醫院績效考核指標體系精選(九篇)
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第1篇：醫院績效考核指標體系范文
【關鍵詞】博弈論績效考評 囚徒困境
個人績效是個人行為或者結果中的產出投入比，組織通過業績考核與行為考核兩種方式獲得信息反饋依此對承擔生產經營過程中的各級人員工作業績做出人事決策。
因此在人力資源中歷來將績效考評看做重要的部分而人力部門若能獲得員工及其主管提供的真實可靠的信息，績效考評工作就易做到公平公正。但由于缺乏對員工和主管在配合度上的有效監控所在部門不愿給人力資源部門提供真實的原始數據，很可能會導致績效考評信息失真。本文通過對博弈論中的囚徒困境模型分析來對員工績效考評體系進行規范。
一、員工績效考評中的博弈分析
（一）“囚徒困境”模型與分析。由于缺乏證據，警察將兩個犯罪嫌疑人分別關在兩個密閉的空間里進行審問。利用信息的不對稱，以及最優選擇方案的設定，在一人坦白，一人沉默的情況下，沉默方將面臨更加嚴峻的懲罰。相反，若選擇沉默，則有50%的幾率無罪釋放。即不管在對方選擇沉默還是坦白的情況下，都是坦白的獲益程度大，見表1。
通過囚徒困境模型的建立對主管與員工在績效考評中的博弈進行如下分析：
當員工和主管均采用不合作。人力部門無法收集到數據，很難保證考核的客觀公正，進而影響到績效考核的整個結果。人力資源部門只能采用眾數法打分，這種方法可以使最終的結果高于實際對員工和主管的直接考評的結果，那么員工可以完成的績效值為A1，主管可以完成的績效值為A2。
（四）當員工選擇合作，主管選擇沉默。人力部門單方面根據員工的個人材料進行績效考評，員工的績效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的態度會使人力部門產生較差的印象，影響主管在組織內部的發展空間D2
顯然，在有限且可預期次數的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力部門致力于使員工與主管選擇合作，這利于保證員工和主管的利益，而真實的原始數據作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發揮應有的激勵作用。
二、從博弈分析中明確實現績效考評的基本要求
從績效考評的“囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的績效值或減少不合作雙方的績效值。
首先，人力資源部門應該增強考評工作的專業性即將績效考評正規化，盡量減少考評中的主觀性與因為主觀印象造成的人情分，客觀的考評方法使得績效考評透明化并提高員工對組織的信任度。人力部門專業性也包括考核的內容要有側重點，鑒于各個崗位的工作性質不同，從中抽取有代表性的主要內容進行考核，員工個人績效考核做到有專業性、操作性和規范性。
其次，建立起成體系的事前公告與事后公示制度，人力資源部門應細化考核標準，對員工與主管公布相關的激勵機制。人力部門也應該對績效考評結果進行評估，判斷個人績效考評結果是否與組織員工個人發展目標一致，對日后人才選拔和人員發展提供診斷性信息。
再次，在企業內部建立良好的交流溝通機制，主管隨時與員工進行溝通對其進行指導與支持；而員工也應就工作情況及時反饋。在績效評估時，溝通可讓主管與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識。一方面雙方提供的信息標準度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評體制，另一方面部門內容良好的溝通會帶動部門的工作積極性，提供個人與組織績效。
最后，營造良好的組織文化與氛圍，營造企業文化是一個長期的、潛移默化的過程。組織文化影響組織的自我規劃，更對員工有指導性的作用，因此不同的企業文化配有不同的員工個人績效考評體系。并且，一個人的行為可以體現出他的自我認知與價值觀，若在平時工作中員工的行為能與組織文化相適應，才更有可能得到進一步發展的機會。
綜上所述，一個完善的績效考評制度能促進員工與主管的合作，為團隊建設和班子搭配提供了依據，合理的人才安置激發團隊內部的工作熱情，極大地提高了組織整體績效的發展。
參考文獻
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第2篇：醫院績效考核指標體系范文
關鍵詞：公立醫院；經濟管理；績效評價指標體系
醫院的管理體系主要分為以下兩個方面：（1）經濟管理方面；（2）業務管理方面。經濟管理是業務管理的主要保障，將經濟管理和業務管理互為結合能夠顯著提高公立醫院的績效考核。經濟管理與業務管理互為結合組成公立醫院的有機整體，公司的管理績效在上述兩者結合中產生。公立醫院本身的服務效率和可持續發展是研究公立醫院績效管理中最為重要的，與此同時，公立醫院本身的服務效率是醫院績效管理過程中服務質量的重要表現。從上述角度來看，公立醫院的核心標志是：（1）公益性；（2）可持續性；（3）服務效率。
1公立醫院經濟管理績效考核的最終目的
通過公立醫院的經濟管理績效考評指標體系，最終可以達成以下幾種目的：（1）摸清楚底細；（2）起到引導作用；（3）提高醫院運行績效。建立公立醫院的經濟管理績效考核指標體系，能夠基本了解好公立醫院的經濟管理基本觀念、基本能力和發展現狀等，尤其是能夠在醫院的經濟管理方面累積經驗，繼而取得相應的成績和解決已經存在的基本問題。因此，能夠摸清楚公立醫院經濟運行的基本底細。另外，建立公立醫院經濟管理績效考核指標體系能夠引導好公立醫院的經濟管理方向，通過引導能夠調動醫院各個工作人員的積極性，實現維護公立醫院的公益性，保證其可持續性的發展目標。通過經濟管理考評體系，能夠使公立醫院的經濟管理意識不斷提升，最終實現經濟管理的精細化和規范化，最終提高醫院的運行績效。一般而言，行政主管部門對公立醫院組織開展績效考評，建立科學的公立醫院激勵約束機制，能夠促進現代醫院的管理制度建設。在對公立醫院的經濟進行考核時，上主管部門不僅僅可以做到監督的作用，而且還能夠為公立醫院的相關建設起到完善作用。
2醫院經濟管理績效考核指標體系開發以及設計需要遵循的基本原則
績效考核指標體系中的可操作性和合理性是績效考核工作中的基礎，對于考核指標的選擇非常關鍵，考核指標是否科學合理對實際工作有著重要的作用。科學的經濟管理考核指標直接關系著醫院員工的績效，也關系著是否能夠及時解決問題和公立醫院的主觀能動性、積極性等。在上述工作中，選擇經濟管理考
信息管理和物流配送是創新經營體系的重要基礎，企業要參考互聯網經營模式的先進經驗，利用互聯網技術，避免時空限制對物流企業發展帶來的弊端，對物流企業的發展會帶來顯著的實效。物流企業要利用互聯網技術為合作伙伴的利益著想，重視自身的服務質量，及時對客戶的反饋信息進行研究分析，并采取有效的解決措施。
第一，進行組織創新。組織創新在互聯網+物流企業經營模式創新中有重要的作用，互聯網發展的背景下，信息的傳遞方式從階層型轉變為水平型，物流企業要將內部的組織機構向扁平化、柔性化和網絡化轉變。
第二，進行技術創新。技術創新對互聯網+物流企業經營模式創新中起支撐作用，也是物流企業適應現代化發展和智能發展的內在要求，物流其可用將先進的GPS、EDI、倉庫技術和互聯網技術結合起來，形成物流行業的互聯網系統。
第三，進行服務創新。物流企業建立科學高效的信息服務網絡系統，為顧客提供快速便捷的服務，全面考慮顧客的個性需求，組合不同形式的物流服務方式。
第四，進行文化創新。企業文化對互聯網加物流企業經營模式創新有重要作用，企業文化存在于物流企業經營和管理的每個環節中，企業要加強對網絡品牌的推廣，讓顧客對企業文化有清楚的了解。
4結束語
物流企業的思維模式轉變為互聯網思維模式，這才是互聯網+創新物流行業經營模式探索的主要內容，企業要科學合理地利用互聯網思維模式對物流經營模式進行創新和改革，這樣才能增加企業自身的市場競爭力，同時也會為合作伙伴提供優質的服務。核指標標準原則應該包括以下幾個方面：
2.1抓住重點，進行正確引導
公立醫院績效考核指標體系能夠積極反映出公立醫院在公共服務的業績、經營狀況和整體社會效益，從而體現出公立醫院的基本工作職能。公立醫院績效考核指標體系應該根據我國的相關政策來進行有效選擇，以期能夠得到各方支持。
2.2易于操作，靈活運用
操作簡單是醫院經濟考核績效工作中最為相關的指標參考原則，使得相關指標能夠在醫院經濟管理中進行合理運用。公立醫院可以通過較為靈敏性的指標，得出經營上的績效考核結果，再從中發現問題，解決問題。
2.3方便使用，便于獲取
在公立醫院經濟管理體系中，盡量選取醫療行業中最為普遍使用的評級指標體系。績效考評是經濟管理工作中最為常規的工作內容，積極努力做到不增加公立醫院的工作量，績效考核指標體系能夠采集到常規報表和日常管理業務工作，從而降低工作整體運行成本，繼而保證能夠積極反映出實際發展情況。
3公立醫院績效考核指標體系的設置
在開發公立醫院績效考核指標過程中，需要考慮清楚以下幾個方面的管理內容：（1）財政補助；（2）行政主管部門；（3）醫保管理等。上述幾個方面的管理內容梳理了政府、患者和醫院在經濟運行中的權責利關系。在設置相應評價指標體系過程中，所采用的管理目標進行創新性改變。設置的公立醫院績效考核指標體系立足于醫院的規范性和科學性要求，以實現公立醫院的公益性和可持續發展性為基本切入點，分別設置了一級評價指標和二級指標。具體如下：
3.1一級指標
一級指標：（1）全面預算管理，權重為25；（2）醫院費用控制，權重為20；（3）內部績效管理，權重為15；（4）節能降耗，權重為10；（5）財務風險控制，權重為20；（6）綜合滿意度，權重為10。
3.2二級指標
全面預算管理：①預算全額管理，權重為3.75；②預算全程管理，權重為5.00；③預算全員管理，權重為2.50；④預算執行率，權重為3.75；⑤財政項目預算績效，權重為3.75；⑥指令公益任務管理，權重為6.25；醫藥費用控制：①醫藥費用管控目標，權重為2.00；②藥品和衛生材料管控，權重為2.00；③醫保潔付管理，權重為2.00；④門急診次均費用，權重為4.00；⑤出院者平均醫藥費用，權重為5.00；⑥藥占比和衛生材料占比，權重為4.00；⑦醫保病人醫保目錄外藥品，權重為1.00；內部績效管理：①內部績效管理制度，權重為3.00；②人員崗位設置以及相關職責，權重為4.50；③人員支出占業務比重支出，權重為2.25；④管理費用率，權重為1.50；⑤醫院服務質量，權重為1.50；⑥出院者平均住院天數，權重為2.25；節能降耗：①節能降耗工作制度，權重為1.50；②重點用能單元節能措施，權重為2.50；③節能降耗業績結果運用，權重為2.50；④每業務密度能耗，權重為3.00；財務風U控制：①年度經濟管理重點，權重為3.00；②財務會計內部控制制度，權重為2.00；③全成本核算，權重為5.00；④經濟合同管理程序，權重為1.00；⑤閑置設備管理，權重為2.00；⑥內部審計監管制度，權重為3.00；⑦醫院經濟運行制度分析，權重為2.00；⑧百元醫療收入成本，權重為3.00；綜合滿意度：①門診患者滿意度，權重為3.00；②住院患者滿意度，權重為3.00；③醫院全體職工滿意度，權重為4.00。
評價指標體系按照一定的標準來進行評分，最終根據得分情況將公立醫院的管理成績分為以下四個等級：（1）優秀；（2）良好；（3）一般；（4）較差等。醫療資源和醫療服務提供的相關支持等反映了公立醫院的整體經濟管理狀況，對于評價醫院的經濟管理活動有著重要的價值和意義。但是，由于醫療行業的特殊性，再加上諸多各種不可比的因素，將上述指標作為監測指標且不進行評分，能夠組織專業的人員進行深度分析。
在考慮到預算管理區域分布狀況和業務基本特點等，需要采用縱向比較為主的基本原則。確定指標標準值的同時需要充分考慮綜合醫院和私立醫院之間的差別，部分指標標準通過對專科醫院的摸底以進行調查來確定。本次建立的績效考核指標體系是從公立醫院的經濟管理角度出發的，具有以下幾種特點：其一，具有開創性；其二，導向比較明確；其三，站位比較高。
第3篇：醫院績效考核指標體系范文
1關鍵績效指標法
關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫院的戰略目標緊密聯系，通過對醫院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫院整體戰略目標的指導下，找到醫院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。
2醫院績效考核的關鍵性指標
2．1經濟效益指標
經濟效益指標一直以來都是醫院績效考核的重點。醫院要發展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節約醫院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。
2．2工作效率指標
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現有的醫療資源，提高醫院整體運行效率，是醫院發展的大勢所趨。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫院資源的使用效率具有重要意義。
3各類科室的績效考核方案
3．1產科績效考核指標
產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫院近3年的分娩量，計算產科各病區分娩量考核值。我院產科6個病區劃分為3個病區組，按病區組進行績效考核，每個病區組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫生組。(3)各病區組床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區與產科病區醫療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。
3．2婦科績效考核指標
婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業學術性考核指標，鼓勵醫生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。
3．3兒科績效考核指標
兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫生組。(2)床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫學診療技術的發展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。
4實施效果
自實施新的績效考核方案以來，醫務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫院醫療質量和服務效率不斷提升。醫務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變為對醫療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫院各項工作良性發展，促進了醫院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。
4．1產科績效考核指標值變化
新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.
4．2婦科績效考核指標值變化
婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。
4．3兒科績效考核指標值變化
兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.
5醫院績效考核的進一步探索
5．1完善績效考核指標體系
從長遠看，醫院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫院的戰略規劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創新、質量和效率［4］。
5．2確保績效考核溝通反饋
醫院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫務人員明確績效考核的目的和內容，激發醫務人員工作積極性［5］。
5．3堅持績效考核穩中求進
醫院進行績效考核的目的是促進醫院整體發展，發揮自身的社會公益性作用。績效考核不是為了達到某種巔峰，而是要維持醫院健康發展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態，而要從大局出發，從醫院實際情況出發，科學合理地制定醫院績效管理政策。
作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院
參考文獻:
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第4篇：醫院績效考核指標體系范文
【關鍵詞】縣級醫院；醫改；績效管理
縣級公立醫院是農村三級醫療衛生服務網絡的龍頭和城鄉醫療衛生服務體系的紐帶。這是國家對縣級公立醫院的功能定位。隨著衛生事業的發展，特別是2012年縣級公立醫院綜合改革試點啟動以來，探索醫院管理模式及醫院內部管理體制和運行機制是醫院管理者們共同面對的重要課題。醫院管理關鍵在領導，重點在經營，核心是分配。績效管理是薪酬管理的主要內容之一，是醫院管理的重要組成部份。
一、績效管理的目的和現狀
1.績效管理的目的
績效管理的目的是為了保障組織有效運行、提升醫院整體績效，營造一個既能充分發揮廣大職工潛能，又能大力提高醫院核心競爭力的良好氛圍，使個人目標、部門目標和醫院目標保持一致。通過對績效實現過程進行管理，考評部門及職工績效目標的實現的實際完成情況，對上一考評期間工作進行總結，為下一期間的績效改進及個人發展提供幫助。公立醫院通過績效管理，建立追求優質、高效、低耗的運行機制，促進事業健康可持續發展，為社會更好的提供醫療服務。
2.績效管理的現狀
國務院關于全面推開縣級公立醫院改革的實施意見再次要求建立科學的縣級公立醫院績效考核制度。縣級公立醫院的績效考核多數以收支結余或以工作量為主要考核指標，管理及考核方式比較簡單，考核對象以臨床、醫技等有收入的科室為主，對行政后和醫療輔助類無收入的科室考核比較缺少或沒有。形成這種局面主要有幾種原因：一是政府財政對醫院補助水平較低，公立醫院在當前醫療市場競爭中生存壓力較大，對經濟效益的需求難以減輕。二是績效管理人才比較缺乏，現有的管理人才結構層次較低，對一些科學的、成熟的管理理論和管理方法不能很好的理解和運用。三是醫院職工對績效管理的認識還停留在績效管理就是績效工資分配，對建立科學全面的績效管理體系缺乏理解和支持。
二、績效管理的問題
1.績效管理與醫院發展戰略彼此脫節
發展戰略是在醫院發展目標的指引下，結合對醫院外部環境（機遇與風險）和醫院內部情況（優勢和劣勢）的全面分析，所得出如何實現醫院目標的策略和方法。以發績效工資為目的績效管理是無法與醫院發展戰略銜接的，績效管理方案不能融入戰略管理體系則弱化了績效管理工作的作用和意義，從而使管理人員在工作中因循固守，導致績效管理工作流于形式，無法起到對發展戰略的推動和促進作用。
2. 將績效考核等同績效管理
醫院管理者將績效考核當作績效管理，忽視績效管理的全面性，以績效考核指標的獲得結果當作績效管理工作的完成，對績效管理的計劃、執行、反饋，評價、改進各環節缺少理解和把握，使績效管理在整個醫院體系中地位和作用處于無關緊要無足輕重的境地。
3.績效管理體系不健全 縣級公立醫院多數由于管理人員的水平所限，缺乏建立起科學完整的、符合本院實際情況的考核指標標準、考核方法和管理流程的能力，從而使考核指標體系不完善，考核內容不全面，考核方法簡單重復，對績效的真實情況不能做出正確的評價，績效管理不能在循環中得到改進和提高。而在管理職責劃分上缺少合理的分工，從績效計劃的制定、考核指標的設定到考核實施、對考核過程的監管以及申訴處理由單一考核部門負責，沒能按內控的要求進行合理的分權和授權，績效考核的公正性、合理性無法保證。
4. 績效管理忽視信息與溝通
一是績效方案和計劃一般由醫院領導和少數管理人員制定，普通員工參與度較低。二是在績效考核過程中考核人員與考核對象缺少溝通。被考核者只是被動的接受考核結果，對發現的問題不能及時得到改進和解決。醫院內部各職能管理部門缺少信息交換，績效管理部門不能根據工作中出現的新情況新問題進分析并提出調整方案，導致效考核偏離管理重心的情況出現，從而影響績效考核的有用性。
5.忽視定性考核
績效考核應以定量指標和定性指標相結合才能做到準確完善。因定性指標在考核中專業性很強和難以把握，在縣級公立醫院的績效考核指標中，多數只有定量指標，或少有定性指標。公立醫院的公益性往往是以合理用藥、合理治療來體現，而判斷是否合理用藥、合理治療，要通過處方點評、病案評審這些定性考核分析的方法實現。不能將定性分析納入績效考核指標體系，對公立醫院的宗旨和辦院方向都存在一定的影響。
三、改進績效管理的對策
1.績效管理與醫院發展戰略相結合
績效考核的目的是實現醫院的戰略目標，因此，將醫院的戰略目標與被考核對象的職責緊密結合起來。根據縣級公立醫院的宗旨、愿景與目標及功能任務來選擇績效考核指標。醫院在分析外部環境與內部條件的基礎上，制定中長期發展目標，將其在全院傳達、講解，使之深入人心。建立醫院總體戰略目標與各個臨床、醫技、輔助及行政后勤科室的科室目標之間有機聯系，引導職工特別是專業技術人員將個人發展目標與醫院戰略目標自覺相結合，從而使戰略思想得到理解、支持和認同。
2. 建立健全績效管理的組織制度體系
績效管理涉及醫院的各個管理部門，只有明確各層級和各個環節的績效管理職責，具體實施才有保障。醫院設立績效管理領導小組，由院長任組長，財務、人力資源、醫務等職能科室負責人參加，負責績效管理管理制度的修訂，完善方案和組織保障體系。績效管理方案在形成過程中應征詢職工意見，必要時可以外聘專家幫助制定。明確職責，人力資源部承擔績效考核日常事務，組織協調各職能科室工作，同時負責崗位設置及崗位說明書的編制，為工作量考核提供評價依據；財務科負責將預算編制、成本核算及財務成果應用績效管理中，提供數據支持；醫務藥劑等職能科室編制處方點評及病歷抽查的數量及控制標準，為定性考核制定計劃。領導小組定期召開工作會議，收集反饋信息，處理發現的問題，總結分析上一期考核結果，制定下一期的考核計劃，按照PDCA循環的管理思想，實現持續改進達到最佳。
3. 建立科學的考核指標體系
考核指標設置是績效管理的一項核心內容，體現醫院的管理思想和價值追求，是實現考核目的的載體。考核指標的設置應首先在考慮醫院業務發展水平實際基礎上，結合考核能力，突出重點指標，簡繁適度，易于操作，被考核對象能夠接受，不能讓考核人員整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。
針對不同的考核層級和對象采用多元化、差異化的指標體系。根據對考核對象的崗位責任、技術等級、勞動強度、風險程度等方面的綜合評價，制定不同的考核標準。以工作量考核為主。定量指標與定性指標相結合，財務指標與非財務指標相結合。選擇適合本院情況的績效管理工具，如平衡計分卡、關鍵指標（KPI）、目標管理等。設計制作績效考核表單，量化考核，簡化操作。
績效考核指標的設置和調整應按照穩定性與適應性相結合的原則，一般應保持一定時期的相對穩定。保證績效考核方案的嚴肅性和有效性，克服隨意變動，是確保管理秩序有條不紊的前提。對考核中發現的問題，要評價其對績效考評效果影響程度，安排修改的時間和范圍，當遇到國家政策調整或醫院內外環境出現大的變化時，應及時做出相應的調整和變更，以適應醫院管理的要求。
4.建立績效管理的溝通反饋機制
溝通是解決矛盾和問題的有效方法和途徑，對提高績效管理水平有著重要的促進作用。建立績效溝通反饋制度，從績效方案的制訂、考核標準的確立、考核指標的下達、考核結果的認定等各個環節都離不開溝通與反饋。建立多向度的溝通機制，實現及時的信息交換。績效管理人員應定期不斷的與考核對象交談，通過傾聽、解釋、答疑，鼓勵、安慰等方式使職工理解和接受。保持職工反饋信息渠道暢通，所反映的問題能及時得到答復和解決，讓職工有參與感、獲得感，進而樹立起主人翁的責任感，才能激發廣大職工的工作熱情，積極完成考核目標，保證績效管理的順利實施，促進醫院事業健康發展。
5.提高績效管理人員的業務水平
績效管理水平是由管理人員的業務水平和工作能力決定的，建設一支高素質的績效管理人員隊伍是縣級公立醫院現實的需要。提高醫院績效管理水平可以采用“走出去，請進來”的方式。一方面首先要重視管理人才的選拔和培養，管理骨干應加強學習和交流，了解并熟悉管理科學發展的現狀，掌握一部分管理工具的使用，將先進的管理思想和管理方法介紹引進到醫院，帶動管理隊伍的整體進步；另一方面可以根據需要聘請專家到醫院作培訓指導，實現管理隊伍和醫院績效管理水平的快速提升。
6.加強績效管理信息化建設 信息化管理已在醫院不同程度的普遍采用，t院日常業務運行高度依賴信息系統。醫院管理對信息化的要求越來越高。建立綜合的績效管理信息系統，是醫院績效管理的發展方向。整合現有的HIS系統、財務管理系統、人力資源管理系統功能，建立系統之間的接口，實現數據交換與共享，進一步開發系統功能，提高各種數據的利用程度，為績效管理提供充分的數據支持。選用適合本院的專業化的績效管理軟件，實現績效管理的信息化。通過信息化管理，提高績效考評的質量和效率，保證績效考評的全面、準確、及時，為醫院管理走向專業化、精細化開辟新途徑。
參考文獻：
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第5篇：醫院績效考核指標體系范文
關鍵詞：公立醫院；績效考核；建議
績效即員工設定工作目標、跟蹤目標和完成目標過程中表現出的能力和取得的成績，由績效能力和績效表現構成。綜合考慮績效能力和績效表現，績效管理才能行之有效。學者將績效定義為行為和結果，認為績效包含多個維度，測量指標不同，結果也不同。
醫院運用管理學、財務學和數理統計學等方法，對一定時期的運營狀況進行定性與定量分析，做出客觀公正的評價。醫院內部通過全面分析，發現問題，有針對性的加強內部管理，提高醫療技術水平，更好地為民服務。衛生主管部門通過醫院績效評價，了解醫院運營現狀，加強宏觀調控。
隨著醫療衛生體制改革不斷深入，縣域公立醫院的績效考核的重要性不言而喻。借助考核，發現工作中存在的問題，最大限度的完善管理，提高運營效率，促進縣域公立醫院的可持續發展。
一、縣域公立醫院績效考核現狀
《縣域公立醫院改革指導意見》明確指出：公立醫院是公益性事業單位，不以營利為目的，在提供醫療衛生服務過程中，必須把社會責任放在首位，堅決摒棄片面追求經濟收益。根據評價主體，縣域公立醫院績效考核指標分為三層：（1）管理層；（2）科室；（3）醫護人員。
醫院管理層：隨著中國衛生體制改革的推進，縣域公立醫院績效考核的研究成果越來越豐富。學者結合經濟效益和社會效益構建了績效考核指標體系。符合公立醫院改革的本質要求，構建了縣域公立醫院績效考核體系。學者設計了以實現社會效益為出發點的績效考核體系，更加符合縣域公立醫院的本質要求。
科室：針對YL公立醫院的臨床科室，設計了涵蓋效率、康復率和醫德醫風等方面的績效考核體系。通過績效考核，形成了團結合作的工作氛圍，很好的促進了醫療技術的提高，更好的為患者服務，貫徹社會主義核心價值觀，有利于促進醫院可持續健康發展。
醫護人員：縣域公立醫院績效考核重點關注醫師和護理人員。常用的評價方法有BSC平衡計分卡、360度績效考核、目標管理法等。學者根據平衡計分卡設計了醫師的績效考核體系，考核指標涉及治愈率、患者滿意率、投訴率、服務質量等。
二、縣域公立醫院績效考核指標分析
縣域公立醫院現行的績效考核指標過度關注財務指標，忽視了縣域公立醫院的社會責任。病床使用率、人均住院費用、藥品收入等經濟類指標占比太高。雖然經濟效益能促進縣域公立醫院發展，反映了社會認可度，但是縣域公立醫院的社會效益絕對不容忽視。績效考核僅僅重視可量化的財務指標，違背了績效考核的初衷。
服務類指標很好地反應了縣域公立醫院的社會效益。現有的績效考核體系沒有涉及具體的服務類指標。主觀感受同樣重要，僅僅重視可量化的服務類指標，很難客觀評價績效，打擊了職工的積極性，社會屬性也沒有得到應有的重視。
三、完善縣域公立醫院績效考核的建議
針對縣域公立醫院績效考核體系存在的問題，借鑒國內外成功經驗，立足縣域公立醫院現狀，更加科學客觀評價績效，提出以下建議：
（1）兼顧公益性指標：財務指標能反映醫療規模和水平，是縣域公立醫院生存的基礎。經濟效益指標權重不能太高，不然就忽視了縣域公立醫院救死扶傷的社會責任。不能以營利為根本目的，應肩負起社會責任，更好地滿足人民群眾日益增長的基本醫療需求。公益類指標主要體現在醫療服務等方面。構建縣域公立醫院績效考核體系應結合工作實際，反映患者訴求，體現為民服務的本質。
（2）關注服務類指標：服務質量是績效考核的重點，患者滿意度是評價醫療質量的核心要素。耐心細致的為患者服務，避免醫療糾紛，提高醫院的社會效益。以英國醫院星級評審制為基礎，結合現有績效考核體系，制定星級評審指標，促進縣域公立醫院提高服務質量，保障患者權益，有利于醫院的持續健康發展。
（3）重視階段性績效評價指標：根據績效考核內容，分階段考核。初期重點考核縣域公立醫院的工作秩序。中期重點考察醫務工作人員的服務態度等。期末重點考察治愈率和診斷符合率。不同階段的指標權重不同，實現醫療資源的合理配置，充分調動醫護人員積極性。對于完善績效考核，建立科學合理的績效考核體系具有重要意義。
縣域公立醫院的績效考核具有動態性和多維度的特點，立足縣域公立醫院的發展現狀，根據科室的工作內容，制定科學合理的績效考核指標。在考核過程中，注重公開公正，及時反饋結果，改進工作中的不足，提高醫療技術水平。注重學習和成長維度的指標，建立創新型、服務型、學習型縣域公立醫院，加強人才建設，引進高新尖設備，更好的為民服務。（作者單位：1.三峽大學經濟與管理學院；2.湖北省宜昌市夷陵醫院鴉鵲嶺分院）
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第6篇：醫院績效考核指標體系范文
關鍵詞：縣級公立醫院；績效考核；現狀；改進
一、引言
從20世紀80年代開始，我國掀起第一輪醫療改革，在這次醫改中，國家采取放權讓利的政策擴大醫院的自主經營權，與此同時，縣級公立醫院也緊跟時代步伐開始擴大自身的自主經營權。然而，在這一過程中很多縣級公立醫院忽視了對醫院的日常管理與監督，對具體的經營行為也缺乏規范和約束，使得改革成效并不十分理想。跟實力雄厚的市級公立醫院相比，縣級公立醫院財政衛生投入相對不足，技術力量薄弱，經濟政策落實不到位，使得很多縣級公立醫院不得不從患者身上尋找利潤增長點，逐漸與辦院宗旨背道而馳，長此以往，形成了日益嚴重的醫患矛盾。隨著我國公共衛生事業的不斷發展，衛生部提出要構建新的醫療衛生機構管理評價體系，并在各級市級醫院開始試點。縣級公立醫院是我國新醫改的一個重要組成部分，縣級醫院既需要對市級公立醫院的相關績效考核體系進行學習，同時也是鄉鎮衛生院績效考核模式的重要參考。客觀來看，縣級醫院作為公立醫院的重要組成部分，由于其規模、位置、患者結構等因素都與市級公立醫院有著較大差別，因此，也應該建立起一套適合自身條件的績效考核體系，這對縣級公立醫院的長遠健康發展有著重要的意義。
二、縣級公立醫院績效考核工作的現狀分析
1.績效考核缺乏完整的考評流程，考核流于形式
從目前的情況來看，絕大多數的縣級公立醫院還沒有形成一套完整、有效的績效考核流程，考評內容也缺乏針對性，形式主義較為嚴重。在一些縣級公立醫院中，有的科室只是象征性地羅列出幾項考核指標，缺乏必要的針對性。有的雖然有相對完整的考核指標，但是考核過程十分隨意，難以做到切實的貫穿與落實，因此，考核結果大打折扣。另一方面，由于績效考核在我國縣級公立醫院的推行時間還較短，醫院管理者對于績效考核的理解還不夠深入，醫療工作者對績效考核的認識也只是停留在表面，認為自身的績效工資僅僅取決于職稱、學歷、工作時間等等硬性指標，對績效考核與自己的醫療技術、勞動強度、工作熱忱等方面的關系還不夠了解。很多人形成了一種吃大鍋飯的平均主義心態，認為自己只要熬夠一定資歷，就會有一個良好的績效考核結果。這樣的績效考評流程無法做到對醫院員工的激勵，甚至還可能打擊醫院員工的工作積極性。
2.績效考核指標設置缺乏科學論證
目前，我國對縣級公立醫院績效考核的研究往往還停留在對觀點、原則的初步比較之上，對績效考核過程中所涉及到的各項指標還缺乏深入、系統的科學論證，其中一個突出的問題就是現有的績效考核指標體系沒有建立在患者服務層次和醫院質量的基礎之上。總所周知，縣級公立醫院的績效考核需要詳實的內外部數據，這些數據本身必須真實、客觀，并且要有一個共通的標準才能進行處理和比較。然而，受到傳統管理理念的影響，我國公立醫院的評判標準比較偏向對醫院組織結構以及功能的考察，很少有涉及病人角度的考核指標。另一方面，對于績效考核指標的篩選，常常帶有強烈的主觀意愿，缺乏對各項數據和因素的客觀評估，這樣的指標體系帶有明顯的片面性，難以做到測評的公允與客觀。
3.缺乏健全的績效考核信息反饋機制
縣級公立醫院的績效考核結果難以得到有效、及時的反饋，這一現象大大制約了績效考核實際作用的發揮。目前，很多縣級公立醫院的績效考核重點還停留執行考評過程和判斷考核結果，是至上而下的單一流程，很多時候往往難以全面反映醫院管理的真實情況，長此以往，不僅難以提高醫院的績效，還可能使得既有的績效考評體系淪為紙上談兵。隨著我國醫療改革步伐的加快，我們必須意識到醫院的績效考核不僅僅只是為了得到一個表面的結果，而且寄希望于通過考核進行對醫院個人和整體組織的動態測評，及時發現醫院運行過程中的問題，引導醫院工作人員恪盡職守，更好地為患者服務，全面提高縣級公立醫院的競爭力和口碑。可以試想，如果長期缺乏一個有效的績效考核反饋機制，那么醫院績效考核的結果便難以得到高度的重視和全面的剖析。縣級公立醫院要想實現績效改進，勢必要依托醫院的長期發展戰略，而良好、暢通的信息反饋機制無疑將有效幫助縣級公立醫院提高整體績效考核管理水平。
三、改進縣級公立醫院績效考核的建議
1.明確縣級公立醫院的績效考核目標，科學選取考核方法
縣級公立醫院的發展目標應該首先根據我國醫療改革的要求，嚴格貫徹以病人權益為重心，切實提高醫療服務質量為核心的宗旨，不斷滿足人民群眾對于醫療衛生服務的要求。為了實現這一遠期目標，縣級公立醫院需要科學搭配績效考核方法，選用恰當的績效考核工具。根據縣級公立醫院的特性，醫院可以結合自身的實際情況將未來的戰略目標劃分為可實際衡量和執行的指標，通過多角度、多層次的考評手段，將績效考核體系充分應用于醫院的日常經營與管理之中，有效引導醫院各部門職工在工作中更加嚴格要求自己，最大限度地調動其主觀能動性，提高職工的專業技術水平和道德水準，全面提升醫院的整體運行效率和服務治療，更好更快地現實縣級公立醫院的績效目標。總的來說，明確縣級公立醫院的績效考核目標，科學搭配各類考核方法，是醫院順利完成績效考核的前提條件，需要引起醫院各級領導的高度重視。
2.將績效考核結果與相對應的激勵機制緊密聯系
為了有效改變縣級公立醫院職工的“平均主義”、“吃大鍋飯”的思想，就必須嚴格將績效考核結果與相對應的激勵機制緊密聯系起來，對于達到績效考核既定標準的員工都應該給予獎勵。這樣的方式不僅能讓職工感覺到多勞多得的實惠，同時也能體會到領導對自身的重視，在這樣的思想鼓舞下，再接再厲，形成工作中的良性循環。由于人的需求是多樣的，激勵機制的設置也不應該只是單一的標準和形式。醫院可以采用將物質激勵和精神激勵相結合的方式，既通過獎金、津貼等其他福利給予職工物質上的實惠，同時也積極組織職工參加各種培訓，在某些崗位實行輪崗制，不斷豐富員工的工作內容，在精神層面也給予充分的照顧，將職工的主觀能動性發揮到最大限度。
3.恰當選取績效考核人員，全面、準確地搜集績效考核信息
由于縣級公立醫院日常患者接待任務繁重，人力資源有限，績效考核人員需要參與到醫院績效考核體系的構建過程中，并且監督績效考核體系的運行效果，全面搜集相關考核信息，促進醫院績效考核工作的動態發展，再通過客觀的評價來逐步提高醫院的績效考核標準，使之形成一個良性的周期循環。鑒于此，縣級公立醫院在選擇績效考核人員的時候，首先要充分了解其人品、閱歷和專業知識功底，保障績效考核工作人員能夠有高度的責任心和嚴謹的工作態度。其次，績效考核人員在上崗前，應該要經過一定時間的專業培訓，了解縣級公立醫院的績效考核關鍵點，嚴格執行既定的考核標準，真實反映考核結果。最后，醫院在選取績效考核人員的時候，可以盡量考慮從各個部門當中選取代表參加，包括社會公眾機構、患者、行政主管機關等各個層面，這樣的考核能夠盡可能地避免以偏概全的問題，確保縣級公立醫院績效考核的規范與真實。
四、結語
可以說，公立醫院的績效管理是一項需要持續改進的工作，而公立醫院績效考核則是整個績效管理過程中的重中之重。沒有健全的考核體系就難以形成客觀公允的評價，沒有客觀公允的評價就難以形成有效的激勵和鞭策，由此看來，只有充分發揮公立醫院的績效考核的激勵作用，才能更大程度地調動醫院、個人的工作積極性，才能將國家對公立醫院的改革真正落到實處。目前，針對我國廣大的縣級公立醫院來看，其績效評價指標體系的構建還處在研究階段，指標選擇的依據和評價方法都還存在較大的爭論，各類指標體系的計算方式也還在探索當中。縣級醫院廣泛實施績效考核并不是為了互相比較，而是為了更大限度地促進縣級公立醫院的發展，更好地滿足人們群眾的衛生需求，這也是我國縣級公立醫院未來績效考核發展的根本動因。
參考文獻：
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第7篇：醫院績效考核指標體系范文
關鍵詞：醫院；績效
一、公立醫院建立績效考核體系的必要性
（一）醫改的推進對醫院的管理提出新要求
醫改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫療人員的勞務價值，激發醫療人員的工作積極性，規范醫療行為，所以，價格改革方面：強調總體平衡，結構調整，即取消藥品加成、降低大型醫療設備檢查和檢驗費的價格，取消調溫費并入床位費，適當提高體現醫務人員勞務價值的護理費、手術費等。在此背景下，如果醫院內部管理水平跟不上，則在價格改革后醫院收入不會達到總體平衡，只會減少。隨著醫改不斷建立健全職工醫保、居民醫保、新興農村合作醫療、民政優撫等醫療保障體系，醫保部門會加大對醫療行為規范性的檢查和考核，對不規范的醫療檢查治療等形成的費用，其會拒絕支付給醫療單位，這對醫療管理提出了更高的要求。
（二）私營醫院對公立醫院的沖擊也迫使公立醫院必須加強管理
醫療體制的改革使私營專科醫院、專業體檢機構快速發展，私營醫院管理靈活、服務優質，對公立醫院病人的就診數量有較大的沖擊，而公立醫院的員工競爭意識、服務意識不強，觀念落后，所以更新觀念、轉變工作作風、增強服務意識，提高工作效率和服務質量事在必行。建立科學適用的績效考核體系對于激勵員工工作積極性，充分發揮經濟杠桿的作用有重要的促進效果。
二、績效考核體系的重要意義
（一）績效考核是提高醫院成本效益和提升醫院質量管理的雙重管理工具
成本效益考核和醫療質量考核是績效考核的主要內容，隨著醫療衛生事業的發展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時，加大了對醫療質量的關注，通過績效管理，可以加強醫院的成本控制，提高經濟效率，全面提升醫院的醫療質量管理水平，即績效考核不但是醫院成本效益的管理工具，也是提升醫院工作質量的管理工具，具有雙重作用。
（二）績效考核為醫院分配制度的建立和人力資源管理提供依據
績效考核內容是醫院管理內涵指標化的體現，是約束與激勵職工行為的準則。績效考核既是醫療行為過程的控制，又是行為結果的衡量，為醫院收入分配、人員晉升、評優、獎懲提供依據。
（三）績效考核在醫院文化建設中起促進作用
績效考核以按勞分配，以績取優為原則，其公平公正的指標考核是更新職工觀念，激勵職工工作積極性，樹立職工團隊意識，競爭意識，增強職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進因素。
（四）績效考核有利于醫院提高管理效率
績效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標標準進行檢查和結果匯總，便于及時發現醫院經營中存在的不足及優點，對重大不足可以重點管理，并制定專門的考核制度，持續跟蹤，有利于有針對性的解決問題，實現整體職工素質的提升及醫院管理水平的提高。
三、公立醫院績效考核體系存在的弊端
（一）培訓不到位，職工和管理者對績效考核未達成共識
效考核內容沒有在全院做系統的學習和培訓，職工的績效考核意識薄弱，認知度不高，理解程度不一，不能達到管理層和職工的雙向互動，職工努力的方向不明確，動力不足。
（二）考核內容單一片面，不能綜合反映醫院管理內容
目前考核指標的制定不夠科學，考核內容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用。考核指標多為財務部門和行政部門制定，重經濟輕管理，重效益輕質量，重結果輕過程，沒有反映出醫院實質性存在的問題，較為片面，導致科室單純追求經濟效益最大化，而忽視了醫療質量管理，也違背了嚴禁將收入與績效掛鉤的原則，不利于達到醫改減輕患者醫療負擔目的的實現。
（三）績效考核體系不健全，內部構架不明晰，考核缺乏層次性
績效考核體系只有院科二級考核，沒有科室內部對個人的再次級考核，考核沒有真正落實到人，沒有給科室領導者對科室內部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對科室管理人員和對科室的考核混為一談，對職能科室的考核往往是設崗定系數，與崗位職責的落實聯系不緊密，考核針對性不強。
（四）績效考核獎懲結果缺乏預算，導致用于績效考核的資金比重失衡
績效考核的結果最終體現在資金的獎懲和精神的鼓勵上，醫院對年度用于績效考核的資金往往缺乏預算，導致用于績效考核的資金過多或不足。出現用于績效考核的資金太少，起不到激勵約束的作用，或用于績效考核工作的資金太多，影響醫院全局發展的問題，在醫院發展與績效獎懲上平衡度掌握不好。
（五）考評機制不科學，績效考核落實不到位，考核結果缺乏客觀公正，實用性差
績效考核的關鍵是指標信息的收集，沒有充分運用先進的現代化信息系統，考核僅憑“人為”，導致考核結果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導致考核流于形式，實用性差。
（六）績效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機制
考核的目的在一定程度上僅作為績效工資發放的標準，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對象，導致績效考核流于形式，醫院的監督管理職能不能夠體現出來，對于工作中存在的問題也不能及時反饋和修改，不會采取補救措施，不能起到促進職工醫療服務觀念更新和提高醫院管理水平的作用。
（七）不能及時調整，績效考核體系跟不上醫療發展，具有滯后性
績效考核的制定具有其復雜性，所以醫院往往制定一套績效考核體系后會使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現失控的現象，在醫療質量管理上也滿足不了醫院不斷發展的醫療管理需求。
四、績效考核體系的改進措施
（一）加強績效考核體系理論的培訓
意識是行動的指南，加大對職工績效考核作用的認識，使其熟悉績效考核內容，讓職工從思想上和管理層達到統一，才能在績效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標，才能確定行動的動力。
（二）全員參與績效考核，制定具有全面性、重要性和個性化特征的考核指標
建立由主管領導牽頭，各職能部門（辦公室、醫務科、護理部、信息科、質管科、財務科等）共同參與建立績效考核體系領導小組。領導小組對績效考核體系的建立、落實、評價的監督檢查負責；績效考核制度的制定必須和醫院發展戰略相一致，使醫院管理工作數字化、指標化。方案必須體現管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標指標化并提交考核組進行審議匯總，指標標準參照醫院等級評審標準或相關規定，結合醫院日常情況以及醫院未來發展趨勢制定；績效指標體系應在全面性的基礎上體現重要性原則，并具備個性化的特點，適合不同科室的特征；績效考核基礎較好的醫院，也可以綜合運用平衡積分卡和績效指標進行考核。
（三）績效考核體系的內部構架以及考核應具有層次性
按照績效考核體系的內部構架和考核的層次性，績效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級核算與科室內部的再次級核算，醫院通過考核指標核算到科室，科室根據醫院制定的科室內部分配指導方案，根據本科室的特點制定科室內部的績效考核與績效工資分配辦法，形成績效縱向的再次級考核，將考核逐層落實到人，使每個職工都在績效考核中承擔相應的責任并發揮積極作用。績效考核的橫向考核是醫院不但對科室考核，也對科室管理者進行的考核，以此激勵醫院中層領導者的管理積極性，充分發揮其管理職能，并以此作為醫院對中層獎懲和優化干部隊伍的依據。
（四）事前預算績效考核分配金額
應實現從醫院目前的經濟現狀和醫院管理的全局結合職工意愿做出預算，即要拿出多少資金用于績效考核工作，既在醫院經濟預算之內，又能激發職工積極性，同時將預算資金在績效考核指標內部構架上有側重點的合理分配，避免績效考核資金用度的盲目性。績效考核分配金額事前預算是醫院總預算的一部分，其是對本年可用于績效考核分配獎懲資金量的測算，即先測算收支總額，確定績效考核分配占醫院收入的比例。績效分配需在保證醫院正常運營和發展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩并能隨著醫院收入的增長而提高。起到按勞分配，按績取酬的分配目的，達到管理和效益雙提升。
（五）建立嚴格的考評機制
充分利用現代化科學技術，提高績效考核的信息化水平，將考核程序、指標嵌入信息系統中，盡量減少“人控”因素，保證考核結果的客觀公正，并將考核結果的準確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評指標，做到考核的客觀、公正和公平。
（六）建立績效考評反饋制度
反饋機制是讓被考核者不斷改進工作的必要步驟。一是院科二級考核結果，由考核組及時將考核中與標準偏差的問題及時反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機制，督促科室進行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內部對職工的再次級考核，其結果應反饋至醫院考核組，考核組對科室內部的再次級考核進行監督，確保考核分層次落實到底，實現每個崗位各負其責并在績效管理中發揮積極作用。
（七）適時調整考核體系
隨著我國醫療體制改革的不斷推進和醫院的不斷發展，考核體系應根據情況和管理要求不斷將需要加強管理的指標納入進來，而將已經管理順暢的指標逐步弱化，持續修正績效考核指標體系，努力創造條件，不斷完善，并應充分考慮國家政策對績效核算的影響，體現成本控制和管理質量兩手抓，鼓勵新技術新專業新項目的發展。
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第8篇：醫院績效考核指標體系范文
[關鍵詞]公立醫院；行政后勤職能科室；績效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新醫改背景下，公立醫院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫院應該針對醫院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。
1 公立醫院職能部門綜合績效考核的設計思路
公立醫院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫院戰略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫滿意度。
1.1 績效考核內容和形式的設計
結合醫院發展戰略，醫院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發展、科室發展以及醫院的發展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫院崗位工作及戰略目標的主要特點。在實現醫院戰略發展目標的過程中，倘若醫院正處于發展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創新管理指標以及效率指標；倘若醫院正處于發展穩定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業績及質量等。在個人發展方面需要考慮其創新以及學習的能力，在科室發展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。
1.2 績效考核的對象設計
在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫保科、院感科、護理部及醫教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫院辦公室及黨委辦公室。
通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫院整體戰略目標，全面執行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監督、協調運營管理，執行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫療業務數據、把握醫療政策法規、掌握臨床業務開展情況、指導臨床規范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環境。
2 績效考核體系的構建
2.1 考核體系構建的主要內容
在構建公立醫院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫療機構以及企業部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創新及學習指標（可持續發展能力）、效率指標（工作業績）與職能完成指標（科室管理能力）。
2.2 對指標體系進行量化考核
由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。
在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，也能夠減少執行考核過程中出現的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創新意識及執行力，將職能部門的價值充分地體現出來。
3 結 語
在構建公立醫院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。
主要參考文獻
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第9篇：醫院績效考核指標體系范文
(一)對績效效管理的實質認識不夠
公立醫院目前的績效管理對醫院發展沒有發揮應有的效用，很多公立醫院行政管理部門對績效管理不太了解，認為績效管理的存在作用就是給員工發績效。績效管理也沒有專門系統的制度，甚至也沒有專門的績效管理崗位設置，導致醫院績效管理失去了應有的意義。實質上，績效管理作為醫院管理的重要組成部分，通過有機整合醫院的人、才、物資源，引導醫院各部門及員工不斷改進自己的行為，發揮主觀能動性，實現醫院整體運行效率和服務水平的提升。醫院提供醫療服務的主體是醫務人員，醫務人員提供服務的水平、能力直接關系到其整體的社會效益和經濟效益，所以公立醫院的績效管理必須堅持以人為本，將醫務人員及工作人員作為績效管理的核心，充分調動職工積極性、主動性、創造性，職工自我需求滿足的同時有效推動醫院的發展。公立醫院的管理人員需要根據醫院發展目標和職工的需求，制定有效績效管理方案并組織實施，充分發揮績效管理所應有的價值。
(二)績效管理中的考核指標缺乏科學規范性
績效考核是績效管理中的關鍵環節，考核的內容具有直接的導向作用。績效管理中首要步驟就是根據醫院的發展目標，制定各科室、部門的分目標，相關職能部門再根據目標內容，制定各科室、部門的考核內容。目前醫院的績效考核內容還存在主觀色彩比較濃重的問題，客觀因素的重視度不高，這就會造成科室考核指標單一沒有特異性，不能體現各科室關鍵價值創造點，又或者是考慮到了科室的關鍵價值創造點但是考核成本過高，再或是考核沒有針對性不能提現員工能力與崗位要求的匹配度，上述原因可能都會導致醫院績效考核就是走走形式而已。缺乏科學規范性的考核指標將會直接導致醫務人員的工作與醫院的發展相分離，影響醫院戰略目標的實現。
(三)績效管理的信息化程度有待提升
信息技術發展給績效管理工作質量和效率帶來極大的提升空間。信息技術可以使績效考核在專門的績效信息系統中完成，績效的相關管理部門也可以直接通過績效信息系統匯總、處理和分析相關數據，依托于信息技術的專門績效管理系統可以極大提高醫院績效核算和管理工作的效率。而當前的大多數醫院的績效核算和管理仍然停留在人力收集數據、制表、分析的傳統階段，一方面人工收集數據、制表、分析比較缺乏工作效率，而且容易出現不同數據的差異性，信息技術的發展可以大大提升績效管理的質量和效率。
二、解決問題的對策
(一)增強績效管理意識，樹立系統性績效管理思想
公立醫院管理人員在績效管理過程中必須樹立正確的管理意識，同時具備系統性人力資源績效管理的能力。通過專業績效管理人員的管理運作有效將醫院發展和個人發展相結合，激勵和引導員工的行為，確保其行為和產出與醫院發展目標相一致，實現個人和醫院持續發展的目的。系統性績效管理過程包括績效計劃的制定、實施、考核、反饋和溝通以及績效結果的應用，并且績效管理中的各個環節是有機聯系在一起的動態循環往復的管理過程。在這動態循環的管理系統中，考核是管理的關鍵環節，通過對科室和員工行為的評價，管理者可以從中幫助員工工作效率的提高，挖掘員工潛能，進而保證醫院目標的順利實施。
(二)制定科學規范的考核指標體系
在動態的績效管理系統中。績效考核是重要的環節。而績效考核的首要問題就是設立一套科學合理的考核指標體系。醫院績效考核涉及的因素較多，包括專業知識、臨床技能、道德要求、任務的復雜性等。在具體的指標設計上需要考慮醫院發展目標和愿景，將醫院人才戰略、學科發展、科研教學、服務特色、功能定位等與績效分配相結合。目前較為完善和全面的績效考核方法是平衡積分卡，醫院在指標設計上可參考最新的國家三級公立醫院績效考核指標，結合醫院發展特色、功能定位，從醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價四個維度選取合適的考核指標。醫院在具體實施過程中也要考慮實際情況，避免考核政策不能落地見效。
(三)建立完整的績效管理信息系統
醫院績效管理的信息量數據龐大，只有具有強大存儲和分析功能的計算機信息技術才能有效利用這些數據。升級計算機軟硬件條件是實現數據高效分析的基礎，為了確保績效核管理的質量和效率，醫院需要搭建一個績效管理的信息系統，實現績效數據的輸入、統計、分析、結果顯示和反饋，并實時給出預警功能。
三、結語
綜上所述、在面對公立醫院改革的形勢下以及競爭激烈的醫療市場環境下，公立醫院管理人員應該樹立系統地績效管理思想，將管理目標和發展方向形成統一的整體。通過強化績效管理的意識、樹立正確績效管理思想、建立科學合理高效地績效管理體系，使公立醫院醫護人員和工作人員通過績效管理的杠桿效應實現自身最大價值，促使醫院在調動職工積極性和加強患者滿意度的可持續發展軌道上穩健前行。
參考文獻：
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