項目進度計劃精選(九篇)

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第1篇：項目進度計劃范文

關(guān)鍵詞：電力工程；項目進度；計劃管理

中圖分類號：TM7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

電力工程項目的建設(shè)，是關(guān)系到國計民生的重要工程項目，對于我國社會主義市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，有著重大的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實經(jīng)濟利益。要想順利完成整個電力工程項目的建設(shè)，就必須要對項目進度進行合理的計劃管理，重視電力工程項目的細節(jié)工作，以保證電力工程的正常施工。

一、電力工程項目建設(shè)中進度計劃管理的一般情況

1.電力工程項目進度計劃基本定義

電力工程項目進度的計劃管理，主要指的是對于工程項目實施過程中的主要工作內(nèi)容，以及工作程序和工作時間進行細致的編排，以此來保障整體電力工程項目的正常施工。進度計劃的實施過程就是電力工程項目實際施工的進展，也可以理解為用進度計劃來指導(dǎo)施工活動的落實和完成。一般主要步驟有：收集信息資料、進行項目結(jié)構(gòu)的分析、對項目活動的周期計算以及項目進度計劃的編制。在實際施工過程中，要注意對施工情況的觀察和分析，以此確認工程建設(shè)進度是否滿足之前的進度計劃。對于不符合標準的實際問題，要進行及時的調(diào)整，以保證工程順利施工。

2.電力工程項目建設(shè)進度計劃的基本特點

電力工程項目建設(shè)的進度計劃主要有三個方面：首先是進度計劃的全面性，這主要指的是，完整的進度計劃必須要包括項目實施過程的所有事項，以此來幫助計劃工作更加詳細的進行分析。其次是進度計劃的層次性，對于不同管理層次的機構(gòu)，要編制不同的層次進度計劃，一般來說建設(shè)方主要是策劃進度計劃，總承包方為指導(dǎo)性進度計劃，分包方主要為操作控制進度計劃。最后是進度計劃管理的嚴肅性，在進度計劃編制完成之后，要通過正式的審批流程來形成基準計劃，只有認真嚴肅的進度計劃，進度偏差控制才有意義。

二、影響電力工程項目進度計劃的主要因素

1.項目工程的主線方面

電力工程建設(shè)過程中最重要的也是最為花費時間的部分就是主線。拿變電站來說，主控樓是一條主線，實際施工過程中，從土建的開挖基礎(chǔ)、制模、澆筑混凝土以及承重墻的施工，再到內(nèi)外墻的墻面粉刷工作，在這過程中會遇到電氣安裝的交錯等情況，一般施工時間都會超過100天，在這過程中也會遇到很多電氣盤柜的進場時間和地板制作順序以及控制樓土建吊頂?shù)呐浜蠁栴}。這部分時間進度掌握好的話，就會促進整體變電站工程項目進度計劃更好的縮短時間。

2.技術(shù)以及不合理的分配管理方面的影響因素

在實際施工過程中，施工人員在工程建設(shè)過程中所出現(xiàn)的技術(shù)失誤以及操作不合理，經(jīng)常會導(dǎo)致施工事故的發(fā)生。在此之外，在實際施工過程中如果處理不好新技術(shù)和新材料的使用，也會影響施工進度。還有，在施工過程中，如果人員分配不合理以及設(shè)備搭檔不合理的話，也會影響整體工程進度的完成。

3.電力工程項目各方面的影響因素

我們知道，施工單位在整個工程項目中對于施工進度起著決定作用，而在此之外，提供施工設(shè)備的單位以及運輸單位也會對施工進度產(chǎn)生影響，這些影響因素中，影響施工進度最大的因素是圖紙設(shè)計不合理以及相關(guān)部門對設(shè)計方案的不定期修改。

4.項目工程施工地周圍環(huán)境影響

在實際施工過程中，如果施工所在的施工環(huán)境和設(shè)計方案的預(yù)期不一樣，比如說遇到雷雨天氣或者水文地質(zhì)出現(xiàn)特殊情況等，都可能影響整體施工進度。

三、如何做好電力工程項目進度計劃的管理工作

1.工程項目施工前的管理工作

要想做好項目進度計劃管理工作，首先要培養(yǎng)相關(guān)工作人員的專業(yè)技能以及綜合素養(yǎng)。要想提升項目施工進度管理的成效，必須要對負責(zé)操作和管理以及技術(shù)指導(dǎo)的工程項目工作人員進行素質(zhì)提升。要加強對工作人員的素質(zhì)培養(yǎng)，通過各種教育手段對其進行培訓(xùn)。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工規(guī)范標準，建立完善的工作程序，加強監(jiān)管力度。

2.電力工程項目施工過程中的管理工作

在電力工程項目實際施工過程中，工程監(jiān)理師要隨時對工程項目的進展進行跟蹤調(diào)查，掌握實際施工過程中出現(xiàn)的新情況和新問題，然后制定相應(yīng)的解決辦法，以此來控制整個電力工程項目的進度。在實際施工過程中，如果出現(xiàn)實際施工進展和項目進度計劃不一樣，要及時對計劃方案進行記錄和分析，在準確設(shè)計方案和實際施工相一致之后，調(diào)整施工進度，以此做到推動工程進展，保證工程能夠順利完成。

3.施工順序的控制管理

施工順序?qū)τ谑┕みM度來說也有著重要作用，理清進度設(shè)計計劃中各項分工程之間的相互聯(lián)系，組織好各項工作之間的施工順序，能夠更好地幫助進度計劃進行編制。分項工程之間相互交錯搭配，在實際施工中必須要保證它們之間的正確邏輯關(guān)系，這樣整個電力工程建設(shè)的質(zhì)量才能有所保證，如果因為出現(xiàn)特殊情況而必須進行改變工序，比如說實際施工中的材料不到位以及工程進度比較趕的時候，這時必須要出具一份特殊施工組織的設(shè)計，這樣才能保證整體工程項目進度不受到影響。

綜上所述，電力工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜而又繁瑣的工作，尤其是要重視項目工程中的進度計劃管理，進度計劃管理工作在整體上影響著實際施工速度以及工程完成的實際質(zhì)量。這要求各個電力工程單位必須要給予充分的重視，做好施工前的進度計劃和相關(guān)管理工作，在實際施工中嚴格按照指定的進度計劃，進行施工建設(shè)，保證整體項目施工的順利完成。

參考文獻：

[1]張義志.影響工程建設(shè)進度因素的探討[J].中國礦山工程，2009（06）.

第2篇：項目進度計劃范文

關(guān)鍵詞：P3；項目進度計劃管理；應(yīng)用

1 P3項目管理軟件應(yīng)用概況

P3系列軟件目前在全世界有20 多萬家用戶單位，在用軟件套數(shù)達70多萬套，并且每年以10萬多套的速度在遞增。

P3系列軟件之所以有今天在全世界廣泛應(yīng)用的局面,根本的原因是軟件具有完善的功能,尤其是融合在軟件之中的項目管理思維和方法論。P3軟件很好地演繹并發(fā)展了50年代中期發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM、PERT),并在管理功能方面豐富了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),使得長期以來困擾大家的工期進度和投資/成本情況無法整體性地動態(tài)管理的問題得到了很好地解決。此外,還根據(jù)管理學(xué)思維,將上述進度/投資動態(tài)過程與目標管理的方法有機地聯(lián)系在一起,從而使項目管理的辦法變?yōu)橐环N可操作性很強的、切實可行的手段。

2 P3中項目信息編碼應(yīng)用

P3中項目信息編碼包括工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼（WBS）、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼、作業(yè)代碼分類碼、資源代碼、費用編碼、日歷代碼、自定義編碼等等。

（1）工程項目分解結(jié)構(gòu)編碼其實就是項目劃分的信息化編碼，反映了工程項目的層次結(jié)構(gòu)。采用WBS便于按不同的層次組織匯總工程信息，在不同的層次對工程進度計劃進行管理，也便于規(guī)定詳細進度計劃中作業(yè)內(nèi)容的分解。在使用WBS編碼的同時，靈活運用WBS作業(yè)類型可方便地實現(xiàn)多級網(wǎng)絡(luò)計劃的編制與多級網(wǎng)絡(luò)計劃間的對應(yīng)。

從項目管理本身出發(fā)，對工程的管理應(yīng)采用統(tǒng)一的項目分解方法，這樣一來項目的分析協(xié)調(diào)工作就便于開展，因而在項目管理中采用統(tǒng)一的WBS編碼。由于制定了WBS編碼，就可以很方便地給出各級網(wǎng)絡(luò)計劃作業(yè)工序的細度要求。例如工程監(jiān)理單位在提供給承包商的進度計劃編制要求中，明確要求承包商編入進度計劃的工序應(yīng)小于某一級WBS編碼。這樣，無形之中就制定了計劃的細度要求，比要求作業(yè)工期小于一定的天數(shù)要科學(xué)一些。

（2）作業(yè)分類碼用于反映作業(yè)的組織管理特征，是對WBS的補充，在P3中可以用其進行視圖的組織、匯總、過濾及編制各種報表圖表。通過作業(yè)分類碼，可以很方便地組織工程數(shù)據(jù)信息，查找所關(guān)心的作業(yè)項目。通常，作業(yè)分類碼可按照工程的組織管理結(jié)構(gòu)編碼（OBS）以及區(qū)域、合同標段、里程碑等進行劃分。

（3）作業(yè)代碼分類碼是作業(yè)分類碼分組的依據(jù)，工程項目采用工程組方式進行管理時，其第一個作業(yè)分類碼即為各子工程標示碼，長度為2位。作業(yè)代碼在P3的一個子工程或工程組中是唯一的。

（4）費用科目以工程預(yù)算科目為基礎(chǔ)進行編制，并設(shè)置費用類別區(qū)分同一科目不同類別的費用。P3軟件中可以對費用科目按照層次化分解，如果這種層次與WBS的層次一致，就會給項目的管理、工程費用的分析帶來方便。

（5）為了便于在P3中查閱相應(yīng)的作業(yè)施工管理情況，可將質(zhì)量檢查結(jié)果文件在作業(yè)記事中建立連接關(guān)系，并在作業(yè)自定義項中輸入質(zhì)量文件的編號。

3 P3在編制進度計劃中的應(yīng)用

在進行項目的進度計劃編制時，一般是按照“自上而下，逐步深化”的過程。

在以往的計劃編制過程中，上層的管理者編制高層計劃，下面的管理人員根據(jù)上層計劃要求分別編制各自的計劃，各個計劃往往是單獨分散的，各級計劃間的對應(yīng)關(guān)系并不十分明確，各個項目在實施中的相互制約關(guān)系也比較難以體現(xiàn)，因此，對于整個項目的跟蹤控制就難以及時進行。

而在P3軟件中由于有串集作業(yè)和WBS作業(yè)類型，可方便地進行項目計劃的“自上而下，自下而上”的編制和分析以及實現(xiàn)多級計劃的對應(yīng)。

4 P3在項目計劃實施和跟蹤控制中的應(yīng)用

P3軟件可以將多層的計劃納入一個工程或工程組進行管理，從而就能方便及時地跟蹤計劃的執(zhí)行情況，完整的體現(xiàn)作業(yè)間的約束關(guān)系，優(yōu)化項目計劃。

（1）目標管理是P3的核心內(nèi)容之一，這一方法，使得項目的參與者，首先要重視進度計劃，樹立起進度計劃的嚴肅性，使各參與方都有一份統(tǒng)一的關(guān)于進度的指導(dǎo)性文件，并為兌現(xiàn)該文件中所載明的各種時間要求作出努力。

（2）在項目實施過程中，根據(jù)記錄的工程實際進展，重新對計劃進行網(wǎng)絡(luò)計算，然后利用P3的分析工具就可分析工程進展并預(yù)測未來進度情況，給出作業(yè)的時間進度安排。

（3）由于P3是廣義的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，不但能給出作業(yè)的時間進度安排，還能給出要完成這一時間進度所需要的投資需求，使項目管理的內(nèi)涵滲透到各個職能部門，使項目管理不顧此失彼，P3是定量的工具，也不失為定性的指導(dǎo)手段。

（4）為了結(jié)合工程進度分析工程施工強度以及費用需求情況，將工程量清單作為資源的一部分來考慮，在編制進度計劃時，只要對完成涉及工程量清單中的工程量的工序標明預(yù)計完成多少工程量，就可以通過P3來分析工程施工強度、統(tǒng)計工程量完成情況、制作費用需求報表及進行其它分析。

（5）工程項目實施過程中，通過分析現(xiàn)行工程的進展與目標工程的對比，讓更多的“定量數(shù)據(jù)”為項目管理決策提供科學(xué)依據(jù)；利用P3的目標工程與現(xiàn)行工程的對比功能會一目了然地告訴您哪些工作超前了，哪些工作落后了，為什么會落后，是誰的責(zé)任，哪些工作實際何時開工/完工，本來應(yīng)該何時開工/完工，到現(xiàn)在為止，實際完成了多少工程量/投資，本來應(yīng)該完成多少工程量/投資等等您所關(guān)心的工程進展情況。

（6）在P3軟件中，可設(shè)置一些常用的分析對比視圖格式以及報表、圖表格式供進展分析時直接調(diào)用。如：利用P3種的資源直方圖比較資源要求和現(xiàn)有資源數(shù)量，看能否滿足資源要求，從中預(yù)測資源短缺現(xiàn)象，當(dāng)資源短缺時，可以利用P3的資源平衡功能尋求解決方案；當(dāng)調(diào)整部分工程進度時，它會對整個進度產(chǎn)生影響，可以利用P3網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯跟蹤圖，可以看到當(dāng)前作業(yè)以及它的前后續(xù)工作，當(dāng)遇到工程延期、資源短缺、或其他影響工程進度的因素時，P3自動反應(yīng)出它們對后面工程進度的影響。

5 P3在項目信息交流中的應(yīng)用

利用P3中的標準報表、強大的電子郵件、以及網(wǎng)上功能，與工程各個項目點(包括遠程項目)的施工隊伍交流數(shù)據(jù)，或是與上層管理人員匯報工程進展情況非常簡便。

（1）P3包括40多種標準報表，可隨意從中選取，把屏幕上我們看到的內(nèi)容打印出來就是一張報表，可配上生動的圖形、顏色、特殊字體。在項目管理過程中用戶所要做的事情：如實際進度與目標計劃對比，關(guān)鍵路徑的變化，分標、分部門、分區(qū)域、分工種給出下一步工作安排，所有這些在P3系統(tǒng)的報表中都可以做到。

（2）P3的高效電子郵件功能可用來發(fā)送工程以及進行工作，把Primavera郵件自由分配給各個項目的施工人員，他們可用Primavera郵局來查看安排給他們的工作，上報完成情況，標明作業(yè)什么時候開始，以及如果作業(yè)還沒有完成，還剩多少工作等等。

（3）此外，P3還有強大得網(wǎng)上功能，與各個地方的不同層次的項目參與者共享作業(yè)資源分配、目標要求、工程進展數(shù)據(jù)越來越方便，網(wǎng)上功能幫助用戶建立一工程文件夾，任何配有瀏覽器的用戶都能從中讀取更多的工程數(shù)據(jù)，它還可以把來自文件、照片、圖紙、以及電子報表中的數(shù)據(jù)連接到網(wǎng)頁中，各施工隊人員可直接訪問工程詳細數(shù)據(jù)，更好地明確自身在該工程中的任務(wù)。

第3篇：項目進度計劃范文

關(guān)鍵詞：P6軟件江蘇LNG項目應(yīng)用簡介

中圖分類號：TP311.5文獻標識碼：A 文章編號：

1、概述

P6軟件是由美國primavera公司開發(fā)的產(chǎn)品，融合了項目管理方法論、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機技術(shù)的一種項目管理軟件，廣泛應(yīng)用于建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域，尤其是工程建設(shè)計劃管理。其優(yōu)點主要有：(1)快速準確地編制、凋整工程建設(shè)進度計劃；(2)快捷地輸出工程進度數(shù)據(jù)和圖表等；(3)很好地適應(yīng)工程建設(shè)計劃編制要求。

為快速科學(xué)地推進江蘇LNG項目建設(shè)進度計劃管理，采用了P6軟件編制、跟蹤和控制項目進度計劃，取得較好的管理成效。江蘇LNG項目一期工程于2008年1月4日正式開工， 2011年5月投產(chǎn)，11月正式商業(yè)運營。一期工程能夠?qū)崿F(xiàn)按期機械完工，一次投產(chǎn)成功，是項目參建單位和廣大工程建設(shè)者集體智慧和辛勤汗水的結(jié)晶，同時也是項目進度管理的成功實踐。縱觀整個項目建設(shè)全過程，進度管理控制工作也貫穿了全過程。其中項目管理軟件P6的應(yīng)用和江蘇LNG信息平臺在本項目進度管理過程中起到關(guān)鍵作用。

江蘇LNG項目主要包括4個單項工程：人工島吹填工程、管線橋外輸管道工程、碼頭棧橋工程、接收站工程。另外還有配套工程：包括海水取水工程、外電工程、給水管道工程、重件碼頭工程、海巡艇碼頭工程等。

江蘇LNG接收站工程由中國寰球工程公司按國際工程管理模式進行EPC工程總承包管理，作為EPC總承包商承擔(dān)了接收站工程的設(shè)計、采購管理、施工、試車和驗收等工作。

2. P6軟件在江蘇LNG項目進度計劃管理中的應(yīng)用

2.1項目總體進度計劃編制前，必須進行相關(guān)資料的收集，需要收集的資料有：

2.1.1認真閱讀本項目的工程承包合同。合同中工期的規(guī)定是確定工期計劃值的基本依據(jù)，合同規(guī)定的項目開、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。

2.1.2 對現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境資料、交通運輸條件、能源供應(yīng)情況等的調(diào)查，掌握影響項目的一切內(nèi)外部影響因素，作調(diào)查報告。

2.1.3 根據(jù)批準的總承包工程項目一覽表、項目概算以及初步設(shè)計等項目技術(shù)資料，粗略估算出主要實物工程量，了解項目實施方案和選擇主要的施工、運輸機械、初步規(guī)劃等。

2.1.4 閱讀本項目的施工組織設(shè)計。首先應(yīng)熟悉江蘇LNG項目各個單項工程各自施工內(nèi)容、施工部署、施工工序、施工工期和人材機配置情況等各種施工信息，其次應(yīng)了解收集各工程合同性質(zhì)、工程總費用、工程材料數(shù)量、材料單價、需要控制的施工時間節(jié)點、施工工作日歷等信息，最后還要預(yù)估影響工程施工工期、施工部署、人材機配置等各種可能因素。

2.1.5 收集整理國外已建成的同類或相似項目的實際施工進度資料，并認真進行分析、整理，列出控制的約束條件，明確影響工期達到強制時限，為編制項目進度作好充分準備。

2.2構(gòu)建項目

構(gòu)建項目的目的是對項目的總體要求作一個概要性的說明。EPC總承包項目構(gòu)建的依據(jù)是中標通知書或與業(yè)主簽訂的承包合同。構(gòu)建項目一般由項目管理辦公室或項目經(jīng)理完成。項目描述的主要內(nèi)容有：項目代碼、項目名稱、項目責(zé)任人、項目工期要求、項目資金預(yù)算、項目概況的描述等。

2．3合理分解WBS

P6軟件WBS結(jié)構(gòu)如同一棵大樹的樹干及其樹枝，有很多層次，賦予了編制者很大的自由度，但WBS分解也應(yīng)遵循以下原則： (1)下一層分解工作匯總后應(yīng)等于上一層工作，不能漏項。(2)同一層分解工作間應(yīng)互相獨立不能重復(fù)。(3)WBS編碼應(yīng)統(tǒng)一。

2．4詳細編制進度計劃

江蘇LNG項目工程進度計劃分為：一級、二級、三級和四級進度計劃，均以作業(yè)為基本單位。一級和二級進度計劃在施工合同簽訂前編制完成并寫入施工合同，三級和四級進度計劃一般在工程開工時編制完成，其中四級進度計劃可在施工過程中適當(dāng)補充和調(diào)整。

一級進度計劃就是里程碑計劃，屬總控制性計劃，反映江蘇LNG項目施工里程碑控制點的時間節(jié)點要求，是業(yè)主考核施工單位工期節(jié)點的基準。

二級進度計劃屬總控制性計劃，反映項目單位工程的進度安排，也是業(yè)主考核施工單位工期節(jié)點的基準。

三級進度計劃是江蘇LNG項目CPE總承包的基本進度計劃，接收站工程分為兩個項目，包括江蘇LNG接收站項目和槽車站項目。接收站三級進度計劃的各作業(yè)定義如下。1、設(shè)計：(1)LNG儲罐設(shè)計：工藝、管道、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、電氣、儀表、消防安全、轉(zhuǎn)動設(shè)備，(2)接收站：1）站場：工藝、水工藝、管道、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、電氣、儀表、消防安全、轉(zhuǎn)動設(shè)備、地管、總圖、空分、分析化驗、通訊。2）建筑）：建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、通訊：3）海水取水區(qū)：海水區(qū)詳細設(shè)計。2、采購：(1)LNG儲罐：預(yù)應(yīng)力、內(nèi)罐材料、罐鋼結(jié)構(gòu)、絕熱材料。(2)接收站：機泵、成套設(shè)備、儀表、電氣、地管、設(shè)備、暖通、分析、安全、通訊、結(jié)構(gòu)。3、施工：(1)LNG儲罐：試樁、試樁監(jiān)測、樁基、承臺、罐體、氣頂、內(nèi)罐、管道、電氣、儀表、設(shè)備、平臺及附屬設(shè)備、保冷。(2)接收站：地基處理、全廠性工程、工藝生產(chǎn)區(qū)、輔助生產(chǎn)和公用工程區(qū)、行政辦公區(qū)、維修倉庫區(qū)、碼頭棧橋區(qū)、火炬防空區(qū)、海水取水區(qū)。4、預(yù)試車：(1)LNG儲罐：內(nèi)罐充水、單機試車、水壓試驗、內(nèi)罐排水、罐底清理、電氣儀表調(diào)試、干燥、管線水壓試驗、管線吹掃、氣密試驗、氮氣置換。(2)接收站：單體試車、電氣儀表調(diào)試、工藝系統(tǒng)水壓試驗、系統(tǒng)吹掃、氮氣置換干燥、通訊系統(tǒng)調(diào)試、

四級進度計劃是以三級進度計劃為基礎(chǔ)，再次細分到每道施工工序的詳細施工計劃，可使施工單位據(jù)此了解、跟蹤和控制現(xiàn)場正在進行的和即將進行的每道施工作業(yè)。

2．5 及時跟蹤施工進度，實時更新控制進度計劃的跟蹤和控制是施工計劃管理的關(guān)鍵，也是經(jīng)常性工作。計劃編制人員應(yīng)及時收集整理各種工程施工信息，更新P6軟件中的各項進度數(shù)據(jù)，對比實際施工進度與合同進度計劃，并向項目部匯報各種進度信息，以及時了解進度情況，必要時及時調(diào)整施工作業(yè)的工序、作業(yè)周期和人材機配置，以滿足合同進度計劃時間節(jié)點的要求，使施工進度處于受控狀態(tài)。

2．6根據(jù)實際記錄的工程進度與進度分析報告，分析造成進度延誤的真正原因，這些原因的形成可能來自業(yè)主、監(jiān)理、施工單位的工作不當(dāng)，也可能由于工程變更和不可預(yù)見因素。在項目進度檢測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)，在項目進度控制過程中，要經(jīng)常對實際進度和計劃進度相比較，以判斷實際進度是否與計劃進度產(chǎn)生的偏差;當(dāng)出現(xiàn)偏差時，必須分析偏差對后續(xù)工作和總工期的影響程度;然后才能決定是否需要及時調(diào)整原定計劃或采取措施糾偏。實際進度與計劃進度比較的方法有橫道圖比較法、S形曲線比較法、“香蕉”曲線比較法和網(wǎng)絡(luò)圖前鋒線比較法。

3. 結(jié)語

P6軟件在江蘇LNG項目建設(shè)管理中的主要效用：

3.1通過編制江蘇LNG項目進度計劃，可以全面系統(tǒng)掌握項目的全部組成、工程量、各作業(yè)工效、所需人材機配置、施工組織部署、工程里程碑控制點、關(guān)鍵作業(yè)、各作業(yè)所需工期、各作業(yè)開始時間及完成時間、自然和社會條件的可能影響等方面，可科學(xué)、合理、快捷地安排組織實際施工。

3.2利用P6軟件進行計劃管理，可迅速調(diào)整進度計劃，及時為項目調(diào)整施工部署和人材機配置提供依據(jù)。

3.3利用P6軟件可快速輸出周計劃、月計劃、季度計劃、半年計劃、年計劃等各種業(yè)主和監(jiān)理所需進度計劃，為編制技術(shù)報告和施工管理提供依據(jù)。

3.4利用P6軟件進行計劃管理能為項目管理提供及時準確的進度決策依據(jù)，極大地提高施工計劃管理水平，對推進項目施工順利進行、提高項目施工效益等效用明顯。

3.5大型EPC建設(shè)項目進度管理是一個系統(tǒng)工程，不僅要對工程項目的設(shè)計、采購、施工、開車等全過程進度進行管理，還要對項目的全過程實行動態(tài)、滾動管理。所以不僅對項目進度管理人員在專業(yè)方面提出了更高的要求，還要求項目進度管理人員要有嚴謹細致的工作作風(fēng)和對工程項目所涉及到的方方面面進行統(tǒng)籌考慮與科學(xué)安排的能力，只有這樣才能保證項目按預(yù)定的進度目標完成。項目進度計劃是實現(xiàn)進度目標的前提與依據(jù)。在明確項目進度控制概念基礎(chǔ)上，強調(diào)制定和實施進度計劃的重要性，并在其過程中采取必要的保障措施，對按期順利完成EPC工程項目具有重要意義。

第4篇：項目進度計劃范文

1．1進度計劃的特點

進度計劃有其明顯特點。在整個進度計劃管理中，要保證進度計劃的全面性，確保進度計劃中的項目包含了整個電力工程在實施中的所有大小事項。此外，進度計劃必須是有層次性。要求對不同管理層次機構(gòu)采取不同層次的進度計劃，如對建設(shè)方應(yīng)采取策劃性進度計劃，而對總承包方實施指導(dǎo)性進度計劃等。最后在進行進度計劃管理時，確保計劃的嚴肅性，應(yīng)通過嚴格的評審流程制定基準計劃，并對計劃偏差進行控制。

1．2進度計劃相關(guān)理論依據(jù)

項目工程進度計劃控制的相關(guān)理論有四種，分別為分工協(xié)調(diào)控制理論、彈性控制理論、系統(tǒng)控制理論、循環(huán)控制理論。第一種，分工協(xié)調(diào)控制理論，指通過將整個工程系統(tǒng)分為兩個層面:橫向系統(tǒng)和縱向系統(tǒng)?？v向系統(tǒng)由監(jiān)理員等項目進度監(jiān)理人員構(gòu)成，主要負責(zé)工程的質(zhì)量情況。橫向系統(tǒng)由技術(shù)人員組成，控制項目的進度。兩個系統(tǒng)有機配合，保障工程的運行。第二種，彈性控制理論，指在工程項目進行開展前，將項目的進度保留一定的彈性空間，防止出現(xiàn)突況影響整個項目的進度。第三種，循環(huán)控制理論，指將整個電力工程項目的進度計劃分為計劃、實施、調(diào)整和協(xié)調(diào)四個步驟，組成一個封閉性的控制系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)每個步驟中的問題并實行相關(guān)的調(diào)整。第四種，系統(tǒng)控制理論，指將整個項目進度看作一個系統(tǒng)，做好每個階段的進度計劃，并有效地實施。

2影響工程進度計劃的因素

2．1施工地現(xiàn)場環(huán)境的影響

由于電力工程項目施工時會占據(jù)較大的土地面積，所以為了避免對市區(qū)居民生活的影響，大多電力工程項目的施工位置都比較偏僻，其地理環(huán)境較為惡劣。如果不考慮所處地的地質(zhì)、天氣因素和土質(zhì)情況對其的影響，會嚴重影響電力工程項目的施工進度，甚至?xí)黄冉K止電力工程項目。例如，2004年在貴州省的某水電站工程項目，就是沒有考慮當(dāng)?shù)氐臍夂蚝铜h(huán)境因素，導(dǎo)致施工不得不取消原施工計劃，延遲了整個工程的竣工時間。

2．2電力工程項目主線

在整個電力工程項目建設(shè)過程中，主線花費的時間最多。如對于變電站工程項目來講，其主控樓就是一條主線。在實際現(xiàn)場施工時，從工程的挖基到最后內(nèi)外墻的粉刷過程里，都會實施電氣的安裝工作，假如沒有控制好進度的話，會使得整個變電站工程項目竣工時間延長。

2．3電力項目相關(guān)方面對其的影響

相關(guān)施工單位影響整個電力工程項目的進度。除此之外，為施工項目提供材料、運輸單位及設(shè)備供給單位也會對整個項目的進度產(chǎn)生影響。且在眾多的非直接影響因素里，工程項目方案設(shè)計的科學(xué)合理與否，最大程度的影響了電力工程的進度。

2．4人員分配和施工技術(shù)方面

在我國，電力工程項目的施工人員一般由農(nóng)民或者教育程度不高的人員組成，由于其專業(yè)技術(shù)水平受限，在某些專業(yè)技術(shù)環(huán)節(jié)，施工人員不能進行正確的操作。此外，在面對新型的作業(yè)設(shè)備時，由于操作經(jīng)驗或者理論知識的欠缺，不能合理的使用新型設(shè)備等，導(dǎo)致現(xiàn)場施工事故的發(fā)生。我國在電力工程項目施工時，也存在人員任務(wù)分配不合理、工作職位不清的現(xiàn)狀。這也導(dǎo)致了電力工程項目進度的延誤。因此，對電力工程項目進行施工時，必須對現(xiàn)場施工人員的任務(wù)進行合理的分配，明確各工作人員的工作職責(zé)，提升工作人員的技術(shù)水平，降低對工程進度計劃的影響。

3保證電力工程項目進度計劃的有效開展的措施

3．1做好項目開展前的準備工作

在電力工程項目開展前，應(yīng)完善項目的施工進度和明確施工人員的工作制度。在施工方案設(shè)計前，要對電力項目工程所處地進行認真的勘察，明確當(dāng)?shù)丨h(huán)境因素對其的影響，且應(yīng)提升現(xiàn)場相關(guān)作業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。

3．2科學(xué)合理設(shè)計進度方案

由于工程項目的實施存在一定的不穩(wěn)定因素，因此需要在設(shè)計方案時，不僅要考慮影響進度的影響，而且要合理的保持一定的彈性空間，利用彈性空間，防止出現(xiàn)計劃不全面的情況。

3．3加強對電力工程施工過程的進度計劃管理

在實際施工時，監(jiān)理人員應(yīng)對工程項目的進度隨時進行跟蹤，了解在施工過程中出現(xiàn)的問題和情況，并對工程項目的進度計劃進行相應(yīng)程度的調(diào)整，保證項目的進度。如果出現(xiàn)實際施工進展和項目進度計劃進展不一致時，應(yīng)以實施施工進度為準，調(diào)整項目進度計劃中的實施方案。

3．4有效管理電力施工順序

施工順序的良好進行保證了進度進化的正常開展。只有將各項工作開展的先后順序落實，才能保證各施工階段的緊密聯(lián)系，保證工程項目的質(zhì)量。

3．5清晰造價師的權(quán)力和責(zé)任

因造價師對項目的管理有重大的影響，其影響涉及報價決策、造價分析、成本管理以及進度管理等工作，其造價決策的科學(xué)與否決定了項目能否正常開展。因此要清晰造價師的權(quán)力，并確定其職責(zé)。在施工前，應(yīng)成立相應(yīng)的造價部門，確定各人員職責(zé)，并在造價決策方案設(shè)計時，讓所有造價師都參與其中，成立造價方案組，選擇最優(yōu)造價方案。

4進度計劃對電力工程項目的重要意義

進度計劃管理是電力工程項目管理的重要組成部分，明確進度計劃對電力工程項目的重要性，是保證電力項目正常進行的關(guān)鍵要素。編制一個實效合理且經(jīng)濟的進度計劃，不僅關(guān)系到電力工程項目的經(jīng)濟效益，可以有效提高供電公司在市場中的競爭地位，同時，進度計劃是對一個電力工程開展負責(zé)任的表現(xiàn)，能避免出現(xiàn)資源浪費，影響國家經(jīng)濟效益情況的發(fā)生。

5結(jié)束語

第5篇：項目進度計劃范文

施工項目迸度比較分析與計劃調(diào)整是施工項目進度控制的主要環(huán)節(jié)。其中施工項目進度比較是調(diào)整的基礎(chǔ)。常用的比較方法有以下幾種：

（一）橫道圖比較法用橫道圖編制施工進度計劃，指導(dǎo)施工的實施已是人們常用的、很熟悉的方法。它簡明形象和直觀，編制方法簡單，使用方便。

橫道圖記錄比較法，是把在項目施工申檢查實際進度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起，進行直觀比較的方法。例如某混凝土基礎(chǔ)工程的施工實際進度計劃與計劃進度比較。從比較中可以看出，在第8天末進行施工進度檢查時，挖土方工作已經(jīng)完成；支模板的工作按計劃進度應(yīng)當(dāng)完成，而實際施工進度只完成了83%的任務(wù)，已經(jīng)拖后了17%；綁扎鋼筋工作已完成了44%的任務(wù)，施工實際進度與計劃進度一致。

通過上述記錄與比較，為進度控制者提供了實際施工進度與計劃進度之間的偏差，為采取調(diào)整措施提供了明確的任務(wù)。這是人們施工中進行施工項目進度控制經(jīng)常用的一種最簡單、熟悉的方法。但是它僅適用于施工中的各項工作都是按均勻的速度進行，即是每項工作在單位時間里完成的任務(wù)量都是各自相等的。

完成任務(wù)量可以用實物工程量、勞動消耗量和工作量三種物理量表示，為了比較方便，一般用它們實際完成量的累計百分比與計劃的應(yīng)完成量的累計百分比，進行比較。

根據(jù)施工項目施工中各項工作的速度不一定相同，以及進度控制要求和提供的進度信息不同，可以采用以下幾種方法：

1.勻速施工橫道圖比較法勻速施工是指施工項目中，每項工作的施工進展速度都是勻速的，即在單位時間內(nèi)完成的任務(wù)量都是相等的，累計完成的任務(wù)量與時間成直線變化。

作圖比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃；

（2）在進度計劃上標出檢查日期；

（3）將檢查收集的實陳進度數(shù)據(jù)，按比例用涂黑的粗線標于計劃進度線的下方。

（4）比較分析實際進度與計劃進度。

1）涂黑的粗線有端與檢查日期相重合，表明實際進度與施工計劃進度相一致；

2）涂黑的粗線右端在檢查日期左側(cè)，表明實際進度拖后。

3）涂黑的粗線右端在檢查日期的右側(cè)，表明實際進度超前。

必須指出：該方法只適用于工作從開始到完成的整個過程中，其施工速度是不變的，累計完成的任務(wù)量與時間成正比。若工作的施工速度是變化的，則這種方法不能進行工作的實際進度與計劃進度之間的比較。

2.雙比例單側(cè)橫道圖比較法勻速施工橫道圖比較法，只適用施工進展速度是不變的情況下的施工實際進度與計劃進度之間的比較。當(dāng)工作在不同的單位時間里的進展速度不同時，累計完成的任務(wù)量與時間的關(guān)系不是成直線變化的。按勻速施工橫道圖比較法繪制的實際進度涂黑粗線，不能反映實際進度與計劃進度完成任務(wù)量的比較情況。這種情況的進度比較可以采用雙比例單側(cè)橫道圖比較法。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法是適用于工作的進度按變速進展的情況下，工作實際進度與計劃進度進行比較的一種方法。它是在表示工作實際進度的涂黑粗線同時，在表上標出某對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比，將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系的一種方法。

其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃；

（2）在橫道線上方標出備工作主要時間的計劃完成任務(wù)累計百分比；

（3）在計劃橫道線的下方標出工作的相應(yīng)日期實際完成的任務(wù)累計百分比；

（4）用涂黑粗線標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續(xù)與間斷情況；

（5）對照橫道線上方計劃完成累計量與同時間的下方實際完成累計量，比較出實際進度與計

1）當(dāng)同一時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃進度一致；

2）當(dāng)同一時刻上面的累計百分比大于下面的累計百分比表明該時刻實際施工進度拖后，拖后的量為二者之差。

3）當(dāng)同一時刻上面的累計百分比小于下面累計百分比表明該時刻實際施工進度超前，超前的量為二者之差。

這種比較法，不僅適合于施工速度是變化情況下的進度比較，同時除找出檢查日期進度比較情況外還能提供某一指定時間二者比較情況的信息。當(dāng)然要求實施部門按規(guī)定的時間記錄當(dāng)時的完成情況。

值得指出：由于工作的施工速度是變化的，因此橫道圖中進度橫線，不管計劃的還是實際的，都只表示工作的開始時間、持續(xù)天數(shù)和完成的時間，并不表示計劃完成量和實際完成量，這兩個量分別通過標注在橫道線上方及下方的累計百分比數(shù)量表示。實際進度的涂黑粗線是從實際工程的開始日期劃起，苦工作實際施工間斷，亦可在圖中將涂黑粗線作相應(yīng)的空白。

[例6-1] 某工程的綁扎鋼筋工程按施工計劃安排需要9天完成，每天計劃完成任務(wù)量百分比，工作的每天實際進度和檢查日累計完成任務(wù)的百分比。

其比較方法的步驟為：（1）編制橫道圖進度計劃。

（2）在橫道線上方標出鋼筋工程每天計劃完成任務(wù)的累計百分比分別為5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%；

（3）在橫道線的下方標出工作1天、2天、3天末和檢查日期的實際完成任務(wù)的百分比，分別為：6%、12%、22%、40%.

（4）用涂黑粗線標出實際進度線。

（5）比較實際進度與計劃進度的偏差。

3.雙比例雙側(cè)橫道圖比較法雙比例雙側(cè)橫道圖比較法，也是適用于工作進度按變速進展的情況，工作實際進度與計劃進度進行比較的一種方法。它是雙比例單側(cè)橫道圖比較法的改進和發(fā)展，它是將表示工作實際進度的涂黑粗線，按著檢查的期間和完成的累計百分比交替地繪制在計劃橫遭線上下兩面，其長度表示該時間內(nèi)完成的任務(wù)量。工作的實際完成累計百分比標于橫道線的下面的檢查日期處，通過兩個上下相對的百分比相比較，判斷該工作的實際進度與計劃迸度之間的關(guān)系。這種比較方法從各階段的涂黑粗線的長度看出備期間實際完成的任務(wù)量及其本期間的實際進度與計劃進度之間關(guān)系。

其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃表；

（2）在橫道圖上方標出各工作主要時間的計劃完成任務(wù)累計百分比；

（3）在計劃橫道線的下方標出工作相對應(yīng)日期實際完成任務(wù)累計百分比；

（4）用涂黑粗線分別在橫道線上方和下方交替地繪制出每次檢查實際完成的百分比

（5）比較實際進度與計劃進度。通過標在橫道線上下方兩個累計百分比，比較各時刻的兩種進度的偏差，同樣可能有上述三種情況。

[例6-2] 若例6-1在實際施工中每天檢查一次，用雙比例雙側(cè)橫道圖比較法進行施工實際進度與計劃進度比較，如圖6-4所示。

其比較方法步驟為：（1）同例6-1.

（2）同例6-1.

（3）在計劃橫道線的下方標出工作按日檢查的實際完成任務(wù)百分比第1夭末到第10天末分別為6%、12%…100%.

（4）用涂黑粗線分別按規(guī)定比例在橫道線上下方交替畫出上述百分比。

（5）比較實際進度與計劃進度。

實際進度在第9天末只完成了90%，拖了工期，第10天末實際累計完成百分比為100%，拖了一天工期。

值得提出：雙比例雙側(cè)橫道圖比較法，除了能提供前兩種方法提供的信息外，還能用各段涂黑粗線長度表達在相應(yīng)檢查期間內(nèi)工作實際進度，便于比較各階段工作完成情況。但是其繪制方法和識別都較前兩種方法復(fù)雜。

綜上所述可以看出：橫道圖記錄比較法具有以下優(yōu)點：記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應(yīng)用方便，被廣泛地采廂于簡單地進度監(jiān)測工作中。但是，由于它以橫道圖進度計劃為基礎(chǔ)，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關(guān)系不明顯，關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路無法確定，一但某些工作進度產(chǎn)生偏差時，難以預(yù)測其對后續(xù)工作和整個工期的影響及確定調(diào)整方法。

（二）s型曲線比較法

S型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它不是在編制的橫道圖進度計劃上進行實際進度與計劃迸度比較。它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務(wù)量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務(wù)量的S型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務(wù)量與S型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。

從整個施工項目的施工全過程而言，一般是開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時司投入的資源量較多，與其相關(guān)，單位時間完成的任務(wù)量也是呈同樣變化的，而隨時間進展累計完成的任務(wù)量，則應(yīng)該呈S型變化。

1. s型曲線繪制S型曲線的繪制步驟如下：（1）確定工程迸展速度曲線 在實際工程中計劃進度曲線，很難找到定性分析的連續(xù)曲線，但可以根據(jù)每單位時間內(nèi)完成的實物工程量或投入的勞動力與費用，計算出計劃單位時司的量值叻，則仍為離散型的。

（2）計算規(guī)定時司j計劃累計完成的任務(wù)量 其計算方法等于各單位時間完成的任務(wù)量累加求和。某時間j計劃累計完成的任務(wù)量；單位時司j的計劃完成的任務(wù)量；某規(guī)定計劃時刻。

（3）按各規(guī)定時間的Qj值，繪制S型曲線。

2.S型曲線比較S 型曲線比較法，同橫道圖一樣，是在圖上直觀地進行施工項目實際進度與計劃進度相比較。一般情況，計劃進度控制人員在計劃實施前繪制出S型曲線。在項目施工過程中，按規(guī)定時間將檢查的實際完成情況，繪制在與計劃S型曲線同一張圖上，可得出實際進度S型>曲線，比較兩條S型曲線可以得到如下信息：（1）項目實際進度與計劃進度比較 當(dāng)實際工程進展點落在計劃S型曲線左側(cè)則表示此時實際進度比計劃進度超前；若落在其右側(cè)，則表示拖；若剛好落在其上，則表示二者一致。

（2）項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間， Ta表示Ta時刻實際進度超前的時間；Tb表示Tb時刻實際進度拖后的時間。

（3）項目實際進度比計劃進度超額或拖欠的任務(wù)量 如圖6-7所示，Qa表示Qa時刻，超額完成的任務(wù)量；Qb表示在Tb時刻，拖欠的任務(wù)量。

（4）預(yù)測工程進度后期工程按原計劃速度進行，則工期拖延預(yù)測值為Tc.

（三）"香蕉"型曲線比較法

1."香蕉"型曲線的繪制（1） "香蕉"型曲線是兩條S型曲線組合成的閉合曲線 從S型曲線比較法中得知，按某一時間開始的施工項目的進度計劃，其計劃實施過程中進行時間與累計完成任務(wù)量的關(guān)系都可以用一條S型曲線表示。對于一個施工項目的網(wǎng)絡(luò)計劃，在理論上總是分為最早和最遲兩種開始與完成時間的。因此，一般情況，任何一個施工項目的網(wǎng)絡(luò)計劃，都可以繪制出兩條曲線。其一是計劃以各項工作的蕞早開始時間安排進度而繪制的S型曲線，稱為ES曲線。其二是計劃以各項工作的最遲開始時間安排進度，而繪制的S型曲線，稱為LS曲線。兩條S型曲線都是從計劃的開始時刻開始和完成時刻結(jié)束，因此兩條曲線是閉合的。一般情況，其余時刻ES曲線上的各點均落在LS曲線相應(yīng)點的左側(cè)，形成一個形如"香蕉"的曲線，故此稱為"香蕉"型曲線。

在項目的實施中進度控制的理想狀況是任一時刻按實際進度描繪的點，應(yīng)落在該"香蕉"型曲線的區(qū)域內(nèi)。

（2）"香蕉"型曲線比較法的作用1）利用"香蕉"型曲線進行進度的合理安排2）進行施工實際進度與計劃進度比較；3）確定在檢查狀態(tài)下，后期工程的ES曲線和LS曲線的發(fā)展趨勢。

2."香蕉"型曲線的作圖方法"香蕉"曲線的作圖方法與S型曲線的作圖方法基本一致，所不同之處在于它是分別以工作的最早開始時間和最遲開始時間而繪制的兩條S型曲線的結(jié)合。其具體步驟如下：

（1）以施工項目的網(wǎng)絡(luò)計劃為基礎(chǔ)，確定該施工項目的工作數(shù)目n和計劃檢查次數(shù)m，并計算時間參數(shù)ESi、LSi（i=1、2…n）；

（2）確定各項工作在不同時間，計劃完成任務(wù)量。分為兩種情況：1）以施工項目的最早時標網(wǎng)絡(luò)圖為準，確定各工作在各單位時間的計劃完成任務(wù)量，常用qij表示，即第i項工作按最早時間開工，在第j時間完成的任務(wù)量。（i=1、2…n；j=l、2…，m）。

2）以施工項目的最遲時標網(wǎng)絡(luò)圖為準，確定各工作在各單位時間的計劃完成任務(wù)量用qij表示，即第i項工作按最遲開始時間開工，在第j時間完成的任務(wù)量 （i=1、2…n；j=1、2…m）。

（3）計算施工項目總?cè)蝿?wù)量Q0施工項目的總?cè)蝿?wù)量。

（4）計算在j時刻完成的總?cè)蝿?wù)量分為兩種情況。

（5）計算在j時刻完成項目總?cè)蝿?wù)量百分比也分為兩種情況。

（6）繪制"香蕉"型曲線。按（j=l、2…m）描繪備點，并連接各點得ES曲線；按（j=l、2…m描繪各點，并連接各點得LS曲線，由ES 曲線和LS曲線組成"香蕉"型曲線。

在項目實施過程中，按同樣的方法，將每次檢查的各項工作實際完成的任務(wù)量，代入上述各相應(yīng)公式，計算出不同時司實際完成任務(wù)量的百分比，并在，香蕉"型曲線的平面內(nèi)給出實際進度曲線，便可以進行實際進度與計劃進度的比較。

3.舉例說明"香蕉"型曲線的具體繪制步驟[例6-3] 已知某施工項目網(wǎng)絡(luò)，完成任務(wù)量以勞動量消耗數(shù)量表示。試繪制"香蕉"型曲線。

[解]（1）依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖確定施工項目的工作數(shù)n=6，計劃檢查次數(shù)m=10.計算各工作的有關(guān)時間參數(shù)。

（2）確定各項工作在不同計劃時間內(nèi)的完成任務(wù)量 （由計劃安排確定）。各項工作在不同計劃時間內(nèi)的完成任務(wù)量

（3）計算施工項目總?cè)蝿?wù)量。

（4）計算在j時刻完成的總?cè)蝿?wù)量。 j時劉完成的總?cè)蝿?wù)量

（5）繪制"香蕉"曲線。

（四）前鋒線比較法

施工項目的進度計劃用時標網(wǎng)絡(luò)計劃表達時，還可以采用實際進度前鋒線進行實際進度與計劃進度比較。

前鋒線比較法是從計劃檢查時間的坐標點出發(fā)，用點劃線依次連接各項工作的實際進度點，最后到計劃檢查時習(xí)的坐標點為止，形成前鋒線。按前鋒線與工作箭線交點的位置判定施工實際進度與計劃進度偏差。簡言之：前鋒線法是通過施工項目實際進度前鋒線，判定施工實際進度與計劃進度偏差的方法。

（五）列表比較法：當(dāng)采用無時間坐標網(wǎng)絡(luò)計劃時也可以采用列表分析法。即是記錄檢查時正在進行的工作名稱和已進行的天數(shù)，然后列表計算有關(guān)參數(shù)，根據(jù)原有總時差和尚有總時差判斷實際迸度與計劃進度的比較方法。

列表比較法步驟（1）計算檢查時正在進行的工作

（2）計算工作最遲完成時間。

（3）計算工作時差。

（4）填表分析工作實際進度與計劃進度的偏差。可能有以下幾種情況：1）若工作尚有總時與原有總時相等，則說明該工作的實際進度與計劃進度一致；2）若工作尚有總時差小于原有總時差，但仍為正值，則說明該工作的實際進度比計劃進度拖后，產(chǎn)生偏差值為二者之差，但不影響總工期；3）若尚有總時差為負值，則說明對總工期有影響，應(yīng)當(dāng)調(diào)整。

二、施工項目進度計劃的調(diào)整

（一）分析進度偏差的影響通過前述的進度比較方法，當(dāng)判斷出現(xiàn)進度偏差時，應(yīng)當(dāng)分析該偏差對后續(xù)工作和對總工期的影響。

1.分析進度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作若出現(xiàn)偏差的工作為關(guān)鍵工作，則無論偏差大小，都對后續(xù)工作及總工期產(chǎn)生影響，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施，若出現(xiàn)偏差的工作不為關(guān)鍵工作，需要根據(jù)偏差值與總時差和自由時差的大小關(guān)系，確定對后續(xù)工作和總工期的影響程度。

2.分析進度偏差是否大于總時差若工作的進度偏差大于該工作的總時差，說明此偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施f若工作的進度偏差小于或等于該工作的總時差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續(xù)工作的影響程度，需要根據(jù)比較偏差與自由時差的情況來確定。

3.分析進度偏差是否大于自由時差若工作的進度偏差大于該工作的自由時差，說明此偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生影響，應(yīng)該如何調(diào)整，應(yīng)根據(jù)后續(xù)工作允許影響的程度而定；若工作的進度偏差小于或等于該工作的自由時差，則說明此偏差對后續(xù)工作無影響，因此，原進度計劃可以不作調(diào)整。

經(jīng)過如此分析，進度控制人員可以確認應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)生進度偏差的工作和調(diào)整偏差值的大小，以便確定采取調(diào)整措施，獲得新的符合實際進度情況和計劃目標的新進度計劃。

第6篇：項目進度計劃范文

一、實施進度資源的綜合控制，實現(xiàn)項目為利潤源頭，是加強管理，開拓市場的需要項目管理整體目標的實現(xiàn)，必須在嚴肅科學(xué)的計劃控制與合理有效的資源投入下，通過各項施工管理的有機、綜合的適時過程控制才能達到。

在項目實施工期、成本、質(zhì)量、安全四大控制過程中，就成本角度來講，做為成本中心的各項目部，以實施卓有成效的成本控制為基礎(chǔ)，才有可能形成源源不斷的利潤源頭，才有可能使企業(yè)得以生存和繼續(xù)發(fā)展。

項目發(fā)生的總成本過程，主要集中于組織、管理正式工程的施工階段，而這一階段所投入大量人力、物力的直接目的是為了達到業(yè)主認可的各階段進度目標，并取得過程業(yè)務(wù)收入以彌補過程投入，最終實現(xiàn)總工期目標和總項目收益值。施工進度目標是通過分階段、分層次進度計劃的執(zhí)行和控制，各類人、財、物等資源圍繞進度計劃實施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實現(xiàn)的。

由此，計劃系統(tǒng)應(yīng)進一步予以充實、完善和提高，尤其是項目施工進度管理工作更需加強，以適應(yīng)內(nèi)抓管理，外拓市場的要求，使施工進度計劃管理手段同其它資源計劃有機結(jié)合起來，達到綜合控制的最佳效果。與企業(yè)外部開拓市場緊密結(jié)合，更多地承攬施工任務(wù)、更好地干好現(xiàn)有工程。在面對有限的建筑市場和眾多的競爭對手的嚴峻形勢下，企業(yè)在適應(yīng)市場、開拓市場、抓住市場機遇的同時，唯有各項工作在組織得當(dāng)、協(xié)作配合、科學(xué)有序、扎實有效的基礎(chǔ)上，才能信息靈敏、決策正確、執(zhí)行得力、不誤戰(zhàn)機，才能更好地把握市場，占盡先機而有所發(fā)展。

二、全局性的項目總體計劃管理，是施工管理的主線和重點就一個工程項目來講，要有一個全盤總體控制計劃，以指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和安排人、財、物等各類資源。

要達到項目工期目標、質(zhì)量目標、效益目標及其綜合體現(xiàn)出的企業(yè)信譽和社會效益，在項目管理上需要確定一條從準備謀劃、執(zhí)行反饋、調(diào)整修改、再執(zhí)行及執(zhí)行結(jié)果評價的主線，一切工作應(yīng)圍繞這條主線展開?；窘ㄔO(shè)程序表明了一個工程項目產(chǎn)生、演變、發(fā)展、形成的規(guī)律過程，在施工階段亦有其自身的規(guī)律性。施工階段之前各階段所產(chǎn)生的工作成果，以及明確的最終交工時間要求，是項目施工總體計劃、資源安排的基礎(chǔ)。

在合同工期的目標下，編制合理的總體計劃，以安排各階段、各專業(yè)主要工作，進行人、財、物等資源調(diào)配，并指導(dǎo)進一步的進度計劃細化工作和各類詳細資源安排的初步確定提供依據(jù)，形成各時間層、各專業(yè)層次、各組織層次的進度計劃體系，是計劃資源總體控制期望目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。

項目部直接管理下的具體工程項目，計管理是貫穿項目施工始終的各階段、各層次、各業(yè)務(wù)職能管理的第一步和首要的工作。一切工作由計劃開始，一切工作按既定目標印計劃步驟展開，有條不紊、適時調(diào)整，才會避免工程施工組織中的大起大落、非均衡性施工，從而有效利用和節(jié)約資源，實現(xiàn)最佳產(chǎn)出。

三、充分運用計劃管理手段達到控制目標，就必須將各類資源有機地融入計劃管理的全過程中項目施工進度計劃是編制者依據(jù)基建程序中施工階段之前的各階段工作成果，考慮工程、工藝特點和施工特點，以合同工期為工期目標，結(jié)合自身實際情況，規(guī)定的總進度目標和效益目標，形成分層次、分階段、分專業(yè)的，包括各資源投入量平衡計劃在內(nèi)的一整套計劃組合，并由項目管理的決策層批準實施的綱領(lǐng)性文件。

就單獨施工進度計劃來講，它不是孤立的，而是整個項目千頭萬緒業(yè)務(wù)管理計劃工作的龍頭，是財務(wù)資金計劃、勞動力組織安排計劃、機具調(diào)遣計劃、技術(shù)準備及現(xiàn)場組織等各專業(yè)計劃的主線。這些資源計劃依據(jù)施工進度計劃編制而又相對獨立執(zhí)行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進度就與各類資源緊密結(jié)合在一起，各類資源的投入，也要道施工進度進行數(shù)量、結(jié)構(gòu)、時間、范圍等進度管理，并以計劃的形式與施工進度計劃配合，支持和保證施工進度目標的完成。

四、具體計劃管理中，要全面考慮各種影響因素，定性和定量地，主要是定量地進行單頁和綜合分析，使進度目標與資源投入?yún)f(xié)調(diào)一致，使計劃的執(zhí)行建立在正確謀劃的基礎(chǔ)上。

項目總體計劃編制需考慮的主要因素如下：

1.項目建設(shè)進度計劃施工周期或合同開竣工日期。

2.《初步設(shè)計》及投資概算等資料。

3.施工設(shè)計圖紙計劃交付日期及相關(guān)說明。

4.主要工藝設(shè)備、材料計劃供貨日期。

5.水文、地質(zhì)及氣象因素。

6.本企業(yè)現(xiàn)有可能調(diào)配于本項目上的人員機具。

7.充分考慮各專業(yè)管理和成本核算的要求，科學(xué)適當(dāng)?shù)貏澐止こ探Y(jié)構(gòu)編碼（WBS）和組織結(jié)構(gòu)編碼（OBS）。

8.外部協(xié)作關(guān)系等其它因素。

在充分考慮以上因素后，通過定性分析和定量計算，使編制出的計劃符合以下要求和確定以下幾方面內(nèi)容。

1.符合合同規(guī)定完成工作內(nèi)容的最終交工日期，明確反映出為實現(xiàn)工期目標的各階段、各主要施工工序及各專業(yè)主要控制點的合理安排與交叉。

2.總體計劃中作業(yè)項目加載初步確定的勞動力資源計劃投入總量及其結(jié)構(gòu)性安排。

3.將已確定或初步估算的工程實物量在計劃中體現(xiàn)，以確定施工勞動強度，便于定期監(jiān)控時的資源分析。

4.按概算資料進行總價經(jīng)營分析，初步測算分解出總成本中的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接成本費用，并加載于計劃作業(yè)中。

5.進行施工機具詳細計劃投入量的預(yù)安排及使用的時間長度，并與計劃進度相協(xié)調(diào)。

基于上述總體計劃的要求和包涵的內(nèi)容，主要期望達到以下目的：

1.實施項目施工的宏觀控制，隨施工進展，在其動態(tài)適時調(diào)整過程中，實現(xiàn)工期目標。

2.基于一個工程項目內(nèi)外協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，諸多影響因素多變而不確定性，必須在總體控制下實行分階段、分專業(yè)、分區(qū)域的分級進度控制，使總體進度控制計劃成為分級控制的基準和指導(dǎo)規(guī)范。

3.項目的整個施工階段，與業(yè)主或總承包商或分承包商或設(shè)計和供應(yīng)商，建立一致的進度目標，并起到履行、監(jiān)督和警示某一階段各方共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，以期望共同目標的實現(xiàn)。

4.取得預(yù)定的成本控制目標。

5.協(xié)調(diào)處理好進度、質(zhì)量、成本三者之間的相互關(guān)系，使項目總體控制目標在三者的互動、綜合作用下，達到各自的控制目標。

五、調(diào)動一切積極因素，實施分階段、分層次的計劃進度及資源管理，逐一實現(xiàn)分級目標項目的全過程、全面計劃進度管理，首先應(yīng)使每一位參與者在既定方針、目標下，統(tǒng)一思想認識，明確各自職責(zé)，制定和貫徹程序化的規(guī)范性文件，認識到過程控制與最終目標的實現(xiàn)不是某一部門、某人的事，它直接關(guān)系到項目部各單位及每位員工的切身利益，以充分調(diào)動其積極性，廣泛發(fā)動群眾，開展以作業(yè)層參與、管理層操作、決策層領(lǐng)導(dǎo)的“三層合力”的綜合進度管理。

項目總體計劃執(zhí)行之后，只是項目進度管理的起步，以此為基準的逐級分解進度計劃及各業(yè)務(wù)控制管理將隨之展開。要將項目總體規(guī)劃和總體進度目標變?yōu)閷嶋H行動的具體步驟，必需進行行之有效的逐級管理和切實可行的分級控制，客觀上就要求對總體進度管理進行分層次、分結(jié)構(gòu)的縱向與橫向的具體計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制工作。

根據(jù)實際需要和可操作性要求，按詳略和粗細程度分為項目總體控制計劃即一級總體統(tǒng)籌控制計劃，二級進度控制計劃，三級詳細執(zhí)行計劃，四級具體作業(yè)計劃。

二級計劃是對一級總體統(tǒng)籌計劃的進一步展開和確認，同時又是對三級詳細計劃的指導(dǎo)。三級計劃是準備執(zhí)行的近期計劃安排，是執(zhí)行、檢查進度完成情況的重點。各作業(yè)項目已準備就緒，并即將開始，相應(yīng)的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態(tài)，是各階段目標實現(xiàn)的短期性安排，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體為作業(yè)層可操作的進度安排，是與勞動作業(yè)任務(wù)單下達內(nèi)容相一致的立即執(zhí)行計劃，確保三級計劃的實現(xiàn)。按時間段劃分，對應(yīng)與前述四級計劃分為合同期總體控制計劃、年度實施計劃明度執(zhí)行計劃、周作業(yè)計劃。

工期進度目標的完成是參與施工作業(yè)的各類資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果?？茖W(xué)合理的工序交叉與工期時段的確定，也是在合理加載資源，分析、調(diào)整、平衡后得出的，離開資源的有力支持，工期目標只是空談而無法實現(xiàn)。通過進度完成數(shù)據(jù)的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續(xù)作業(yè)與相關(guān)工作的影響，以確定出新的應(yīng)對進度計劃，結(jié)合資源支持計劃進行權(quán)衡，以更新此級計劃，確保工期目標的實現(xiàn)。

按科學(xué)、合理、切合實際的各層次計劃進行組織實施，不論哪一級計劃，一經(jīng)貫徹執(zhí)行，各單位、部門及每位管理者、執(zhí)行者，均應(yīng)維護其嚴肅性，及時收集實際進度數(shù)據(jù)，認真分析、研究與計劃對比的差距，實事求是地剖析產(chǎn)生問題的原因，制定相應(yīng)對策與補救措施，重新調(diào)整資源分配與投人強度，合理進行作業(yè)交叉與局部調(diào)整，再執(zhí)行后對效果再評價，以扭轉(zhuǎn)局部不利因素對總體時度的影響，使其按既定總進度安排繼續(xù)實施。同時，應(yīng)注意一成不變的計劃不是適當(dāng)、正確的計劃，隨著進度的延續(xù)，總體進度計劃總是處于動態(tài)的、需要及時更新、調(diào)整的狀態(tài)下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實現(xiàn)而制定和實施的。當(dāng)某級計劃執(zhí)行完后，其實際執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)就更新上一級計劃，將不可避免出現(xiàn)的進度差異（包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異）時，以致影響了分級計劃目標的完成，就需提前調(diào)整進度和平衡資源，完成預(yù)定計劃目標。

六、各類資源計劃為確保進度計劃的實現(xiàn)給予有力支持的同時，也為本身在隨進度的進展中進行過程核算控制確定了目標基準各類資源計劃包括：

財務(wù)計劃、勞動工資計劃、物資供應(yīng)計劃、機具計劃、質(zhì)量計劃、技術(shù)準備計劃等。

七、進行有效的計劃進度資源控制、管理，必須輔之以強有力的保證措施和嚴格執(zhí)行的管理制度包括：

第7篇：項目進度計劃范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目 EPC 施工進度 管理要點 工期索賠

一、項目施工進度管理的作用

建設(shè)工程項目管理中，施工質(zhì)量、進度控制和投資是建設(shè)項目最重要的內(nèi)容。對于施工質(zhì)量，國家注冊監(jiān)理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監(jiān)理和質(zhì)量責(zé)任制，注重施工質(zhì)量，對于投資控制，因為甲方責(zé)任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設(shè)項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。

二、計劃進度管理體系

總承包國外工程進度管理系統(tǒng)可以大致描述為規(guī)劃和預(yù)測，指揮和指導(dǎo)，控制和目標，即通過目標計劃的建立預(yù)測項目運行動態(tài)，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導(dǎo)項目的運作，控制工程進度達到預(yù)期的目標。

（一）制定全面詳細的項目計劃

合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關(guān)鍵的里程碑節(jié)點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節(jié)點進行項目各階段（包括前期階段建設(shè)，設(shè)計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調(diào)集，費用安排。

（二）項目計劃的運行

建設(shè)項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應(yīng)發(fā)放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應(yīng)該知道項目的運行狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)影響項目運作問題，一旦發(fā)生偏差應(yīng)及時采取措施修正計劃。

（三）項目的協(xié)調(diào)

總承包項目的協(xié)調(diào)也是非常重要的，項目的協(xié)調(diào)程序說明了項目運行過程中項目總承包應(yīng)與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協(xié)調(diào)方法，明確協(xié)調(diào)的范圍，內(nèi)容，方法和程序，提高工作效率和協(xié)調(diào)水平，保證了工程建設(shè)的順利進行。所以，做好與甲方及相關(guān)方的協(xié)調(diào)協(xié)作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。

（四）統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工進度，質(zhì)量及成本

在建設(shè)項目中，進度，質(zhì)量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現(xiàn)施工質(zhì)量風(fēng)險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復(fù)討論，在加快進度的同時做出優(yōu)質(zhì)工程。加快步伐也意味著該項目投產(chǎn)提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經(jīng)濟效益。

三、施工計劃進度管理的要點

國際工程EPC（設(shè)計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業(yè)努力實現(xiàn)自身的從組織管理的全過程實施架構(gòu)及管理體系的轉(zhuǎn)變，為了適應(yīng)中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的一個重要方面。

（一）進度計劃的編制

施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區(qū)分的范圍和內(nèi)容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關(guān)于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結(jié)構(gòu)建立（WBS），可以參考所做的工程，有經(jīng)驗計劃的工程師應(yīng)根據(jù)過去的經(jīng)驗總結(jié)出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據(jù)效益；四是確定各工作的持續(xù)時間；五是確定各工作時間的邏輯關(guān)系；六是明確標識別關(guān)鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調(diào)整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。

（二）計劃體系動態(tài)跟蹤與分析

多層級的計劃體系動態(tài)跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環(huán)。所謂PDCA循環(huán)，基本過程是制定目標計劃定期下發(fā)滾動計劃定期收集更新實際數(shù)據(jù)分析報告、明確責(zé)任進行優(yōu)化（如果工程出現(xiàn)重大變更，或承包商原因?qū)е鹿こ虈乐販?，可能會制定新的目標計劃）定期下發(fā)滾動計劃……。這是一個動態(tài)循環(huán)的過程，直到項目結(jié)束。

（三）優(yōu)化調(diào)整關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑是每個項目關(guān)注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵操作，通過關(guān)鍵路徑的優(yōu)化，縮短建設(shè)周期，提高利潤的目的。

優(yōu)化和項目的實際操作的調(diào)整主要是通過以下手段或方法實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑：一是更改關(guān)鍵路徑上作業(yè)的工作日歷分配；二是更改關(guān)鍵路徑上的操作之間的邏輯關(guān)系，使用邏輯關(guān)系交叉可平行作業(yè)；三是為作業(yè)增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設(shè)備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應(yīng)用或修改限制條件。

四、項目進度控制及計量方法

（一）項目計劃進度控制

項目進度控制是要各部門協(xié)同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預(yù)測和校正出現(xiàn)和已經(jīng)形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。

（二）建設(shè)項目施工進度計量措施

建設(shè)項目施工進度計量需要的是把所有項目作業(yè)要分解到WBS的最低水平。在技術(shù)文件登記表的設(shè)計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業(yè)要分解到工程量清單（BOQ），預(yù)調(diào)試，調(diào)試工作要分解到試運行子系統(tǒng)。

所有的工作必須有一個百分比的權(quán)重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設(shè)計，采購，施工與調(diào)試不同階段的百分比權(quán)重并報甲方審批。

作業(yè)級的權(quán)重百分比，設(shè)計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。

（三）贏得值管理

首要任務(wù)是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監(jiān)測和報告工作的范圍內(nèi)項目管理計劃的執(zhí)行，包括進度和成本，以及質(zhì)量與風(fēng)險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執(zhí)行并將結(jié)果保持在可容忍的范圍內(nèi)的過程。

作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關(guān)鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預(yù)測及報告，用費用和計劃完成的數(shù)據(jù)來評估員工，管理人員和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者的工作績效。

五、施工工期索賠分析

建設(shè)項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據(jù)項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結(jié)構(gòu)。確定了WBS結(jié)構(gòu)的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經(jīng)過甲方批復(fù)以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據(jù)。

（一）國際工程工期索賠與P6軟件

primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內(nèi)容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎(chǔ)。

（二）FIDIC標準合同條件

FIDIC是國際咨詢工程師聯(lián)合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術(shù)，以說明你的計劃、安排和方法處于關(guān)鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。

（三）工期延長論證和索賠方法

1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關(guān)鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導(dǎo)致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當(dāng)前索賠的最常見的方式。

第二，考慮到關(guān)鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內(nèi)，這時需要將發(fā)生的時間通過邏輯關(guān)系加入當(dāng)前計劃系統(tǒng)。

2.基準計劃影響分析法?；鶞视媱澋姆治龇椒ㄊ峭ㄟ^對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區(qū)別是原進度延誤。

3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發(fā)生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復(fù)雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據(jù)項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關(guān)鍵路徑進行索賠。

4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導(dǎo)致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預(yù)測的情況下發(fā)生風(fēng)險事件后，需要立刻寫下來，并在規(guī)定的時間內(nèi)（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應(yīng)該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據(jù)。

（四）進度分析方法

1.制定詳細的施工進度計劃，并經(jīng)工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發(fā)出開工命令內(nèi)提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應(yīng)提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。

2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設(shè)項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統(tǒng)計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續(xù)，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關(guān)工期、工序及邏輯關(guān)系的變化。

3.根據(jù)進度實施周期定期分析偏差發(fā)生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發(fā)生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。

如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務(wù)。

六、結(jié)語

EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現(xiàn)預(yù)期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調(diào)整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。

參考文獻

[1]王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2000：85-86.

第8篇：項目進度計劃范文

關(guān)鍵詞：相互協(xié)調(diào)；合理編排；控制水平

施工進度進行控制，是保證工程項目按期完成，節(jié)約工程成本的重要措施之一。實際上，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，施工進度管理已經(jīng)不再僅是傳統(tǒng)意義上的工期控制，而是一項涉及面廣、影響因素眾多的系列性管理活動，直接影響著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益。如何有效控制施工進度，是當(dāng)前眾多施工企業(yè)所需要考慮的一個重要問題。在新形勢下，對施工進度進行控制，需要綜合考慮施工成本、勞動消耗、工程實物、資源供應(yīng)等多個方面的問題。

1施工進度管理需要注意的問題

施工進度計劃編制問題

施工進度計劃是整個工程項目進度管理的依據(jù)，施工進度計劃的編制是否科學(xué)合理，是保證施工進度控制能否有效進行的關(guān)鍵。在編制施工進度計劃時，必須注意工作排序和各單項工作的邏輯關(guān)系，合理安排資源，避免工作安排在某一短暫時間內(nèi)過于集中，出現(xiàn)資源配置不合理現(xiàn)象。此外，尤其要避免出現(xiàn)漏項過多現(xiàn)象，要盡量全盤考慮使施工計劃編制遍及整個工程各個環(huán)節(jié)各項工作，以免造成施工過程中產(chǎn)生過多編外工作、突發(fā)性工作，從而對施工產(chǎn)生沖擊影響施工計劃的正常實行，如排遣污、排廢、道路交通、場地平整等輔工程的計劃與實施。在部分企業(yè)編制施工進度計劃時，還普遍存在控制目標不科學(xué)現(xiàn)象，在一開始就沒能按照工程實際情況進行系統(tǒng)性編制，如施工前準備階段缺乏控制耗用過多時間，不顧項目大小、工藝條件、地質(zhì)氣候、裝備情況等盲目確定工期，最后使得工期計劃存在先天性缺陷難以實現(xiàn)，造成一系列施工問題。

2.2 資源配備計劃未能與施工進度計劃相協(xié)調(diào)

施工進度計劃的實施和完成，實際上是取決于資源的合理配置，包括人力資源、動力資源、設(shè)備資源、材料供應(yīng)、機械配置、環(huán)境條件、施工方法等等。施工進度計劃應(yīng)當(dāng)同資源醒備計劃一同出臺，協(xié)調(diào)編排，以使施工進度計劃的實施和完成在資源配置上有保證，缺乏資源配置基礎(chǔ)的施工計劃只能是一紙空文，根本無法實施。但我國目前很多施工企業(yè)項目管理還受到傳統(tǒng)體制的影響，通常將施工進度計劃和資源配置計劃分割開來，先制定施工進度計劃，再根據(jù)經(jīng)驗積累進行資源配置，最終導(dǎo)致施工過程中資源配置難以滿足施工進度計劃的需要，嚴重制約著施工進度計劃的實現(xiàn)。

2.3 施工進度計劃執(zhí)行不力

目前，我國建筑工程施工進度管理中，還存在著施工進度執(zhí)行力度不夠的問題，不少企業(yè)施工在施工進程中，尤其是一些中小型施工企業(yè)，施工進度計劃與實際實施完全不一致，計劃同實施脫節(jié)，完全失去了編制施工進度計劃的意義，計劃是計劃，工作是工作，最終使施工過程完全放任自流無序運行，施工進度計劃控制一片混亂，導(dǎo)致工程施工進度控制目標無法完成，工期拖延現(xiàn)象十分嚴重。

2.4 施工進度計劃調(diào)整能力欠佳

施工進度計劃在編制完成之后，在施工過程中，經(jīng)常會因為各種原因，對施工進度計劃的實現(xiàn)造成沖擊，如計劃編制缺陷、施工過程環(huán)境變化、現(xiàn)場情況調(diào)整、資源供應(yīng)影響等等，此時必須按照實際情況對施工進度計劃進行調(diào)整。實際上施工進度計劃在實施過程中是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷調(diào)整計劃的過程，真正一成不變順利完成的施工進度計劃是很難制定的。但當(dāng)前我國不少施工企業(yè)所編制的施工進度計劃調(diào)整適應(yīng)能力欠佳，要么難以根據(jù)實際情況進行調(diào)整變得死板機械，要么調(diào)整后也無法附合工程實際情況需要反而使工期管理更為混亂，導(dǎo)致施工進度失控。

3 施工進度管理常見問題應(yīng)對策略

3.1 注意施工進度計劃的合理編排

合理的施工進度計劃，需要合理的資源配置、合理的工作安排進行協(xié)調(diào)搭配，在編制施工進度計劃時，要在系統(tǒng)有機的理念指導(dǎo)下進行，使施工進度計劃具有系統(tǒng)性、動態(tài)性，既要注意計劃的編制，又要注意計劃的動態(tài)調(diào)整，對施工進度計劃進行多方案比較選擇，以使施工進度計劃能有利于工程質(zhì)量的提高，有利于文明施工，有利于合理的縮短工程建設(shè)周期，避免將盲目、機械、不完整的施工進度計劃應(yīng)用于施工中。

3.2 提高項目組施工進度控制水平

項目組工作能力直接影響著施工進度計劃的實施效能，首先應(yīng)當(dāng)從項目組成員素質(zhì)出發(fā)，提高項目組工作人員素質(zhì)。由于施工進度控制是一項復(fù)雜工作，在實施過程中涉及到各種沖突，面臨著多方面的問題，因此必須要有經(jīng)驗豐富、能力突出的項目經(jīng)理進行領(lǐng)導(dǎo)，充分考慮項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力、技術(shù)能力、人脈關(guān)系等。整個項目組，應(yīng)當(dāng)包括多個下設(shè)部門，如計劃部、合同部、財務(wù)部、供應(yīng)部、合同部等，提升項目組成員的能動性加強協(xié)調(diào)工作能力，避免出現(xiàn)內(nèi)部摩擦。目前，采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法，對于實現(xiàn)施工進度控制科學(xué)化有著較好的意義，可以作為項目組的一種管理手段，提升項目各參與方的協(xié)同工作能力，有效促進施工進度計劃的完成。

3.3 注意施工進度計劃交底工作

施工進度計劃的實施，并不只是項目組的事情，而需要整個項目全體參與人員的共同努力，因此必須注意計劃的交底工作。在施工進度計劃實施前，可根據(jù)涉及范圍召開全體動員大會和各級生產(chǎn)會議以落實責(zé)任，要求高層管理人員熟知計劃并創(chuàng)造好良好的實施環(huán)境，要求生產(chǎn)管理人員熟悉計劃并安排好人力、機械供應(yīng)等。最好的方法是建立周計劃、日計劃體系，進一步加強施工人員施工進度計劃控制的責(zé)任感，激發(fā)廣大員工的積極性和主動性，及時明確并完成計劃任務(wù)。

4 結(jié)束語

建筑工程施工進度控制的目標是為了實現(xiàn)項目建設(shè)工期，必須通過行之有效的控制與管理，充分把握研究影響進度的各種因素，針對施工進度控制存在的問題采取相應(yīng)措施，主動積極的對施工進度進行控制，通過各專業(yè)、各環(huán)節(jié)的共同努力，編制合理的施工進度計劃，建立科學(xué)的控制體系，才能確保工程進度達到合同要求，獲得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

1任永杰.目前建筑工程施工進度管理存在的問題及對策[J].城市建設(shè)理論研究，2012（05）

2王曉青.建筑工程施工進度計劃特征及控制原理研究[J].科技視界，2012（12）

第9篇：項目進度計劃范文

【關(guān)鍵詞】電力建設(shè)項目；造價；進度集成管理；計劃

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展迅速，電力建設(shè)作為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重中之重，其建設(shè)水平得到全面的提升，但國內(nèi)電力企業(yè)和電力建設(shè)項目普遍存在這樣的困惑，即造價管理與進度管理兩者不能做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而且沒有一種合理有效的解決辦法。從我國當(dāng)前電力行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，研究造價與進度的集成管理將成為未來電力建設(shè)項目管理的重要課題。

1 電力建設(shè)項目造價與進度集成管理計劃研究現(xiàn)狀與意義

1.1 研究現(xiàn)狀

近年來，有關(guān)集成方法的研究已成為電力行業(yè)及電力建設(shè)項目管理的熱點話題，隨著管理意識的不斷提高及科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，國內(nèi)電力建設(shè)項目管理受到國內(nèi)外集成思想的影響逐漸進行了一系列的變革，而且集成化的管理模式正在趨于完善[1]。但是集成管理理論不斷成熟的同時，集成管理計劃的研究并未跟上發(fā)展的步伐，表現(xiàn)出明顯的滯后性，目前有關(guān)建設(shè)項目集成管理的研究僅限于理論層面上的分析，并沒有針對電力建設(shè)項目的管理特點提出可供參考的指導(dǎo)意見，理論實踐性不強。集成管理計劃作為電力建設(shè)項目管理的重要工具，對大多數(shù)業(yè)內(nèi)人員來講都是比較陌生的。我國在電力建設(shè)項目造價與進度集成管理計劃研究方面，沒有充分考慮到工期、資源、價格等對造價和進度的影響，而且造價管理和進度管理存在嚴重的割裂現(xiàn)象，并沒有作統(tǒng)一的考量。上述有關(guān)集成管理計劃研究的不足，促使專家學(xué)者以及業(yè)內(nèi)人員需要加快理論研究和實踐應(yīng)用這兩個層面的研究步伐。

1.2 研究意義

要想實現(xiàn)電力建設(shè)項目的集成化管理，首先要編制出一份合理有效的集成管理計劃，這份管理計劃將直接關(guān)系到集成管理的實施效果，沒有計劃就沒有集成管理的有序進行，集成管理效果也將大打折扣。具體來講，集成管理計劃的現(xiàn)實意義主要表現(xiàn)為如下幾點：（1）集成管理計劃是指導(dǎo)具體管理行為的基礎(chǔ)和依據(jù)，是保證管理活動有序開展的核心[2]。（2）集成管理計劃為電力建設(shè)項目的各個部門和參建單位提供了一個協(xié)調(diào)溝通的平臺，借助這個平臺可以增強信息流轉(zhuǎn)效率，保證信息的上傳下達，從而提高電力建設(shè)項目管理效率。（3）研究造價與進度集成管理時需要涉及一系列的控制指標，這些指標包括建設(shè)任務(wù)的開工時間、完工時間、工序組織、資金計劃、資源配置等，除集成管理方案之外，集成管理計劃可以更加全面、客觀地反映上述指標，而且更加直觀具體。（4）研究集成管理計劃有助于把握電力建設(shè)項目的特征，從而針對其建設(shè)特點作出靈活調(diào)整和系統(tǒng)化管理[3]。（5）集成化管理是一種動態(tài)管理方式，需要對造價與進度進行實時、動態(tài)的跟蹤和糾正，其中涉及的控制指標包括資源投入、進度差異、實際造價等，只有集成管理計劃能夠滿足這些控制指標的信息更新要求，也就是說，集成管理計劃是開展動態(tài)化集成管理的必備工具。

2 電力建設(shè)項目造價與進度集成管理計劃主要內(nèi)容及相關(guān)報表

2.1 電力建設(shè)項目集成管理計劃造價控制內(nèi)容

電力建設(shè)項目集成管理計劃的造價內(nèi)容主要指預(yù)算造價，在輸入造價數(shù)據(jù)之前首先要獲取各個項目的造價控制文件，包括預(yù)算文件、估算文件、采購計劃、經(jīng)濟合同等，然后結(jié)合進度控制內(nèi)容處理各項任務(wù)。任務(wù)處理完成后下一步是利用所獲取的造價控制文件進行深入估算，這個過程需要用到WBS作為輔助工具，WBS即工作分解結(jié)構(gòu)，通過WBS可以把一個完整的電力建設(shè)項目分解成若干易于管理的小部分，在使用WBS處理各造價控制文件時首先要對每個項目單元進行賦值，也就是為每一個小部分分配一個適度的控制額度，WBS可以根據(jù)每個小部分被賦予的造價控制額度進行累加計算，最終得出整個項目的造價控制額度。由于WBS所采用的賦值方法為自上而下的分級賦值模式，因此其處理精確度更高，實用性也更強[4-5]。利用WBS計算造價額的方法雖然可以滿足電力建設(shè)項目管理對精確度的特殊要求，但是對管理人員的操作水平有著相當(dāng)高的要求，所以需要管理人員必須擁有熟練的操作技能以及完善的知識結(jié)構(gòu)。此外，在造價輸入完成之后，要仔細比對WBS子項與造價控制文件是否一致，以保證自動計算得出的總額與原定數(shù)額相同。

2.2 電力建設(shè)項目集成管理計劃進度控制內(nèi)容

當(dāng)前電力企業(yè)在建設(shè)項目管理方面普遍存在技術(shù)管理與經(jīng)濟管理相脫節(jié)的問題，這也是許多從業(yè)人員所缺乏的基本業(yè)務(wù)素質(zhì)。這一現(xiàn)象導(dǎo)致電力建設(shè)項目的管理水平受到限制，同時也給造價、進度管理造成影響。將造價與進度結(jié)合起來進行綜合管理可以為管理人員提供更加直觀的控制手段，而且所借助的項目管理軟件也為管理人員業(yè)務(wù)水平的提高創(chuàng)建了良好的平臺。在計劃進度控制中同樣需要使用“WBS”這一工作分解工具，對整體進度控制任務(wù)進行細分，分解之后的任務(wù)子項被賦予不同的資源、造價等相關(guān)要素后，即可貫穿成為一個整體的控制管理計劃。在WBS指導(dǎo)下的進度控制計劃主要包括以下幾個必備要素：工序、作業(yè)時間、資源、造價，其中，工序是基礎(chǔ)要素，當(dāng)不同的工序分別被賦予不同的作業(yè)時間、資源和造價之后，一個完整的進度管理計劃就建立起來了。

2.3 集成管理計劃相關(guān)報表

無論是在造價控制管理還是在進度計劃管理中都需要用到一些專業(yè)的報表，這些報表即是展現(xiàn)計劃內(nèi)容的主要載體。電力建設(shè)項目規(guī)模龐大，建設(shè)周期長，往往需要多人的協(xié)同合作，組內(nèi)組外都需要進行信息的溝通和傳遞，制造報表便成為表達信息的主要方式。在集成管理計劃中，經(jīng)常用到的報表主要有五種：一是總覽表，即包含宏觀信息的報表，該類報表能夠反映整體的項目信息和主要任務(wù)，同時還可幫助管理人員及時了解工作任務(wù)安排；二是與當(dāng)前進度相關(guān)的報表，此類報表包含了當(dāng)前已完成和未完成的任務(wù)，一般是按月進行統(tǒng)計；三是與成本相關(guān)的報表，此類報表內(nèi)容包括某一周期內(nèi)的現(xiàn)金流量、預(yù)算、盈余等；四是工作任務(wù)分配報表，主要內(nèi)容為當(dāng)期的工作分配情況，即誰在何時做什么等；五是工作量有關(guān)的報表，包括一個任務(wù)所分配得到的工時量和一種資源分配得到的工時量。

結(jié)語

集成管理對電力建設(shè)項目管理來講仍然是一個比較陌生和模糊的概念，是近年來新興的一種管理理論，雖然理論研究日益豐富，但是實踐應(yīng)用卻步履維艱，推廣效果甚微。因此，有必要深入研究集成管理計劃的核心和基礎(chǔ)工具――集成管理計劃，并使人們了解和掌握這一工具，只有這樣才能幫助電力建設(shè)項目更好的完成各項管理目標。

參考文獻：

[1]鐘登華，崔博，蔡紹寬.面向EPC總承包商的水電工程建設(shè)項目信息集成管理[J].水力發(fā)電學(xué)報，2010，01：114-119.

[2]董晉吉.全生命周期造價理念與電力工程造價管理的對比分析[J].中國勘察設(shè)計，2012，01：92-95.

[3]萬冬君.基于全壽命期的建設(shè)工程項目集成化管理模式研究[J].土木工程學(xué)報，2012，S2：267-271.