及作用
醫院績效管理是現代醫院管理工作的重要內容，是醫院管理者、各部門和職工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與職工不斷交流溝通的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。
實施績效管理的有其重要的意義和作用：有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內部凝聚力，形成績效導向的醫院文化；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系；有助于強化質量管理，促進技術力量的提升；可以吸引醫院外部技術精英；有利于以感情投入留住人才；有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高；有助于規范服務行為，促進醫院行風建設等。
三、科學設定公立醫院績效考核指標
績效考核指標在整個績效指標體系中的重要性或績效考核指標在總分中所應占的比重即為權重，權重系數的確定是否合理對后期充分利用數據特征的綜合考核方法至關重要。公立醫院績效考核指標的權重分配應該以醫院戰略目標和管理重點為導向，體現出意念引導和價值觀念，直接影響員工的工作重點。我們應采用主客觀結合的賦權法來確定考核指標的權重值。
建立績效考核指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確醫院的戰略目標，也是醫院價值評估的重點；然后，再找出這些關鍵點的績效考核，即院級績效考核。然后，依據院級績效考核建立部門級績效考核，并對相應部門的績效考核進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的績效考核，以便確定評價指標體系。最后，各部門再將績效考核進一步細分，分解為更細的績效考核及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
醫院績效評價考核指標應包括：工作服務效率、醫療質量、服務質量、成本效益、病人負擔水平、發展創新指標等內容。醫院績效考核評級，反映衡量醫院考核期內績效目標的完成情況，通過考核可以提高醫院整體競爭力，促使醫院工作的短期目標與長期目標相聯系。
四、正確遵照醫院績效考核的原則
醫院是知識和技術密集型單位，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫院的人力資源管理具有相當重要的作用。一般而言，醫院的績效考核應堅持以下原則。
1.客觀、公正、公開的原則。在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鉤要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
2.科學評價原則。即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現。
3.簡便、易操作原則?？己藰藴屎啽?、易操作。一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
4.注重績效的原則?？冃侵竼T工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率，努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證醫院目標的實現。
5.分類別與分層次考核原則。醫院有醫、藥、護、技、管理等不同 職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，這樣才能合理地選拔、使用和評價各類人才。
五、正確制定客觀的績效考評的形式
1.按考評時間分類 ：可分為日?？荚u與定期考評。
（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評。
（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
六、正確應用公立醫院績效考核的方法
公立醫院發展的遠景目標應根據醫藥衛生體制改革要求，堅持以“病人為中心，以質量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。為實現其遠景目標，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關鍵。
結合醫院實際情況，應從醫院多維度、多層次為抓手，將醫院的戰略目標分解成為可衡量、可執行指標。再將考核結果應用于醫院日常管理活動中，引導醫院各部門及全體員工不斷改進其行為，發揮主觀能動性，提高執業能力與工作業績，全面提高醫院的運行效率和服務水平，最終實現醫院的績效目標。
1.因素評定法。這種考核方法主要是指根據醫院各類人員的專業特點和工作性質將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目的考核來確定總的考核結果。比如對醫院管理人員的考核可從組織領導能力、決策能力、協調能力、表達能力、對醫院的忠誠度以及群眾的信任度等方面進行考核。對醫生的考核可以從專業資歷、業務能力、技術水平、工作業績、科研成果以及醫德醫風等方面進行考核。
2.基準加減評分法。這種方法主要是根據醫院的管理目標和對員工日常行為的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目作出一些具體規定，指明達到什么目標加分，違犯什么規定或規范減分。事先為每一名員工指派一個相同的起點分數，然后在此基礎上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
3.目標管理法。目標管理法是普遍采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
4.敘述法。在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
七、績效考核要有持續性
績效考核是一項復雜的系統工程，其中計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。因此，要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。
八、完善績效考核反饋機制
第8篇：績效考核的類別范文
摘 要 當前，要提升企業競爭力，有效的績效管理是關鍵，是石油企業進一步深化轉機換制、提升核心素質的重要環節。文中就人事部門如何有效推進全員績效考核等問題進行了簡要論述。
關鍵詞 石油企業 人事部 績效考核
近年來，績效考核作為企業加強人力資源管理的有效手段和工具，受到越來越多國有企業的青睞和重視。由于發展環境、企業基礎和文化氛圍的不同，石油企業必須探索出適應自身特色的人力資源績效考核管理辦法，才能更好地服務于企業的持續穩定發展。
一、何謂全員績效考核
所謂的全員績效考核就是考核的一種方式，主要是從考核的幅度和深度的范疇來定位，全員績效考核是針對企業的全部成員實施績效考核，這里包括了更多的層面，如果單從人員職務縱向劃分，全員績效考核中的全員是上至企業總裁(有些企業是也包括董事長的)，下至最前線的員工，如果從組織層次上劃分，是包括各個部門和具體成員的考核。目的是做到“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”不僅僅是從公平的角度出發，更多的是想通過此手段達到激發員工潛能，激活企業生產力的目的。
二、當今形勢下石油企業績效考核中流露的弊端
績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學者和企業治理者將該理論方法作為解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在實際運行過程中效果并不明顯。我國的石油企業作為特大型國有企業，在進入21世紀以后，更凸現了績效考核制度的滯后所帶來種種問題。首先，由于國有企業收入不高、用人機制不活，考核激勵手段無力，致使企業里人才留不住、招不進。其次，企業員工的年齡和知識結構相對老化，同時又缺乏績效考核為人力資源的開發提供依據，使人才缺乏合理流動。再次，由于企業經營者與企業經營好壞之間缺乏有效的考核手段，經營者普遍缺乏緊迫感和創新意識。最后，績效考核方法簡單死板、效率低下；考核結果不科學，與管理人員的使用存在脫節現象；群眾對考核工作認可度下降；考核管理只注重效益考核而忽略業績輔導。
三、人事部門如何有效推進全員績效考核
（一）分步實施，逐步全面推開
石油石化企業的績效考核牽涉到組織成員的切身利益，實施過程中存在不可控因素，因此，應該系統設計方案，分步實施。對于初次實施績效考核的企業尤為重要。方案設計完成，選取試點部門運行，在實施過程中發現問題及時修整方案，繼而全面推開。
（二）建立績效與時俱進的考核目標
首先，要召開績效動員會。闡述考核將采用的方法，績效考核的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及考核的最終目的等，營造一種企業很重視的氣氛。其次，一定要立足于促進員工發展的考核動機。考核會涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓、晉升、職業發展等，但歸根到底應該是為了員工的發展，需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康?，只是改善績效的手段。最后，一定要將考核結果加以應用。目前，大多數企業進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上對績教成績的應用包括以下六個方面：薪資的調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工的職業發展。
（三） 積極應用現代績效考核軟件系統，推進全員績效考核
為了有效推行全員績效考核，現代企業人事部門還要借助現代軟件系統，以提高績效考核工作的效率，促進全員績效考核工作的開展。其考核系統應是針對企業特點，由企業自己定義績效考核項目和績效考核類的平臺。能夠滿足企業各個崗位績效考核的要求、能夠幫助企業實現穩定可靠、靈活易用的考核系統。節約每次績效考核的人力、物力投入，提高考核效率。對不同考核對象：職務、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。滿足各種考核模式，滿足企業全員績效考核的需要。通過現代績效考核軟件系統為企業全員績效考核的實施提供科學的平臺，促進企業全員績效考核的實施。
（四）有機的將經濟責任制和績效考核相結合
經濟責任制作為車間的考核依據，只有它準確了才能保證考核的準確。分步細化的形式對各種能夠預見的情況都進行描述是保證考核考核良好進行的中流石匠柱，將它和績效考核有機的結合既發揮了績效考核的長處又保證了新事物運行時的熟悉感。讓績效考核順利得以進行。
（五）分類考評，關注過程
對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據崗位的關鍵職責，可將全體員工分為不同類別。不僅要注重對工作結果的考評，更要關注對工作過程的考評。只重結果不重過程肯定不會有好的結果，因為結果是過程的積累，就如不能正確地做事，就談不上做正確的事一樣。
（六）跟蹤管理，協調反饋，促進公平、公正
跟蹤管理與協調反饋是績效管理能否持續有效運行的重要環節。實施跟蹤管理就是發約人定期了解受約人業績指標完成情況，對受約人進行相應的指導與幫助，防止和糾正業績考核中出現的虛假行為。如被考核者對考評結果存有異議，可向考核者提出，雙方協商解決，協商未能解決，被考核者應首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向廠（處）考核辦公室反映。
參考文獻：
[1]劉舟平.企業管理中全員績效考核科學實施的研究.中國新技術新產品.2010(18).
第9篇：績效考核的類別范文
關鍵詞：績效 模式 醫院管理
中圖分類號：F243
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-179-01
近年來，隨著西方的先進管理模式和經驗不斷涌入?？冃Ч芾頋u漸進入公立醫院的管理系統，結合公立醫院自身發展需求，構建合理的醫院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫院員工的積極性，規范醫院管理體系，提升醫院管理水平。
一、公立醫院績效管理模式的內涵
公立醫院績效管理模式是一個涵蓋全體醫院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構成：績效管理計劃、指標信息收集、業務績效評估、考核結果診斷與改進等。
1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執行和實施。
2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應積極配合財務部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經過員工簽字確認，促進考核結果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。
3.業務績效評估。對各部門、科室的業務績效進行評估必須以考核指標信息為基礎，同時對比以前的考核結果，必須促進公立醫院的管理人員、專業人員及后勤支持人員的業務，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結果對應于醫院職工年終福利、正常晉升、培訓機會等方面的考核依據，是財務和人事部門績效管理重要支撐。
4.考核結果診斷與改進。公立醫院績效管理需要在評估結果的數據上，結合醫院制定的績效目標、指標及相關細節，診斷績效考核的效能，發現問題并解決問題，改進醫院績效管理手段，提升管理水平。
二、公立醫院績效管理模式的構建
醫院績效管理模式的構建應該強調醫院領導、科室主任和員工共同參與，突出各業務處室和工作人員為考核主體，客觀設置、細化和量化有關考核指標，如醫院發展目標、領導履職行為和廉政建設、業務完成情況和財務管理效益、多維度民主測評分數效果等；人事部門需要協調其他業務部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協調、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫院應以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態管理模式推進績效管理體系創建，實現績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫院管理氛圍。
1.制定合理績效考核原則。公立醫院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設置的客觀、公正、公開原則。公立醫院職工的考核目標、工作效能、經濟和社會效益指標緊密聯系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優先，兼顧公平原則。公立醫院的績效考核必須注重效率，規范獎懲目標，形成正確的考核導向，體現獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結合公立醫院不同類別的醫、護、技和管人員的身份，以及不同職務層次人員，把考核內容和指標區分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫院工作人員結構的多樣性，專業分布、崗位職責、技術職稱等級、勞動強度、行政職務高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務晉升、崗位聘任、培訓發展以及收入福利等形成聯動，調動全體職工積極性和參與度。
2.設置客觀全面績效考核指標。公立醫院在設置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務和風險、業績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫院的發展效率和工作業績。在效率方面，公立醫院各科室門診量、手術工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務質量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫院護理情況、專家門診次數、處方合格率等指標。所有考核指標應該以公立醫院發展和管理實際為起點，輕重緩急權衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確?？己斯焦?。其他方面的指標還包括科研論文數量、課題申報數和中標率、從醫廉潔度、病人投訴量、基本服務供給等，都可以作為指標設置的方向和組成部分。
3.實施動態績效考核評價管理。根據衛生主管部門醫院評價標準的有關規定，結合醫院辦公室、業務科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責協調各科室績效考核聯絡、指導，收集、整理各科室反饋的考核結果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導考核結果，財務部門予以貫徹執行。在考核標準中規定：每項考核指標扣1分，相應扣發所在科室的應發獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結果及時反饋，便于相關科室及時調整，在年終形成完整的考核評價結果，實現實時動態管理。
4.確保內部分配與考核結果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫院的每一名職工，按照所對應的內部崗位、工作性質、業務特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導，實行主任負責制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業優秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結合考核情況，需要在內部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責任重大和專業性強關鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業人才。對相關領域科研立項、重大技術公關、醫學成果轉化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業人才的考核還要實行柔性管理。
參考文獻：
1.沈遠平，陳玉兵.現代醫院人力資源管理[M].北京：社會科學文獻出版社，2006
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