美容美發培訓總結精選(九篇)

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第1篇：美容美發培訓總結范文

編者按：作為產業鏈夾心層的商，日子越來越不好過，這已是一個不爭的事實。品牌商可以對你呼來喝去，一個不滿意隨時撤銷權；零售商嚷嚷著你的服務不到位，但服侍好零售商又關系到今年的任務完成情況，上下賠笑，著實不易。

當然，絕大多數商都不想落得“人為刀俎，我為魚肉”的下場，紛紛踏上求發展、謀壯大的征途。本刊曾專門討論過商謀求變化的幾種途徑（詳見2011年10月刊封面“商也有大未來”），除了多元經營搞“副業”這一形態之外，其他幾種形態都還處于化妝品領域中。概而論之，無非是往上走創立品牌、往下走涉足零售、中間路線精耕己身三條路。

值得注意的是，往上走和往下走兩條路之成功者目前還未見。做品牌的商往往受限于僅是區域性的，想要走出大本營、輻射全中國目前來看仍是最大的掣肘，而做零售的商則因為無法將做的思路與做店的思路調到同一頻道而被詬病最多。總之，這兩條路都有知名商在嘗試，但目前所取得的成果乏善可陳。

總結來看，目前階段若想過得更好，商專注于自身價值的提升，商將本職服務職能做到極致，或許是滄桑正道。

首屆學習型經銷商交流峰會概況

6月29日，由《化妝品觀察》主辦，安徽傳美（新嫁娘）美容連鎖有限公司承辦，廣州創美時美容化妝品有限公司協辦的首屆學習型經銷商交流峰會在合肥舉行。廣西大澤商貿有限公司董事長聶峰輝、杭州新紫陽日化有限公司董事長黃強、杭州正莊貿易有限公司總經理黃波、山東維納商貿有限公司董事長趙貴梅、山東壹汀美化妝品有限公司總經理劉文杰、河南堂之企業咨詢服務有限公司總經理唐瑋、鄭州誠德商貿有限公司總經理丁成德、東莞盈莊貿易有限公司總經理梁華盟、徐州鴻綁化妝品有限公司總經理胡鋒、大連誠豐信科貿發展有限公司總經理李佳程、河北天龍美容化妝品有限公司總經理陳賢總、南昌浩美貿易有限公司總經理程浩等20余位業內知名商共同出席本次交流峰會。

29日上午，所有參會商一同參觀了傳美（新嫁娘）美容連鎖有限公司總部，通過傳美工作人員的細致講解，深入了解傳美近二十年的發展歷程、傳美的組織架構以及傳美特色的各項制度和活動。

在隨后的分享環節中，傳美（新嫁娘）美容連鎖有限公司總經理凌萍對于傳美踐行的企業經營三大核心“管好人、做對事、用好錢”進行了詳細的解釋。

“我原先對類似會議沒有抱很大期望，但這一次交流峰會確實分享了很多干貨，打破了隔閡，非常無私和坦誠。”大連誠豐信科貿發展有限公司總經理李佳程的意見代表了在場一眾商的心聲。

言及舉辦此次交流峰會的目的，作為主辦方的《化妝品觀察》執行總編鄧敏這樣解釋道：“這是一次沒有目的的活動，因為平時我們做有目的性的事情太多了。我們知道，化妝品產業鏈的提升，經銷商是其中的中堅力量，《化妝品觀察》的發展也離不開經銷商的支持。所以我們一直在想，可以為經銷商做些什么？去年，戴總（戴勁草）就和我探討過，建立一個平臺，聚集更多優秀的經銷商，大家―起學習交流，慢慢形成這樣一個圈子。”

傳美透視

作為本次學習型經銷商交流峰會的承辦方安徽傳美（新嫁娘）美容連鎖有限公司，擁有近20年的發展歷史，目前已了近20個日化線品牌、12個專業線品牌之多，囊括護膚、彩妝、口腔護理、膜類、香水等主要品類。同時，傳美維護的長期合作的專營店網店已達800多家，專業線網點也近四百家，并擁有30多個直營百貨商場專柜。

回看傳美近20年的歷史，同樣也是由弱小逐漸壯大：

初始走專業線的新嫁娘公司成立于1994年，經過4年發展，成立了大型商貿公司，并建立了一所美容美發培訓學校，彼時漸漸有了做大的愿景。

經過5年在專業線的奮進后，當時已占戴勁草公司很大比例業務的丸美轉向日化線。作為丸美的第一批商，戴勁草也毫不猶豫地跟隨轉型，并將公司搬離舊址，于當年成立傳美美容連鎖有限公司。

2006年，傳美搬遷新址，陸續接下了相宜本草、植美村等品牌，在日化線的轉型徹底完成。

戴勁草深刻地理解商只有將自己做精做強，才是最為根本。所以，就算目前傳美在安徽市場已有如此大的規模和影響力，戴勁草在今年仍提出新的想法做優質品牌的運營商：“大家都認為商越來越難做，我始終認為商要將自己越做越強，所以我覺得應該將商層面繼續擴大，更多的優質品牌，最大化地形成龐大的品類系統，使自己的根基更加扎實。”

實際上，任何一個有成就的企業必須具有自己的核心價值觀，“要不然別人定義你就是‘你是寶潔的商’、‘你是歐萊雅的商’，完全沒有自己的名字，我們要做到的是讓別人先反應出你是傳美，然后才是傳美所的品牌。”

下面來看，傳美（新嫁娘）美容連鎖有限公司總經理凌萍關于傳美核心價值觀毫無保留的分享。

同分享共成長

作為傳美16年的老員工，凌萍見證了傳美從7個人發展到現在300多人的規模，從銷售規模很低到現今可以說覆蓋全省。其中最主要的原因，并不是外界認為的擁有厲害的銷售團隊，而是其一直秉持著“同分享，共成長”這六個字來做生意。

傳美認為，企業的核心只有三個：管好人，做對事，用好錢。

管好人，即是搭建一個能干的系統，而不是培養一群能干的人。俗話說：雙拳難敵四手。一個優秀的人就算能夠以一當十來用，當需要第11人時，仍會是捉襟見肘。

凌萍坦言，曾經傳美也希望業務人員個個強悍，品牌經理個個忠誠，美導人人比店家老板娘厲害，但是最后我們發現，這些希望都是不切實際的。

最終，傳美在大約七八年前提出要建立系統，其目的在于讓員工自身可以創造能干的價值，通過不斷的標準輸出和引導，加上行之有效的考核機制，以及相應的晉升機制等，讓其快速進入崗位角色，逐漸發揮價值。

所以在組織架構層面，企業自身必須具備核心競爭力，傳美的組織架構強化了系統合作和交叉管理，每個版塊唇齒相依又獨立負責（見表1）。

舉個簡單的例子：

如果有客戶向傳美的客戶管理中心投訴市場部的問題，客戶管理中心是不會做內部處理，它有權力24小時內解決客戶的問題，不需要向公司任何部門報備，一切以客戶滿意為標準。同時客戶管理中心總監會告訴市場部總監，他們已經解決客戶的問題。

實際上，這樣的交叉管理系統的弊病在于需要投入很多資金，搭建一個很大的團隊。我們知道，商的銷售團隊的比重永遠都是最大的。所以，商若肯多花點心思和資金去搭建類似的團隊，從長遠角度來看是值得的。

在凌萍看來，組織架構就是將很多事情統籌到一個平臺，通過這一平臺上的各個功能點，將事情一塊一塊地切割。“比如傳美今年有一億元的銷售指標任務，我將它拆分為12個月，就是1000萬/月，再拆分為30天，再除以那么多的品牌，就很簡單了。”基于這樣的理念，凌萍強調，做銷售是做減法，做管理類是做加法。銷售就是將每個月初給你的任務額在月底是減成零，管理則是將每個細節積累起來，成為成熟的系統。

具體到員工層面來說，傳美團隊的穩定性有目共睹，當年傳美的第一個員工仍在貢獻力量，而作為傳美第一個業務人員的凌萍自不必說了，因為從事業務十幾年以上的員工比比皆是，在化妝品行業這個人員流失率非常高的行業內仍能保持這樣的穩定性，按照凌萍所言，是因為“在這里能夠讓他們快速積累財富，更是真正能夠讓他們看到企業內核的東西”，即強調合作、分工，不強調優秀的個人，而是集體和相助。

做對事，從四大層面搭建傳美制度“地基”（見表2），即從經營層面、市場層面、教育層面和終端層面四個方面分析，我們所見的傳美各種活動背后都是有原則的。

從經營層面來講，這是戰略層面的問題。最為典型的即是傳美每年堅持的品牌之夜。每次品牌之夜活動的規模大約邀請500到600家店，活動現場沒有太多的政策，僅為品牌展示，只有視頻、音樂、模特展示等環節，而目的是，極盡所能地讓某一品牌的內涵在展示環節呈現出來，只有這樣才能讓店家更自然地接受品牌。不過從2010年開始傳美也在創新形式，增加高峰對話環節，從經營者的角度（包括品牌方、營銷策劃專家、行業資深媒體人等）對未來市場發展趨勢的判斷，給予合作客戶宏觀指導。

從市場層面來講，現在商總會遇到這樣的情景：請零售商到五星級酒店開會，包車接送，各種款待后，你期望零售商爽快地給你打款。但零售商仍會問你：品牌實力如何，返點怎么樣？

這其實一點都沒有錯，因為零售商也需要對自己的經營負責，大家都要賺取公平的利潤。如何更合理地處理上下游關系，實際上雙方嚴格按照契約精神來交往即可。

“客戶給我們錢，我們給客戶貨，這是平等交易，我們互相尊重、平等合作。很明顯的例子，在今年的6?28周年慶上，每一桌客戶桌上都沒有我們的業務人員。因為我們不同規格的打款，有明確的不同標準的返利等措施，客戶這么多年也已爛熟于心。”凌萍解釋道。

從教育層面來講，凌萍強調培訓是為了傳道解惑。據了解，傳美每一年有超過60場單品牌培訓會，不允許有瘋狂宣誓，也沒有賺錢模式的培訓，注重培育合作店家員工的職業素養、專業知識和對品牌真正的理解。

“沒有幾個BA想干一輩子的BA。當她們一出來開店的時候，她們一定會選擇與傳美合作，傳美現在40%以上的新客戶，是這些店的店員轉化來的。”從這層面上來說，傳美的理念略微超前。

從終端層面來講，傳美堅持的是，每年策劃適合于不同門店的營銷形式，比如日化線注重會員激活、品類導入、品牌形象的終端銷售行為，而非一味的減價、低折、免費派送、爆款強推（推爆款是對的，但不能把爆款當做救命稻草）等不利于店面培育顧客的模式。