國有企業(yè)員工管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國有企業(yè)員工管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：國有企業(yè)員工管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)，企業(yè)文化，對策

一、企業(yè)文化的涵義

關(guān)于企業(yè)文化的定義，不同的學(xué)者觀點并不一致。美國的威廉·大內(nèi)認(rèn)為：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行動模式的價值觀。”美國特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪認(rèn)為，企業(yè)文化由價值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價值觀、神話、英雄和象征對公司的員工具有重大的意義。在此，我們對企業(yè)文化界定為：經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同與實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。企業(yè)文化包括：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。

二、國有企業(yè)文化建設(shè)存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對企業(yè)文化的正確認(rèn)識。很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身素質(zhì)不高，對企業(yè)文化缺乏正確的理解和認(rèn)識。（1）將企業(yè)文化等同于文體活動。認(rèn)為所謂的企業(yè)文化，就是由工會組織員工進行文體娛樂活動，目的是為了豐富員工的業(yè)余文化生活。（2）認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)思想政治工作的翻版。認(rèn)為企業(yè)文化就是通過說服教育，來解決員工思想政治方面存在的問題，是宣傳部門和思想教育部門的工作。（3）將企業(yè)文化與企業(yè)形象設(shè)計相混淆。認(rèn)為企業(yè)文化的主要任務(wù)就是設(shè)計好企業(yè)的形象，因此，將企業(yè)文化工作的重點放在了對企業(yè)標(biāo)識的設(shè)計、對廠房的建設(shè)等方面。

2.企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)新性。每個企業(yè)的發(fā)展歷程各部相同，各企業(yè)經(jīng)營管理的手段和方法也不同企業(yè)管理論文，因此，每個企業(yè)都存在著自身所獨有的企業(yè)文化。IBM倡導(dǎo)顧客至上原則和顧客滿意原則；惠普公司的價值觀是：改革與創(chuàng)新，強調(diào)集體協(xié)作精神；麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念是：品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔。正是由于這些不同于其他企業(yè)的文化，才能使職工感覺到本企業(yè)的目的和追求，才能使別人感覺到企業(yè)所獨有的價值和特色。很多國有企業(yè)的企業(yè)文化雷同現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏個性，不注重創(chuàng)新，不能根據(jù)外界環(huán)境的變化和企業(yè)自身的變化而及時做出調(diào)整，使得企業(yè)文化不但不能促進企業(yè)的發(fā)展，反而成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。因此，在當(dāng)前的國有企業(yè)文化建設(shè)過程中，能否突出企業(yè)個性，反映企業(yè)特色，直接決定企業(yè)文化建設(shè)的成敗。

3.缺乏關(guān)于企業(yè)文化的教育和培訓(xùn)。企業(yè)文化只有得到全體員工的認(rèn)同和理解，只有得到員工的執(zhí)行和落實，才能真正體現(xiàn)出它的作用和價值，因此，企業(yè)應(yīng)該將本企業(yè)的企業(yè)文化宗旨和內(nèi)涵對員工進行詳細(xì)解讀。很多國有企業(yè)雖然有自己的價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)，但并沒有對員工進行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)和教育。很多員工對本企業(yè)的企業(yè)文化概念模糊，在執(zhí)行和落實時不能理解企業(yè)文化的真正含義，勢必導(dǎo)致行為出現(xiàn)一定程度的偏差，致使企業(yè)文化不能落到實處，因此，需要將本企業(yè)的企業(yè)文化對員工進行相應(yīng)的培訓(xùn)和解讀，尤其是當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化，對企業(yè)文化進行適時調(diào)整時，及時調(diào)整員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識就更加必要。

4．企業(yè)文化受機制和體制束縛嚴(yán)重。由于受傳統(tǒng)機制和體制的影響，國企內(nèi)部存在一些不良現(xiàn)象：（1）論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重。很多國有企業(yè)在用人時仍然受傳統(tǒng)的人事制度的影響，在任用、待遇、升遷等方面還是論資排輩，不考慮員工實際的工作業(yè)績和能力企業(yè)管理論文，使企業(yè)很多人才不被重用。（2）在國有企業(yè)內(nèi)部氣氛緊張，缺少一種健康的、積極的文化。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很少和員工溝通，不了解員工的真實想法，員工也很少在領(lǐng)導(dǎo)面前講真話，他們經(jīng)常會感覺到被冷落、不被重視。（3）企業(yè)內(nèi)部“幫派”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。當(dāng)涉及到加薪、升遷等利益時，幫派之間會出現(xiàn)勾心斗角的現(xiàn)象，不是幫派內(nèi)部的員工會受到排擠。在這樣的環(huán)境中構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，最終的結(jié)果也是不言自明的。

三、完善國有企業(yè)文化建設(shè)的對策

1. 增強對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識。只有正確地理解和認(rèn)識企業(yè)文化，才能使企業(yè)文化真正為企業(yè)所服務(wù)。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著建設(shè)國有企業(yè)的重要任務(wù)，在國有企業(yè)中地位舉足輕重，因此，他們對企業(yè)文化能否有正確的認(rèn)識，對于企業(yè)文化的貫徹落實起到重要的作用。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)提高個人素質(zhì)，從自身做起，加強對企業(yè)文化的研究和探討。（1）加強對企業(yè)文化基礎(chǔ)理論的研究。根據(jù)企業(yè)自身的特點，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化。（2）加強對企業(yè)文化的追蹤研究。企業(yè)文化并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和改變。

因此，對企業(yè)文化進行追蹤研究是相當(dāng)有必要的。

2. 建立獨特的企業(yè)文化。國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點和員工的特點建立獨特的企業(yè)文化：（1）塑造個性文化。即建立與企業(yè)經(jīng)營特點相適應(yīng)的、具有自身特色的企業(yè)文化，使企業(yè)很容易從眾多企業(yè)識別出來。（2）培育團隊文化。即建立一種團隊文化，使團隊內(nèi)的每名員工自覺維護團隊的利益，加強對團隊的責(zé)任感。（3）提倡學(xué)習(xí)文化。即在組織中建立一種自我提高和相互學(xué)習(xí)的良好氛圍，以推進組織的健康、良性發(fā)展。

3.加強關(guān)于企業(yè)文化的教育和培訓(xùn)。企業(yè)文化必須得到全體職工的認(rèn)同，引發(fā)他們的心理共鳴，才能真正起到相應(yīng)的作用。根據(jù)企業(yè)文化的構(gòu)成，我們可以從以下三方面來對員工進行企業(yè)文化的教育和培訓(xùn)。（1）讓員工了解企業(yè)的物質(zhì)文化?？梢詭ьI(lǐng)員工參觀企業(yè)的廠房和設(shè)備，聘請專業(yè)的講師介紹企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝，讓員工直觀感受到企業(yè)的物質(zhì)文化。（2）加強員工對企業(yè)制度文化的認(rèn)識。可以將企業(yè)的規(guī)章制度和行為規(guī)范印制成手冊，通過知識競賽或多媒體教育等形象手段，加強員工對企業(yè)制度文化的理解。同時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該率先垂范企業(yè)管理論文，以身作則，使企業(yè)的制度文化能夠得到貫徹落實。（3）向員工灌輸企業(yè)的精神文化。精神文化是企業(yè)文化的核心和精神，在企業(yè)文化中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此，必須加強員工對企業(yè)精神文化的理解和認(rèn)識。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地向員工灌輸企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念等精神文化的內(nèi)容，可以通過例行的典禮和儀式去宣揚企業(yè)的精神文化，使企業(yè)的精神文化深入人心。

4. 改善企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境。進一步深化國企業(yè)改革，給企業(yè)文化建設(shè)提供良好的土壤。（1）建立一套合理的用人機制。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人的素質(zhì)和能力，安排適合他的崗位，做到合理用人。（2）建立和諧的文化氛圍。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主動摒棄往日高高在上的作風(fēng)，不斷加強與員工的溝通，培養(yǎng)一種平易近人的性格，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的企業(yè)文化氛圍。應(yīng)該利用企業(yè)文化建立企業(yè)核心的價值觀和經(jīng)營理念，把員工個人的追求和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量，逐漸驅(qū)散企業(yè)內(nèi)部的“幫派”現(xiàn)象，在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的企業(yè)文化。

參考文獻(xiàn)

[1][美]威廉·大內(nèi).Z理論.北京，中國社會科學(xué)出版社，1984.

[2][美]特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪.公司文化.上海，上?？茖W(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1989.

[3]王成榮.企業(yè)文化.北京，中央廣播電視大學(xué)出版社，2000.

第2篇：國有企業(yè)員工管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理實踐，智力資本，利用式創(chuàng)新

0引言

智力資本是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，因為智力資本的各個成分，人力資本、組織資本和社會資本對于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的提供非常重要[1]。這些知識資產(chǎn)是獲取競爭優(yōu)勢的必要但非充分條件，企業(yè)既需要通過探索式創(chuàng)新獲取新知識、開發(fā)新產(chǎn)品和開辟新的細(xì)分市場；也需要通過利用式創(chuàng)新整合既有知識、拓展既有產(chǎn)品的種類和功能，為既有細(xì)分市場中的顧客提供更好的服務(wù)[2]。人力資源管理實踐在企業(yè)創(chuàng)新的過程中扮演了非凡的角色，然而，人力資源管理實踐如何與企業(yè)的創(chuàng)新相結(jié)合并未得到充分的解釋[3]。因此，本文的研究問題是“人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新之間存在何種關(guān)系？”

本文首先建立一個綜合人力資源管理實踐、智力資本和利用式創(chuàng)新的理論框架。然后，本文運用多案例研究方法分析不同的利用式創(chuàng)新模式下，企業(yè)的智力資本和人力資源管理實踐的特征。最后，我們指出在同一個行業(yè)內(nèi)，存在多種人力資源管理實踐組合支持企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略。本文主要貢獻(xiàn)是建立智力資本、人力資源管理實踐和利用式創(chuàng)新之間的聯(lián)系。

1.人力資源管理實踐、智力資本與利用式創(chuàng)新的理論框架

1.1利用式創(chuàng)新

創(chuàng)新的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)和利用機會來創(chuàng)造新產(chǎn)品、服務(wù)和工作方法。[4]知識幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會和利用機會，從而實現(xiàn)這些目標(biāo)。創(chuàng)新的過程就是追求和利用新的、獨特知識的過程。

本文定義利用式創(chuàng)新為一種小幅度的、漸進式的創(chuàng)新行為，其目的是對現(xiàn)狀進行改進。[5]企業(yè)通過利用式創(chuàng)新改良現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計、拓寬已有的知識和技能、擴張和豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品線、提高現(xiàn)有分銷渠道的效率、為現(xiàn)有的顧客群體提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[6]。利用式創(chuàng)新以企業(yè)既有的知識基礎(chǔ)為依托，依靠有限的、局部和深度的知識搜尋或重復(fù)的知識聯(lián)合機制，強調(diào)對既有知識進行提煉、整合、強化和改進，以獲取與企業(yè)現(xiàn)有知識領(lǐng)域有關(guān)的解決方案。

1.2智力資本與利用式創(chuàng)新

智力資本是企業(yè)用于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的知識存量的總和。[7]智力資本包括人力資本、社會資本和組織資本，分別代表通過個人、個人之間關(guān)系以及組織本身積累和分布的獨特知識存量。智力資本各個成分在新知識獲取、共享和整合過程中扮演重要的角色。本文研究的是一類特殊的智力資本，包括專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本[8]。

專才通常擁有較深奧的、局部的、內(nèi)嵌的和投資于特殊領(lǐng)域的知識。專才型人力資本體現(xiàn)了某一職能范圍內(nèi)特有的知識或思想世界（如信息處理、解釋體系和預(yù)測事件的發(fā)生），所以它在獲取和吸收新的、深奧的和小范圍的知識更有效率，因此，它與利用式創(chuàng)新聯(lián)系更緊密。Dougherty注意到專才型人力資本往往導(dǎo)致職能偏見，降低員工交換和聯(lián)合新知識的動機和能力。[9]根據(jù)以上分析，我們提出在其他條件一樣的情況下，專才型人力資本較少關(guān)注探索式創(chuàng)新，而強調(diào)利用式創(chuàng)新。

Kang提出了兩類重要的社會資本：創(chuàng)業(yè)型和合作型，分別與探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新相關(guān)[10]。合作型社會資本用新方法提煉和聯(lián)合既有知識存量，這些知識分布在不同的員工群體?；旧?，合作型社會資本聯(lián)合和調(diào)動不同來源的知識人力資源管理論文，促使新知識的產(chǎn)生。知識流量活動得到不同維度的社會資本之輔助。結(jié)構(gòu)維度的社會資本使員工常常與其它員工交互作用，有利于交換知識從而產(chǎn)生新知識和觀念。情感維度的結(jié)構(gòu)資本在即使沒有直接的個人關(guān)系情況下，員工群體之間具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享個人知識。這樣有利于聯(lián)合和提煉企業(yè)內(nèi)外既有的員工知識。就社會資本的認(rèn)知維度而言，一旦員工群體掌握事物契合的原理，他們更能利用現(xiàn)有知識。總而言之，合作型社會資本有助于員工提煉和重組既有知識，推動企業(yè)的利用式創(chuàng)新。

機械式組織資本包括標(biāo)準(zhǔn)化的流程、結(jié)構(gòu)、詳細(xì)的程序和注重遵守規(guī)則的文化，以建立統(tǒng)一的行為模式提高協(xié)調(diào)效率為核心。從組織學(xué)習(xí)的角度分析，標(biāo)準(zhǔn)化的流程獲取和制度化組織程序內(nèi)的知識，為組織員工提供一個相互借鑒的統(tǒng)一體系。隨著時間的推移，員工看問題的態(tài)度逐漸一致，降低解釋和理解企業(yè)問題發(fā)生討論的數(shù)量。Katila and Ahuja指出，當(dāng)積累的知識嵌入在機械式結(jié)構(gòu)中時，一般被認(rèn)為更可靠、精確和合法，組織在確定問題解決方案時優(yōu)先考慮之前的行之有效的辦法[11]。在這種情況下，組織創(chuàng)新局限于提煉和改進現(xiàn)有知識（如利用式創(chuàng)新）。

1.3人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新的智力資本開發(fā)

企業(yè)使用“工作或職能為基礎(chǔ)”的措施開發(fā)專才型人力資本，主要包括機械型工作設(shè)計、人與職位匹配的招聘和選拔、與工作相關(guān)的技能培訓(xùn)。（1）機械型工作設(shè)計方法強調(diào)找到一種能夠使工作效率達(dá)到最大化的最簡單方式來構(gòu)建工作。在絕大多數(shù)情況下，這通常包括降低工作的復(fù)雜程度從而提高人專業(yè)知識利用的效率。也就是說，讓工作變得盡量簡單，從而使任何人只要通過簡單培訓(xùn)就能夠很容易地完成它。這種方法強調(diào)按照任何專門化，技能簡單化以及重復(fù)性的基本思路來進行工作設(shè)計。（2）人與職位匹配包含兩個方面的含義，一是某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所需要的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。人與職位匹配是指招聘和配置盡可能地使員工的能力與崗位要求的能力達(dá)成匹配。（3）培訓(xùn)是指給員工傳授其完成本職工作所需的技能的過程，它需要使用各種方法。培訓(xùn)是良好管理的特征，也是管理人員常常忽視的一項任務(wù)。具備良好素質(zhì)的員工并不能保證他們成功完成工作任務(wù)。他們必須了解管理者想要他們做什么以及希望他們?nèi)绾巫?。如果他們不了解，他們就會以為他們自己的方式而不是管理者希望的方式去做論文提綱怎么寫?；蛘咚麄儠S意行事，最糟糕的情況是完全沒有生產(chǎn)力。

合作型社會資本包括強、密集的聯(lián)系，基于組織成員關(guān)系和準(zhǔn)則的制度化信任，共同元件知識。而在主要部門的勞動者，包括擁有技能的藍(lán)領(lǐng)工人、管理和技術(shù)人員等，其雇傭和工資并不直接受外部勞動市場的影響，而是由企業(yè)按照內(nèi)部的規(guī)定和慣例來決定，從而形成一個與外部勞動市場相對隔離的內(nèi)部勞動市場(internal labor market) 。它由一個雇主和一群雇員組成，雇主主要依靠隱含契約來解決員工的雇傭和報酬，既不固定雇傭期限，也不按員工在既定時點的產(chǎn)出或業(yè)績支付報酬，而是讓員工明確知道，如果他們?yōu)槠髽I(yè)增加了價值，將會得到長期雇傭、提升工資和職位以及得到獎金和福利等?；趦?nèi)部勞動力市場的員工關(guān)系系統(tǒng)有助于開發(fā)合作型社會資本，有如下特征: (1)長期雇傭；（2）內(nèi)部晉升；（3）社會化。

機械型組織資本的基本假設(shè)是企業(yè)已經(jīng)積累了組織活動因果關(guān)系的較完整信息。在這種情況下，為了消除不確定性，必須確保員工遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，提高行為的可預(yù)測性。相應(yīng)地，績效控制系統(tǒng)的目標(biāo)是避免錯誤，要求按照工作要求行事，從而有效地推動和實施機械式組織資本。這樣的人力資源措施有基于行為的評價和報酬系統(tǒng)，具體的行為評價系統(tǒng)（行為觀察量表）和從上到下績效評價。基于行為的績效控制系統(tǒng)是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方式。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出來了這些行為作出評價。

2案例研究方法

2.1 案例選擇

本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多個實驗，這種設(shè)計能對相同的邏輯過程進行重復(fù)，每個案例都可以驗證從其他案例得出的結(jié)論[12]。根據(jù)Eisenhardt（1989）等案例研究的建議，本研究在選擇案例時考慮了以下幾個因素，首先，本研究把案例限定在制造企業(yè)，這能在一定程度上減少外部變異（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服務(wù)行業(yè)企業(yè)與制造行業(yè)企業(yè)的差異；其次，所選取的企業(yè)所在行業(yè)包括水泥制造、化工等（見表1），分別是制造業(yè)中的不同產(chǎn)業(yè)，案例企業(yè)有一定的行業(yè)分散度，能在一定程度上保證案例企業(yè)的代表性；第三，選取的案例企業(yè)成立并投入生產(chǎn)已有相當(dāng)長的一段時間，這在一定程度上能保證其表征人力資源管理措施、企業(yè)創(chuàng)新與績效的數(shù)據(jù)能夠得到；第四，選擇3個企業(yè)作為案例企業(yè)，兼顧了信息的可獲得性以及企業(yè)的代表性，而不是隨機的選擇案例。根據(jù)Eisenhardt（1989）的建議，隨機選擇案例，不是必要的，也不是可取的人力資源管理論文，而且必要的時候可以選擇極端案例。

表1 案例研究企業(yè)的主要特征

企業(yè)

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

行業(yè)

化工

化工

化工

主要產(chǎn)品

水泥

鈦白粉

電解錳

成立時間

1981

1989

1999

員工人數(shù)

7414

700

700

總資產(chǎn)

66.3億

2.1億

1.3億

所在地區(qū)

河南

湖南

重慶

所有制形式

國有控股

國有控股

民營

2.2 數(shù)據(jù)收集

根據(jù)研究問題的要求，本研究采取了以二手資料收集為主，輔助以一手資料收集的方法。

由于本文的主要研究方法聚焦人力資源管理實踐、利用式創(chuàng)新和企業(yè)績效，二手資料的收集主要是針對3家公司的下述信息，包括：（1）直接從企業(yè)獲得的材料，如企業(yè)宣傳冊和企業(yè)介紹；（2）各公司的官方網(wǎng)站中發(fā)表的有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的陳述；（3）官方網(wǎng)站上發(fā)表的含有企業(yè)摘要求訪談人員及時記下所有當(dāng)時有印象的東西，并在24小時內(nèi)對訪談的記錄進行整理。被訪談的高層管理人員在企業(yè)任職時間都在3年以上，這保證被訪談人員能了解企業(yè)全面情況。每個訪談平均持續(xù)2小時，與有的被訪談人員訪談超過一次，訪談后，研究人員還用電話和QQ聊天等方式與被訪談人員進行溝通，對有些所需信息進行補充。所有的訪談在2009年中的4個月中完成，對每個企業(yè)收集的數(shù)據(jù)進行了歸檔整理，包括訪談記錄、公司介紹、產(chǎn)品宣傳手冊、年度報告、網(wǎng)上公開資料信息等。

表2 案例研究企業(yè)的資料來源

訪談

文檔資料

現(xiàn)場觀察

企業(yè)JD水泥

網(wǎng)站資料、考察報告

企業(yè)HY鈦白粉

高管、中層管理人員、技術(shù)人員

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等

會議、車間

企業(yè)TX電解錳

董事長、人力資源部長、分公司經(jīng)理

股東大會報告，承包責(zé)任書等

會議、車間

2.3 數(shù)據(jù)分析方法

數(shù)據(jù)分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文運用內(nèi)容分析方法（Strauss，1987）對不同來源的數(shù)據(jù)進行編碼。首先，按Yin（2003）的建議，按理論模型把數(shù)據(jù)編碼成幾個類別。這些類別包括企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略、智力資本、人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)績效；然后，根據(jù)以往的相關(guān)研究，本研究對上述范疇的子類別進行編碼，例如創(chuàng)新戰(zhàn)略的子類別包括產(chǎn)品或服務(wù)的改進、供應(yīng)效率、擴大規(guī)模和增加服務(wù)。如果從不同的數(shù)據(jù)源得來的數(shù)據(jù)不一致，本研究采用與被訪談人電話聯(lián)系的方式對數(shù)據(jù)進行確認(rèn)與修改?？傮w來說，不同數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出了較高的一致性。

3 數(shù)據(jù)分析

在此，本文將陳述案例研究的最后結(jié)果，結(jié)合每個企業(yè)的具體情況，用定性的數(shù)據(jù)度量變量，并展示變量之間的關(guān)系。

3.1 利用式創(chuàng)新

表3 案例企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略

利用式創(chuàng)新

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

目標(biāo)

差異化

規(guī)模和成本

規(guī)模和成本

改進產(chǎn)品設(shè)計

1999-2001年間，完成了兩條生產(chǎn)線的篦冷機改造，產(chǎn)量由4200噸到4800噸，降低能耗5%。2004年以來，調(diào)整工藝，增加可用煤數(shù)量，利用低溫余熱發(fā)電及組發(fā)電，降低生產(chǎn)成本。

促鎬鋁包膜鈦白粉，增加產(chǎn)品的附加值

率先在全國同行業(yè)中采取大化合桶、大壓濾機、大電解槽生產(chǎn)工藝和組裝式隔膜架技術(shù)，單位產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量得到明顯提高，而且大大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

豐富產(chǎn)品線

通過水泥磨混合材計量系統(tǒng)改造、礦渣烘干系統(tǒng)改造等一系列技術(shù)改造，改變了十幾年只能生產(chǎn)單一品種的局面。

TYR272鈦白粉、TYR231鈦白粉拓寬鈦白粉應(yīng)用領(lǐng)域，增加產(chǎn)品附加值。

從1999—2009，公司的產(chǎn)品種類擴展到錳錠、碳酸錳礦石、極板包裝廠產(chǎn)陽極板，陰極板等多個產(chǎn)品。

提高分銷渠道效率

優(yōu)化銷售布局、大力開拓市場、建立環(huán)渤海銷售網(wǎng)絡(luò)。實施銷地產(chǎn)、產(chǎn)地銷戰(zhàn)略。增大產(chǎn)品的銷售半徑和儲運能力。

在華東、華南、華北地區(qū)建立辦事處。

重點向優(yōu)質(zhì)大客戶和長期客戶傾斜，國內(nèi)市場鞏固了如寶鋼，海外客戶如日本新日鐵、JFE、英國米塔爾鋼鐵、韓國浦項、北歐鋼鐵、美國工商五金等知名跨國企業(yè)。

為顧客提供服務(wù)

服務(wù)理念——為你做的多一點，細(xì)一點. 人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精。服務(wù)承諾: 及時高效，以誠取信，對用戶反映的問題，承諾24小時內(nèi)給予答復(fù)。

嚴(yán)格遵守合同要求，及時供貨。

按時交貨，增加了錳錠、錳粉銷售量，也滿足了客戶對錳替代產(chǎn)品的不同需求。

3.2 智力資本

本研究從專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本等三個維度對案例企業(yè)支持利用式創(chuàng)新的智力資本進行歸納和描述。如表4所示，根據(jù)上文對專才型人力資本的定義，本文依據(jù)案例企業(yè)的員工教育程度和技術(shù)職稱/登記構(gòu)成來衡量專才型人力資本。對于合作型社會資本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的觀點，用社會資本的結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認(rèn)知維度三個方面來測量社會資本。對于機械型組織資本，本研究依據(jù)案例企業(yè)的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、信息管理和制度化來衡量。

表4 案例企業(yè)的智力資本水平

智力資本

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TY電解錳

專才型人力資本

擁有大量的技能熟練的員工，1011人有技術(shù)職稱，占員工總數(shù)的18%。

擁有一定數(shù)量的熟練工人。

中、高級專業(yè)技術(shù)人員93人，占在冊員工人數(shù)的7%。

擁有熟練的技術(shù)工人，但是專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員少人力資源管理論文，僅5人。

合作型社會資本

直線職能制與控制公司制。員工之間互動多，員工之間經(jīng)常開展技術(shù)競賽和勞動競賽。共創(chuàng)、共贏的核心價值觀，團結(jié)、創(chuàng)新、誠信、敬業(yè)的企業(yè)精神。

直線職能制結(jié)構(gòu)。部門內(nèi)員工互動一般，主要是通過班組會議來進行員工活動。只有年度目標(biāo)，沒有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，共同口號有今天工作不努力，明天努力找工作。

直線職能制結(jié)構(gòu)。員工的交流多。公司每年開展生產(chǎn)勞動競賽、召開股東大會、舉辦職工運動會。

“人爭奉獻(xiàn)、事創(chuàng)一流”為中心的勞模文化。

機械型組織資本

引進了制造資源計劃系統(tǒng)。公司制訂了通用類管理制度和專業(yè)類管理制度。采用當(dāng)代最先進的窯外分解燒制成新工藝。生產(chǎn)工藝達(dá)到世界水準(zhǔn)。制定了水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程及質(zhì)量控制體系文件。

技術(shù)、管理、財務(wù)部門實行信息化管理，生產(chǎn)部門靠手工記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)。公司有完善的規(guī)章制度。鈦白粉生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)企業(yè)差異不大，工藝類似。通過ISO9001-2000質(zhì)量體系認(rèn)證。

辦公自動化程度得到加強。采用先進的工藝流程和無假底等大量先進技術(shù)。完善質(zhì)量管理體系IS09001和環(huán)境保護管理體系ISO14001.。

3.3 案例企業(yè)的人力資源管理實踐類型

表5是以Baron和Burton（1999）[13]的類型學(xué)為基礎(chǔ)，以案例企業(yè)在各項人力資源管理實踐的表現(xiàn)所展示出對于人力資源管理的重視程度形成的人力資源管理實踐進行初步分類。透過表格，我們可以發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)更傾向于采取官僚型的系統(tǒng)，無論是企業(yè)JD水泥還是企業(yè)HY鈦白粉的人力資源管理哲學(xué)都強調(diào)制度和規(guī)則的重要性，而企業(yè)TX電解錳更重視直接命令，一些人事和技改方面的決策沒有高層的同意，二、三級公司無法實施。此外，在招聘、績效管理和薪酬方面國有企業(yè)和民營企業(yè)也存在顯著差異，例如，國有企業(yè)的員工績效和薪酬和晉升相關(guān)，而民營企業(yè)的員工績效只與薪酬有關(guān)和晉升無關(guān)；國有企業(yè)的薪酬包括更多福利，而民營企業(yè)的薪酬包含較少的福利。

表5 三個案例企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)

HRM系統(tǒng)

企業(yè)

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

人力資源管理哲學(xué)

通過制度和規(guī)則管理

通過制度和規(guī)則管理

直接命令

工作說明

每項工作均有明確的職責(zé)與工作程序

工作界定明確，且有績效標(biāo)準(zhǔn)

工作界定明確，且有工作準(zhǔn)則

員工招聘和配置

候選人來自大學(xué)、網(wǎng)絡(luò)、社會；競聘上崗，臨時工很少；長期導(dǎo)向

候選人主要關(guān)聯(lián)企業(yè)，少數(shù)來自大學(xué)和技校；雇傭大量臨時工，短期導(dǎo)向

熟人推薦候選人；核心員工自己培養(yǎng)；雇傭大量臨時工；短期導(dǎo)向

培訓(xùn)與開發(fā)

有正式安排且密集的培訓(xùn).管理技能和技術(shù)技能

有基本的培訓(xùn)，但并不密集，且不重視發(fā)展性和多樣性的培訓(xùn)。

有正式的培訓(xùn)，但較不密集.強調(diào)工作技能的培養(yǎng)

績效評估

有客觀量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的衡量

強調(diào)量化的績效衡量指標(biāo)，績效評估用來決定升遷和薪酬.

強調(diào)量化的績效衡量指標(biāo)，一線員工的績效評估結(jié)果與晉升無關(guān)

薪酬

崗位工資、績效工資和資歷工資和津貼

崗位工資、技能工資、補貼、效益工資

崗位工資和效益工資

員工參與

有員工建議制度

極少員工參與

極少員工參與

工作保障

高度工作保障

高度工作保障

適度工作保障

內(nèi)部職業(yè)機會

職位有明顯的升遷路徑；內(nèi)部晉升和外部招聘同樣受重視.

重要職位除特殊情況外，大部分都是靠內(nèi)部升遷；雖有晉升路徑，但是并不完整。

管理職位實行內(nèi)部晉升制度；為了配合組織的重點發(fā)展，有些職位會運用外部招聘方式。

HRM特征

高度投資于人力資源

較不強調(diào)人力資源投資

適度投資人力資源

3.4企業(yè)績效

企業(yè)績效即是企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，企業(yè)的績效有多個維度，不同維度反映了企業(yè)多個方面的經(jīng)營結(jié)果。相應(yīng)地，企業(yè)績效的測度也應(yīng)該多指標(biāo)進行測度，學(xué)者們在實證研究中，在表征企業(yè)一般意義上的經(jīng)營結(jié)果的時候，通常用市場績效與財務(wù)績效，這兩種績效通常能反映企業(yè)經(jīng)營的全貌，并且兩者之間具有較好的一致性。根據(jù)Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企業(yè)銷售額增長情況、產(chǎn)品市場競爭力等定性數(shù)據(jù)度量市場績效，采用企業(yè)財務(wù)狀況定性數(shù)據(jù)度量財務(wù)績效（具體結(jié)果如表6所示）。

表6 案例企業(yè)績效

企業(yè)績效

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

市場績效

企業(yè)市場占有率逐年上升，國內(nèi)該行業(yè)市場占有率第七。

企業(yè)產(chǎn)品市場單一，銷售量易受到需求、出口政策的影響，所以市場績效總體較差。

企業(yè)產(chǎn)品需求穩(wěn)定，并略有上升，市場占有率位居行業(yè)前列。

財務(wù)績效

財務(wù)狀況良好

財務(wù)狀況較差。

財務(wù)狀況良好。

3.5案例企人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略契合分析

從3個案例得到的數(shù)據(jù)證明人力資源管理實踐對企業(yè)利用式創(chuàng)新有正的影響（如表7所示）。

表7 利用式創(chuàng)新、智力資本、人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效

變量

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

利用式創(chuàng)新

改進產(chǎn)品設(shè)計

高

一般

較高

豐富產(chǎn)品線

高

低

較高

提高分銷渠道效率

高

一般

較高

為顧客提供服務(wù)

高

一般

較高

智力資本

人力資本

高

低

很低

社會資本

高

一般

較高

組織資本

高

低

較高

HRM系統(tǒng)

人力資本管理

高

一般

一般

社會資本管理

高

低

一般

組織資本管理

高

一般

較高

企業(yè)績效

高

低

較好

3.5.1高投入型人力資源管理實踐與差異化利用式創(chuàng)新

如表3、表4及表6所示，企業(yè)JD水泥利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略實施程度很高，具體表現(xiàn)在采用比競爭對手更先進的工藝和技術(shù)，水泥產(chǎn)量在2006年與2000年相比增加了5倍，總資產(chǎn)在2001-2006年增加了1.3倍，銷售收入增加了1.8倍，利潤總額增加了幾乎1倍。企業(yè)的智力資本水平在三個案例企業(yè)中最高，有力地支持了企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略。

企業(yè)JD水泥的人力資源管理實踐與企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略高度契合。首先，通過崗位配置和人員配置，企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)得到了改進。與2000年相比，企業(yè)2006生產(chǎn)人員的比例從71%下降到了62%，行政人員的比例從15%下降到了8%，下降幅度分別為12.7%和7.3%，而技術(shù)人員的比例從11%增加到了23%，銷售人員的比例則從2%增加到了4%，財務(wù)人員的比例從1%增加到3%，增加幅度分別是10.2%、1.9%、1.2%。技術(shù)人員、銷售人員、財務(wù)人員比重的增加，反映了快速擴張戰(zhàn)略的需要。企業(yè)規(guī)模擴大人力資源管理論文，需要大量的設(shè)備安裝、維修的技術(shù)人員。產(chǎn)品數(shù)量的增加，需要更多的推銷和銷售款清欠人員。同時，日益擴大的規(guī)模需要更多的財務(wù)人員來加強對資金六成的管理論文提綱怎么寫。而直接操作的生產(chǎn)人員的減少，則是生產(chǎn)自動化程度增大和管理效率提高的表現(xiàn)。

其次，企業(yè)JD水泥的內(nèi)部晉升機制滿足了利用式創(chuàng)新對合作型社會資本的需要。這種晉升機制表現(xiàn)為“競聘上崗”、“競爭選拔”，通過公開競聘、選拔的方式，對所有崗位的人員重新進行配置。在2004年9月的一次競聘中，有51名中層干部被降職，占中層干部總數(shù)的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，實施崗位競聘。合理的競爭機制來促進員工的素質(zhì)提升。適當(dāng)?shù)膯T工之間的競爭是創(chuàng)造一種適才適所、齊心協(xié)力的企業(yè)氛圍，避免惡性競爭導(dǎo)致人人自危、明哲保身的極端個人主義的傾向。

再次，企業(yè)的培訓(xùn)、績效管理和工資設(shè)計有助于管理組織資本。企業(yè)JD水泥的組織資本包括大量的制度，這些制度為員工描述了發(fā)展的可能性。企業(yè)通過培訓(xùn)和補助學(xué)習(xí)使員工了解制度的內(nèi)容。組織資本發(fā)揮作用，要求制度在執(zhí)行過程中排出權(quán)利的過分集中，要兼顧各方面的影響力，這樣才能造成融洽的氛圍，提高員工的凝聚力。公司在選才、績效考核和晉升考核中的措施，設(shè)計了能代表各方面意見的決策機制，為制度的順利實施奠定了基礎(chǔ)。

3.5.2低投入的官僚型系統(tǒng)與低成本的利用式創(chuàng)新

企業(yè)HY鈦白粉采取行業(yè)通用技術(shù)生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品，其目的是降低產(chǎn)品成本和擴大生產(chǎn)規(guī)模。目前公司的年生產(chǎn)能力由投產(chǎn)時的5000噸增加到35000噸，而產(chǎn)品只有銳鈦和少量的金紅石鈦白粉。由表7可以看出，利用式創(chuàng)新程度和智力資本水平都不高。

與低成本的利用式創(chuàng)新相契合，企業(yè)招聘不采用復(fù)雜甄選技術(shù)，大多數(shù)情況下在當(dāng)?shù)卣衅傅攸c。招聘的主要來源是原母公司的下崗工人，這些工人大多具有良好技術(shù)，不需要培訓(xùn)就可以上崗。這種招聘的方式既滿足了企業(yè)生產(chǎn)所需要的人力資本，又節(jié)省了招聘費用和培訓(xùn)費用。同時，公司針對一些低技術(shù)含量、臨時性的崗位聘用了大量的臨時員工，并支付臨時工極低的工資。

公司提供極少的員工培訓(xùn)，一般只有在停車維修期間才組織工人培訓(xùn)。為了激勵員工提高技能，公司針對專業(yè)技術(shù)和操作類崗位設(shè)置了技能工資。例如，技術(shù)類崗位員級職稱每月可獲得60元職稱津貼，正高級職稱則可以獲得310元職稱津貼；操作類崗位初級工每月職稱津貼20元，特級技師職稱津貼280元。同時，為了留住技術(shù)人才，員工職稱津貼隨著員工任職年限增加將逐年遞增。

公司實行嚴(yán)格的內(nèi)部晉升制，所有的管理人員都是從公司內(nèi)部產(chǎn)生?，F(xiàn)任公司總經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的負(fù)總都曾任過公司一車間的主任。一車間技術(shù)復(fù)雜、設(shè)備種類繁多、人員占公司總數(shù)的一半，車間主任這個職位責(zé)人重大，因而成了培養(yǎng)高管人才的搖籃。內(nèi)部晉升機制促使公司的中層干部與職工同甘共苦發(fā)揮了表率作用。多數(shù)中層干部為了生產(chǎn)、技改一年到頭沒有休息過雙休日，帶領(lǐng)員工加班加點創(chuàng)修設(shè)備。

3.5.3控制型系統(tǒng)與低成本的利用式創(chuàng)新

企業(yè)TX電解錳在上個世紀(jì)90年代早期擁有行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)和工藝，不過隨著更多的企業(yè)進入這個行業(yè)，許多競爭對手都掌握了電解錳生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，競爭開始轉(zhuǎn)向低成本取勝。由表7可以看出，企業(yè)TX電解錳的人力資本水平低于另外兩個案例企業(yè)，然而較高的社會資本和組織資本彌補了人力資本不足的缺陷。企業(yè)靠熟人推薦來進行招聘，大多數(shù)員工來自公司總裁的家鄉(xiāng)。這種招聘方式既節(jié)省招聘費用，同時又方便員工之間的聯(lián)系和溝通，提高員工對組織的承諾。在一些工作時間短，工作定義狹隘、技術(shù)含量低的崗位，企業(yè)還大量錄用本地的農(nóng)民工，降低了人工成本的同時，解決了當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民工就業(yè)問題。

為了使大量的低水平員工轉(zhuǎn)化為合格的人力資本，各個二級公司提供了上崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、管理監(jiān)控和指導(dǎo)。2006年秀山公司參加培訓(xùn)1987人次，培訓(xùn)課時5546個，重慶公司參加培訓(xùn)人數(shù)1401人次，培訓(xùn)課時252個，企業(yè)價值觀、精神理念、經(jīng)營宗旨等得到深化。公司還加強對員工的輔導(dǎo)人力資源管理論文，在一線員工上面，有組長、班長、車間主任、廠長和督察對他進行指導(dǎo)和監(jiān)控。

此外，企業(yè)TX電解錳的績效評價和薪酬管理特別適合低成本的利用式創(chuàng)新。公司每個年度都會與下屬各個部門簽訂責(zé)任制方案，方案內(nèi)容包括機構(gòu)編制、產(chǎn)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全責(zé)任，責(zé)任成本、工資總額、費用指標(biāo)、獎罰措施等八個方面的內(nèi)容，使其在一定權(quán)限范圍內(nèi)，既充分發(fā)揮其主觀能動性，相對獨立地實施自主經(jīng)營管理，又通過對其責(zé)任指標(biāo)獎罰的確定，以正反激勵的方式調(diào)動其積極性。

企業(yè)TX電解錳一線員工的績效只與工資相關(guān)，一般不與晉升掛鉤。公司設(shè)計績效工資在員工工資的不同比重，各級普通員工、中管人員、高管人員的績效工資占工資總收入的比例分別為30%、40%、50%。與電解錳行業(yè)其他企業(yè)相比，就總體平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平處于中等水平；就具體崗位而言，車間副主任以下崗位薪酬水平處于中等略偏上水平。

4 研究結(jié)論與后續(xù)研究建議

本文選取了3家制造企業(yè)，進行了人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新的古研究。通過多案例的比較研究表明：

（1）智力資本結(jié)構(gòu)：專才型人力資本、合作型社會資本和機械型組織資本可以促進企業(yè)充分利用現(xiàn)有的技術(shù)、工藝，改進產(chǎn)品設(shè)計、豐富產(chǎn)品線、提高供應(yīng)效率和服務(wù)質(zhì)量。

（2）機械性的工作設(shè)計、人與崗位匹配式的招聘可以管理組織的專才型人力資本，提高現(xiàn)有知識的利用效率；內(nèi)部勞動力市場，長期雇傭、內(nèi)部晉升和社會化管理組織的合作型社會資本，使不同員工的知識交換和共享成為可能；嚴(yán)格的績效評價手段和績效薪酬有助于管理組織資本。

（3）通過案例分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為差異化的利用式創(chuàng)新和低成本的利用式創(chuàng)新，企業(yè)的官僚型人力資源管理實踐有助于企業(yè)追求差異化的利用式創(chuàng)新，而命令型人力資源管理實踐有助于企業(yè)追求低成本的利用式創(chuàng)新。

本文主要是通過一二手資料的收集，取得了大量而豐富的資料，但由于中國企業(yè)的人力資源管理仍然處在變革之中，而我們進行調(diào)查研究的案例企業(yè)只有3家，其歷史都比較短。且我們只對兩家企業(yè)進行了實地調(diào)研，另一家企業(yè)只收集了第二手資料，同時我們的研究對象僅限于制造類企業(yè)，這在一定程度上限制了本研究結(jié)論的范圍。這個還需要擴大對處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)進行大規(guī)模的實證研究。

參考文獻(xiàn)

[1]Starbuck， W.Learning byknowledge-intensive firms[J]. Journal of Management Studies， 199229:713–740.

[2]Raisch S， Birkinshaw J， Probst G， TushmanM L. Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration forSustained Performance[J].OrganizationScience，2009，20(4):685-695.

[3]Boxall， P. and Gilbert， J. Themanagement of managers: a review and conceptual framework.International[J] Journalof Management Reviews， 2007，9: 95–115.

[4]Vande Ven， A. H. Central problems in the management of innovation[J]. ManagementScience， 1986，32:590–607.

[5]March， J. G.. Exploration and Exploitation in Organizational Learning[J]. Organization Science， 1991， (2): 71-87.

[6]Abernathy W， and Clark K. Innovation: Mapping the winds ofcreative destruction[J]. Research Policy， 1985， (14): 3-22.

[7]Subramaniam，M. and Youndt， M. A. The influence of intellectual capitalon the types of innovative capabilities[J]. Academy of Management Journal， 2005，48(3):450–63.

第3篇：國有企業(yè)員工管理論文范文

    摘要:中國的傳統(tǒng)文化,特別是儒家文化經(jīng)過幾千年的發(fā)展,對中國社會有著深遠(yuǎn)的影響,即使中國已經(jīng)進行了幾十年的現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展,這種傳統(tǒng)思想的影響仍然不能磨滅,從各個方面對中國的經(jīng)濟社會產(chǎn)生著影響。本文主要以供電企業(yè)為例,研究中國傳統(tǒng)文化對其人力資源管理的影響以及相應(yīng)的應(yīng)對措施。

一、傳統(tǒng)文化對供電企業(yè)人力資源管理的影響

1、“官本位”的意識阻礙了供電企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。我國兩千多年的封建社會,形成了以皇帝為頂端的高度集權(quán)的專制制度和等級森嚴(yán)的官僚制度。在這個寶塔形的體制結(jié)構(gòu)中,上尊下卑,界限分明,不容僭越。官為百業(yè)之首,唯有走上仕途,才能出人頭地,光宗耀祖;也只有做了官,才能獲得特權(quán)和利益。中國自明清以來對官吏實行的是低俸祿政策,但是這并不阻礙底層莘莘學(xué)子通過科舉考試擠入統(tǒng)治集團。因為官員的俸祿雖低,但是整個社會上是以官職大小衡量人的價值、成就、地位的。時至今日,“官本位”意識仍然影響著一些人的思想和行為。

改革開放以后,雖然中央在淡化國有企業(yè)的行政級別,但是國有企業(yè)中的分配機制仍然在按照行政級別制訂,如某級別可以享受多少工資待遇、多大住房(包括地段)、可以購買多少企業(yè)股票,這種分配政策的制訂無需接受任何質(zhì)疑和監(jiān)督,于是基層企業(yè)規(guī)模再大,其領(lǐng)導(dǎo)的級別不如上級機關(guān)衙門里的一個小官,巨大的社會分配不公由此而產(chǎn)生,于是乎“官”在老百姓的心目中仍然是社會的特權(quán)階級,導(dǎo)致大家對“官”仍趨之若騖。

近幾年來,大學(xué)擴招,各種門類大學(xué)生出現(xiàn)了,大學(xué)生也不再是國家干部了,但是國有供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過改革之后的自由裁量權(quán)卻是比以往任何時候都大,企業(yè)還是象一個官僚機構(gòu),人力資源管理制度的彈性盡可能加大,在不唯文憑、不唯學(xué)歷、只唯能力的外衣下,不對能力制訂客觀的評價指標(biāo),權(quán)力指揮一切,國有企業(yè)中的成“官”的正常通道沒有了,于是尋租現(xiàn)象就出現(xiàn)了,其結(jié)果是人力資源管理制度不但不能優(yōu)化、發(fā)展,簡直可以說是形同虛設(shè)。

2、傳統(tǒng)儒家文化對我國供電企業(yè)人力資源管理的消極影響

儒家管人思想,具有鮮明的矛盾性和兩重性。它既有民主性的精華,又有封建性的糟粕;既有積極、進步、革新的一面,又有消極、保守、落后的一面。而且在有些情況下,精華與糟粕又相互結(jié)合,良莠混雜,瑕瑜互見。具體表現(xiàn)如下:

(1)重德治而輕法制的偏向

儒家的兩位重要代表人物——孔子和孟子,他們都更注重個人修養(yǎng),強調(diào)道德教化。雖然也有雖有“不以規(guī)矩,不能成方圓”,“不以六藝,不能正五音”(《孟子?離婁上》)一類主張規(guī)章制度的話,但相對于其長篇的“德”的強調(diào)來說,太過于蒼白。

表現(xiàn)在供電企業(yè)人力資源管理上,常以非理性的倫理道德觀念為原動力。它過分重視德行管理,忽視企業(yè)規(guī)章制度的作用。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)員工無章可循,有章不循,違章不究的現(xiàn)象司空見慣。規(guī)章制度停留在嘴上、紙上,而不能見之于行動。這種“德治”雖在一定程度上給企業(yè)帶來和諧,但企業(yè)畢竟不是一個家庭。作為社會的經(jīng)濟組織,需要一種客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)對其成員的思想和行為加以約束和規(guī)范。

(2)重均同而輕個性的偏向

中國儒家思想是以人文精神為核心的,但與西方管人思想相比,恰恰又缺乏對個體地位的認(rèn)同。它雖然處處講人,但真正重視的是人所屬的團體。在“均同”思想影響下,總體是神圣的,至高無尚的,個體則是卑微的,微不足道的。這種總體對個體的排斥,構(gòu)成了中國儒家管人思想的本質(zhì)。在企業(yè)人力資源管理上具體表現(xiàn)在:

首先,在供電企業(yè)人力資源管理中,我們更偏重于那些重總體,輕個體的學(xué)說。但是如果把這種群體觀念發(fā)展到極端,無疑會對個體產(chǎn)生排斥作用。這種排斥的后果,無疑要扼殺個體的活力,使個體的任何行為都要從群體的規(guī)范,群體的心理,群體的習(xí)慣中去考慮,不敢越雷池半步。如果誰要標(biāo)新立異,搞些創(chuàng)新,就可能遭到群體的孤立和攻擊,從而導(dǎo)致個體對群體的畏懼和依賴心理。這種依賴心理嚴(yán)重地阻礙了人的創(chuàng)新精神的發(fā)揚。諺語“槍打出頭鳥”,就是這種思想最精確的詮釋。

第二,沒有完善的競爭和激勵機制。具體表現(xiàn)就是講攀比,不講競爭;講均同,不講貢獻(xiàn);講公平,不講效率等等。長期以來這種“求和去異”的儒家管理思想,造成了人們根深蒂固的依附性和均同性思想,頑固地保護著人們的心理長城。

第三,以往在企業(yè)職工個性上,共同性勝于特殊性,群體性高于個性。使職工個性長期處于抑制和閉鎖狀態(tài),個人需要絕對服從集體的利益,排斥任何做法的“個人主義”。其結(jié)果,使一些企業(yè)失去了生機和活力。

(3)重傳統(tǒng)而輕變革的偏向

千百年來,中國農(nóng)村的自然經(jīng)濟管理一直占主導(dǎo)地位。一面是家長專制式的管理關(guān)系和綱常禮教,另一面則是“天不變,道亦不變”的傳統(tǒng)守舊思想。盡管中國歷史上,不乏一些反傳統(tǒng)倡革新的思想家和勇士,他們的管理思想也產(chǎn)生過廣泛影響,但最終多被儒家管理思想吞沒。其根本原因是:

首先,當(dāng)維新者在管理意識上起來反傳統(tǒng)時,卻又常無意識地停留在傳統(tǒng)之內(nèi),傳統(tǒng)意識潛移默化地決定著他們的思考方向和界限。

其次,歷史上多次革新實踐,革新者承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于繼承傳統(tǒng)者。商鞅、王安石、譚嗣同等許多著名改革家的結(jié)局告訴人們,寧求穩(wěn)健而不務(wù)革新,可能是較明智的選擇。

這種因循守舊,知足長樂,處事退縮,不思進取的傾向至今仍深深影響著當(dāng)代供電企業(yè)的管理思想和行為,同樣也影響著企業(yè)的人力資源管理。企業(yè)人力資源管理者更愿意采用已有的方法和制度,而不愿意思考、創(chuàng)新。這是我國供電企業(yè)人力資源管理所必須解決的問題之一。

國有企業(yè)的業(yè)績與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)升貶并無直接關(guān)系,企業(yè)倒掉,領(lǐng)導(dǎo)易地繼續(xù)做官現(xiàn)象比比皆是。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的是對上負(fù)責(zé),于是因人設(shè)崗在國有企業(yè)中是屢見不鮮的。這樣的結(jié)果是,企業(yè)崗位設(shè)置不合理,很多在崗的員工本身就不具備上崗條件,考核也就無從談起。在這種形勢下,任何人力資源管理制度都無法在這類企業(yè)中執(zhí)行,換句話說,誰也沒有能力根據(jù)這種實際情況制訂如此復(fù)雜、完備的人力資源管理制度。作為替代,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)水平起到了不可或缺的作用, “人治”也就習(xí)慣成自然了?！叭酥巍钡迷骄?領(lǐng)導(dǎo)的自由裁量權(quán)也就越大,領(lǐng)導(dǎo)的重要性也就越大,制度也就沒有執(zhí)行的必要了,因此制訂制度的唯一目的就是應(yīng)付檢查。

二、人力資源管理的改進措施

1、儒家文化與人力資源管理的融合

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和科學(xué)技術(shù)的進步,西方的各種先進的管理思想正源源不斷的傳入中國,與中國傳統(tǒng)文化的交流也會越來越頻繁和深入。如何將儒家文化更好的融入到西方科學(xué)的人力資源管理理論中去,以更好的適應(yīng)中國的傳統(tǒng)文化背景,促進供電企業(yè)人力資源管理在中國更好的發(fā)展是中國的人力資源管理者和專家們必須認(rèn)真思考的問題。

傳統(tǒng)儒家思想中,有很多用人的思想和理念與現(xiàn)代人力資源管理不謀而合。因此,新興的科學(xué)的人力資源管理要向傳統(tǒng)文化學(xué)習(xí),才能有更大的發(fā)展。另一方面,儒家文化在根本上說只是一種處世哲學(xué),更多著眼于宏觀的環(huán)境,如國家;對于企業(yè)這種微觀組織的細(xì)節(jié)化的管理論述甚少。企業(yè)在人力資源管理中借鑒儒家文化時不能從中得到具體的幫助,可以引用的只是一部分原則和處理事情的態(tài)度等,缺乏嚴(yán)密的理論體系和科學(xué)分析。所以,我國企業(yè)在人力資源管理方面,也要不斷吸收西方人力資源管理精華,在傳統(tǒng)儒家文化的指導(dǎo)下,樹立以人為本的根本理念,強調(diào)對個人的尊重,重視運用待遇和發(fā)展機會來吸引和留住人才,并通過嚴(yán)格的考核制度來淘汰不合格的員工。

2、具體措施

(1)改革薪酬體系

①取消一切所謂某某級領(lǐng)導(dǎo)干部享受某某待遇的特權(quán),把包括住房在內(nèi)的全部福利和包括公務(wù)用車、通信費、招待費等職務(wù)消費全部納入薪酬體系,使企業(yè)內(nèi)部整個薪酬體系透明化。

②盡可能實現(xiàn)同工同酬,原有體制內(nèi)職工的收入可以以股份分紅形式進行調(diào)節(jié)。

(2)公開招聘流程

按照企業(yè)的需要合理設(shè)置崗位,明確公布崗位說明和崗位要求,招聘過程公開化,做到以崗選人,為合理的設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。

(3)疏通各崗位的上升通道

①加強技術(shù)、經(jīng)營、行政管理三支隊伍建設(shè),疏通每個崗位上升的通道,改變以往提升待遇只能走行政管理一條路的現(xiàn)象。

②對于成熟期的企業(yè),各崗位基本處于穩(wěn)定狀態(tài)時,對于能力已超越崗位要求而又無崗位可上時,可以將相鄰崗位加以合并,同時相應(yīng)提高薪酬。

(4)強化制度管理

改革目前制度訂得很嚴(yán)而執(zhí)行很松的陋習(xí),將各項規(guī)章制度簡單化,做不到的制度不制訂,凡已制訂的制度必須確保執(zhí)行。因此對規(guī)章制度實行持續(xù)改進,不搞大而全,在執(zhí)行過程中逐步修正、完善、增加。

(5)加強內(nèi)部競爭

改伯樂相馬為賽馬。如同美國國會選舉一樣,每年將一定比例的崗位(如1/4)在公司內(nèi)部重新競聘,這樣每過數(shù)年公司各崗位之間就相當(dāng)于輪換一次,可以激發(fā)員工的創(chuàng)新能力,使整個企業(yè)在創(chuàng)新中前進。

另外,嚴(yán)格控制每個崗位競聘者的數(shù)量,當(dāng)某崗位競聘者的人數(shù)超過設(shè)定上限時,則適當(dāng)降低該崗位的待遇;當(dāng)該崗位競聘者數(shù)量不足時,則提高該崗位待遇,相當(dāng)于建立內(nèi)部勞動力市場對各崗位的薪水進行調(diào)控。

參考文獻(xiàn):

1、邱雯.美日企業(yè)人力資源管理模式比較[j].中國人力資源開發(fā),2001(10)。

第4篇：國有企業(yè)員工管理論文范文

[關(guān)鍵詞]公共企業(yè)；效率；私有化；政策。

20世紀(jì)80年代以來，公共企業(yè)的效率及私有化問題一直是經(jīng)濟理論界關(guān)注的話題。對于中國而言，社會主義市場經(jīng)濟還處在一個不斷發(fā)展和完善的時期，全國范圍內(nèi)的公共企業(yè)的低效率狀況仍然廣泛存在。因此，在這樣的背景下，研究公共企業(yè)的效率問題、探索其“私有化”之機理具有重要的意義。

一、公共企業(yè)概念。

筆者認(rèn)為，公共企業(yè)指的就是，以公共利益為主導(dǎo)，為社會公眾提供具有公共性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為其主要經(jīng)營活動的，且具有一定營利目標(biāo)的，受到政府特殊管制措施所制約的經(jīng)濟實體。

二、公共企業(yè)低效率的原因分析。

公共企業(yè)在追求利潤目標(biāo)的同時還追求社會目標(biāo)，當(dāng)二者發(fā)生沖突時，公共企業(yè)理應(yīng)側(cè)重于后者?，F(xiàn)實中，很多公共企業(yè)效率不如私營企業(yè)高，有些甚至發(fā)生嚴(yán)重虧損，瀕于破產(chǎn)，理論和現(xiàn)實迫切要求我們對于公共企業(yè)的效率低下的原因作出分析并尋找出提高公共企業(yè)效率的有效途徑，因此分析其原因是首當(dāng)其沖的問題。

（一）產(chǎn)權(quán)界定不清。

眾所周知，不同的財產(chǎn)所有制形式會產(chǎn)生不同的激勵效應(yīng)，從而得到不同的經(jīng)濟效率。私人企業(yè)的財產(chǎn)所有者可依法自由地運用其個人財產(chǎn)進行企業(yè)的各種經(jīng)營活動，該活動產(chǎn)生的結(jié)果與其利益的獲取與損失密切相關(guān)。因此，這就促使他們會直接或間接地對企業(yè)員工及企業(yè)運營狀況進行監(jiān)督，這就是激勵效應(yīng)的結(jié)果。這種機制確保了私人企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)。然而，公共企業(yè)不存在這樣的機制。因為公共企業(yè)的根本所有人是廣大納稅者，政府官員作為其“人”執(zhí)行監(jiān)督的成本很高，且公共企業(yè)的經(jīng)營人員的報酬與企業(yè)績效之間通常并沒有建立起緊密的聯(lián)系，這就意味著私人企業(yè)中存在的那種激勵機制和約束機制在此都被大大削弱，由此必然造成公共企業(yè)的低效率。

（二）預(yù)期目標(biāo)多元化。

公共企業(yè)往往有許多預(yù)期目標(biāo)，如提高混合產(chǎn)品、控制自然壟斷行業(yè)、獲取公共收入、維持就業(yè)水平等。公共企業(yè)的理想狀態(tài)就是既能實現(xiàn)利潤目標(biāo)，又能達(dá)到社會目標(biāo)。衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度的指標(biāo)分別是財務(wù)收益和社會收益。但二者常常相互矛盾，存在一個反向關(guān)系。

因此，在現(xiàn)實中，利潤目標(biāo)和社會目標(biāo)就往往發(fā)生背離，這必然面臨一個取舍的問題，就是在目標(biāo)多元化的情況下區(qū)分優(yōu)先順序的問題。由于取舍得不通，造成了公共系統(tǒng)各個部門之間因為追求自身利益而發(fā)生的沖突與爭端。而各方都會利用其各自掌控的資源對公共企業(yè)施加影響，結(jié)果令其首要目標(biāo)難以確定。目前許多專家、學(xué)者都認(rèn)為這是導(dǎo)致公共企業(yè)低效率的一個重要原因。

三、公共企業(yè)的“私有化”是解決其效率的重要途徑。

通常人們認(rèn)為“私有化”是能夠提高公共企業(yè)的效率的，但并不是所有的公共企業(yè)效率都可以通過私有化來實現(xiàn)。因為有一些公共企業(yè)必須有國家來主管、來承辦，私人的企業(yè)是無法承擔(dān)或承辦的，這些行業(yè)往往都是涉及國計民生的領(lǐng)域。另外還考慮到公共利益問題，為了保障公共利益的實現(xiàn)，某些行業(yè)就必須由國家站在更高的層次來主辦或承擔(dān)。如國防等。

（一）公共企業(yè)的“私有化”為解決其效率問題創(chuàng)造條件。

公共企業(yè)的“私有化”可以解決公共企業(yè)的下述問題。

第一，解決公共企業(yè)壟斷性特征與競爭機制缺乏問題?！八接谢?/p>

以后，市場競爭對企業(yè)形成巨大壓力，迫使其降低成本、改進技術(shù)、開拓市場。把公共企業(yè)置身于一個競爭性的環(huán)境中，市場經(jīng)濟環(huán)境下的優(yōu)勝劣汰規(guī)律會迫使企業(yè)自覺優(yōu)化生產(chǎn)要素組合，努力降低成本，盡可能提高自身的效率，以防止被所在的市場淘汰。從實證學(xué)角度看也是如此，比如20世紀(jì)80年代，英國將競爭性公共企業(yè)宇航公司、石油公司、電報和無線電公司等出售給個人就獲得了巨大的成功。

第二，解決公共企業(yè)缺乏降低成本的內(nèi)在壓力的問題。一方面，公共企業(yè)的活動絕大多數(shù)是不計成本而且即使計算成本也是很難做到精確的，這導(dǎo)致公共企業(yè)長期缺乏成本的觀念，更缺乏節(jié)約成本的意識；另一方面，在許多情況下，公共企業(yè)的產(chǎn)出是無形的，其質(zhì)和量缺乏確定性和可量度性，如國防、教育、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等，其效益都是很難用貨幣尺度去分析衡量的。這又使得利潤的概念難以在公共企業(yè)或部門中形成。所以公共企業(yè)中，成本與收入的不確定性與割斷性使得公共資源的低效率配置程度大大增加了。

（二）實現(xiàn)公共企業(yè)的“私有化”需堅持的政策主張。

1）維護公共企業(yè)的公共性。公共企業(yè)是具有公共性的經(jīng)濟實體。

公共性是公共企業(yè)一個根本性的要求，也是其首要的特性。如果作為公共企業(yè)而不考慮公共利益問題，把追逐利潤作為其第一要務(wù)的話，那么這個企業(yè)就不能被稱其為公共企業(yè)。所以，即使公共企業(yè)要私有化，但前提是公共利益必須要被保證，只有在保證大眾的公共利益的前提下，才可以為了提高公共企業(yè)的效率以及提高公共產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量及提高公共服務(wù)的質(zhì)量而去把公共企業(yè)“私有化”。這里需要明確的是公共企業(yè)“私有化”的目的是為了讓大眾公共利益更好的得到實現(xiàn)或獲得更好的公共產(chǎn)品和服務(wù)。而不是為了使公共企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟利益而損害公共利益。公共性這個原則時刻不能被忽略，是必須要堅持的原則，否則公共企業(yè)將會變成追逐利潤的真正的私有化企業(yè)。2）多元的社會監(jiān)督是必要保證。為了保證公共利益能夠得到充分的實現(xiàn)和維護，政府監(jiān)管與公共企業(yè)自律及公民和民間組織對于公共企業(yè)的監(jiān)督就必須相結(jié)合，不能只靠一方面的監(jiān)督，單方面的監(jiān)督必然會出現(xiàn)監(jiān)督不到位或缺失監(jiān)督的情況出現(xiàn)。公共企業(yè)的自我監(jiān)督和自律不僅是由公共企業(yè)的公共性質(zhì)、行為守則和倫理價值觀決定的，同時也是政府和公眾對于公共企業(yè)的一種訴求。公共企業(yè)自我監(jiān)督和公共企業(yè)本身自律是公共企業(yè)強化其公共責(zé)任的理想方式，也同時增強了公共企業(yè)承擔(dān)公共責(zé)任的主動性和自覺性?？傊?，為確保公共利益的實現(xiàn)及公共企業(yè)認(rèn)真履行自己的公共責(zé)任，政府監(jiān)管必不可少，同時還應(yīng)強調(diào)公共企業(yè)自身的道德自律，建立和完善公共企業(yè)承擔(dān)公共責(zé)任的保障機制及來自多元的社會監(jiān)督機制，從而才能確保公眾公共利益得以維護。3）創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。為了提高公共企業(yè)的效率和降低成本，充分實現(xiàn)大眾的公共利益，就要在一些領(lǐng)域適當(dāng)引入競爭機制，放寬管制，將私人企業(yè)引入公共領(lǐng)域的同時，也將公共企業(yè)推到競爭的行列隊伍中去，同時為它們共同創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，這樣將會使得公共企業(yè)想盡辦法去提高自己的效率來適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律。如仍不能提高其公共企業(yè)的效率，那將會面臨效率更高的公共企業(yè)將會取而代之。

［參考文獻(xiàn)］。

[1]史際春。國有企業(yè)法論。中國法制出版社，1997.

第5篇：國有企業(yè)員工管理論文范文

1根本法與基本法的矛盾：

《中華人民共和國憲法》規(guī)定國家對國有企業(yè)享有所有權(quán)，這就是說國家享有國有資產(chǎn)的絕對權(quán)，排他權(quán)。但是，我國的《公司法》《民法通則》等一系列基本法和眾多的部門法規(guī)卻又規(guī)定公司是獨立法人。也就是說公司享有法人的所有權(quán)，支配權(quán)。作為公司所掌握的國有資產(chǎn)，其所有權(quán)到底是國家的？還是公司的？因為這兩個所有權(quán)都是排他的，都指向同一個標(biāo)的物。顯而易見，根本法與基本法和部門法相沖突，這無疑構(gòu)成了一個屬于經(jīng)濟制度的根本的矛盾。

2國有資產(chǎn)如何實現(xiàn)中的法律矛盾：

國有資產(chǎn)無疑是全體中國人民的資產(chǎn)。但全體中國人民不可能都去支配這些財產(chǎn)，于是財產(chǎn)的支配方式自然就會按照現(xiàn)行的兩種方式予以實現(xiàn)。一是靠政府去實現(xiàn)。但政府行使的是代表權(quán)，因此，不僅與政府的性質(zhì)相沖突，而且顯然又會導(dǎo)致計劃經(jīng)濟的再現(xiàn)。另外的方式是靠企業(yè)（或公司）去實現(xiàn)，但這又與現(xiàn)代公司的性質(zhì)相沖突。以上國有資產(chǎn)實現(xiàn)方式本身不僅具有多重矛盾，而且實現(xiàn)的結(jié)果必然是倒退到單一的產(chǎn)品經(jīng)濟。

目前看來，一個比較切實可行的實現(xiàn)方式是規(guī)定國有資產(chǎn)的投資人地位及其法定代表人資格，享受股權(quán)，給企業(yè)（公司）以所有權(quán)。而我國國有資產(chǎn)實現(xiàn)方式的徹底解決則還需要從制度創(chuàng)新和新法律的出臺等多方面著手。

3電力根本大法--《電力法》不盡人意：

（1）《電力法》將電力壟斷經(jīng)營合法化：

《中華人民共和國電力法》于1996年4月1日起就正式施行了，但時間僅僅過去四年，就發(fā)生了諸如撤消電力部，成立國家電力公司；推行政企分開，網(wǎng)廠分開，主副分開和市場化運作；進行城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造和推行同網(wǎng)同質(zhì)同價等等重大改革。因此，《電力法》的很多內(nèi)容已經(jīng)顯露出其不能適應(yīng)電力市場化的要求。"供電企業(yè)在批準(zhǔn)的供電營業(yè)區(qū)內(nèi)向用戶供電"，"一個供電營業(yè)區(qū)內(nèi)只設(shè)一個供電營業(yè)機構(gòu)"等法律條款顯然與網(wǎng)廠分開，竟價上網(wǎng)的要求相沖突。特別是"一個供電營業(yè)區(qū)只設(shè)一個供電營業(yè)機構(gòu)"的規(guī)定必然導(dǎo)致區(qū)內(nèi)供電壟斷，這與產(chǎn)權(quán)多元化，資源優(yōu)化配置及平等競爭等市場規(guī)則是格格不入的；更不利于應(yīng)對加入WTO后的市場狀況?？梢?，以《電力法》為基礎(chǔ)的電力法律法規(guī)完全有修改和補充的必要。

（2）《電力法》對長期困擾電力企業(yè)的三個老大難問題（電費回收，竊電查處，電力設(shè)施保護問題）軟弱無力：

在文字表述上，《電力法》在度量的表述上，適應(yīng)范圍不確切，數(shù)量要求不具體，時間地點不明確等，導(dǎo)致無"法"具體操作。因此，迫切需要有更明確和可操作的法律法規(guī)及其實施細(xì)則的出臺，否則，僅此三個問題就足可以抑制全國電力企業(yè)的改革和發(fā)展了。

（3）《電力法》回答不了許多新的法律要求：

老的三個老大難無"法"解決，隨著市場化進程的加快，新的老大難問題又更加突顯出來了，諸如電力市場規(guī)范問題，電力損害賠償問題，電力監(jiān)管問題等等。這些關(guān)系電力企業(yè)生死攸關(guān)的重大問題是絕對回避不了的。因此，如果沒有有力的法律供給，使其有"法"可依，那電力企業(yè)的日子將越來越艱難。

因此，《電力法》已經(jīng)到了非修改不可的時候了。

二在制度上的困難及其解決辦法：

1關(guān)于國家電力公司：

通過前一個時期的電力改革產(chǎn)生的國家電力公司系統(tǒng)，已經(jīng)基本上被四級法人（國家電力公司，網(wǎng)集團公司，省電力公司和縣電力公司）五級調(diào)度（國調(diào)，網(wǎng)調(diào)，省調(diào)，地調(diào)和縣調(diào)）的組織結(jié)構(gòu)所框定，從而再次造成了制度和運行上的困難，形成了法律體制中的多重矛盾。雖然國家電力公司已經(jīng)脫出了電力部行政框架，卻依然行使著大量實際上的管電行政職能，并且還大大拓展了企業(yè)，行政和行業(yè)的管理職能和投資者權(quán)力。這種把國家電力公司推向一個單一的管理機構(gòu)，與改革的初衷--政企分開和市場化是互相違背的。

總之，國家電力公司如果不能盡早改變自己既不象政府又不象企業(yè)，既不象行業(yè)管理又不是事業(yè)單位的"四不象"狀況，必將而且應(yīng)該被市場所淘汰。當(dāng)然，不管如何改革國家電力公司，國家對電力的監(jiān)督和管理是不能削弱的。因為在我國現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟和法治環(huán)境都是極不完善的，它需要一個相當(dāng)長的過度時期才能發(fā)育完善。在這一過度時期中，電力事業(yè)的健康發(fā)展還需要國家的扶植和監(jiān)督。在撤消國家一級的電力公司這一設(shè)想模式下，國家恢復(fù)電力管理職能部門不是不可取的。

2關(guān)于網(wǎng)集團公司：

現(xiàn)在來看，在國家電力公司存在的前提下，網(wǎng)集團公司的設(shè)立首先就違反了《公司法》關(guān)于國有獨資公司出資人應(yīng)該是國家授權(quán)的機構(gòu)和部門的規(guī)定，實際上是架空了國家一級的電力投資公司，造成了體制上的所有者缺位；其次，集團公司的設(shè)立必須擁有自己的核心企業(yè)，這就造成了集團內(nèi)各省公司相互之間以及省公司與網(wǎng)集團公司之間在網(wǎng)權(quán)和經(jīng)營權(quán)等等方面的混亂。再次，網(wǎng)集團公司的設(shè)立和運行，也與國家關(guān)于"省為實體"，"電網(wǎng)國家管"等基本的辦電方針相沖突。當(dāng)然，我們應(yīng)該看到網(wǎng)集團公司是先于國家電力公司而成立的，這種"先有''''兒子''''后有''''老子''''"的結(jié)果亟待通過進一步的改革和改造來予以規(guī)范和理順。將網(wǎng)集團公司改組為現(xiàn)有國家電力公司的分公司的作法表面上看似乎可以加快"把國家電力公司建成世界500強"和"減少管理層次"，可實際上這樣拼湊起來的大型企業(yè)從結(jié)果上看往往可能出現(xiàn)不是先天不足就是虛胖浮腫，從管理上看，可能是權(quán)利的上收和機構(gòu)的臃腫。此外，在法律程序和政府監(jiān)管上還有一個更好地協(xié)調(diào)和理順的問題。否則，電力改革很難正常進行下去。

為此，國家成立精干高效的管電職能部門，就沒有必要成立全國性的國家電力公司了。這樣一來，就可以考慮將全國電網(wǎng)按照合理網(wǎng)架結(jié)構(gòu)（而不是按照行政區(qū)劃）劃分成幾個大網(wǎng)，以大電網(wǎng)為單位成立集團公司（實體），具體負(fù)責(zé)大網(wǎng)的建設(shè)、維護、調(diào)度、安全以及網(wǎng)間電力調(diào)劑等電力輸送事宜。

3關(guān)于省電力公司：

"省為實體"這一提法并不十分確切，一是容易錯誤地理解為"這個實體的省電力公司是省一級的公司，省內(nèi)其它電力企業(yè)都要歸他統(tǒng)一管理"。而這與《公司法》的規(guī)定和與市場化的要求明顯是相違背的；二是容易被錯誤地造成省內(nèi)電力市場的壟斷。而隨著改革的不斷深化，特別是網(wǎng)廠分開和輸配分開的實現(xiàn)，電力經(jīng)營企業(yè)將會增多，公平競爭的電力市場才會真正實現(xiàn)；三是容易將省界理解為電力市場分界，形成市場壁壘?quot;省為實體"應(yīng)該是將省電力工業(yè)局（現(xiàn)省電力公司）實行政企分開后改組為完全市場化的電網(wǎng)（電力輸送）企業(yè)（實體），完全按照獨立法人的公司進行運作?？墒牵?dāng)前，省公司向上受制于國家電力公司和網(wǎng)集團公司兩級既是行政化又是企業(yè)化的管理機構(gòu)的制約；向下又陷入大量依靠行政和管理關(guān)系所牽帶的電業(yè)局，中心機構(gòu)及其他未單獨核算的電廠，企事業(yè)單位等的事務(wù)性管理之中；更可怕的是省公司還有以"強化管理"、"提高效益"等為由將其職能向地，縣兩級電力公司延伸的強烈意愿，甚至將改革初期早已下放了的權(quán)利又事實上地收回了省電力公司。所有這些都無疑地致使目前的省公司被繁雜瑣碎的事務(wù)性管理所糾纏，根本無法按市場化的現(xiàn)代公司運作。如果說國家電力公司是?"四不象"，那么說目前的省電力公司是小"四不象"也是不冤枉的。

但是，必須看到：省電力公司的改革與國家電力公司有很大的不同，一是一個省內(nèi)不可能不設(shè)立電網(wǎng)公司；二是改革開放以來，省公司已經(jīng)得到了普遍的壯大，不論人才、資金、技術(shù)、管理、裝備等各方面都有了長足進展，下一步的改革必須有利于更好地發(fā)揮這些優(yōu)勢，而絕不是簡單地瓜分，更不允許流失。因此，除了可以根據(jù)國家成立電力管理職能部門而成立省一級的更加精干高效的管電機構(gòu)外；還必須組建省內(nèi)電網(wǎng)公司。

4關(guān)于縣為實體：

國家電力公司系統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)和管理體系到縣這一級已經(jīng)是到底了，因此，能夠被國家，網(wǎng)和省電力公司（甚至還包括地市電力公司）瓜分的有用之權(quán)也就層層層瓜分得所剩無幾了，余下的基本上就是義務(wù)和責(zé)任了。現(xiàn)在看來，"縣為實體"應(yīng)該理解為電網(wǎng)企業(yè)不一定是實體，電力經(jīng)營企業(yè)必須縣為實體。至于一個縣內(nèi)設(shè)幾個電力經(jīng)營企業(yè)，這可以通過鼓勵公平競爭由市場決定，當(dāng)然，這里所謂的"縣"也是一個相對的概念，與前面的"省"的概念一樣。主要還是要看合理電網(wǎng)和市場需要來決定。

因此，"縣為實體"的真正實現(xiàn)，只有在各方自愿和公平的基礎(chǔ)上通過資產(chǎn)、機構(gòu)、人員等方面的重組才能真正作到。

上述電力管理體制的設(shè)計思想明顯是因襲行政管理，行政區(qū)劃和地緣經(jīng)濟，從而與社會主義市場經(jīng)濟和國際經(jīng)濟一體化相背離，這種嵌套復(fù)雜的體制產(chǎn)生的必然是復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)體系及相應(yīng)的高成本低效率以及對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的抵抗。要改變這種狀況，就必須按照現(xiàn)有法律（如《公司法》）改四級所有為法人所有，改垂直領(lǐng)導(dǎo)管理為投資人權(quán)能，并伴隨國有體制改革的市場化進程互動。

三在電力企業(yè)內(nèi)部管理中的困難及建議：

"管理"是企業(yè)的靈魂。任何改革都不能取代管理，而改革的成果都必須依靠強化管理來鞏固。這就要求電力企業(yè)建立一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)管理制度，對電力企業(yè)來說，就是要建立一整套自己的"法"，以規(guī)范自己的行為。但是，隨著改革的不斷深化，在電力企業(yè)管理中，過去行之有效的許多內(nèi)部法規(guī)已經(jīng)不適應(yīng)或者不完全適應(yīng)新的情況以至造成許多方面是無"法"可依，有"法"不依，甚至違"法"操作的混亂局面。

1電力企業(yè)自身的"法律"供給奇缺，造成了許多工作無"法"可依：

當(dāng)前，電力企業(yè)在外部環(huán)境方面，已經(jīng)失去了政府行政職能的依托和保護，在行業(yè)內(nèi)部來說，也逐漸失去了行政命令的權(quán)力和人事工資福利的依托。因此，電力企業(yè)的管理必然要由計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)驗式，命令式，被動式和封閉式走向市場經(jīng)濟時代的規(guī)范化，制度化，法制化和公開化。這既包括對企業(yè)及內(nèi)部各部門權(quán)利義務(wù)，法律制度，法律責(zé)任等法規(guī)保障體系的建立與運作；也包括對企業(yè)外部及內(nèi)部各部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，糾紛預(yù)防，困難救濟等法規(guī)保障體系的建立與運作。對電力企業(yè)來說，目前還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)上述要求。應(yīng)該說，電力企業(yè)適應(yīng)市場化的管理還僅僅是剛剛起步，諸如合同管理，商業(yè)運營，產(chǎn)品促銷，公共關(guān)系，企業(yè)形象等等，都有一個由無到有，由不完善到完善的發(fā)展過程。

2電力企業(yè)管理的外部法治環(huán)境不好：

當(dāng)權(quán)者力圖把政府權(quán)利和部門管理行為變?yōu)榻疱X和物質(zhì)利益。這就必然導(dǎo)致社會資源的巨大浪費和令人發(fā)指的腐敗行為；必然會造成"看得見的手"（政府干預(yù)）踩?。ㄗ璧K）"看不見的手"（市場調(diào)節(jié)）的嚴(yán)重后果。其中尤以司法腐敗最為突出。立法不準(zhǔn)，有法不依，司法不公，執(zhí)法不嚴(yán)，徇私枉法，知法犯法甚至無法無天等等情況一時很難根除，電力企業(yè)對此必須要有充分的思想準(zhǔn)備和周密的應(yīng)對措施。比如必須十分重視提高全體員工的法律意識；建設(shè)好自己的法律隊伍；完善好自己的規(guī)章制度；處理好自己的公共關(guān)系；形成好自己的監(jiān)督體系等等。

3電力企業(yè)的法律意識亟待加強：

電力企業(yè)過去長期以來都是在高度計劃經(jīng)濟體制和政府的高度重視下生存和發(fā)展的，加之長期缺電，因此，存在著比較嚴(yán)重的行政命令，電霸作風(fēng)，封閉管理，貪大求全，高耗低效等等弊端。所有這些，都是與市場化管理，法制化管理和現(xiàn)代化管理背道而馳的。通過前二十年來的電力管理體制的改革和電力事業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)基本上扭轉(zhuǎn)了全國性的缺電局面，電力企業(yè)的服務(wù)意識和工作作風(fēng)都有了很大的轉(zhuǎn)變。但是，電力企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到自己當(dāng)前所面臨的嚴(yán)峻局面，盡早找準(zhǔn)自己在市場中的位置，扎扎實實轉(zhuǎn)變觀念，努力提高員工的法律水平，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)的法律意識，處處遵紀(jì)守法，嚴(yán)格依法辦事。

四電力市場整體結(jié)構(gòu)模式建議：

1整體結(jié)構(gòu)模式：

（1）改革前的結(jié)構(gòu)模式：

電力工業(yè)部發(fā)電廠

發(fā)電廠

電力工業(yè)局市電業(yè)局縣電力局用戶

（?。┰O(shè)計，施工

安裝，試驗

檢修，制造

研究，調(diào)度

學(xué)校，醫(yī)院等

其他發(fā)電廠及其電網(wǎng)（主要是水電部系統(tǒng)）。

（2）現(xiàn)在結(jié)構(gòu)模式：

國家電力公司發(fā)電廠

網(wǎng)集團公司發(fā)電廠

發(fā)電廠

省電力公司市電業(yè)局縣電力局用戶電力調(diào)度

試驗研究

學(xué)校醫(yī)院

多經(jīng)企業(yè)等

獨立發(fā)電廠

地方小電廠及其電網(wǎng)。

（3）建議結(jié)構(gòu)模式：

政府部門：

國家電力管理部門；

省電力管理部門。

市電力管理部門。

電力企業(yè)：

發(fā)電企業(yè)A1售電企業(yè)C1用戶D1

發(fā)電企業(yè)A2輸電企業(yè)B售電企業(yè)C2用戶D2電網(wǎng)服務(wù)企業(yè)E1

電網(wǎng)服務(wù)企業(yè)E2

發(fā)電企業(yè)An電網(wǎng)服務(wù)企業(yè)En售電企業(yè)Cn用戶Dn

2幾點說明：

就政府而言：設(shè)中央和省兩級管理部門。

就電網(wǎng)企業(yè)而言：設(shè)網(wǎng)、省、市、縣四個層次的電網(wǎng)公司（子公司或者分公司）。

就發(fā)電企業(yè)而言：除網(wǎng)省電網(wǎng)公司保留必要的調(diào)峰電廠外，全部組建發(fā)電公司。

（1）A--電力生產(chǎn)企業(yè)，即各類發(fā)電廠，一律實行獨立核算，競價上市。A企業(yè)除按規(guī)定向B交納過網(wǎng)費和電網(wǎng)發(fā)展基金等必要的費用，向E交納服務(wù)費和結(jié)算擁金外，其余均按企業(yè)規(guī)范自行進行量本利核算，自行核價，競價上市。但允許的電價浮動幅度則必須由國家物價管理部門會同國家電力管理部門核定。過網(wǎng)費，電網(wǎng)發(fā)展基金，服務(wù)費和結(jié)算擁金等的收取標(biāo)準(zhǔn)和分配辦法均由上述部門核準(zhǔn)并進入A企業(yè)的成本。

（2）B--電力輸送（由電廠出口直至用戶）企業(yè)，即是從網(wǎng)省市到區(qū)縣的電網(wǎng)公司。他們的主要任務(wù)是保證整個電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行及合理調(diào)度。B企業(yè)按成本總量，電網(wǎng)同步發(fā)展基金及附加等因素測算需向AC企業(yè)收取的過網(wǎng)費和電網(wǎng)同步發(fā)展基金，報國家物價和電力管理部門核準(zhǔn)后向ACD企業(yè)收取。B企業(yè)內(nèi)部以程序（規(guī)范）化管理為主，參照市場（競爭）化管理，促使其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品公共化，效益微利化。雖然對我國絕大部分地區(qū)來說，B企業(yè)是壟斷性企業(yè)，但實質(zhì)上他是一個為電力市場服務(wù)的中介性運輸調(diào)度企業(yè)，而且還是一個受到國家有關(guān)部門對其收費標(biāo)準(zhǔn)和辦法進行的嚴(yán)格控制的微利企業(yè)，因此，對廣大電力用戶來說，幾乎沒有什么直接的不利影響。

（3）C--電力銷售企業(yè)，在網(wǎng)上購買A企業(yè)的電能，向用戶D出售商品電。商品電價在政府允許浮動范圍內(nèi)由C企業(yè)根據(jù)市場自定，真正做到了電能商品競價上市。在這一模式下，同一供電營業(yè)區(qū)可以有多個C企業(yè)經(jīng)營電能商品，可以開展公平競爭，允許其獲取合理的差價。對廣大電能用戶來說，壟斷已被打破，用戶可在商家的競爭中獲利。

（4）D--電力用戶，根據(jù)自己的需要按市場上各個C公司的電價水平和服務(wù)質(zhì)量等因素綜合考慮，自主選擇向某個（甚至是某幾個）C企業(yè)自由選擇購買商品電。但商家和用戶都必須接受法定計量機構(gòu)檢定合格的計量器具的計量結(jié)果。

（5）E--一些不同類型的電網(wǎng)服務(wù)公司，公正，公平，公開地為ABCD企業(yè)服務(wù)，并按國家物價管理部門批準(zhǔn)的服務(wù)費收取標(biāo)準(zhǔn)和辦法分別向ABCD企業(yè)收取服務(wù)費。計量結(jié)算企業(yè)E1的主要職責(zé)一是對ABCD企業(yè)的出、進電量和種類分別進行及時和準(zhǔn)確的計量；二是根據(jù)ABCD企業(yè)出、進電量、種類和相關(guān)的價格及時準(zhǔn)確地進行核算并且根據(jù)企業(yè)的委托完成各企業(yè)之間的資金結(jié)算；而一些專業(yè)技術(shù)公司（如檢修、試驗、研究等）根據(jù)ABCD企業(yè)的要求為企業(yè)進行各項技術(shù)服務(wù)。

3建議模式的特點：

（1）真正實現(xiàn)了制度創(chuàng)新：

打破了傳統(tǒng)的電力生產(chǎn)和分配模式；

打破了壟斷的電力經(jīng)營和銷售模式；

確立了真正意義上的電力市場格局（主體多元化，價格市場調(diào)節(jié)，用戶自由選擇）。

（2）解決了傳統(tǒng)模式的癥結(jié)：

實現(xiàn)了電力企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的多元化，從根本上打破了壟斷和封閉的基礎(chǔ)；

引進了競爭機制，真正解決了電力市場主體多元化，公平競爭，政企分開等許多難題；

引進了透明的分段式組織結(jié)構(gòu)，解決促進了電力服務(wù)質(zhì)量不好，電價混亂，亂搭車收費等難題的解決；使廣大用戶對電力計量和電價都放心，使用戶用上"放心電"。

引進了生產(chǎn)經(jīng)營分離，輸送銷售分離的電力管理模式，真正實現(xiàn)了商業(yè)化運營，從根本上消除了拖欠電費的條件。

（3）過渡比較容易：

敞開電力系統(tǒng)的大門，大膽引進各種市場主體的資金（一般地說，他們都會愿意把資金投向電力企業(yè)的），比較容易實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化；

現(xiàn)有省市縣三級電力公司比較容易改組為省市縣的電網(wǎng)公司；

將省市縣電力局（公司）的相關(guān)部分改組為一個或者幾個相應(yīng)的電力經(jīng)營公司；也可以吸納當(dāng)?shù)仄渌髽I(yè)參加重組；