零售銀行精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的零售銀行主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：零售銀行范文
過去一直以公司業務見長的中信銀行來說，近兩年做到了“后來者居上”。2005年是中信銀行實施零售銀行戰略的第一年，至今不過才兩個年頭。其零售業務得到了快速提升，經營業績和管理水平大幅提升，2006年該行本外幣儲蓄存款余額達到1034.63億元，成為第二家儲蓄跨越千億大關的股份制商業銀行。中信銀行是如何做到經營成功轉型？記者日前采訪了中信銀行總行零售銀行部市場營銷部總經理楊洪。
銀行業零售業務空間無限
“如果說以前國內銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業務發展已經面臨瓶頸”，在零售市場摸爬滾打多年，從基層銀行一步一步走過來的楊洪對銀行業面對的困境可以說是了如指掌。
楊洪認為，公司業務挑戰主要在兩個方面。首先，大型企業財務公司業務范圍的擴大對銀行傳統的公司業務形成了嚴峻挑戰。其次，金融市場的發展對銀行的公司業務將帶來挑戰。
“銀行業盡管在公司業務發展遇到障礙，但是零售銀行的發展則面臨前所未有的發展機遇”，楊洪認為，中國個人財富的增長為零售業務的發展提供了廣闊空間。
發展零售銀行戰略，是國內商業銀行的整體行業趨勢。首先，中國經濟的持續增長帶來了巨大的居民財富和儲蓄，為銀行零售業務的發展提供了堅實基礎；據國家統計局調查，預計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產階層，這些將是零售銀行業務的主要客戶，特別是高端客戶理財市場，將是銀行業重點拼搶的領域。
其次，國內利率的市場化，對公信貸業務的利潤面臨挑戰，發展零售銀行業務是商業銀行適應市場競爭形勢的重要舉措。而中信銀行在走“具有中信特色”的零售銀行業務發展道路的時候，揚長避短，充分發揮中信金融集團的整合資源優勢，借助與中信金融子公司的多樣化合作，將理財產品創新開發做得有聲有色。對于中信銀行來講，這還只是一個開始。我們將繼續深化與證券、基金、信托、保險等金融子公司的業務合作，繼續開發符合市場需求、符合客戶需求的理財產品，并進一步開拓更深層次的業務合作模式，借助中信集團平臺的優勢資源，攜手共進，開創雙贏局面。
內外兼修助推中信轉型成功
“中信銀行轉型的成功原因，主要有兩個：一是內部原因，一是外部原因”。楊洪指出，中信銀行是最早的股份制商業銀行之一，在近20年的發展期間，公司業務發展很好。所以，中信有一個公司聯動、公司銀行發展的良好的基礎。這是第一個方面。
第二、中信銀行的機構布局比較合理，主要集中在居民收入高的沿海區域及內地中心城市，適合進行零售銀行業務的開展。
第三、中信銀行原有的零售銀行服務體系已經初具一定規模，部分零售業務具有相對優勢，比如出國金融服務、個人理財、信用卡等具有較好品牌和社會美譽度。
第四、中信銀行經過多年發展，已經初步形成了一批優質的零售客戶基礎，并擁有優秀的零售銀行管理和業務隊伍。
第五、在決定發展零售銀行戰略的初期，行領導就清晰地提出要分“三步走”，提出了零售銀行業務發展的“四個堅持”的經營理念，對堅持走“中信銀行特色”的零售銀行業務發展道路進行了高度概括，為我行零售銀行業務的發展指明了方向。
從外部來看：第一是中信銀行先天擁有“中信”金融品牌優勢，在個人客戶當中擁有較高品牌知名度。
第二是中信集團的綜合金融平臺具有綜合經營證券、保險、信托、基金等優勢互補、資源共享的潛力。因為，中信銀行依托中信控股平臺的綜合金融業務優勢，致力于為目標客戶提供“一站式”的全面個人金融服務。經過近幾年的發展，中信銀行理財業務在品牌建設、體系建設、產品開發、服務品質管理等方面進步明顯，營銷和服務能力大幅提高，在中高端客戶市場上表現突出。
清晰的發展思路是最關鍵因素
在眾多原因當中，楊洪認為，正確并清晰的發展思路是帶領中信銀行零售銀行業務走向成功的最關鍵因素。
楊洪解釋，“四個堅持”的經營理念，具體來說就是堅持“三維四動”的零售銀行發展戰略、堅持“三個環節”并舉的零售銀行發展路徑、堅持建設“三高”的零售銀行服務體系和堅持突出“三個盈利點”的零售銀行經營策略。
堅持“三維四動”的零售銀行發展策略：即圍繞客戶、產品、核心競爭力三個維度，加強公私聯動、產品拉動、專業促動、全員推動，增強零售銀行業務拓展力度。
遵循“三個環節”并舉的零售銀行發展路徑：即客戶積累、客戶經營、客戶增值三個環節同步發展，以差異化的產品和服務滿足不同層次的客戶需求。
構建具有中信銀行特色的零售銀行服務體系：一是突出高集中客戶經營度，以專業化的客戶經理隊伍向客戶提供個性化的營銷；二是提高高科技替代率，以先進的電子服務渠道替代人工，降低成本；三是打造高中端客戶體系，體現本行零售銀行業務高中端客戶的定位。
突出三個盈利增長點的業務：即重點發展個人理財、消費信貸和信用卡三類高利潤且高增長的業務，以提升零售銀行的盈利能力。
第2篇：零售銀行范文
中國銀監會銀行監管三部處長 郭武平
“在銀行業下一步的市場格局中，市場營銷顯得更加重要”
銀行業下一步的市場格局有幾個特點：其一，國有銀行股份化,這一步現在已經實現了,從市場競爭和市場營銷的角度看,他的意義在于,國有銀行在過去的經營目標和股份改造上市之后的經營目標有很大差異。在過去,國有銀行的經營目標是資產的保值增值等等。股份制改造上市后,經營目標就是,要有合理的股份回報。經營目標的變化就帶來了市場意識的增加，特別是現在國有銀行由于股份制改造上市,主動營銷明顯增加,這是跟過去完全不一樣的；其二，區域銀行全國化。大家知道，現在的銀行體系是國有銀行是第一層次，12家股份制銀行是第二層次，省會級的商業銀行第三層次，地市級商業銀行第四層次。城市商業銀行過去的經營地域僅限于城市，現在可以跨區域經營。比如，上海商業可以在寧波設分行。地市級的商業銀行現在展開了自主行業重組和并構。比如，徽商銀行就是安徽省內的若干家銀行業金融機構組合的；其三，外資銀行法人化。在去年入世過渡期結束之前，有200多家外資銀行，但90％以上是外資銀行的分行。現在，我們修改了外資銀行管理條例，對外資銀行實行國民待遇，其中一個政策就是，鼓勵外資銀行按照自愿的商業原則，在中國本地注冊法人銀行之后，開展人民幣零售業務。所以我們講，國有銀行股份化，經營目標變化了；區域銀行全國化，經營地域擴大了；外資銀行法人化，競爭更加全方位了。這三個特點，決定了市場一體化、客戶同質化這兩個特點。
在這五個特點的基礎上，本人認為，市場競爭更加充分，市場細分更加明顯，市場營銷更加重要。
B2B國際咨詢（北京有限公司）董事長 韓馬修
“確保從現在開始，將客戶更換供應商的幾率降低到最低。”
是什么才能真正讓客戶更換供應商？究竟什么可以改變人們的判斷或行為？這些問題對任何市場商人來說都是至關緊要的，金融服務行業尤其如此。這是因為在金融服務市場中，決策的制定通常受到多個復雜因素的影響，包括感性和理性因素，也包括事實和無知因素。
為了解讀“是什么讓客戶更換供應商”，首先要知道在我們的目標受眾中，存在具有不同需求的客戶群組。正所謂“穿衣戴帽，各有所好”。當然，這需要我們事先對市場有充分的了解，并知道如何根據不同需求來劃分客戶群組。
了解客戶的不同需求可以幫助我們找出“購買者”更換供應商的影響因素。換句話說，對于那些根據安全性制定購買決策的人，我們可以提供值得信賴的知名品牌促使其轉向新的供應商，而那些追求最優價格的客戶，往往對金融優勢非常敏感。然而，這些只是粗淺的觀點，實際情況并非這么簡單。
為了弄清金融服務市場中購買行為的驅動因素，我們首先要對購買者進行細分。在探討轉而購買其他金融服務類型的行為時，會涉及到哪些因素？我們注意到的第一個問題就是，感性和理性因素都會不同程度地影響他們的決策。我們所面臨的問題是，這些金融服務的購買者發現，感性作用對購買行為的影響很難界定。
市場研究人員試圖從不同的級別上權衡供應商行為的影響因素。當讓客戶簡單地描述為什么要選擇某家金融服務公司或者更換供應商時，通常的回答都是處于最明顯的“潛意識”級別。這不足為奇，既然是潛意識，我們可以大體猜到答案是什么。“我會選擇價廉物美的產品”。
一旦贏得了新客戶，我們的目標就應該是確保從現在開始，將客戶更換供應商的幾率降低到最低。因為，與給現有客戶提品和服務相比，尋找新客戶的成本要高出 10 倍。
TNS中國研究總監 張弘
“零售銀行的營銷模式應該是“客戶關系驅動型”。”
銀行服務的本質有別于有形產品。銀行服務等于無形的產品加上無形的服務，也等于有形的客戶關系。零售銀行客戶關系是由客戶關系因子形成的。
銀行綜合能力之一是產品，其表現在擁有豐富多樣的金融產品和服務；提供適合我的產品；金融產品申請/購買/贖回/提取手續簡便；銀行業務處理無差錯等方面。之二是價格與費用，其表現在提供優惠的金融產品交易價格；服務費用設置合理等方面。之三是信息查詢，其表現在可以很方便的查詢到銀行的金融產品；通過各個渠道都能很容易的找到辦理各項業務的要求；可以定期并準確的告知客戶各賬戶內資金的情況；提供方便的投訴渠道等方面。之四是渠道管理，其表現在容易找到銀行網點；容易找到自助服務網點/設施；容易打通銀行的熱線服務電話等方面。
銀行的網點服務分為網點一般性客戶服務、網點銷售人員的服務、網點整體環境、其他渠道，如網絡銀行服務等幾個方面。網點一般性客戶服務質量表現在網點營業時間長；網點內工作人員著裝整潔統一；網點內工作人員的言行舉止得當、態度熱情誠懇等幾個方面。網點銷售人員的服務質量表現在產品銷售人員了解各種具體產品信息，產品銷售人員了解客戶需求差異，能夠給予客觀的評價和建議；產品銷售人員對于法律文件的簽署，能給予詳細清晰的指導等方面。網點整體環境質量表現在網點外周邊環境整潔；網點內環境整潔；網點內設有專供客戶等候或休息等方面。網絡銀行服務質量表現在隨時隨地都可以使用網絡銀行；產品信息完整全面；產品信息容易理解；頁面指示易懂容易操作等方面。
零點研究咨詢集團金融事業研究總監 張朋
“在俘獲“優質客戶”上，大銀行表現不及小銀行”
為什么要編制零點金融指數？原因之一，為各金融機構提供一個來自客戶感受的行業標準；原因之二，揭示行業現狀與特點，為各金融機構提供互比依據；原因之三，是因為國外現已經發展了各類行業指數。
2006年零點金融指數有幾點核心發現。其一，銀行服務相對成熟，滿意度高于壽險服務。銀行和壽險行業在“尊重”客戶方面做的都比較好，而與客戶的“默契”做的比較差。兩個行業的主要差別在于銀行在規范、事前保障等指標上表現較好，而保險服務的“快速”相對較好。其二，基礎和提升不及“規范性”建設。相對說來，銀行服務的規范化程度較高，人制度使得保險客戶贏得了被尊重感覺，但無論是銀行還是保險，基礎層面的“便利性”和“快速性”表現不佳；頂端的默契化程度也不高。規章制度容易拷貝，服務的價值要真正有所體現，還需要結合具體情況。其三，滿意度有提升，但與客戶期望還有較大距離。其四，存在優質客戶流失的風險。對于銀行服務低滿意度的群體主要集中于高收入、高學歷的青年群體；優質客戶動搖性更高，他們未來將轉換現有銀行的比例接近七成。其五，競爭激烈的一線城市、南方城市滿意度低。
另外，銀行指數還有一些其他的關鍵發現。其一，銀行服務體現規范、尊重；快速、默契是軟肋。規范是銀行安身立命之本，目前已有較好表現；基本的快速價值和高端的默契需求難以體現。其二，銀行服務，等待很無奈，特別是一些“大”行。雖然業務前等候時間與銀行客戶總量規模有必然關系，但四大銀行業務辦理時間更長、動態窗口設置方面的表現、公眾心目中認為四大銀行員工專業能力不及股份制銀行員工……這些方面差異折射出的是這些大銀行在服務效率方面的問題。其三，提升銀行服務默契性需要三化，即個性化、專業化和細節化。其四，銀行服務，“事前服務”比“事后服務”更重要。包括事前的信息充分知情以及事前的隱患排除，但目前事前知情服務水平尚處在較低水平。其五，銀行服務水平與其規模間不匹配。工農建交幾大銀行的服務不盡人意，一些新興“小”銀行表現較佳。除此之外，在俘獲“優質客戶”上，大銀行表現不及小銀行。對工農中建四大行服務滿意度較高的“愉悅人群”主要是51－60歲的低端客戶，而其它股份制銀行則獲得了相對更優質的中間客戶的青睞。這一方面反映了目前其它股份制銀行“差異化精準定位”的策略做得比較成功，另一方面也說明了四大行服務離中高端客戶的需求仍有相當差距，存在優質客戶流失的潛在危險。
數字100市場咨詢有限公司副總經理 張彬
“零售銀行應在消費者心目中獲得一個據點”
老牌國有商業銀行現代感與創新感缺乏；新型股份制銀行形象感知雷同；外資銀行在中國消費者心中尚無明確的品牌形象感知。銀行品牌的情感價值定位，應該尋找屬于自己的第一，開辟特定領域。
世界級的理財品牌三大特征之一就是“產品與服務有特色”。在消費者心目中造成該銀行品牌等同于某類產品的印象，以成為某類產品的代名詞或領導品牌.特色服務定位，首先是確定服務的顧客群體。不同的消費者有不同的服務要求，他們對服務的重視程度不一樣，而銀行的特色服務應針對目標顧客最關心的服務項目設計；其次，服務流程設計人性化。
目標市場定位，重點在于：針對所有人等于沒有針對任何人；沒有傳達等于沒有定位。要根據影響客戶選擇銀行的關鍵要素進行客戶定位。第一類消費者，可稱作產品關注型消費者；第二類消費者，可稱作服務導向型消費者；第三類消費者，可稱作渠道影響型消費者。目標市場的定位，要根據影響客戶選擇銀行的關鍵要素。這里，影響客戶主要分為產品關注型、服務導向型、渠道影響型等三個類型。產品關注型，主要是高收入的中年人，尤其是家庭月收入在3萬元以上的人士。他們看重金融產品種類是否豐富？特色如何？投資回報率是否高？增值服務怎樣？信息是否豐富、及時等？另外，他們對銀行規模、實力、設備、技術等比較看重，認為是產品投資回報率等的保障。服務導向型，主要是女性、年輕人、中等收入者，尤其是家庭月收入在1萬至2萬元之間的人士。他們看重的是服務人員及環境形象，營業廳環境、銀行品牌形象也是他們所在意的。關于渠道影響型，男士比女士更看重渠道，與兩種渠道相對應，這類人群也明顯包含兩個不同群體。看重營業網點的主要是老年人、低收入者，看重網上銀行的主要是高收入者。他們看重的是金融業務的渠道，包含兩部分――營業網點和網上銀行。
綜合來說，有一個清楚的定位策略；能清楚地把定位交代給顧客；足夠的營銷支持，保證定位方面的努力非常重要。零售銀行應在消費者心目中獲得一個據點，一個認定的區域位置，零售銀行的營銷努力應在消費者心智上下功夫，努力在消費者心智中占有優勢的地位。
央視市場研究股份有限公司金融研究總監 占向東
“網點是銀行最核心的競爭力。”
銀行價值鏈機構主要分為業務資源，渠道，客戶三部分，渠道是銀行的核心競爭力，服務功能和服務水平是營銷競爭的關鍵。如今，銀行渠道呈多元化趨勢，新興渠道蓬勃發展，但網點功能無可替代，依然是最總要的銀行渠道。對于銀行來說，網點具有強大品牌功能，適合復雜產品/服務的銷售，利于建立長期穩定的客戶關系，充分挖掘客戶的價值。對于消費者來說，更愿意通過網點和銀行直接接觸，視電子渠道為滿足有限/特定需求的額外銀行渠道，而不是網點的替代者。所以，網點非但沒有消亡，反而數量在持續增長。
現階段，銀行網點建設面臨布局規劃和網點轉型兩大關鍵議題。網點布局規劃的目標是，優化網點布局，形成網絡效應。在這一點上要回答的關鍵問題是：網點的合理數量應該是多少？網點應該如何分布？網點類型應該如何定位？網點布局首先應確定合理的網點數量，確保網點的網絡效應最大化。基于GIS系統，市場研究可以為網點規劃提供決策支持。網點功能轉型的目標是：實現網點由交易型轉向銷售服務型的轉變。在這一點要回答的關鍵問題是：為什么要進行網點轉型？網點轉型的內容是什么?網點轉型所面臨哪些挑戰？網點轉型面臨哪些挑戰？現有網點承擔所有的金融服務，導致效率低下。網點轉型，是零售銀行戰略成功的重要保障；多元化渠道體系的發展使網點轉型成為可能。為此，各銀行已經或正在進行由交易型網點向營銷服務型網點的轉變。但網點轉型面臨挑戰。如何進行有效的客戶分流？如何建立銷售文化，提高銷售業績？如何提供令人愉悅的網點體驗？系統使用市場研究，將對網點轉型提供有力支持。
上海勺海市場研究公司總經理 呂亮明
“神秘顧客是管理者的眼睛”
對銀行服務來講，低投訴率并不等于高滿意度。對于銀行和信用卡服務來講，保留客戶保持率上升百分點會帶來利潤得增加。另外，我們還要考慮到顧客的終身價值。銀行服務的競爭焦點主要表現在兩個方面：服務的一致性與服務的一貫性。他的標準就是靠神秘顧客來維持。對于銀行來講，應該吸取盡量多的管理方式，這就是為什么要用神秘顧客的方法。
第3篇：零售銀行范文
關鍵詞：零售銀行；客戶級決策；客戶管理杠桿
一、以客戶級為基礎的管理優勢
隨著零售銀行提供金融服務種類的增加，以及根本策略目標不斷朝著擴大和深化與客戶的產品關系發展，以產品為基礎的管理策略日益顯現出其局限性。過去，銀行傾向于以“業務條線”或者基于產品級的方式經營，也就是將風險(或其他領域)管理人員分在各個“業務條線”上，并僅負責其相關“業務條線”上的決策、評分和策略。由于賬戶級的風險管理只分析客戶的一個賬戶及該賬戶的使用情況，這樣可以讓風險管理經理的工作更明確和更集中。盡管這種方式可以在產品級上有明確的角色、職責和目標，但一旦跨其他各個“條線”進行客戶決策時。就會引起困惑。而且這種管理經常會造成決策前后不一致、與客戶溝通出現誤解，以及信息混淆。更嚴重的是這種管理有可能使得銀行的風險政策無法正確落實甚至根本得不到落實。
這種以產品為核心的方式不利于銀行從總體上了解客戶關系全貌。雖然最近各銀行出于客戶服務的目的正在嘗試生成一個客戶級的概覽，但這還不能全面解決問題。此外，政府(認為銀行獲利太多)和股東(認為銀行可以獲取更多利潤)越來越注重銀行的盈利能力，這要求銀行對可用來控制利潤驅動因素的杠桿進行重新評估。巴塞爾新資本協議也鼓勵銀行把風險管理的焦點從單個賬戶轉到客戶級。
事實上，客戶儲蓄賬戶的使用情況，可以為銀行機構在預測該客戶在使用信用卡和個人貸款的表現上提供有意義的信息，反之亦然。客戶管理的第一要務是通過了解客戶各類產品關系的交易情況來對客戶進行全面的認識，進行復雜的分析并使用業務策略，將這些結果轉化成在銀行與客戶所有可能接觸的點上的可行決策，才能真正地從中獲得價值。
雖然以客戶級為依據的方式帶來的益處是無形的，但是這種方式與其產生的基本影響幾乎一樣重要：減少不良或不一致的決策，改善客戶服務質量。對每個客戶建立一個企業級的表現全貌。
當今市場競爭激烈而且客戶的要求不斷提高。在這種環境下，如果一家銀行能夠通過分析客戶的全部行為從而得出對其的全面認識。相比于其他在各個產品間對客戶評價不一致或不充分了解客戶的同行，無疑將擁有更明顯的優勢。
二、客戶級決策的影響
只要一家銀行機構有兩條以上的產品線(比如活期存款賬戶和貸款)，就能夠從客戶級的決策中獲益。有些情況下，銀行產品線數量有限，但是也允許每個客戶有多種產品，比如說多品牌的信用卡。交易型賬戶。比如活期存款賬戶和信用卡，是一個能提供充足客戶管理信息的來源，特別是有關現金流(工資和投資收入與相應的繳費和借記卡使用)，賬戶是處于信用額度內、透支還是超限，手續費收入和抵押或者保證金信息等的統計。這類信息可以用于預測客戶對其他產品的需求，以及向此類客戶貸款的相關風險。
圖1顯示了一家零售銀行可以獲得廣泛的客戶信息。銀行要努力利用客戶各類賬戶關系中可提供的信息做出清晰合理的決策。
圖2中突出強調使用客戶級信息的效力。圖表顯示出風險評分卡的預測能力，以及預測能力如何能從以往賬戶級模型的65％提高到客戶級模型的75％，預測能力還可以通過使用其它外部信息，比如征信局數據和市場數據庫得到進一步提高。這些強大的評分模型讓成功引入客戶級決策的銀行收獲可觀的回報。根據銀行現有重點的不同，這些益處會在若干不同領域得以體現。比如，通過加緊控制高風險客戶的所有賬戶，最高可降低15％的信貸損失：通過有針對性的交叉銷售，提高產品的交叉持有率和客戶挽留率：通過主動地提前找出潛在問題并提供合適的挽留方案，提高客戶挽留率：提高現有客戶的批準率及降低其申請處理的成本。從而實現成本潛在地降低40％：通過在催收前識別出付款有困難的客戶，并在有需要的情況下利用客戶服務管理客戶關系，從而降低催收成本：通過將催收工作的優先級從高風險賬戶轉移到高風險客戶，把催收人員需求最高降低30％的同時，降低進入催收流程的客戶數量。例如，如果一個錯過一次還款的客戶有足夠的存款余額，那就可能無需對其采取任何行動：減少在支票兌現／不兌現及授權決策上的人工干擾，可以實現最高達70％的節約，等等。
三、主要的盈利驅動因素和成功要素
銀行盈利能力主要受到3個因素驅動：收入、成本、損失。根據銀行的性質不同，成功驅動因素還包括客戶或會員的滿意度和操作的合規性。
1、管理收入驅動因素的杠桿
額度管理。客戶級的風險管理能夠幫助制定一個理論上的客戶級借貸額度，從而使個人產品的借貸可以根據這個總體額度來評估。這樣就可以對風險等級較低而且有增加貸款需要的客戶主動增加額度。同時，客戶級借貸額度可以用于有其他貸款產品的客戶。對于金額較高的貸款，細分方法應該以那些曾經有借貸行為的，且有較好現金流指標的客戶為目標。要計算償還能力，然后根據計算結果提供貸款。在營銷材料中，這個指標將與其可以獲取的產品直接聯系。較大的現金流指標表明貸款可能用于購買奢侈品，例如高端汽車。金額較小的貸款可以針對那些現金流較差的客戶，這些客戶可能需要某種方式來獲得休假的資金。
以表現/風險為基礎的定價。它是根據客戶的風險大小來調整定價的高低，并提供促銷定價。如果可以使用促銷條款，那就可根據某一特定目的來給出特別定價，例如節日假期的消費利率或假期高峰時期的海外消費利率。所有的促銷定價或定價下調都需要與額度管理相聯系，而且要積極與客戶溝通。促銷活動，例如對循環產品利率的短期下調，可能與額度增加或者與確認存在的大量剩余借貸能力相關，這可以是透支賬戶或信用卡。這類組合是提高生息余額的理想途徑。
市場營銷。客戶管理的市場營銷主要有3個領域：交又/向上銷售、產品推廣和客戶溝通。交叉銷售是一種重要的收入驅動因素，而且通過增加客戶的滲透率將能提高客戶的保持率。對于那些擁有剩余借貸能力的客戶，要做的就是找出他們的貸款需求并提供合適的貸款產品。如果這些客戶擁有大量的富余現金流，可能更適合購買其它的產品，例如投資或儲蓄產品。投資產品的利潤率很高，而且沒有信貸風險。大多數銀行也會提供保險產品，種類從簡單的還款保證到房屋、汽車及假日保險等。使用交易數據以及與客戶的現有關系，能促進這類交叉銷售的增長。這將可以從第三方獲得特許權使用收入。向上銷售能通過提供更好的產品幫助挽留客戶。同時還可以從“更好”的產品中獲得額外收入。
產品促銷主要是通過一些激勵措施，例如返還現金或增加額外的積分，降低境外消費利率或者根據交易量抽獎來鼓勵交易，能夠增加交易回傭和保險收入。這些新增的交易還能增加信貸，因此就增加了利息收入。
與客戶保持關系通常需要與客戶進行定期溝通，包括賬單和銀行信函。賬單是客戶收到的信件中少數“保證”會被打開的。這樣就提供了一個理想的機會來提醒客戶他們獲得的優質服務，或者告知他們有適宜選擇的其他產品。同樣，這種機會可以出售給有意愿向銀行客戶推銷產品的第三方，通常的形式是“僅可通過銀行獲得某產品”，這樣銀行又可以獲得特許權使用收入。
2、管理成本驅動因素的杠桿
零售銀行一項重要的績效指標是成本收入比，而且銀行也一直尋求不斷降低運營費用。采用客戶級貸款額度能夠直接影響運營成本。如果在現有和潛在的產品中使用該額度，那么部分現有客戶購買新產品的申請程序有可能得到簡化。這種方式還可以擴展至主動增加客戶現有產品的信貸額度，以削減客戶主動增加額度的需求，這樣就能免去相關的審批費用，也可以達成減少流失的目標。另外一項指標是每位客戶所擁有的產品平均數，特別是對于市場營銷開支要用于向現有客戶銷售更多產品的銀行。客戶級的表現數據和決策可以使交叉銷售更有效地鎖定目標，并使營銷成本產生更好的回報。
額度管理。額度決策的自動化可以減少專業人員直接面對客戶的需求，比如在分支機構。這些員工可以重新經過培訓成為銷售人員，把目標集中在通過自動化和集中化管理的風險策略從現有客戶身上獲得新收入。自動化可以減少決策時間，還可以減少需要人工審批的借貸決策的需求。迅速做出決策意見的能力還可以提高響應率，由于可以同客戶及時達成協議，也就降低了這些客戶轉而投向競爭對手的風險。
債務管理。在催收策略中應用集中的風險政策可以使銀行工作更簡化高效，重點可以放在最高風險客戶的身上，而讓那些只是“懶得還款”的低風險客戶自行還款至正常。風險評分、風險余額和其它客戶數據的結合使用將用于將賬戶劃分至相關的催收隊列。高風險賬戶很可能過度借貸，而且在其它貸款方(貸款人、公共事業，政府等)產生違約。因此應該對其進行更積極的管理，在流程的早期確保該客戶能優先償還銀行的款項。低風險客戶將通過低成本的途徑進行聯系，比如短信、自動文本語音話機或信件和賬單信息。
市場營銷――向下銷售。向上銷售是有效增加收入的一種途徑，而向下銷售是針對非盈利客戶(例如這些客戶的成本收入比為負)的有效方法，可以讓這類客戶購買低成本產品，這將使他們的成本收入比轉變為正值。
3、管理信貸損失驅動因素的杠桿
信貸損失嚴重影響銀行的盈利能力。一筆不良貸款可能抵消掉數筆優質貸款的利潤。
第4篇：零售銀行范文
【關鍵詞】城商行；零售銀行業務
一、解讀零售銀行業務
零售一詞原是營銷領域的商業用語，營銷學大師飛利浦?科特勒教授認為零售是指包括將商品或服務直接銷售給最終消費者供其個人非商業性使用過程中所涉及的一切活動。零售銀行已成為發達國家商業銀行的利潤中心。例如，花旗銀行2003年上半年零售銀行業務盈利達10.5億美元，占集團利潤63％，匯豐銀行2004年上半年零售銀行業務利潤達50.77億美元，在利潤總額中占比為49.6％。我國商業銀行在證券、保險、信托、銀行相互分離、分業經營的前提下，提供的零售銀行業務不僅包括居民儲蓄、代收代付、轉賬匯兌、個人消費貸款、個人保險箱等傳統業務，還包括信用卡服務、發行兌付承銷政府債券、客戶投資理財、買賣外匯、提供信息咨詢等新興業務。可以說，零售銀行業務在金融市場上的優勢不可取代。
二、發展零售銀行業務是城商行的必然選擇
（1）零售銀行業務的吸引力。一是利潤空間大。資本市場日漸成熟，企業間接融資比例下降，批發業務的利潤空間縮小、金融機構數量增加導致了現有信貸批發市場的急劇競爭，同時宏觀政策積極調控，城商行也難以單純通過擴大規模來盈利。二是巨大的市場需求。零售銀行業務主要是針對居民個人，因此，對零售銀行業務的需求也取決于居民的消費意愿和消費能力。（2）我國城商行發展零售銀行業務已具備一定的條件。一是政策環境――擴大內需帶來便利。近年我國政府實行積極的財政政策與穩健的貨幣政策拉動內需，經濟穩定增長推動了居民消費。二是經濟發展程度――居民收入水平不斷上升奠定物質基礎。截至2008年年底，我國城鄉居民儲蓄存款超過21.7萬億元，居民消費穩步增長，零售銀行業務在中國的開展擁有了廣闊市場。三是城商行的網點布局――開創了條件。目前我國城商行數量龐大，截至2009年底，全國共42家城商行在省內外設立了115家分行，其中32家設立的跨省分行。零售銀行業務需要直接接觸，城商行網點布局之廣無疑有利于零售銀行業務發展。
三、城商行發展零售銀行業務的實施路徑
虞月君、李文、黃興海（2003）在《國外商業銀行零售業務經營戰略》一書中指出，銀行零售業務已成為商業銀行創造核心竟爭力的主要手段，是商業銀行利潤來源的重要組成部分，是商業銀行可持續發展的基礎和動力。（1）建立適合零售銀行業務發展的組織架構。零售銀行業務的發展需要專門的直線型管理組織，形成與城商行的組織架構現狀不一樣的模式。設立事業部型的組織架構可以很好地解決實際操作過程中的時滯和無效率。總部層次主要由業務部門組成，部門應盡量精簡，風險控制、財務部門、人力資源部門直接對總行負責。業務部門依產品設置，部門內配備個層次產品經理和業務經理。事業部最高管理層設CEO，建議由副行長擔任。（2）優化股權結構，增強資本實力。城商行資本結構中，地方政府直接持股比例為平均24.2％，若加上地方政府通過其他企業間接持股，則地方政府對城商行基本擁有絕對控股權。城商行股權結構因此出現一股獨大的現象，地方政府的過度干預是城商行的內控約束機制難以有效發揮作用，組織運行效率降低。因此，增強資本實力，城商行可通過引入外部資金來改善股權機構。（3）明確市場定位，實行客戶細分，突出個。專家許荔榕認為現代商業銀行應更加注重客戶對銀行的貢獻度，這就要求我們的經營方式應從以產品管理為主轉向以客戶管理為主，從無差異服務轉變為差異化服務，建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系，適應現代銀行技術創新趨勢。客戶細分可依次從商業銀行以下四個指標展開。首先是包括資產、負債和盈利狀況的財務指標；其次是包括每項業務對銀行貢獻度、所使用的產品狀況及其他同業產品使用狀況的業務指標；再次是由客戶年齡、性別、婚姻狀況、教育水平和收入水平構成的客戶指標；最后是包括客戶生活觀、價值觀、風險偏好和產品需求在內的客戶行為指標。
綜上所述，在借鑒發達國家商業銀行發展零售業務的寶貴經驗的基礎上，處于我國銀行業“第三梯隊”的城商行應該從建立適合零售銀行業務發展的組織架構、優化股權結構、拓展零售產品種類、明確市場定位、實施職工持股計劃等方面來逐步將零售銀行業務的發展推向。
參考文獻
[1]艾智慧．個人理財：銀行零售業務發展的戰略重點[J]．國際金融報．2000（8）
第5篇：零售銀行范文
全球金融危機讓銀行業經歷了前所未有的危機，百年老店雷曼兄弟轟然倒塌，花旗銀行的不景氣使得它不得不自斷手足――關閉日本分公司，以緩解經濟壓力……這一系列事件不僅讓人們對經濟前景失去信心，也逐漸讓許多依賴銀行業務生存的IT企業感到了寒冷。那么，銀行業未來的出路在哪里？IT行業真的沒有機會了嗎？
答案是否定的。零售銀行業研究專家、北京郵電大學經濟管理學院教授彭惠博士在最近的一次金融行業信息化研討會上指出，消費者對于金融服務需求的多樣化，將使銀行的零售業務得到極大發展，零售業務將逐漸成為銀行新的利潤增長點。
近年來，中國的眾多銀行為了節省成本，都在不斷減少營業網點，但是，金融客戶群的不斷擴大、用戶需求的不斷增加，使得更節省成本的自助服務逐漸受到各金融機構的青睞。安裝在各個營業網點、商場、小區甚至寫字樓的ATM機，以及應用日益增多的網上銀行業務，在逐漸取代以人工服務為主的營業網點，成為銀行零售業務的新模式。因此，中國的銀行零售業務在不斷進行升級、轉型。
“金融行業日益激烈的競爭、銀行客戶對銀行網點更多的服務要求、傳統網點相對較低的運營效率，是中國銀行業網點轉型升級的三大主要驅動力。因此，通過新的模式提升銀行網點服務質量已成為銀行整體提升競爭能力的重要手段之一。而提高銀行網絡管理效率，則是提高網點服務質量的重要前提。” 彭惠說。
零售銀行業務的升級變化反映到IT基礎平臺上，則體現在兩個層面: 一個是金融零售業務增多給IT基礎架構帶來的挑戰，另一個是營業網點的增多給管理帶來的挑戰。
“如何提高日益增多的零售網點的效率，既是IT行業的新挑戰，也是新的商業機會。”銳捷網絡金融行業部技術咨詢總監武亦農介紹。
從業務上看，每個零售網點所需要承載的業務在不斷增加，除了傳統的存取款業務，還有轉賬、理財服務、視頻監控、語音等其他類型的業務。這對IT技術基礎架構提出了新要求。存取款業務占用網絡資源小，但實時性要求很高，而圖形圖像一般帶寬占用較大，促使流量增加，這對網絡帶寬提出了新的要求。“上世紀90年代，銀行業務對帶寬的需求與早期的電話撥號差不多，但現在所有銀行網點的主線路幾乎都發展到了2Mbps。”武亦農介紹，“此外，網絡為了滿足不同的業務要求，還需要能對業務進行識別，然后進行相應的控制，這樣才能保障業務的游刃有余。業務種類的增加造成網絡需求的不斷變化，需要網絡服務質量不斷提升。”
第6篇：零售銀行范文
建社區銀行資格不是誰都有
“您下班，我上班”……一間間社區銀行打著如此親民的廣告語從眾多居民密集區的樓縫中“冒”了出來。去年開始，不少中小型商業銀行開啟了金融便利店。由于相對成本低廉、下沉社區等優勢，引起了各家中小型商業銀行的極大興趣，不少銀行高調規劃著未來社區銀行的鋪設路線圖和計劃。
正在各家商業銀行選址、招人、鋪點進行得不亦樂乎之時，不期而至的《中國銀監會辦公廳關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》（以下簡稱“277號文”）一時間側面“叫停”了只進行了備案、沒有正式牌照的社區銀行，特別是民生銀行的“自助+咨詢”社區銀行模式。
銀監會“277號文”指出，社區銀行是定位于服務社區居民和小微企業的簡易型銀行網點，屬于支行的一種特殊類型。并不是所有的中小商業銀行都有資格設立社區銀行，銀監會表示，申立銀行應該符合四項要求，即監管評級良好、零售業務與小微企業金融服務基礎較好、分支機構管理能力較強、資本充足率等主要監管指標符合監管要求。最重要的一點，社區銀行只分“有人”和“無人”兩種模式，其中“有人”網點必須持牌照經營，“無人”則必須自助，不存在中間形態。
如果按照“277號文”的規定，可能只有北京農商銀行在大興區瀛海鎮南海家園五里社區開設的社區銀行是北京地區目前第一家也是惟一一家持金融許可證的社區銀行。目前北京存在更多類似的“不持金融許可證”的社區銀行。它們通常超不過20-30平方米，但卻擺滿了各式各樣的便民工具，存取款一體機、便民自助繳費機、優惠券打印機、自助辦卡機等等，還有供孩子玩樂的毛絨玩具、擺滿書架的圖書讀物等等，自然也少不了熱情好客的工作人員。它們有的叫社區金融服務中心，有的叫金融便利店，而更專業的叫法就是社區銀行。
社區銀行這一概念來自于美國等西方金融發達國家，按照國外社區銀行的定義，凡是資產規模較小、主要為經營區域內中小企業和居民家庭服務的地方性小型商業銀行都可稱為社區銀行。吉林銀行副行長程松彬曾公開表示，社區銀行目前有三類，第一類是像國外所說的完全獨立的、注冊在社區的小銀行；第二類是一個全功能的銀行，只不過是網點下沉到了社區；第三類可能是金融便利店，僅提供自助功能和別的便民服務。
據公開資料顯示，民生銀行的社區金融戰略為三年內在全國范圍內開設1萬家社區銀行，其中2013、2014、2015年分別開設2000家、4000家、4000家；興業銀行從去年6月底在福建獲批第一家社區銀行，截至去年三季度，已經開設了70余家社區銀行。還有越來越多的銀行正欲加入鋪設社區銀行之列，例如浦發銀行就公告稱，公司董事會審議通過設立金融超市計劃，并授權公司高管層組織實施社區銀行試點工作的具體事宜。據不完全統計，2013年，華夏銀行、興業銀行、中信銀行、浦發銀行、平安銀行、廣發銀行、民生銀行、光大銀行、北京農商銀行等10余家銀行進行了不同形式的社區銀行試點。
商業銀行轉型的“下行樣本”
“跟以前相比，肯定不會立刻鋪開，要根據監管層的規定，先規范社區銀行向監管層申請牌照，然后再決定未來的發展方向。”一位股份制銀行行業研究部相關分析人士直言。不少中小型商業銀行高管表示，“277號文”的下發讓商業銀行先去規范自己的社區銀行，但設立社區銀行熱情并未熄滅。
中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇認為，商業銀行面臨轉型，向上可以吸引高端客戶，向下則可以走進社區。未來實體網點也將面臨轉型，可能會變成一個新型的服務平臺。面積也許會更小，主要業務可能是對客戶的溝通、建議、輔導服務，客戶可以自己在網上和手機上完成很多業務。
一位農村商業銀行相關負責人稱，2014年將繼續加大服務民生的力度，結合地區發展狀況，在傳統客戶集中的新建社區、回遷社區設置一定數量的社區銀行，填補金融服務空白，滿足客戶需求。此前，金融市場上一直呈現出對中高端客戶爭搶有余而對低端客戶關注不足的現象，然而，競爭的激烈也讓各大銀行紛紛將目光轉到此前被忽略的市場。因此，社區銀行正日益成為新的搶食點。
社區銀行設立的戰略主要還是根據銀行的特點而定，比如國有大型銀行已經擁有足夠的網點和客戶群，所以沒有必要著急進行社區銀行布局，而股份制銀行處于很尷尬的局面中，網點不多不少、客戶中心定位不夠明確，可以說社區銀行為股份制銀行打開一扇窗，不僅能明確自身定位，也能進行更好的市場細分。“更簡明地來看，就是社區銀行有助于客戶中心下沉，可以獲得持續、穩定、低成本的存款，并且實現商業銀行產品的落地，"接地氣兒"有利于股份制銀行更好地發展。”前述人士直言。
北京銀聯信投資顧問有限責任公司（以下簡稱“銀聯信”）相關研究員也認為，社區銀行的存款客戶主要是社區內的企業和居民，他們的存款利率敏感性低，短期內存款余額可能有所波動，但長期看是相對穩定的。這部分存款為社區銀行提供了廉價且穩定的資金來源，是社區銀行保持流動性的“核心”。在有既定核心存款來源的情況下，社區銀行對存款服務收取的手續費通常會低于大銀行。此外，由于社區銀行多是向難以從大銀行獲得信貸的當地小客戶提供資金支持，因而會收取比較高的貸款利率。這樣，社區銀行獲得的凈利差就高于大銀行，從而能向存款支付更高的利率。
不過，不少業內人士呼吁，國內社區銀行的模式還有待進一步細化。如國外銀行網點營業通常分為對公和對私時間，對公時間營業到下午5時，而對私時間則延長一兩個小時，民眾可以在下班后到銀行處理個人的金融業務。銀監會主席助理閻慶民曾表示，提升服務水平是提升銀行業競爭力的途徑之一，這方面我國銀行業與國外有不小的差距。閻慶民建言，銀行對私時間延長一兩個小時，民眾可在下班后到銀行處理個人金融業務。如此看來，如何扎根于社區之中、與社區經濟緊密聯系，如何從非公開渠道獲得關于貸款人的有關信息，如何經營規模小、區域有限及提供傳統服務銀行是目前銀行最需要解決的問題。
成本雖低短期收益不會太高
開設社區銀行的投入究竟有多少？植根于社區的銀行支行多久才能回本呢？相較正常的銀行網點，社區銀行的成本較為低廉。值得一提的是，在社區銀行的設立成本方面，各家銀行也有所不同。華夏銀行相關負責人此前透露，該行設立社區金融服務中心的成本相當于普通營業網點成本的1/8。
銀聯信相關研究員介紹，社區銀行所帶來的增量成本，主要集中在開設新店的房屋租金、員工薪酬、硬件設備折舊、通訊設備折舊等等。但由于社區銀行本身規模偏小，這些增量成本相較傳統的銀行網點來說也是比較低的。而在固定成本方面，社區銀行與傳統銀行分支行網點共享一套后臺信息系統、共享總行職能部門、共享總行營銷宣傳等，這部分成本伴隨著銀行網點的擴張而呈現單位下降的趨勢，這就是銀行業的規模效應。
另有商業銀行相關負責人表示，把金融服務送進社區，是個“接地氣”的事兒，深受社區居民歡迎，但資金和人力成本均投入較大，對軟的要求較高，暫時不會有太大效益。有公開資料顯示，民生銀行設立一個社區銀行網點的租金、員工薪酬、營銷費用等成本每年平均至少約50萬元，如果是一線城市則要60萬-80萬元不等。
在北京地區4家社區銀行，各家銀行的存在形式、定位完全不同，有些社區銀行放置了柜臺，有些放置了ATM機，有些則放置了發卡機，而放置機具、駐點人員自然影響了社區銀行成本。前述股份制銀行行業研究部相關負責人透露，社區銀行設立初期1-2年內很難盈利，在北京成本估計需要100萬元左右。
據公開資料顯示，東方證券曾在其報告中估算，若民生銀行社區銀行三年1萬家目標實現，同時網均存款達到1億元，則民生銀行的儲蓄存款可以翻兩番并超過交行和招行。僅假設2個點的利差，社區銀行就能提升民生銀行利潤超過15%。不過，不少業內人士仍然看好社區銀行的發展及盈利模式。社區銀行雖然規模小，但是按照此前部分銀行開設金融便利店的經驗，在發展過程中可以開展個人理財、貸款、信用卡以及企業開戶、企業財務及融資業務咨詢、融資申請，辦理貸款還款業務；咨詢辦理企業理財、保險或其他業務等多項業務。
銀聯信相關研究員表示，社區銀行的員工通常十分熟悉本地市場，這對開展高風險的小微企業貸款十分重要。信息不對稱程度相對大銀行而言較小，風險識別能力較強，這使社區銀行在對小微企業貸款中獲得比大銀行更大的安全盈利空間。同時，大銀行通常將其在一個地區吸收的存款轉移到另外一個地區使用，而社區銀行則主要將一個地區吸收的存款繼續投入到該地區，從而推動當地經濟的發展，因此將比大銀行更能獲得當地政府和居民的支持。
未來或成零售銀行新寄托
北京農商銀行相關負責人認為，未來社區銀行肯定會有較大規模的增加，一定程度上會替代或者說彌補普通網點，但不會整體替代，畢竟它的業務功能還不夠豐富，很多復雜業務還要依靠大型網點來完成。
某股份制銀行相關負責人直言，“277號文”雖然已經下發，但是坊間傳言還會有更多的社區銀行準入細則出爐，這些細則很重要。比如允不允許社區銀行設立柜臺很重要，設立柜臺意味著社區銀行可以做存貸匯業務。
目前，已經有地方銀監局出臺了相應的社區銀行設立通知，如江蘇銀監局要求，法人銀行或一級分行在江蘇省內每個城市一次申請成立社區支行、小微支行的數量原則上不超過5家，但對每年申請的次數并未限制，同時最近六個月月末平均個人存款、貸款余額占比或最近六個月增量占比達到10%的機構，可批量設立社區支行。
更有市場人士疑惑，社區銀行會否逐漸取代物理網點？“這主要看股份制銀行定位，現在不少股份制銀行都在進行事業部制改革，更多地偏重于零售銀行和小微業務，適當縮小網點規模存在一定的可能性。”一位不愿透露姓名的股份制銀行相關人士表示。
第7篇：零售銀行范文
券商投資銀行是市場經濟的典型經濟模式，尤其是在全球經濟一體化的潮流中，我國未來的券商投資銀行在業務方面仍然面臨著重要的挑戰，所以必須要充分重視券商投資銀行業務經營模式的構建。本文通過簡要介紹目前我國券商投資銀行的發展模式，進而提出了構建我國未來券商投資銀行業務經營模式的相關策略。
【關鍵詞】
券商投資銀行;投資銀行;業務模式;業務經營模式
改革開放之后，我國開始發展社會主義市場經濟，因此證券市場開始逐步發展起來，而投資銀行是證券公司的主要業務方向。雖然，目前我國證券市場的發展速度不斷加快，但是投資銀行的業務仍然處于初級階段，尤其是在全球經濟一體化的背景下，我國的券商投資銀行面臨著更多的挑戰。因此，本文通過對目前我國券商投資銀行的業務發展模式進行分析，進而提出了促進我國未來券商投資銀行業務經營模式構建的主要策略。
一、我國券商投資銀行的業務模式分析
很多資本主義發達國家，其券商投資銀行的發展比較早，形成了幾種典型的業務模式。但是，一個國家金融行業的發展、券商投資銀行的業務模式與本國的國情是密不可分的，因此，我國的券商投資銀行的業務模式可能與其他的資本主義國家存在一定的不同。通過本文對我國券商投資銀行業務經營模式的分析可知，目前我國券商投資銀行的主要業務經營模式分為以下幾種。
(一)優勢業務模式。我國在加入世界貿易組織之后，為了更好地促進我國券商投資銀行的發展，我國與其他幾個國家合資成立了投資銀行———中國國際金融有限公司，該公司抓住了良好的發展機遇，在幾年間獲得了迅速的發展，并與國內很多著名企業進行合作，對我國的社會主義市場經濟起到了重要的推動作用。中國國際金融有限公司采用的就是優勢業務經營模式，該模式主要是為服務對象提供更加優質、更加專業的服務，通過對公司各項業務的分析，選擇出具有優勢的業務，進而對這些業務集中資源和精力進行發展。經過多年的發展，中國國際金融有限公司采用的這種業務經營模式，其收益比較穩定，能夠較好地應對市場中的風險因素，然而并不是所有的券商投資銀行都具有該公司的影響力，所以這種券商投資銀行業務經營模式很難在其他券商投資銀行得到廣泛應用。
(二)業務創新模式。中信證券作為我國券商投資銀行的重要組成企業，其業務經營模式發展比較快，能夠及時地根據市場需求作出業務調整，而且具有較強的執行力，所以其在發展的過程中，表現出了強大的生命力。中信證券在發展過程中采用的是業務創新模式，這種業務經營模式的特點如下:第一，這種業務模式的業務結構比較均衡，各種業務都得到了全面的支持和發展;第二，能夠對市場環境的影響進行及時響應，在我國市場經濟受到各種因素影響產生波動時，可以通過調整業務的比例和權重，著力發展風險較小的業務。
(三)金融控股集團模式。中國平安保險集團在發展過程中，主要采用的是金融控股集團模式，作為一家國內的保險企業，首次嘗試了在發展過程中引入外資，通過吸收國內券商投資銀行的先進經驗，對于中國平安保險集團的業務經營模式和管理模式都進行了相應的調整，從而更好地促進了中國平安保險集團的業務發展。金融控股集團模式主要有以下幾個特點:第一，在一個地區發展項目的過程中，能夠產生一定的區域影響力，從而為其他券商投資銀行做好榜樣，并且為以后在該地區的其他項目開展打下良好的基礎;第二，投資具備發展潛力的企業，能夠通過自身的判斷力，投資一些具有發展空間的企業，這種示范性的工作成效非常明顯;第三，充分利用服務網點的優勢，能夠迅速地深入市場，從而不斷發展客戶群體，擴展其自身的業務模式。
二、促進我國未來券商投資銀行業務經營模式的構建策略
目前我國的券商投資銀行形成了幾種典型的業務經營模式，這些業務經營模式有著自身的特點，與企業的發展方向是緊密相連的。除了這些業務經營模式之外，我國其他的中小券商投資銀行仍然采用傳統的業務模式進行發展。因此，為了更好地促進我國未來券商投資銀行業務經營模式的構建，可以參考以下幾點策略。
(一)做好充分準備迎接機遇和挑戰。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，以及全球經濟一體化趨勢的不斷發展，我國未來券商投資銀行的發展環境產生了重要的變化，這些都對我國券商投資銀行形成了前所未有的挑戰，所以我國未來的券商投資銀行必須要做好充分的準備，從而能夠更好地迎接未來的機遇和挑戰。為此可以做到以下幾點:第一，促進我國未來券商投資銀行經營能力的發展，通過吸收國外先進券商投資銀行的發展經驗，同時結合國內券商投資銀行自身的特點，不斷提高自身的經營能力和管理能力;第二，找準針對我國市場發展前景的正確盈利模式，才能夠促進券商投資銀行業務經營模式的不斷發展，能夠使得企業在短期內獲得更好的收益。
(二)不斷拓寬券商業務的發展空間。目前，雖然我國的券商投資銀行業務有多種，但是這些業務在提供服務之前依然設立了較高的準入門檻，所以使得一些業務無法獲得更加廣闊的發展空間。因此，為了更好地構建我國未來券商投資銀行的業務經營模式，需要參考以下幾點策略:第一，逐步降低一些業務的準入門檻，從而使得這些業務能夠服務于更多的群體，能夠更好地應對市場的需求，可以在眾多的業務中找到更好的盈利點，進一步促進我國券商投資銀行的發展;第二，有計劃有步驟地嘗試一些新的業務類型，通過創新一些業務種類，并且逐步投入市場觀察效果，選擇發展良好的業務進行重點投入。
(三)完善券商投資銀行的各項制度。完善的公司制度是構建我國未來券商投資銀行業務經營模式的重要基礎，如果在管理和經營結構制度方面存在不完善的地方，那么很可能給我國未來券商投資銀行埋下隱患。因此，為了更好地迎接市場變化帶來的重要挑戰，需要做到以下幾個方面:第一，當我國的券商投資銀行發展到一定階段之后，能夠滿足上市條件，那么就積極推進其上市的進程;上市之后需要進一步公開企業的管理結構、經營狀況等等，這樣能夠使得公司更好地重視自身的經營，接受更多人的監督;第二，對于我國券商投資銀行中一些不合理的規章制度進行改革，目前我國的很多券商投資銀行的制度中，都存在一些不合理的內容，所以需要對這些內容進行刪除，才能夠促進我國未來券商投資銀行業務經營模式更好地發展;第三，建立一定的風險規避制度，使得我國未來券商投資銀行的業務經營模式能夠經得起風險的檢驗，能夠更好地規避和應對風險，從而進一步促進我國未來券商投資銀行業務經營模式的健康穩定發展。
三、結語
券商投資銀行對于促進我國社會主義市場經濟的繁榮和發展有著重要的作用，本文通過對目前我國券商投資銀行的業務經營模式進行分析，同時結合目前全球經濟一體化的背景，提出了促進我國未來券商投資銀行業務經營模式構建的主要策略。相信，我國社會主義市場的不斷發展，能夠更好地帶動券商投資銀行業務的發展;反過來，我國未來券商投資銀行業務經營模式的構建，能夠為我國經濟發展帶來更多的動力。
【參考文獻】
［1］曾美歐，趙海強．中美券商資產管理業務比較研究［J］．華北金融，2011，6
［2］張理平．資產證券化與地方政府融資平臺建設［J］．經濟體制改革，2010，4
［3］張理平．資產證券化的融資特點［J］．經濟研究參考，2009，24
第8篇：零售銀行范文
我國的中小企業發展迅速，已逾千萬家。占企業總數的99％以上。銀行信貸是中小企業賴以融資的主要渠道。但是，目前我國中小企業貸款占全國主要金融機構各項貸款的比例依然較低。銀行推出的產品與服務與中小企業的需求尚有較大的差距。同時，隨著我國銀行業的全面開放以及利率市場化改革的逐步推進，銀行之間的競爭越來越激烈。對優質項目和大企業的爭奪日益加劇。傳統銀行業務貢獻的利潤不斷降低，業務創新和盈利的壓力越來越大。在這種情況下，大力發展以有效控制風險并獲取高收益為特征的中小企業信貸業務無疑將成為商業銀行發展的戰略選擇。它能夠促進銀行積極優化信貸結構，增強銀行的盈利能力、風險管理能力和業務創新能力。
但是，正如企業信用管理咨詢、信貸風險控制問題專家、新華信總裁兼聯合CEO張世卿先生所指出。我國在發展中小企業信貸業務的實踐中還有諸多問題亟待解決，例如，信貸產品單一、決策數據缺乏、審批程序復雜、風險評級系統欠缺等。他認為。向中小型企業貸款面臨兩大主要挑戰：貸款決策的運營成本和呆賬控制與預測。因此，銀行需要更多、更具體的企業信用信息來協助評估企業信貸風險，同時，也需要高技術手段提高決策效率和風險控制。
斯蒂芬?吉爾德是益百利決策分析業務全球顧問團隊的資深顧問。他從事中小企業信貸業務近20年。有著較豐富的經驗。他認為中小企業需要的貸款額很小，相應的創收潛力也很低，從而導致銀行的經營成本高于收益。此外，經營失敗的發生率較高。由此需要及時、準確的信用風險管理。在這種情況下，中小型企業帳戶的自動化準確決策變得尤為重要。由于小額借貸的客戶數量巨大，自動化降低了經營成本，減少了對資深信貸分析員的高度依賴，從而降低了運營成本。在缺乏可靠的財務信息的情況下，結合個人數據和外部信用咨詢公司數據能為中小企業信貸風險管理提供預知性信息。
有了這兩個因素，銀行就能夠為這些小額貸款人提供貸款，起初保持謹慎。之后隨著操行數據的建立，可將其用于提高借貸決策的間隔尺度和區別待遇，從而加強風險辨認能力，增加貸款額，實現低風險、可持續的業務增長。這不僅能為銀行增收，還能保證中小型企業能得到它們需要的金融服務，使其在國民經濟和國家財富的發展中繼續發揮基礎作用。
益百利決策分析業務全球咨詢服務公司的首席顧問奈杰爾?魯斯比以英國的銀行為例指出，為了在基本保持客戶服務水平的同時降低經營成本，必須加強呆賬控制和預防。英國的銀行普遍使用中央決策支持解決方案，使許多中小型企業帳戶的信用風險決策實現了自動化。系統基礎設施以及大部分數據和風險工具與用于消費信貸自動決策支持的設施、數據和工具性質類似，因此減少了采納這項新方法的障礙。
其實。從企業所有者的個人數據中也可以預知信貸風險，幫助銀行完整描繪該實體的接觸總量和財務記錄，特別是可以明顯增加企業數據，例如創建的新相關性，或由于缺乏預知性企業數據造成的次級銀行弱相關性。由于預知性企業數據比較充分，它對既定的、主要相關性影響較小，此外，消費者數據關于經營失敗的預見性也得到了證實。
收集信用咨詢公司數據。中小型企業經常“多銀行辦理”，在不同的零售銀行機構或貿易信貸來源有多種信貸工具。信用咨詢公司數據可以通過確認關于其他貸方的其他信貸責任和接觸總量使中小型企業決策過程大為增值。近期商業局方面取得的進展提高了中小型企業資料和得分的覆蓋率和預知力。從年度法定檔案以外的其他來源可以獲得更加動態的數據，使用這些數據擴大了中小型企業的涵蓋范圍和預知范圍，包括專營商和合伙企業：
組建經常帳戶資料：透支數據。經常帳戶主要是一種提供借貸工具的轉賬產品，在許多國家它還能提供一種短期信用工具。由于它不是常用的長期信用工具，人們常常忽視它作為信用卡或貸款等借貸產品信用風險模型預知性數據來源的作用。在英國，一種透支工具常常和經常帳戶掛鉤(大約50％的賬戶按這種方式運營)。結合透支交易數據對經常帳戶進行分析，并把它和某項基于產品的增強用于新貸款和客戶管理事件的中小型績效指標合并，產生客戶險等級，從而提高企業信用風險工具的間隔尺度和區別待遇。
第9篇：零售銀行范文
2014年，中信銀行繼續獨家冠名贊助的國家A級賽事――“中信銀行中國業余高爾夫球巡回賽”（以下簡稱“業巡賽”）陸續在廣州、杭州、南昌、蘇州、武漢、大連、青島、成都、海南等9個城市或地區舉辦9站比賽。截至6月末，將完成前四站比賽。
該比賽創辦于2001年，已舉辦了近80站比賽，今年已步入第14個發展年頭。中信銀行自2009年提供獨家冠名贊助以來，至今也已有6年時間。
與此同時，高爾夫也成為中信銀行為中高端客戶提供的首選增值服務方式。
中信銀行6年持續支持業巡賽
中信銀行與高爾夫的結合起源于2006年的青少年高爾夫活動，2009年中信銀行開始介入國家級專業比賽“中國業余高爾夫球巡回賽”的贊助行列，提供獨家冠名贊助，為賽事的發展提供了積極保證。中信銀行的加入，成為中國高爾夫賽事體系的重要支撐，為中國球手的成長、為中國高爾夫運動的發展注入了“支持的力量”。
作為國家體育總局小球運動管理中心及中國高爾夫球協會主辦的中國級別最高、規模最大、影響最廣的國家級業余高爾夫球巡回賽事，業巡賽成為了中國國家高爾夫球隊隊員培養和選拔的重要基地，一直以來被譽為“中國優秀高爾夫球手的搖籃”。
倡導幸福高爾夫生活
高爾夫是一項時尚、健康、高雅的體育運動，在進入中國30年的發展過程中，已逐漸成為大眾喜聞樂見的體育運動。高爾夫與中信銀行為客戶提供“優質、尊貴、獨享的增值服務”的理念相吻合，是中信銀行為中高端客戶提供的首選增值服務方式，也是中信銀行在金融服務以外最具特色的增值服務內容。
業巡賽是中信銀行高爾夫品牌建設、高爾夫服務中的重中之重。6年來，依托此項專業化賽事，中信銀行開展了嘉賓球員配對賽、家庭高爾夫體驗營、球桿個性化調試、特色客戶招待晚宴、觀看國家級專業賽事，并開放部分外卡名額參加正式比賽等多項客戶互動活動，為客戶提供了“特色化”的增值服務。
近年來，中信銀行在做好各種面向大眾的金融服務的同時，又著重于服務中高端人群，更于2013年確定了“特色化”發展的戰略定位，在2014年致力于對原有的產品、服務體系和營銷渠道的革新升級。不論是對公業務還是零售業務，均力求向“以服務客戶為中心”的價值理念進行轉變。
2014年，中信銀行推出了“幸福財富”品牌，高爾夫隨即成為中信銀行倡導的幸福生活元素之一。
力塑“最具幸福感”銀行
作為全新推出的品牌，“幸福財富”品牌以家庭為核心；以家庭財富實際控制人，即女性客戶為主線；以香卡、幸福年華老年卡、出國金融為特色，打造全新的“家庭財富管理”體系。除了專屬的金融服務外，高爾夫也作為“幸福財富”品牌為客戶提供的極具特色的增值服務之一，以期為客戶及其整個家庭帶來幸福體驗全方位、多角度的服務感受。
據了解，今年中信銀行首家旗艦店正式落戶羊城。旗艦店是中信銀行落實零售戰略的主要抓手，是幸福財富品牌的孵化器。
旗艦店的形式，能讓大零售戰略下的幸福財富概念落到實處。據介紹，中信銀行旗艦店通過智能排隊叫號系統、電子預填單系統、Pad移動營銷系統等新技術的應用，減少客戶辦理業務及等候時間，提升客戶體驗，這些新技術將貫穿整個服務新流程。
此外，中信銀行還在開發視頻柜員機，通過高清視頻、身份驗證等手段，客戶可與銀行業務人員進行視頻交流，從而實現有人柜臺的延伸。
中信銀行的以上舉措都表明，該行已經打響了服務牌，并在提升客戶體驗上做足功夫，處處做到“以客戶為中心”，助力幸福財富客戶及其家庭的幸福生活。
中信銀行副行長孫德順表示：“在目前市場環境下，服務品質是銀行比拼的重點，零售業務更是如此。我們將不斷創新，并提升服務品質和客戶體驗，提升中信銀行形象，做中國最具幸福感的銀行，助力大眾圓夢幸福。”
