企業信息化戰略精選(九篇)
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第1篇：企業信息化戰略范文
【關鍵字】:信息化;戰略決策過程;馬爾科夫過程;凈現值比較
Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.
[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
一、引言
戰略管理對企業發展有著決定性的作用。戰略管理的基礎是信息，信息的數量和質量直接影響戰略決策的不確定性和風險的關鍵因素。隨著信息技術的發展，信息化技術正在改變著企業許多的經營決策活動。由信息化輔助企業戰略決策，提高決策質量是信息化在戰略管理應用方面的目標。目前國內將信息化應用于戰略管理還處于起步階段，從信息化與戰略決策過程相結合的角度進行研究還不多，一些研究將信息化作為企業戰略，研究其具體構建框架、實施方法、及在不同行業的影響效果；也有少數文獻涉及到信息化對戰略的影響，這些研究主要集中于信息化對廣義戰略管理的影響，多數是綜述和構想類文章，另外，從戰略決策過程研究領域看，由于“戰略決策”是戰略研究與決策研究兩個研究領域的交叉滲透組成的一個相對獨立的新領域，且多數學者集中于戰略決策內容的研究，對戰略過程的研究一直比較缺乏，目前尚沒有形成完善的研究體系。因此，在既有研究基礎上，本文將基于馬爾可夫過程描述企業信息化下的戰略決策，意在探討不同的環境下信息化的使用效果對企業戰略決策過程效果的影響，并提出了建議。
二、關于戰略過程研究
戰略決策過程的研究主要集中于三方面。首先，是對戰略過程的描述問題。如同組織行為學中很多研究一樣，從不同的角度進行描述和維度劃分都會導致不同的研究結果。大部分戰略決策研究者對戰略決策過程是一個連續、多階段的過程沒有異議。自Simon(1960)定義的三階段論，后人的研究都是在此基礎上進行修正和擴充，主要的發展歷程如圖1所示，其中Mintzberg(1976)確定、開發和選擇的三階段論，具有代表性，是多數研究的選擇的主要參照。在維度方面，Rajagophalan和國內學者郭立新等先后對戰略決策過程使用的自變量和維度問題都做了總結概括，得出戰略決策過程一般有六個自變量、中介變量、應變量等，及變量對應的維度。
圖1：戰略決策過程描述的發展歷程示意圖
其次，是研究影響戰略決策過程的重要因素，國外在這方面的研究起步較早，研究內容也比較豐富和全面，Rajagophalan的綜述很具有代表性，郭立新后續對該領域的研究進行了比較全面的總結，并探索其研究的局限性提出了未來的研究建議，綜合他們的研究成果，本文將國內外對戰略過程不同研究階段的研究內容總結見表1。
表1 國內外學者對戰略過程研究取得的主要成果概要
第三，對戰略決策速度與彈性的研究，目的提高戰略決策的速度和決策的柔性的方法。比較有代表性的有快速決策理論、戰略柔性理論。Baum&Wally等人的研究表明了快速的戰略決策制定和企業的績效之間具有正相關的關系。雖然快速戰略決策理論研究日益受到重視，并取得一些成果，但是目前該理論僅僅是為戰略決策提供一個新的方向，尚缺乏相應的決策方法；戰略柔性概念雖然為企業提供了一種新的思路，但是目前大部分文獻都關注于組織柔性等方面，很少從戰略本身進行研究，對于戰略決策過程中如何保持戰略柔性的研究更是少見，因此，該研究還處于早期的探索階段，沒有形成完善的體系，缺乏可操作的分析及決策模型。
在戰略決策過程的研究中，學者使用的方法有案例分析法，觀察法、實證法等。戰略作為一種組織行為，其決策過程的研究多數是實證法，建立各種模型，并使用不同的數學統計方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明當組織處于危機時，決策過程的理性程度和參與決策時各部門合作程度更高，無政治性爭論，決策過程速度更快。另外，還有其他學者在研究時采用數學模型，將戰略決策過程看做一個動態規劃問題或是在原有的SWOT決策矩陣上考慮戰略決策過程的動態性，并結合灰色關聯決策等方法對戰略決策模型進行改良。
本文將戰略決策過程看成是馬爾科夫鏈是基于戰略決策過程是一個隨著時間推移的事件序列，有分析、制定、實施和變革等階段。但是，這種描述只體現了戰略決策過程中通常觀察的行為(事件)，沒有解釋這些行為(事件)的結果，即戰略狀態如何隨著時間的推移而改變。所以一個戰略決策過程也可以被理解為一個描述戰略狀態隨著時間推移如何變化的戰略事件序列。毫無疑問，一個戰略狀態的改變是由其他戰略事件如環境分析、戰略制定、戰略實施，變革引起的。實際上，戰略過程的研究也大量集中于討論管理者如何通過使用合適的決策過程提高決策質量。因此,將戰略決策過程描述為管理者面臨不同環境所進行的積極選擇和實施，使得企業的戰略現狀在外部環境的干擾下轉換成為新的戰略狀態是可行的。參考張新武、劉仲英的研究，可以把基于理性假設的戰略決策過程可看作一類在當前已知條件下，將來的行為和過去的行為獨立的隨機過程，這也符合在信息快速更新的條件下，管理者的決策方法。
三、模型建立
定義1行為（bahavior）是企業決策系統對信息化收集的信息的反應,即在信息分析后，決定采用的戰略決策。
定義2設,,表示在獲取特定的信息下戰略決策制定的行為,在單位時間上取得的利潤.其中表示企業決策系統的行為集,表示企業獲取的信息集，。
定義3,是的后繼獲取信息，為相應后繼戰略決策,則定義表示獲取新信息的成本。假定持續的時間為,則戰略變更帶來的收益的凈現值就可以寫成：
（1）
其中，表示折現率。
情況一：如果信息獲取的順序已知,即信息獲取的結果是完全可以預知的，順序分別為，則收益的凈現值就可表示為：
（2）
其中：表示折扣因子，。
情況二：如果信息獲取的順序未知，即信息變化趨勢不可完全預測，則設函數表示所有的行為。 表示信息獲取的所有可能順序,表示從初始信息出發的所有變化順序的概率,假定每個信息的有效持續時間均為，此時的期望凈現值為：
（3）
定義6企業在獲取信息后，會基于對信息的理解以及企業歷史決策路徑的知識,則可以在集上建立Markov過程,作為Markov過程的狀態描述,它集成了企業對信息的理解,用描述狀態之后到下一狀態的轉移概率,則可對定義5的式(3)修正,將用代替,即，為便于計算,則（3）式可以改寫成：
（4）
假設在制定戰略時,管理層獲取的信息是有時序的，他們往往是獲取下一個信息，并作出對應決策，而對全部的信息變化順序不知。所以講（4）式改寫成如下形式：
（5）
基于式(5)的變形,可以得到以下Markov過程的狀態轉移方程
（6）
推論4若不連續,為一個有限的狀態集,則令表示轉變的概率,則，令,表示狀態轉移到的期望凈現值,則式(6)轉化為：
（7）
四、不同的外部環境條件下信息化對戰略決策過程的影響
企業信息化會使企業對外部環境有更深刻的理解，進而輔助戰略決策，假設企業做出正確戰略決策的狀態為1，企業不做戰略決策保持穩定態的狀態為0，企業做出錯誤戰略決策的狀態為-1。其對應的函數表達式為：
設定相應的和為：
設定,,則，
情況一：環境明朗，信息分析與環境情況擬合良好，即穩定發展型，這情況下信息化很好的輔助了戰略決策過程，使得每次做出正確戰略決策的概率很大，即在狀態1上的概率設定的要很大。這種情況下寫出模型的，表示一步轉移概率為：
下圖顯示了在上述參數設置下，隨著時間的推進，凈現值的變化情況：
圖2：穩定發展型（情況一）信息化的凈現值變化曲線
由上圖可以看出，隨著時間的推移，凈現值的變化曲線趨于平穩，且該變化曲線是上凸函數，可見信息化所帶來的邊際利潤會遞減，可見在后期，信息更新的作用就會趨于穩定。
下面改變參數的值，進行靈敏度分析。下圖顯示的是改變轉移概率，所帶來的凈現值曲線的變化。
表二：轉移概率變化設置表
圖3：改變轉移概率對凈現值的影響
由該圖可見，當增加（）的概率時，即做出正確戰略的概率變大時，信息化所帶來利潤會變大，可見信息化和戰略正確性有相輔相成的關系，且概率越大開始的邊際利潤也越大，但是從圖形上看，收斂的時間是差不多的，都是在第六階段到第七階段。
情況二：環境穩定，信息分析沒有大的突破，在很長的一段時間，企業將維持原先戰略不變，不變的戰略概率很大，此時的轉移概率是：
圖4：環境穩定（情況二）下信息化的凈現值變化曲線
由圖顯示顯示可知，在情況二下，信息化是幾乎不起作用的，（上圖變化明顯是放大的效果）。這是因為幾乎信息是不更新的，不使用到信息化，這時由于在概率設置中使用的是正確決策和錯誤決策等概率，由于利潤抵消，成本存在的原因，仍然顯示凈現值是負數，為了探究在什么情況下，會使企業采用信息化，下面對參數設置進行調整，做的變動先是是正確決策的概率大于錯誤決策的概率，使得信息化處于有效狀態，然后對進行調整，下表顯示的是調整情況:
表3：情況二下收益參數的設置表：
圖5：情況二下不同的收益參數對凈現值的影響
由圖可以看出，必須要到一定大的值才可能使得凈現值顯著大于0，即信息化收到效益，這就說明在環境穩定情況下，除非信息化能夠給企業帶來很大的利潤，否則企業不會輕易采用信息化，更新戰略決策。而這種利潤起碼要超過原利潤的5倍。
情況三：環境多變，得到的信息認知上有較大的分歧，此時戰略決策成功的概率變小，波動變大，即轉移概率設定在三種狀態上要比較平均，此時的轉移概率是：
下圖顯示了在該概率設置下，凈現值的變化情況：
圖6：環境多變（情況三）下信息化的凈現值變化曲線
該圖顯示，在環境波動的環境下，信息化是有可能產生負收益的，且情況可能惡化。這個糾其原因，第一是做出正確戰略的概率沒有明顯大于做出錯誤戰略的概率，即信息化所產生的引導效果不明顯。第二是信息化帶來的階段收益不夠大，也無法保證信息化的有效性。如果可以使做出正確戰略的概率明顯大，即該問題就化為情況一。如果信息化的階段收益能夠足夠大，該問題就會化為情況二。
五、結論
本文為信息化對戰略決策過程產生的經濟影響構建了數學模型，分析了在不同的環境下信息化的凈現值變化，針對不同的環境下信息化的使用效果做了分析和提出了建議。但是本文不足之處第一模型僅僅從經濟意義上探討了信息化對戰略決策過程的影響,站在完全理性的角度考慮問題，沒有考慮其社會意義和文化影響，其次忽略了信息化的解讀過程，信息化揭示的環境情況往往會受社會習俗、企業文化，管理者決策偏好等多種因素的影響造成解讀的偏差，本文直接認為管理者能夠完全不偏差的理解信息化內涵，做出對應戰略決策，這種假設是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型對解釋企業信息化在不同環境下的對戰略決策過程的影響是有一定的指導意義的。
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第2篇：企業信息化戰略范文
【關鍵詞】網絡技術煙草企業信息化管理
一、企業信息化管理概述
企業信息化管理指的是：在一個企業的生產過程中，注重資源的合理配置，處理好一切事物，合理控制資金的流動，掌握與客戶業之間一切業務，并將這些過程中以數字化形式所體現，通過不同形式的網絡系統加工而生成新的信息資源，然后提供給各行各業的人員了解各種行業中的一切信息，從而制定出有利于生產的正確決策，使企業的資源得到合理的安排，讓企業更快更好的適應競爭激烈的社會市場環境，爭取最大的經濟利益。
二、煙草行業信息化管理的發展現狀及其重要性
提及煙草行業這些年發展的心路歷程，我們可以深刻的感受到煙草行業從最初的農網發展到了城網，不再是“三網合一”的傳統模式，而是延伸到全面仿銷，集中配送積極地向其他城市學習更加完善和具有現代性管理模式，從而取長補短，從這些方面可以看出，中國的煙草行業正在積極的由傳統商業向現代流通轉變；先進的信息化可以使煙草企業更好的發展，它能夠提高企業的生產效率和市場的需求能力。好的企業管理，可以應對市場的各種需求，提高自身企業的生產力，實現生產自動化、方案最優化、生產工藝化以及原料消耗最低化和人員配置合理化，來增強企業在市場的競爭力和抗風險能力。但就目前情況來看，我國煙草企業的信息化管理與其他先進行業相比還是有一些不足，因此，加快信息化建設已經迫在眉睫。
三、煙草企業信息化管理存在的主要問題
雖說我國煙草行業的信息化管理應用取得了很大的進展，但從目前的實際情況看，仍存在很多的問題和風險。
1.行業管理進度良莠不齊
以國內煙草行業目前情況看，由于各個企業的經濟實力參差不齊，因此在網絡信息化的管理建設中投入的資金比重與其得到的效果有著很大的差距：在我國的云南、上海等地，那里的煙草企業就在信息化建設上投入了大量人力和財力，并且不負眾望的取得了明顯的佳績，也有部分企業雖說也在信息化建設中投入了一定的成本，只是效果還是不盡人意，還有些企業連建設信息化的基本數據庫還沒有成型，以上這些例子，讓我們明白在煙草企業信息化建設的道路上，我們還有很長的一段路要走。
2.應用范圍大小不一
對于一些先進的煙草企業，它們已經建立了一套專屬的信息化網絡，包括在財務、煙葉、原輔材料、零配件、設備、人事、工資、企業管理、領導決策、產品銷售等方面形成了比較完整的信息管理系統，更甚者都建立了屬于自己的網站，通過這種方便、快捷的方法擴大了對外宣傳的工作力度，當然也有一些企業只在一部分的管理中學會了運用計算機信息化的管理，更有甚者在信息化建設的道路上止步不前。
3.技術程度高低不一
在國內，有部分煙草公司借鑒了別的企業的先進技術，并結合自身企業的實際情況，把引進的一些先進技術逐漸融合到企業當中，更有甚者以此為媒介，從而建立了更為先進的并形成了有一定規模的內部聯網，設計出一套更為完善的信息系統；但也有些煙草企業在信息化管理的進程中止步不前，甚至一落千丈，這使得這些企業在網絡時代的潮流中不僅無法更進前行，甚至會被淹沒在大浪中從此銷聲匿跡。
四、主要對策及建議
企業信息化的管理不是一件容易實現的事情，筆者通過對大量企業案例的了解，并借鑒一些國內外成功企業的例子，列舉出以下幾條可以加快信息化建設的建議，僅供參考。
1.統一認知，領導重視、決策并發動全員參與
一個企業其實就好比一艘大船，領導就是掌舵手，指揮的大船順利前行，而企業中的員工就是大船中的眾多船員，只有心往一處想，勁兒往一處使，大船才會勇往向前，所以，要想順利實施信息化管理，企業的領導必須要先有堅決的實施意識，這樣才會給員工下達果斷的執行命令，員工看到領導都如此重視，他們也會認真對待，企業上下全員參與，才會順利實施；所以，領導層的意見對信息化建設的成功有著決定性作用。當然員工的素質、應用水平和參與程度也會直接影響信息化建設的成與敗，因此，職工的教育培訓工作也是必不可少的。
2.強化能力建設，提升履職水平
信息化建設的最終目的就是服務于企業管理，推動企業發展，需要我們與有關部門搞好合作，加強配合，增強為企業發展服務的責任意識，立足本職，恪盡職守，無論是日常應用系統、網絡維護，還是數據修改維護管理，都要盡心盡力、全心全意去做好，要堅持做到重實干、辦實事、求實效。
3.建立一套完善的規章制度
煙草行業信息化項目多是由業務部門牽頭，IT部門則是幫助前者。在項目執行的進程中，項目的進度和質量要一起重視，抓好軟件實施。要在招標的過程中要嚴格遵守相關的法律法規，由此可見，完善了各種的基礎管理才能決定信息化：（1）實行標準化的定額、計量、統計、物料及產品編碼、名稱的統一規范來建立、健全信息化要求的規章制度。（2）當天的業務要當天完成，做好票據的填寫工作，確保初審數據的及時性。（3）為降低錄入數據的差錯率，因此必須確保原始數據的規范性和準確性，所以要建立嚴密的內部審核制度。（4）建立、健全各流程相互牽制的內部控制制度來保證整個系統的規范透明運行。
五、結語
第3篇：企業信息化戰略范文
一、激情醞釀
2006年畢業后我就加入了溫州市民營企業家成長研究中心，由于突出的策
劃能力，成了中心領導的“筆桿子”，經常是領導授意，然后我來進行豐富化和形象化，并融入自己的一些見解，因此而受到領導的好評和重用，一度這讓我感覺到自己的價值。幾個月后，我和同事合作，圓滿完成了協會成立大會的籌備工作，并在其中負責所有的資料準備工作。2006年年底，中心取得了一定的發展，下設了兩個協會：溫州市民營企業發展促進會已經成立，溫州市品牌協會正在籌建。我經過分析認為中心迫切需要一次有一定影響力的活動來達到幾個目的：
1、為溫州市民營企業發展促進會的會員企業提供服務。
2、宣傳溫州市品牌協會并促進會員發展。
3、為中心提供一個新的項目平臺。
我搜集并研究了溫州近幾年開展的大型活動，通過和各行業人士的溝通，我為這個活動內容制定了范圍和條件：
1、重要性，企業迫切需要提升的方面。
2、專業性，但又必須在企業家所能領悟的層次。
3、互動性，專業人士和企業家對話題有充分的溝通機會。
4、延續性，通過活動能為企業發展切實有幫助，并有后續的跟蹤和服務。
5、高規格，在邀請嘉賓和會場等方面都能代表地區較高的水準。
根據這些條件，結合實際情況和我所掌握的信息資源，并通過與各行業的朋友的探討，我將此次活動定位于企業信息化戰略方面的論壇，將學者、政府官員、企業CIO、公司老總們召集在一起，共同商討在日趨激烈的競爭中思考各自企業的信息化戰略問題。
感悟：
任何一個成功的活動，其初步構想的方向和目標都極為重要，這就需要更多豐富的該領域的專業知識來做出判斷。我認為整個活動的初衷和構想都能比較符合溫州企業發展的需要，但我將論壇的框架定的過大了，后來由于實際情況限制，不得不將原定一天的內容壓縮在半天內完成，但是我并沒有很好地調整論壇的主題，造成了一定程度上內容的空洞。有必要在策劃初期就制定一到兩套備用方案，以適應各種因素的變化。
二、失望的溝通
當我向中心領導提出了這個項目建議后，他首先肯定了我的這種沒事找事的態度，然后婉轉地告訴我中心不會出錢也不會給我配備其他人員，資金問題必須自己解決，好像在這件事情上我會得到天大的好處，而且我必須在完成自己原來工作的基礎上再費時間去開展這個項目，我由一名普通員工成了必須負責的項目經理，而且沒有“兵”也沒有“糧”。
帶著這個沉重的打擊，我制定了方案來完成這個項目，稱其為兩路開工：
1、尋找政府支持和贊助商投資，打出政府主辦的旗號，有助于提高影響力和獲得贊助。
2、整合論壇內容所需要的資源，包括獲得相關專家的指導和聯系成長型企業中在信息化方面有所建樹的CIO。
為什么需要兩路同時開工？
1、沒有贊助這個論壇就無法舉辦，同樣沒有吸引人的內容，也無法獲得政府支持和贊助商投資，沒有贊助商會為虛有其表的東西掏錢。
2、項目整體進程上也要求在一個月之內要完成所有籌備工作，當時已經接近年底。
為實現方案所設定的目標，我需要團隊的幫助，曾經在參加策劃比賽中，我帶領兩個團隊包攬了最高的獎項，這給了我一個很好的啟示：組建團隊最關鍵的就是找到擁有共同目標的伙伴，并讓他們發揮各自的獨特能力。經過我的游說，中心的杰出員工加入了我的團隊，一個具有相當好的外部關系，另一個十分細心、會對你的想法提出建議、而且交際能力很強，同時我找到了大學里認識的李老師，他是我校信息管理與信息系統系里屈指可數的專家，最終我確實得到了他們相當大的幫助。
感悟：
我利用了項目操作中的幾個常用工具，將項目分解，整合必要的資源，建立合適的團隊，雖然后來由于中心工作任務的原因，其中兩個伙伴不能很好發揮他們的作用。不管你是否理解領導的想法，你都必須承認現狀，擺正自己的位置，爭取你所堅信的東西。
三、曲折的過程
在獲取贊助商投資和政府支持方面存在一個矛盾，沒有政府支持就很難獲取贊助商的信任，沒有資金支持明確的項目在獲取政府支持方面同樣面臨信用問題，在解決這個問題上，我采取了首先與溫州市信息化辦公室進行初步接觸了解其態度但不急于獲得支持，重點放在尋找贊助商上。
我撰寫了贊助回報方案，將以下幾點作為主要的回報吸引：
1、中心下屬兩個協會擁有豐富的企業資源，保證了論壇參與者的質量和論壇的成功性。（參加論壇的企業是贊助商最為關注的資源）
2、論壇的影響力和宣傳力，以溫州在成長型企業信息化方面最大型的論壇作為看點。
3、與中心建立長期合作關系，通過兩個協會為平臺的運作實現共贏。
4、論壇中為軟件公司提供了一定時間的產品直觀宣傳和多種形式的資料宣傳。
根據其資金規模和相關度的不同將目標群體細分為三類：
1、軟件公司和硬件提供商。
2、網絡公司，包括百度和GOOGLE等信息提供商。
3、為企業家或企業提供非信息化產品或服務的公司。
在與目標贊助商聯系的初期，我過高地預期了他們的興趣讀度，也讓我更深入地了解了這個行業的情況，特別是快到年末，大型的軟件、硬件公司在預算上都所剩不多，主觀上認為年末屬于淡季，都認為應該直接從論壇中獲取利益而在市場培育方面認識不足，總結起來最關鍵的是時間問題，如果將論壇時間改為明年開春，那金碟軟件就愿意提供贊助。更多的不利情況接著出現，本來在初期就已經達成意向的一家非信息化產品贊助商由于時間拖的過久而提出了影響論壇專業性的條件而離場，百度因為在不久后要做專場論壇而沒有更多的資源去投入別的宣傳。在種種不利條件中，我理清了思路：
1、接近年末的時間是最大的障礙，但不能作為延遲計劃的借口，明年可以舉辦第二屆論壇再和金碟合作。
2、我沒有足夠的人手去把推廣面鋪開，更應該找準目標。接下去我把主贊助商目標定為溫州地區性的軟件公司，其規模不大，但近兩年火爆的市場行情讓他們對這個行業充滿信心，他們的劣勢是品牌和公信力不足，所以更急于宣傳自己和尋找合作伙伴。
我聯系了幾家熟悉的企業，了解到臺灣天心溫州一家公司參與企業上ERP的項目，后來通過上門拜訪，達成了合作意向，在贊助金額方面仍存在一頂的差距。我重新估算了整個論壇的費用，細化到每個環節的開銷，在金額上退讓后仍有一定的利潤空間，但時間上不能再拖延了，這筆交易達成了，思路對了，成功也來得很快。
感悟：
很多人能做看似不錯的策劃，但大多數人不能頂著壓力而上，堅持自己當初的想法，影響成功的因素很多，必須去區分它們，找出關鍵的點，改變思路，轉變形勢。
四、一手全包
還沒來得及享受資金到位的喜悅，我發現手頭上的工作才剛剛開始，前段時間因風險問題離散的環節，還有很多工作只做了一半，需要及時完成并連接起來：
1、李老師給我介紹了幾個信息化方面的專家，但是由于我這邊不能確定舉辦時間，而一直都處于不確定狀態，在專家名單和時間上都需要進一步協調。
2、前期我已經在聯系論壇宣傳品的設計和制作，由于時間的不確定和減少成本，我把設計工作包給了個人設計師，而其設計品一直都讓我無法滿意。
3、溫州本地CIO的聯系和政府方面出席的領導和嘉賓名單的確認。
4、領導突然要求在論壇中穿插基地企業的授牌儀式，這嚴重地打亂了論壇原定的流程，也影響了論壇的專業性。
5、贊助商貫穿論壇的宣傳品和參與論壇的內容。
6、論壇地址、主持人、流程的細節等等……
最糟糕的是我一個人要解決這所有的問題，接下去的一周時間里，我的工作議程排的滿滿的，必須不斷地調整時間表才能迎合別人的時間，計算、見面、電話聯系、協調等充斥著我，顯然這也給一些細節的出錯埋下了隱患。
感悟：
論壇的門票最后的設計稿出了錯，結果重新印了一次，我當然負有責任，做過這類活動的人都清楚一個規模性的論壇大部分籌備工作都由一個人完成，讓人不可思議。
六、爆滿與散場
通過中心同事的共同努力，300多張門票都發到企業去了，當天全場爆滿，而且流程進行的也相當順利，但只有3分之1的人堅持到結束，這讓我很難受，當然有人告訴我論壇一般都是這樣的，特別是專業性的論壇。我知道是我在內容安排上出現了問題，我迫不得已在整個籌備中花耗費太多時間和精力在如何舉辦上，而對于內容我沒能掌控好，李老師講的內容過于專業，而贊助商并沒有按照我告訴的來安排內容，中間穿插了該死的授牌儀式，盡管這和參加論壇的很多人無關，我很無奈地把最精彩的嘉賓討論安排到了最后，總結來說我對論壇沒有足夠的控制力。讓我大為惱火的是我匆匆趕去把新聞稿發給報社的朋友，而領導竟然沒有邀請信息化辦公室的領導共聚晚餐，而酒席位置全部被基地授牌企業占據了，這本末倒置的結果讓人啼笑皆非。
第4篇：企業信息化戰略范文
關鍵詞：經營管理系統；項目管理系統；IT信息工程；中圖分類號：TQ639.2 文獻標識碼： A
施工企業信息化可以使施工企業在日常生產經營活動中充分利用現代信息技術、資源和環境，通過信息資源的深入開發和廣泛利用，逐步提高企業集約化經營程度,不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，增強市場競爭能力和可持續發展能力，進而提高建筑行業的整體素質。信息化的效益顯著，這一點在世界500強建筑企業中已經得到充分印證，但是我國施工企業在信息化管理探索的道路上，遇到了不少障礙，信息化管理效果與預期常常有很大出入。
一、施工企業信息化的主要障礙及原因分析
1.信息化的認識深度不足和存在差異化。企業領導及管理層對信息化的認識往往流于表面，很多人認為信息化就是購買并使用電腦產品，熟練應用自動化辦公軟件，購買并應用一些常用的技術、管理軟件就可以了，觀念仍然停留在傳統的IT信息工程概念上。而作為信息技術最前端的網絡技術、管理集成軟件，已經不是一個傳統的IT信息工程，它謀求對企業的運行機制、組織結構進行改善，不僅涉及技術因素，更涉及許多非技術因素，借助包括計算機和通信在內的數字技術，對企業的業務流程進行重組，達到優化的、標準化的、規范化的和流暢的業務流程。如果對企業信息化產生的效果認識不足，在企業資金使用緊張的情況下，信息化的投入就會受到影響或者推延。這種現象在小型施工企業的信息化發展中尤其突出，小型企業或者小項目對信息化需求有限，常常會忽略信息化發展的重要性，等到企業發展到一定規模后，信息化發展不足就會成為企業做大做強的瓶頸。另外，國有企業占有相當比例的施工企業，員工的素質參差不齊，大多不具備新業務流程所需的管理思想和企業文化，對信息化帶來的業務流程、管理方式和思維方式的巨大改變不能適應甚至抵觸，使企業的信息化建設達不到預期效益，間接增加企業的信息化成本，這些都成為企業信息化發展之路上的主要障礙。
2.施工企業兩級管理之間的信息化協調問題。建筑企業具有分散的性質，點多面廣，流動性強。很多大型施工企業都是集團化運作，下設多個分公司，多個項目同時運作。施工企業的信息化與一般企業有一定區別，施工企業信息化需要分為兩個部分：一是企業管理信息化，二是工程項目管理信息化。企業管理信息化側重于經營管理系統的開發和應用，建立企業資源庫（客戶資源庫、市場信息庫、合同數據庫、知識庫等），有效整合企業的供應鏈、優選材料及設備供應商、勞務分包商、專業分包商，提高企業資源的整合能力與水平，跟蹤市場變化，強化營銷管理與客戶關系管理，可以提升企業法人對項目的控制能力。項目信息化管理層面側重于單個項目現場管理系統的開發和應用，如建立項目成本核算系統、現場數據資料管理系統，各類工具軟件的應用與數據共享等。企業總部的經營管理系統運作需要來自各個項目的數據資料作為支撐，企業領導層希望通過此種方式對各項目實施有效控制，但是項目部領導層以本項目的資源分配和利潤為重，害怕信息化侵害其權益，甚至有的項目部認為信息化是一種麻煩，對企業推進的信息化建設不配合，或者表面配合實際上項目信息并沒有完全共享，這些情況造成企業層和項目層兩者之間信息不對稱，影響信息化效益的完全發揮。
3.信息化建設的“水土不服”問題。根據某省信息中心和信息協會對335家已經實現了信息化的企業的調查,有52.24%的企業認為本企業進行信息化建設的成效一般;認為不理想的有21.79%;認為效果非常好的只有9.55%。信息化建設并不是簡單的技術問題、形象工程或者直接花錢買就行了，它的建立是建立在對企業內部運作機制的了解和熟悉上，對企業發展階段的認識上，弄清信息化建設的目標和企業信息化的需求，是制定企業信息化發展戰略的第一步。
二、施工企業信息化發展策略分析
1.通過了解和認識信息化的內涵，堅持走企業信息化道路。企業信息化首先要有驅動力，驅動力首先源于認識。企業法人、企業最高管理者的管理需求，發展企業的愿望和提高企業管理水平的緊迫感，是企業信息化最直接、最有效的驅動力。很多企業領導不是不想發展信息化，而是對企業信息化發展存在顧慮和偏見。在這種情況下，政府相關管理部門應該起到一定引導作用，比如樹立信息化樣板企業，組織本地區企業領導進行信息化知識培訓和交流，建立本地區企業信息化發展信息庫，對想要進行信息化建設的企業提供咨詢和建議等。無論從主觀上還是客觀上促使施工企業領導了解和重視信息化。企業決策者和管理者是企業的核心和靈魂，是企業發展的方針目標以及遠景規劃者，強化企業領導層的信息化意識，使他們清楚地看到企業信息化建設的前景，才能堅定企業信息化建設的信念，這是企業信息化建設的第一步。
2.處理好施工企業與下屬項目部之間分權和集權的關系，企業管理制度的規范化是發展信息化建設的基礎。現代項目管理要采用授權和分權管理，對項目部充分授權，在企業與項目之間，項目經理與職能部門經理之間明確分權，即使上級也不能越權，各種規章制度都是透明的公開的。企業管理不能成為個別領導者的一言堂。這樣才能消除項目部管理層對企業推進信息化建設的顧慮，提高項目管理信息對企業法人的透明度，避免企業法人與項目經理之間信息不對稱，項目上報信息不實與領導政令不暢的情況。企業經營層與項目部管理層之間溝通和協調良好，可以使企業和項目資源配置達到最優狀態，使總公司的技術資源、市場資源、材料設備資源以最有效率的方式來配置，對項目提供充分有效的支持，對多變的市場情況迅速準確地作出反應，最大限度地消減非經濟要素在企業發展過程中的負面作用。
3.企業信息化建設要接地氣，因地制宜地進行發展。企業發展的不同階段對信息化的需求和信息化目標其實是有差異的。比如企業發展初期，處于硬件基礎的建設階段，系統應用側重于單機應用和基礎網絡應用。到了后期，企業發展集團化、多元化的時候，就要考慮建設以企業戰略目標為導向，ERP為核心的企業級項目管理信息系統的應用。所以企業信息化發展應結合企業實際情況，及時與第三方咨詢機構或者技術公司溝通，制定好企業的信息化發展戰略。不能盲目追求新技術新軟件，不能一味地生搬硬套其他企業的成功模式，應根據本企業的現狀和實力選擇最能滿足自己當前需求的軟件和系統。過去的信息化工程是技術專家或技術廠商主導下進行的，而不是經濟專家或管理專家主導，技術專家或技術廠商僅從技術的視角去關注信息技術和設備的先進性，較少聚焦在IT戰略和組織戰略目標的互動上，較少考慮信息技術如何形成企業核心競爭力，如何避免風險，如何創造新的業務和市場，因而不可避免地和企業的經營環境、經營目的脫節，因此，我們在推進企業信息化建設的同時，需要與企業的管理流程、企業文化、思維模式實現對接，因地制宜地進行發展，以避免人財物的浪費。
綜上所述，企業信息化的基本策略是：總體規劃，分步實施，從上到下，由內及外，重點突破，整體推進。尤其是總體規劃和從上到下，信息化總體規劃應該是在企業發展戰略的指導下制定出來的，企業信息化是為企業發展戰略服務的；從上到下就是做信息化時，首先企業高層就明確信息化的意義和作用，要有堅持發展企業信息化的意識，才能強化和統一企業全體員工對信息化的思想認識，化被動為主動，加快施工企業信息化建設的步伐。
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第5篇：企業信息化戰略范文
【關鍵詞】內部審計；信息化；發展策略
引言
隨著經濟和時代的發展，對于會計工作，會計電算化已經逐漸代替了傳統的手工操作。傳統的審計方法、審計環境和審計手段已經不能適應時代的發展。這也就給內部審計人員提出了新的要求，那就是內部審計人員如何在復雜多變的經濟條件下適應信息化，并且更好的發揮職能和作用。所以，內部審計信息化是一條必然的發展方向。
一、企業內部審計信息化發展概述
（一）企業內部審計信息化概述
1.審計信息化
審計信息化是指被審計對象進行財務工作和經營時，審計人員為了實現其審計目的，收集必要的審計證據，采取必要的審計程序，對企業的運營的合規性以及利用計算機以及網絡生成的財務信息進行審計的工作。信息技術在經濟金融領域的廣泛應用，使審計環境和審計對象發生變化，作為經濟監督重要組成部分的審計工作，必須進行變革，審汁作業方式必須與時俱進，全面實現審計信息化，才能有效解決我國審計力量薄弱與審計任務繁多之間的矛盾。
2.內部審計信息化
內部審計信息化廣義地講，是指內部審計組織以信息技術為手段，組織計劃審計項目、實施審計的全過程，以及以確認審計風險或評價企業信息戰略、優化組織運營為目標，對組織營運所依賴的信息系統進行獨立的、客觀的確認和咨詢活動。國內有觀點認為內部審計信息化的內容包括兩方面：一是以信息技術為手段開展內部審計工作的過程，即計算機輔助審計技術；二是指內部審計部門以組織的信息系統為對象，以風險評估或內部控制檢查為手段，對該系統所產生會計信息的真實、合法性做出確認，或通過優化企業信息管理，增強企業的核心競爭能力，即信息系統審計。
（二）企業內部審計信息化發展必要性
1.是適應審計環境變化的必然要求
隨著經濟多元化和計算機的迅猛發展，企業各個方面都發生了較大變化，特別是企業信息化建設步伐加快。財務會計管理等軟件趨于普及，企業確認客戶訂單，安排工廠生產，控制采購計劃，財務賬戶處理等都由計算機軟件自動完成。為了適應計算機軟件新環境的變化，企業內部審計也只有依托現代信息技術，實現內部審計信息化，才能把審計人員從大量枯燥的工作中解脫出來，更好的實現企業內部審計的目標。
2.提高了內部審計的工作效率和質量
在以前的審計工作中，審計人員開展審計工作時大部分是手工操作。審計人員需要翻閱大量的紙質材料和文件。但是在信息化深入內部審計后，計算機的使用替代了審計人員了大部分手工操作。利用計算機進行資料的收集整理、信息傳遞、數據統計以及數據分析等等，大大減輕了審計人員的負擔，也提高了內部審計的效率。
3.解決了審計力量和審計任務這一矛盾問題
過去，企業內部審計人員主要依靠詳查法，審計人員逐一排查或者抽樣檢查堆積如山的各類憑證，報表等。在當前審計人員和審計力量相對薄弱時期，這一方法往往會造成審計成本增加，審計效率降低，審計工作質量低下等。加快企業內部審計信息化發展無疑可以提高審計效率，擴大審計工作范圍，有效化解審計力量不足等問題。
4.適應了現階段的審計體制改革和業務發展的內在要求
實現企業內部審計信息化，可以積極開展績效審計和風險導向審計，為企業實現價值增加并提高企業運作效率。績效審計和風險導向審計具有一個最大的特點，通過計算機系統不斷收集信息、指標評測、模型計算，得出全面、客觀和科學的評估結果，以及及時的風險監測線索，這是傳統的現場手工審計和審計人員的個人判斷所無法完成的。
5.有助于強化企業內部控制有效機制
首先，伴隨企業信息化水平的提高，企業的內部控制機制正在不斷更新。規章制度和操作方法有了新的內容，企業各個崗位，各個環節相互制約機制的形成，標志著貫穿于監督與管理全過程的相互制約的內部控制逐漸完成。同時，企業內部審計信息化對內部審計人員的素質提出了更高的要求，這一方面也可以加快企業內部控制有效機制的構建。
二、企業內部審計信息化發展現狀與不足
（一）企業內部審計信息化意識提高但認識程度仍然不夠
隨著計算機信息技術的應用和“金審工程”的建設，企業內部審計信息化正逐步受到重視。但是現階段，一些國家機關，企事業單位領導和審計人員對內部審計信息化的重要性認識仍然不夠，管理層不愿投入更多的金錢和人力建設內部審計信息化。缺乏對審計信息化發展的信息和遠見，認為與其花費時間學習計算機信息化技術，不如用手工審計方法多完成一些審計任務，對審計信息化仍持觀望的態度。
（二）現階段中國缺乏統一的內部審計信息化的準則和標準
對于經濟和計算機信息化的發展，審計在審計方法，審計環境和審計范圍等方面發生了重大的變化，原先的內部審計的準則和標準已經不能適應內部審計信息化的要求，而關于內部審計信息化的準則和規范還沒有出臺，這就阻礙了內部審計信息化的進程。另外，如果內部審計人員對計算機知識缺乏足夠的理解，以及不安全的數據采集方式可能會帶來對企業機密與商業機密的泄露。
（三）缺少相應的內部審計信息化實踐經驗
我國內部審計信息化起步晚，所處的發展層次較低，審計實踐較少，從而阻礙內部審計信息化發展的建設。從目前的實際情況看，研究企業內部審計信息化的理論性的東西相對不少，但是實用性、可操作性的東西并不多，且可以借鑒的經驗相對匱乏。另外，許多正在開發研究的，或者已經研究出成果的審計軟件，看似對內部審計工作很有幫助，但是實際上與審計工作應用差距還是較大的。
另一方面，我國內部審計信息化建設較高的往往是一些大型的國有企業，而其他類型的企業尤其是中小型企業如何建設發展企業內部審計信息化，沒有可供借鑒的經驗。
（四）培養了一批審計人才但是信息化發展條件下的內部審計人才仍然缺乏
1.對計算機知識的掌握率不高
雖然全國審計機關都通過各種途徑來推廣審計計算機系統的應用，而且計算機知識較為豐富的大學生也給審計人員注入了新的血液。我國內部審計協會致力于推動國際內部審計的考試（CIA），培養具有國際視野的人才。但是應該看到的是，部分企業內部審計人員計算機水平仍然停留在較低的水平階段。
2.能夠熟練運用審計軟件的人才較為匱乏
隨著“金審工程”的逐步建設，審計署也著力于改進和開發原各特派辦和地方審計機關開發并研制的審計軟件，現階段已形成了一系列較為成熟的審計應用軟件。但是真正具有較高軟件應用水平的人員仍然不多，大多數審計人員對軟件的使用僅僅停留在表面和較為膚淺的應用程度上。
3.既精通財務審計知識又熟練掌握計算機信息的復合型人才缺乏
目前企業內部審計人員的知識結構比較單一，大多數審計人員對財務知識比較精通，但掌握的其他專業知識少之又少，尤其是計算機信息方面的知識。
三、企業內部審計信息化發展策略
（一）進一步提高企業內部審計信息化重要性的認識
需要進一步轉變企業管理層和企業內部審計人員的觀念，加大企業內部審計信息化的宣傳力度，使企業上下全體都能正確認識內部審計信息化的重要性和發展的必然趨勢。認識提高有助于建設內部審計信息化的審計環境，因而加快內部審計信息化的建設進程。
比如國家大力宣傳“金審工程”，出臺相關政策規定企業內部審計信息化的程度，對不同規模不同性質的企業各定下標準，對內部審計人員的考核增加計算機信息系統等，并每年進行計算機等方面知識后續教育和考核。
（二）制定科學完善的內部審計信息化的標準與規范
制定科學完善的內部審計信息化的準則與規范是內部審計信息化發展和實行的重要保障和堅強后盾。我國審計信息化制度并不規范，在審計信息化不斷發展的前提下，審計信息化的規章制度也需要不斷的細化和完善。制定《內部審計信息化指南》等，明確內部審計信息化具體要求。另外，在制定準則與規范時，我國需要結合中國國情并且吸收國外先進經驗，制定出注重內部審計信息化概念，內部審計流程和內部審計人員資格等的標準與規范。
（三）建立內部審計的軟件平臺，提高審計軟件的通用性和實用性
由國家審計部門組建專業團隊，利用其計算機編程技術和相關審計知識，開發審計軟件，并確保審計軟件的實用性。同時應當考慮到審計工作的實際情況，并定期進行改進、完善和升級。另外，應當鼓勵有實力開發軟件的公司進行開發推廣，盡快發展完善中國內部審計市場，在競爭中逐步完善。
（四）注重企業內部審計人才的培養工作
內部審計人才在內部審計信息化進程中起到了關鍵性的作用。
1.加大對內部審計人員信息化建設的認識。一方面，注重加強對內部審計人員思想認識的教育和培訓，使審計人員真正認識到內部審計信息化建設的重大意義，認識到內部審計信息化將給審計人員的自身素質和思維模式帶來重大影響。
2.完善企業人才培訓制度。可以一方面在審計小組中配備信息化審計專業人才負責審計技術難題，其他審計人員可以只精通學會審計軟件的操作。另一方面，應當根據具體的審計問題，先學習信息系統問題，既可以節約時間也可以更加專業，掌握的更加牢靠。
3.企業可以拓寬用人范圍。一方面應當加大對審計人員的培訓，另一方面，可以對一些專業的人才可以聘用來為審計工作服務。另外，也可以采取激勵措施來提高審計工作人員建設信息化的熱情等。
（五）加強企業信息系統內部控制執行情況的檢查
在內部審計信息化環境下，健全有效的內部控制措施可以極大的降低審計風險，所以內部審計人員應當利用自身優勢，充分了解被審計單位信息系統基本情況以及相關控制措施，可以先通過實地觀察、問卷調查、實施穿行測試等手段對被審計單位信息系統的一般控制進行測試，根據查出的問題來確認應用控制的審計重點。
結束語
計算機信息技術和網絡技術迅猛發展，給金融經濟等社會生活各個領域和環節都帶來了巨大變化。信息化的進程已經勢不可擋，這給企業內部審計信息化帶來了機遇和挑戰。信息化審計的發展是審計所需，信息化內部審計的發展也是企業內部審計所需。我們必須轉變的審計理念是，僅在審計工作硬件的配置上符合信息化要求并不是內部審計的信息化，僅利用計算機實現數據的輸出輸入、數據存儲也不是信息化，信息化是要利用計算機對數據資料的分析處理、對審計軟件的合理利用等更高層次的審計電算化應用。如果做不到這些，內部審計信息化就無法促進內部審計對企業實現價值增值，從而只能增加審計成本和企業的投入。
雖然我國企業內部審計信息化已經取得了一些成就，但是仍然存在很多問題。我們仍然需要對內部審計信息化不斷的研究和完善，做好企業內部審計信息化各方面的準備，跟上經濟和時代的發展，更充分的發揮企業內部審計的職能。
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第6篇：企業信息化戰略范文
關鍵詞：企業戰略全面預算信息化管理
為促進企業進一步建立健全內部約束機制，改善目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業的管理水平，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，戰略全面預算管理不僅要考慮其自身，還要考慮到市場的客戶需求及競爭者實力，企業戰略管理理論的市場觀念的核心是以變應變，在確定的戰略目標要求下，企業的經營和管理都要適應動態市場的需要及時進行調整。在預算過程中，必須改變傳統分析中的諸多靜態假設，積極改進預算編制方法以適應變動的外部環境。戰略全面預算管理所具有的開放性，縮小了企業經營管理和實際環境之間的差距，增強了全面預算管理的相關性和有效性。
從企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少。因此，我們應該以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、內部經營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。
全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。
考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。
二、企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。
三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議
我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。超級秘書網
此外，還應確立“嚴格考核與有效獎懲''''的理念，確保預算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進企業管理，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工積極性，激勵員工共同努力，以提高效率，確保企業戰略目標的實現。
總之、全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，在經營期末，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。努力實現預算目標。
參考文獻：
[1]翁榕濤，對企業全面預算管理的思考[J].工業審計與會計，2006，(06).
[2]溫曉勤，淺議企業全面預算管理的作用與意義[J].公用事業財會，2006，(02).
第7篇：企業信息化戰略范文
從企業編制的全面預算管理的內容來看，大多數企業都把編制的重點放在利潤預算、管理費用預算和銷售預算上，而編制投資收益預算和資本支出預算的企業較少。因此，我們應該以戰略全面預算管理來替代傳統全面預算管理。通過運用多種分析手段和技術方法，提供并分析有關企業財務、內部經營過程、顧客等的綜合信息，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。將財務預算指標和非財務預算指標相結合，市場化評價和內部評價相結合，結果評價和過程評價相結合。它提供的不僅僅是關于顧客和競爭對手的具有戰略相關性的外向性信息，也對企業自身的內部信息進行戰略審視，幫助企業管理層了解情況，進行戰略思考，進而據以制訂和實施戰略，最大限度促進企業“價值鏈”的改進與完善，并不斷增強其長期競爭優勢，以促進企業長期、健康地向前發展。
一、全面預算管理工具與應用
全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。
全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。
考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高度重視。
二、企業預算管理體系的基本內涵和內容
預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務管理和全面預算管理，預算編制是預算得以實施的前提條件。在這個過程中，預算管理人員將會面臨各種各樣的問題，對信息系統的要求也各有不同：全面預算管理涉及到企業全面的業務，從銷售、生產、采購、財務等涉及到企業的方方面面。并隨著企業的管理水平不斷精細化。因此，信息系統建立的預算模型要能夠適應不斷變化的管理需求，系統的能夠隨著企業的管理水平不斷精細化。其次、全面預算要求各業務單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應的數據。全面預算最終要體現為財務預算，預算編制過程中有大量的財務規則和財務計算。因此，要求系統能夠提供財務智能工具，減少公式、規則的定義工作量，提高編制效率。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。
三、對于如何能更有效的實施戰略全面預算管理，提出如下幾點建議
我國的大部分企業雖然已經實施了全面預算管理，但是對于與戰略理論相結合的戰略全面預算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業領導和決策層自身的素質及其對企業戰略管理及全面預算管理的認識水平。建立健全企業預算管理的組織體系，要使戰略性全面預算管理有效運行，企業除了建立完善的內部控制制度外，還必須建立一套切實可行的預算管理制度體系。要設立專門的預算管理組織機構作為預算管理的執行主體，以目標利潤為導向的企業預算管理的組織體系，正確分析自身所處環境的基礎上，制定出企業發展戰略，確定戰略全面預算管理的目標，企業在實施戰略性預算管理之前，應對自身所處的內外部環境、企業競爭地位進行充分分析研究，明確企業目前所處的位置，然后據此提出企業不同時期發展目標，準確制定企業發展戰略，解決“企業向何處去”的問題。戰略全面預算管理是對未來的一種管理，是實現全面預算管理目標和企業戰略目標的整體行動規則。全面預算管理目標實際上是以企業戰略為基礎的預算管理目標，沒有戰略意識的全面預算就會發生企業的短期行為，就會失去正確的目標和方向，不可能增強企業的市場競爭優勢。所以，戰略性全面預算管理必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障，決定預算目標如何具體確定。建立有效的預算監控和預算調整程序，當公司的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解預算的實際執行情況，企業必須設置專門的預算監控部門對預算進行有效的監督，以降低風險，提高效率。對預算執行結果要有及時的信息反饋和預算調整，反饋是調整的基礎，調整的實質是使預算更接近于實際情況，更符合企業自身發展需要。預算監控是指在預算執行過程中，對預算執行情況所進行的日常的監督和控制。為保證預算目標的實現，企業應建立全方位的、多元的預算監控體系。
第8篇：企業信息化戰略范文
[關鍵詞] 高校 高新技術企業 多元化
一、企業多元化經營戰略的含義及其邏輯的演變
20世紀50年代美國學者安索夫提出了多元化經營戰略的概念，指出多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。遵循安索夫關于多元化的概念，1959年女學者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業成長理論》一書中認為多元化包括了最終產品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業生產領域數量的增加。而生產領域數量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業多元化的實質。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產業的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業服務的市場異質性的增加，而這種異質性不同于同一產品的細微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰略與結構》，并提出“公司的戰略必將決定其結構”的思想，他認為企業的組織結構必須適應戰略管理的要求，他通過產品線的數量定義多元化，并且指出企業組織結構的相應調整是企業多元化經營成功的關鍵。而西方學術界關于企業多元化經營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認為并不存在一種普遍接受的關于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰略，其實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力，或增強現有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰略的思想，以及哈佛商學院關于戰略與企業能力和市場機會相連的觀點，將多元化戰略的概念定義為：①企業本身具有多元化的性質;②通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。從20世紀80年代以來，在歐美出現了一股反多元化經營的勢頭，《財富》500強的平均多元化指數從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現代企業的經營方向已經由多元化向歸核化轉變。在現代企業發展過程中，推動多元化經營的內在邏輯已經發生變化。企業多元化戰略經歷了以資產組合理論為基礎的不相關多元化到以協同效應為基礎的相關多元化。而進入20世紀90年代以后，以核心能力為基礎的相關多元化已成為多元化經營的主流。
二、基于高校高新技術企業核心能力的多元化發展戰略
核心競爭力與多元化經營之間確實存在著密切的關系，二者是相輔相成的。筆者認為，企業多元化經營成功與失敗，關鍵在于是否在堅持核心能力統轄下，進行有助于保持或強化核心能力的多元化。在此導向下，我國的高校高新技術企業的相關多元化之路可分為以下幾個步驟：
1.在實施多元化之前，界定企業核心能力
企業本質上是一個能力的集合體。企業的能力可以分為生產能力、技術能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業內部的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強調的協調不同的生產技能和多種技術流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業而言，關鍵的、難以被模仿的技術能力常常被看成是企業核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認而經常被忽視。而組織、管理這種核心能力經多年形成，己花費巨資，競爭對手難以在短期內趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經營戰略之前，企業必須經過經驗的積累去發現自身的核心能力。而企業內部核心能力的界定，并不是短期內所能完成的。
2.分析企業能否將其核心能力轉移至新業務領域
如果企業所要進入的業務和原有業務存在相關性，能夠共享企業的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業可以開展這些新業務。企業用轉移核心能力的方式來進行
多元化可以降低成本，提高整個企業的戰略競爭力。核心能力的轉移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉移。一些企業多元化戰略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉移至新的業務領域，或者是所轉移的核心能力在新的業務領域難以確立起競爭優勢。在轉移核心能力的過程中，謹防己形成的核心能力轉移之后被慢慢稀釋、淡化，企業必須在多元化過程中持續不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。
3.分析在多元化過程中，企業的核心能力能否轉化為持續的競爭優勢
如果企業多元化開展一項新業務，其競爭優勢可以通過公司持有的核心能力得以增強，則這一業務便是企業理想的多元化目標。成功的多元化必須滿足企業的核心能力同新進入行業的行業成功因素相匹配。核心能力既是企業聯系現有業務的粘合劑，又是開展新業務的發動機。這是因為核心能力的延展性能為企業進入多種產品市場提供支持，使企業可以更加有效的實施總成本領先或差異化戰略，促進其競爭力的提高。企業的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴散和應用的過程中，使其得以發展、強化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機制，因而可以有效的保持其競爭優勢。
三、高校高新技術企業相關多元化經營的策略分析
通過以上分析，可以得出一個基本結論：多元化經營的成與敗，歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經營的作用和回答如何實施多元化經營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術企業如不能建立和強化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關多元化，企業發展的前景將不容樂觀。為此，筆者認為高校高新技術企業在選擇多元化經營戰略時，應注意以下幾點：
1.首先要建立和培育起企業的核心競爭力
多元化經營相對于專業化經營，是更高級的企業發展戰略，是在專業化協作和規模經濟發展到一定水平的基礎上進行的。成功的多元化經營是建立在成功的專業化經營基礎上的。如果企業的專業化程度不高，或者說在原有的行業就缺乏競爭優勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經驗值得借鑒。20世紀90年代后期，為了實現進軍世界500強的目標，海爾做出了多元化經營的戰略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營。所謂做好本行業就是發展專業化生產規模，建立核心競爭力，培育競爭優勢。這就是說，企業必須在自己原有或熟悉的行業做大、做強，具備了一定的專業化規模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經營，才能走出一條成功之路。
2.選擇進入與核心競爭力具有較強戰略關聯的產業領域
多元化經營最終能否為企業帶來好的收益，進入產業的選擇至關重要。企業在選擇多元化經營時，不僅要如波特所說考慮產業的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業新進入的業務必須能帶來某些具有優勢的潛力，或者說能增強企業其他業務的競爭優勢。這樣才能確保企業多元化經營的每一個領域都有市場競爭力，從而提高整個企業的市場價值。多元化經營要在每一個領域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產品不僅在技術、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務網絡可以共享，品牌、文化可以轉移。
3.關注和了解目標行業及競爭對手的狀況
在明確自身核心競爭力和競爭優勢的基礎上，高校高新技術企業除了要考慮產業之間的關聯度，還要充分了解新進入行業的市場需求、競爭程度、發展前景。一般來說，企業應選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發展前景的領域進入，容易取得較明顯的收益，同時要關注目標行業的競爭對手。
4.多元化經營范圍不宜太寬
對于大多數的高校高新技術企業來說，企業普遍規模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業一般不宜進行大規模的非相關擴張，企業應從自身資源和能力出發適度選擇多元化經營。總之，核心競爭力是企業多元化經營的基礎和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術企業來說，在發展專業化生產規模的基礎上，圍繞核心競爭力實施低度相關的多元化經營，才是明智的選擇。
四、結束語
核心能力是企業最本質的或在長時間內影響企業的競爭能力，所以應圍繞核心能力進行高校高新技術企業的戰略前景規劃，以培植企業在某方面的獨特的、優異的核心能力，塑造企業的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術企業基于核心能力謀求發展具有重要的理論指導意義。
參考文獻：
[1]邱瓊．我國高校校辦科技企業產權安排的理論分析[J]．探索與爭鳴．2004年10月
第9篇：企業信息化戰略范文
（一）缺乏專業性的人才。隨著企業信息化的發展，企業對會計人員的綜合素質要求也更高了，不僅需要有扎實的會計知識和工作能力，還提高了對計算機系統處理、系統操作的要求，綜合性更強。現階段，有很多經驗豐富的會計但是并不精通計算機，有很多精通計算機的人卻沒有會計知識。所以，這種綜合性的人才的缺乏阻礙了企業會計信息化的發展。
（二）沒有正確的認識會計信息化，想法片面。很多企業管理者不明白什么是會計信息化，沒有好好使用會計信息化系統，導致它的作用沒有好好發揮。他們往往認為，會計信息化僅僅只是用來減輕會計的工作量，提高他們的工作效率，真正忽視了會計信息化的建設與發展，導致對企業會計信息化不夠重視。此外，很多有經驗的會計人員會對會計軟件產生排斥，從一定程度上阻礙了企業會計信息化的發展。
（三）會計信息化安全性不高。安全措施不當也是企業會計信息化發展中面臨的一個挑戰。在企業發展過程中，會計信息是商業機密，大多數是以數據的形式保存在電腦中，而電腦又存在著癱瘓，中病毒等風險，另外這些數據通過網絡的傳輸，很容易出現被盜取的現象。有些企業為了方便，會把會計信息的密碼設置的很簡單，這樣也很容易導致會計信息的不安全。在這些情況下，會計信息的安全性無法得到保障。
（四）企業會計信息化管理制度不完善。在企業發展過程中，不能只重視會計信息化帶來的經濟效益，而忽視了對信息化的管理。現在很多企業都會發生由于管理制度的不完善，存在著操作上的誤區，甚至導致公司內部人員出現盜取信息數據的現象。比如，有些系統發展的不夠完善，存在一些不能查看操作記錄的問題，如果出現錯誤，那么就不能追究到相關責任。由此可見建立完善的管理制度有多么重要。
二、會計信息化對企業的影響
隨著社會的發展，會計信息化對企業的管理發展有著越來越重要的影響。現在企業間的競爭很激烈，只有擁有完善的管理制度才能發展企業。企業會計信息化在企業管理上有著舉足輕重的位置，要想與企業更好的融合，就要把會計信息化合理運用到管理中去。企業會計信息化一方面可以提高會計工作者的工作效率，減輕工作負擔，另一方面還可以幫助企業管理者進行有效果的決策，從而提高企業的經營效率和管理效率。但是如果企業沒有合理運用會計信息化，會使得各部門之間缺乏數據信息上的交流，在制定工作目標的時候會出現落差，導致工作分配不夠合理。所以，會計信息化對企業有很大的影響，現在企業會計信息化面臨著這些挑戰，必須有相應的解決方法，才能推動會計信息化的發展。
三、解決會計信息化相應挑戰的策略
（一）加強專業培訓，引進人才。在實現會計信息化的過程中，對人才的培養是很重要的。為了使得會計信息化能夠發展，企業應該對相關人才進行不定期的培訓工作，讓他們對會計信息化有更深一層次的了解，提升他們的專業操作能力。除此之外，企業還可以跟學校合作，開展一些實踐活動和理論講座，共同培養綜合素質高的會計信息化的人才，便于日后可以引進合適的會計人才。
（二）加強對企業會計信息化的認識。企業會計信息化越來越成為企業發展的一個趨勢，對企業有著很大的影響。會計信息化是在網絡的基礎上產生與運作，這就要求會計人員有較高的計算機操作能力。企業可以通過培訓，加強會計人員對會計信息化的認識，讓他們知道會計信息化帶來的好處，這是一個發展的必然趨勢。這樣在工作過程中，會計人員會慢慢接受會計信息化，并且好好使用，提高工作效率。除了會計工作者要重視其發展，企業的領導也要對其的發展重視。領導不僅要全方面培養人才，多開設相關培訓，自身要合理利用好軟件，做好每個決策，與員工共同促進企業發展。
（三）加強企業信息安全。很多公司都把數據存在會計信息系統中，那么如何保障這些數據的安全成了很關鍵的問題。這些數據都存在于計算機中，如果計算機出現損壞，系統故障，那么這些數據就很容易被損壞。因此相關部門應該提高系統的安全性能，比如限制權限操作，要有數據還原功能。此外，企業應該建立計算機安全管理制度，要求員工有安全上網的意識，加強防火墻，多對電腦安全進行檢查，避免不法分子的入侵和病毒的入侵，從而確保會計信息的安全。
（四）建立健全會計信息化管理制度。企業在發展的同時，不能忽視了其管理制度。企業在招聘的時候，首先一定要招聘專業的素質高的人才。其次要建立相關的會計崗位制度，比如專業的工作操作，不定期的檢查。企業領導可以在工作中要不定期的對會計系統進行檢查核對，避免出現數據被修改的現象。如果日常工作中出現了操作不當，數據隨意被修改等現象，應該有相應的措施來懲罰。只有加強內部控制，每個會計工作者盡心盡力，保證會計信息的安全，才能促進企業會計信息化的發展。
