主管教學副校長精選(九篇)

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第1篇：主管教學副校長范文

一、用責任心做好課改的轉變工作

“課改勢在必行”這一理念是新時期教育的指導思想，也是構建高效課堂的保障。所以，作為主管教學工作的副校長，我的責任就是要保障課改有效地、順利地貫徹落實到課堂的各個環節，這樣才能確保學校教學質量得到大幅度提高，才能為每個學生健全的發展做好保障工作。那么，作為副校長的我應該做好課改的哪些方面的工作呢？首先，教學思想的轉變。即從應試教育思想轉變為素質教育，以為學生健全的發展做好保障。其次，教學方法的轉變。即單一灌輸式教學模式轉變為自主、合作、探究的以生為本的課堂，以保障學生真正成為課堂的主人。再次，評價方式的轉變。對于“評價”，不論是學校還是教師，當然也包括家長，我們都不重視該環節，甚至認為該環節沒有太大的作用。所以，在課程改革下，各個方面都應該認識到評價的價值，并要學會用欣賞的眼光去觀察每個學生，并對他們的優點進行及時的肯定和鼓勵，以幫助每個學生都能積極地參與到課堂活動之中，找到學習的樂趣，等等。總之，作為管理者，我們要從責任心來確保課改有效實施，進而，在確保課堂高效實現的同時，也為學生綜合而全面地發展做好保障工作。

二、用責任心做好教師的完善工作

教師是影響教學質量的直接因素，教師業務水平的高低直接影響著高效課堂的順利實現。所以，做好教師方面的管理工作也是學校教學管理工作中的重要組成部分。那么，應該做好教師哪些方面的完善工作呢？首先，教師要認真貫徹落實課改基本理念，要將“以師為本”的教學理念轉變為“以生為本”，要真正將課堂的主體性歸還給學生，進而，為高效課堂的順利實現做好保障工作。其次，教師要認真學習新的教學方法的核心思想，切勿將新的教學方法流于形式，否則，課堂效率的提高將會受阻，等等。總之，在教師工作完善的過程中，要確保教師能夠構建出新型的課堂。

總之，作為主管教育教學工作的副校長，我的工作不是坐在辦公室里下達命令，而是，用我的責任心去將新的教學理念、教學方法、教學思想傳遞給教師，并確保其能夠有效地落到實處，進而提高教學管理工作質量。

第2篇：主管教學副校長范文

一、學校實行安全責任制度。校長是學校安全的第一責任人，要把師生安全工作放在第一位，逐級簽訂安全責任書，全面落實監管責任。主管副校長是學校安全工作的直接管理者，負有監管的直接責任；值周副校長、值周主任和教師對本周的校園安全負監管的責任；各班主任對本班學生的安全負直接監管教育責任。

二、落實值周人員監管巡視責任。值周副校長、值周主任和值周教師每天要戴袖標值班，學生上下學期間提前10分鐘到校門口值班，監管校門內外安全，在校門外巡視，注意防范社會閑雜人員。

三、嚴格執行來訪審查登記制度。學校門衛既是值班人員，又是治安協管員，學生上學期間不許離開學校，必須嚴把死守學校大門，既要看住、看好，又要看牢。學生在校期間校門必須上鎖，門衛不許離開校門，杜絕一切閑雜人員進入校園，確需進入校園的來訪人員或學生家長以及上級檢查人員，必須經校長同意后方可審查登記后進入，由有關人員接進來，送出去。教師請家長一律在校門口值班室接待，不許進入教學樓。學校組織重大教育教學活動期間，要制定相應安全工作應急預案，增派值班人員，嚴防校內及周邊突發事件。

四、建立學生傷害事故報告制度。要進一步完善突發事件的報告制度，避免造成不必要的損失和社會影響。學生發生傷害事故后，值周人員和教師應立即報告校長，學校應在1小時內口頭報告上級，24小時向上級主管部門書面報告。

五、健全校園安全突發事件應急預案。學校要結合實際情況，認真制定和完善應對各類突發性事件的預案，并積極組織相關人員進行必要的演練，切實提高應急處置的能力和水平。

六、加大校園安全隱患排查工作。校園安全實行日檢查（安全員）、周檢查（主管副校長）和月檢查制度（校長）。學校成立以校長為組長的安全工作領導小組，主動與派出所、社區、城管等部門聯系，對校內和周邊安全隱患進行徹底排查，凈化校園及周邊環境。

七、積極開展安全教育宣傳活動。政教處要采取靈活多樣的形式，開展安全教育宣傳活動，加強防范校園暴力教育，切實提高師生安全防范意識和自護自救的能力。學校每學期應至少組織一兩次防范演練活動，讓學生熟悉和掌握基本自護自救、逃生和報警知識。

八、裝備校園監控設備和消防設備。在學校校門和重要地方裝探頭監控，并逐步配備齊全安全設備。

第3篇：主管教學副校長范文

暑假教育實習調研報告(一)

我國現階段經濟增長迅速，但地域發展不平衡問題日益凸顯，國家不斷加強對偏遠山區建設的投入，但由于地域條件等問題，偏遠山區各方面發展速度緩慢，經濟結構改革困慢重重。扶貧工作一定程度上給予貧困地區以幫助，有利于先進物質精神文化的推廣交流，也能加快貧困地區經濟的發展，大學生支援山區教育深受貧困地區人民的歡迎，對當地中小學學生的綜合素質和他們對當前社會的認知都有啟蒙和幫助，相互的交流和感化也意義重大。

關鍵字：貧困經濟發展產業改革環境教育

三門峽盧氏縣獅子坪鄉毛河村是位于河南省最靠西位的偏遠山區，全村178戶，617口人，居住分散。介于交通與地理環境原因，經濟發展落后，人均耕地面積處于全縣最低，農作物產量低，主要經濟來源極不穩定。近年，在各級政府和幫扶單位的協助下，村民經濟發展思路有很大變化。近年，有省委組織部派下的分包單位，全力扶助新農村建設，毛河村是新農村建設的重點村。

毛河村黨建工作原則及新農村建設規劃

毛河村村辦是一個年輕有活力有干勁，始終堅定以為人民服務為主責的領導班子。多年被評為五好黨支部，先進村。村長夏明云帶領各村聯委班子成員在招商引資條件不成熟的情況下，借資，墊資，敢想敢干，大力投入公路，村基礎設施，優勢特色產業項目及村民居住條件和科教文衛等方面建設，初期規劃近20年發展方向。

1.基礎設施建設

(1)公路交通。地處偏遠山區，交通問題一直困擾其經濟的發展和人文交流。近年，毛河村通過借資，墊資，已經通入近1300萬人民幣通入公路的修建，預計在2011年6月前將全面完成三條出境的主干道。方便人民的出行。

(2)住房條件。由于自然災害及山區住房破舊分散等原因，毛河村按照新農村規劃，扶貧建設69戶房屋，將危房及過于貧困居住條件下的村民住房問題加以解決。不搬遷的加以規整，給搬遷戶人均XX元輔助資金。為改善和豐富居民生活條件，毛河村正投資百萬建設村級活動場所。包括村級辦公室，大型舞臺，洗浴中心，健身娛樂場所，超市，招待所，農家樂等設施建設。為實現對天然環境的保護和利用，毛河村合理處理垃圾，牲畜糞便，實行廁所，沼氣，豬圈等一體化，設沼氣池，充分利用能源。

(3)經濟發展規劃。毛河村利用天然的水質，山林，規劃并創新一批特色產業。毛河燒酒，毛河臘肉，食用菌，山貨，煙葉，特殊養殖，有色金屬，紅色旅游及國家級森林公園都具有較好的發展前景。并產生產業鏈條，比如毛河燒酒，臘肉及旅游搭配，相互帶動。目前，由于封山育林，毛河村食用菌產業停滯。煙葉，農作物則由于耕地面積過少而不能作為村民的主要經濟來源。有少部分村民正在進行娃娃魚等特殊養殖的試驗，如果經驗成熟將得到大力推廣。毛河燒酒臘肉的制作是每家每戶都熟知的傳統手藝，急需招商引資，集中發展壯大產業規模。有色金屬礦山的開采進入最后審核階段，它將解決大部分村民閑散勞動力問題。開采加工，出售成品，為期十年。十年后的人力資源則可以為即將開發的紅色旅游業來服務。毛河村外出務工人員70余人，目前空閑勞動力200多人，村委也在動員村民外出務工，促進交流和提高村民的社會認知。

2.毛河村發展所存在的問題及困難

(1)資金問題。自新農村建設及改革經濟體制以來，毛河村的資金問題一直很難解決。除國家發放以及幫扶單位捐助的資金外，用于道路，公共基礎設施建設，產業發展建設的資金多是村民，村聯委集資，借資，墊資來進行運作的。招商引資沒有成熟的進行。傳統特色產業無法大規模組建。

(2)如何宣傳。地處偏遠，經過長期的半封閉，毛河村如何面向市場化經濟的大趨勢，推銷自主品牌，發展旅游產業也是個問題。

(3)科技人才。先進文化和技術知識緊缺。懂技術的人才太少，外出務工人員少，對外交流少，很難把生產推向靈活高端的進程。醫療，教育事業也發展緩慢。關鍵是人才的緊缺。如何吸引留住人才是個問題。

(4)環境保護。發展必定帶來環境的改變。毛河特色產業離不開優質的環境資源保障。目前，已經封山育林，但開采礦山，發展旅游對環境的影響也值得關注。

(5)教育大業。貧困是教育問題存在的根本，學生對只是的渴望，家長對教育日漸的重視，針對偏遠山村師資力量的缺乏和部分在職正式老師的職業態度，國家應給予關注和調整。

毛河村的發展總體上正處于瓶頸階段，村領導帶領村民積極地進行最基礎的新農村建設，但資金，將來的出路，部分規劃但未能預知困難的產業項目都緊緊的包圍著這個偏遠山區的村民們。村書記夏明云說：只要我們敢想敢干，作出成績，自會得到上級領導的支持。只要我們以誠信為本，自會得到投資者和來訪者的信任和滿意。

我的暑期時間感想：

毛河是一個環境清麗的地方，依山傍水，民風淳樸，山區的人民同樣渴望過上幸福安康的好日子。經濟制約著物質與精神文明的發展。同樣制約著渴望知識文化的孩子們去奮斗創造未來。在那里，村民齊心搞建設，渴求黨和社會給予他們機會和幫助。我想，在中國現階段經濟飛速發展的今天，我們應該盡我們每個人的一份力量去關注并幫助貧困地區的人們早日過上幸福的生活。同時，作為一名大學生，有了此次的支教經歷，對我的人生價值觀念和對社會的認知都是一個新的提高和豐富。百年大業，教育為本。只是改變命運，成才后才能回報社會，回報家鄉。

暑假教育實習調研報告(二)

一、目的：

(一)對六個調研小組的全體成員進行現場培訓。

(二)分析實地調研狀況和預調研得到的一線資料。

(三)進一步微調、完善調研方法與工具，為下一步實地調研打好基礎。

二、預調研方法與內容

為了預測調研的情況，及時發現調研內容的不足之處和培訓參與調研人員的調研能力，使他們熟悉調研過程，調研組首先進行了預調研工作。為了達到預調研的目的，預調研所采用的方法與內容是和正式調研一致的，主要包括三個方面：問卷調查、訪談和課堂觀察與錄像。

(一)問卷調查

問卷調查包含五個方面的問卷：實習生問卷、實習學校學生問卷、實習學校主管教育實習校長問卷、實習學校指導教師問卷和語數外學科專業教師知識問卷(包括中學教師和師范生兩種)。通過廣泛的收集數據，和同類樣本間與不同樣本間的橫縱對比，研究分析此次教育實習的效果與存在的問題。

問卷調查樣本抽取原則是：實習生問卷的調研樣本為所有調研學校的所有實習生;實習學校學生問卷的調研樣本是每個縣域塊內各選擇一所初、高中學校，每校抽取兩個班級(不同年級，有實習生工作的班級);實習學校主管教育實習校長問卷的調研樣本是實習學校主管教育實習的校長1人;實習學校指導教師問卷的調研樣本為縣域內實習學校的所有實習學校指導教師;語數外學科專業教師知識問卷的調研樣本為參與問卷調查的數語外專業的實習生和指導教師。

根據樣本抽取原則，把樣本確定為：實習生問卷的預調研樣本為在永吉七中實習的我校全部實習學生，共十五人;實習學校學生問卷的預調研樣本為永吉七中兩個班的學生;實習學校主管教育實習校長問卷的預調研樣本永吉七中副校長;實習學校指導教師問卷的預調研樣本為永吉七中的所有指導教師;語數外學科專業教師知識問卷的預調研樣本為參與以上問卷調查的數語外專業的實習生和指導教師。

(二)訪談

訪談的對象包括四部分：實習生訪談、實習學校指導教師訪談、實習學校學生訪談和實習學校主管教育實習校長訪談。訪談的內容是訪談者依據訪談提綱上的內容進行訪談，主要分三大塊內容：基本情況訪談、教育心理訪談和教育技術訪談。

訪談樣本的選擇原則是：實習生訪談對象為每校選擇3-5名不同專業實習生，實習學校指導教師訪談對象為每校2-3名指導教師(其中要有班主任指導教師)，實習學校學生對象樣本為選擇6-8個學生進行訪談，實習學校主管教育實習校長訪談對象為實習學校主管教育實習的校長1人。

根據樣本選擇原則，把樣本確定為：實習生訪談對象為在永吉七中實習的我校實習生，實習學校指導教師訪談對象為永吉七中的一名女英語教師，實習學校學生訪談對象為永吉七中的六名學生(三男三女)，實習學校主管教育實習校長訪談對象為永吉七中副校長。由于此次預調研目的之一是為了培訓參加調研的全體成員，因此進行訪談的學生都是有過訪談經驗的或者之前受過訪談方面培訓的，其余參加訪談的調研組成員則是見習這些訪談者訪談，向他們學習訪談的方法與技巧，吸取經驗。

(三)課堂觀察與錄像

課堂觀察與錄像的樣本選擇原則是：隨機抽取有我校實習生實習的班級進行課堂觀察與錄像的工作。

預調研的課堂觀察與錄像工作一共記錄了三節課，分別是：初中一年一班的地理(授課人：劉偉)，初中一年一班的政治(授課人：吳靜)和初中二年五班的英語(授課人：文雅)。

三、預調研過程

(一)預調研的時間和地點

1.時間：20xx年10月8日上午7：3018：00

2.地點：吉林市永吉縣第七中學

(二)預調研準備工作：

1.分配工作：侯恕安排此次調研的工作分工，提出基本要求。

2.協調工作：向永吉七中學校領導說明調研目的與內容，協商具體的調研事項，得到了校領導的大力支持。

(三)預調研工作內容：

預調研工作的主要內容有三項：訪談、問卷調查和課堂觀察與錄像。

1.訪談

(1)學校主管教育實習領導(此次訪談對象為永吉七中副校長)的訪談，訪談時間為15分。

(2)我校實習生的訪談，訪談時間大約為15分鐘。

(3)實習學校指導教師訪談(英語，女)，訪談時間約5分鐘。

(4)學生座談(6人，三男三女)，訪談時間約為5分鐘。

2.問卷調查

(1)學校主管教育實習領導問卷調查，為5分鐘，在訪談之前。

(2)我校實習生的學科能力試題和我校實習生的問卷調查，發15份試題全部收回，調查問卷發15份返回13份。

(3)實習學校指導教師的調查(學科能力試題和調查問卷)，共持續約一小時。學科能力試題全部做完收回，問卷調查做了10份。

(4)學生問卷調查(兩個班)，每班的問卷平均都用了40分鐘。

3.課堂觀察與錄像

共錄了三節課的教學錄像，分別是：初中一年一班的地理(授課人：劉偉)，初中一年一班的政治(授課人：吳靜)和初中二年五班的英語(授課人：文雅)。

(四)下一步調研工作安排：

1.問卷相關部分負責人對問卷調整(周五完成)，周六合卷，周日印出(楊明)。

2.侯恕協調帶隊老師分組，參與調研的研究生分組(專題負責人分本專業學生，統一調整)。

3.聯系六個調研縣域的學校帶隊教師，與調研學校提前協商(張丹)。

4.調研設備落實(李廣負責)

5.調研預算(侯恕)、借款(張丹)

6.下周開始進行實時實地調研工作。

(五)預調研材料的簡單處理

預調研結束后，為了進一步完善和微調調研的方法與工具，科學有效的進行實地教育調研工作，為下一步實地調研打好基礎，課題組成員將收回的問卷、訪談錄音和教學錄像內容做了一些處理與分析，并對實地調研狀況作了分析討論。

四、研究結果與分析

(一)問卷調查的研究結果與分析

在永吉七中領導和我校實習生的積極配合下幾乎所有問卷的完成質量都比較好，而且收回了絕大多數的發放問卷。問卷內容基本真實的反映了教育實習的實際情況，能夠達到了調研的目的。但是在問卷調查的過程中我們也發現了一些的問題。實習學校領導問卷、實習生問卷、學生問卷和實習學校指導教師問卷這幾類問卷中，只有實習學校領導問卷的問題數量適中，便于回答。

實習生問卷、學生問卷和實習學校指導教師問卷的問題數量都較多，但是實習生問卷的問題數量雖然較多卻并沒有影響實習生的回答。學生問卷的問題一方面問題數量比較多，另一方面其中教育心理的有些問題問得比較晦澀，學生難于理解，因此平均每個學生回答問卷的時間在40分鐘左右。實習學校指導教師問卷的問題數量較多也影響了對問題的回答。

(二)訪談的研究結果與分析

訪談者依據訪談提綱的內容都進行了訪談，并且能夠就一些問題展開提問，進行深度訪談，取得了良好的效果。見習訪談的學生也通過當場觀察、學習訪談者的訪談過程，得到了很好的學習機會，對訪談的整個過程有了較為全面和深刻的認識，學會了訪談的一些基本方法與技巧，為調研工作的順利進行打下了良好的基礎。但是有的訪談者雖然就某一個問題問的較為詳細，卻忽略掉了一些問題的訪談，尤其是對基本情況的訪談并不全面。

(三)課堂觀察與錄像的研究結果與分析

新授課的錄像圖像清晰，教學情境反映的較為全面。不僅有對實習生的講課情況進行錄像，還有對學生的上課情況進行錄像，而且質量很好，可用性強。但是此次預調研只有新授課的錄像，可參考的維度太少，給課堂教學的分析討論帶來不便。

基于以上對預調研結果的分析我們可以看到，盡管課題組成員為教育調研的工作做了充分的準備，使預調研的工作順利進行，達到了預期的目的，取得了良好的成果。但是在這個過程中我們也發現了一些問題，需要在后續的工作中改進。為了使實地調研的工作得以順利進行，取得完滿的成果，因此提出以下建議。

五、建議

(一)對問卷的建議

由于各類問卷中，只有實習學校領導問卷的問題數量適中，其余問卷的內容都過多，而且學生問卷中教育心理的有些問題學生不能很好的理解。因此建議精簡除了實習學校領導問卷的所有問卷的內容，使問題少而精，淺顯易懂便于回答。

(二)對訪談的建議

在訪談的過程中，我們發現訪談者進行訪談時并不能對所有相關問題進行提問，有遺漏的地方。因此，建議訪談者在訪談之前要熟記訪談提綱的內容，對相應部分的問卷內容也要有所了解，使訪談全面深入的進行。

第4篇：主管教學副校長范文

一、走民主管理之路，讓學校發展充滿活力

教職工是學校發展的根本。走民主管理之路，就能充分發揮教職工的主人翁作用，充分發揮每一位教職工的聰明才智，為學校的發展提供用之不竭的活力。

（一）創設民主氛圍，尊重教師人格。對教師隊伍中出現的問題要做到以理服人，以政策為標準，以感情為基礎，做好深入細致的思想工作；對于教師的評價，提倡“表揚用喇叭，批評用電話”的原則，全面調動教師工作的積極性，使每一位教師都能愛崗敬業，樂于奉獻。

（二）營造民主制度，倡導合作互助。首先，實行校內事務民主決策。對于教師的合法權益，教師有“知情權”和“參與權”。倡導科室合作協作的民主氛圍，合作共事、團結協作才能融洽教師之間的關系。我在學校管理中提出“四提倡，四反對。”即“提倡顧全大局，反對自私自利；提倡合作共事，反對惡性競爭；提倡當面提意見，反對背后議論打小報告；提倡自我批評，反對指責別人。”老師們在這樣的氛圍中，漸漸形成團結和諧的氛圍。充分調動教師參與學校管理的積極性，讓學校持續發展充滿活力。

二、走規范管理之路，讓學校發展充滿威力

過分民主，將放任自流；過分制約，也必將適得其反。因此作為校長就應講究管理藝術，把握好民主與集中管理的尺度，建立和完善各項規章制度，使學校管理有序、科學，讓管理有章可循，有制度可查，使學校管理更加規范。

（一）健全各項規章制度。為規范管理，我校注重制度建設，以制度促教風、校風、學風。如我校制定了《龍巖市第二實驗小學教師管理制度》，《龍巖市第二實驗小學教學常規管理實施細則》，《教師德育工作制度》等。不僅如此，我校各科室、各學科、各主要負責人均制定相應制度、職責、方案，如《黨支部書記職責》、《少先隊輔導員職責》《教導主任職責》《總務主任職責》《“青藍工程”師徒結對方案》《校本培訓制度》等等，這些制度的制定，使我校各項工作細化、目標化，逐步形成一套行之有效的管理體系。

（二）實行層級管理。我校實行層級責任制，做到權力級級有，責任層層負。把責任與權力統一起來，真正做到各司其職、各負其責。遇到重大問題，則采取集體研究、歸口管理的方法。如黨支部書記分管學校黨政工作、德育、少先隊工作，分管少總室；兩個副校長一個分管教育教學、科研工作、教育督導、教師聘任、教師培訓，分管教導室；另一個副校長分管后勤、基建、水電，分管總務室。另外，為使分級管理和精細化管理落到實處，學校經常對中層干部進行培訓，明確每一層級的崗位職責，不斷提高大家的服務意識、責任意識、主動工作的意識。

三、走溫情管理之路，讓學校發展充滿潛力

學校管理歸根到底是對人的管理。作為校長就要特別注重以人為本，以誠待人，走溫情管理之路，這是學校管理的密鑰。應該做到“三心”：第一，注重交流――舒心。經常到各年段辦公室、各科室去與教師談心交流，了解老師想些什么、需要什么？對于學校工作中存在的問題，敢于承擔責任，通過坦誠交流，老師們的心漸漸舒坦開了，工作的積極性提高了。第二，關心教師――暖心。校長不管工作多忙，都必須關心好教師的生活。對于教師碰到的點滴困難，盡己所能拉一把。有些雖然是小事，但卻極大地溫暖了老師們的心。第三，組織活動――樂心。如果一個校長只懂得一味地要求教師工作、工作、再工作，那他必定是個沒有情趣的校長。所以校長僅要注重工作，還特別注意調節老師們的生活，組織活動，豐富老師們的業余生活，使老師們快樂工作，快樂生活。“得人心者得天下”。做到了樂師所樂，幫師所困，真誠待人，以心換心，這樣老師們的心與校長貼近了，工作就有了熱情，充分發揮自身的潛能，創造性開展各項工作。

四、走開放管理之路，讓學校發展充滿張力

新時期教育的發展，給我們提供了一個開放的教育教學平臺，這就要求校長跳出校園，形成大學校觀念，增強社會、家庭和學校的互動，讓學校發展提供足夠張力。

我校采取“四利用”的做法，取得較好的效果。首先，充分利用家長資源服務學生，架起家長與學校之間溝通的橋梁，并參與學校的管理，使學校的管理模式更加科學化。其次，充分利用社會資源服務學校。學校與西陂派出所開展警民共建活動，聘請派出所副所長為我校法制副校長，協助我校做好周邊治安工作，并多次聘請武警官兵為我校師生做消防安全知識、法制知識等方面的講座。第三，充分利用村委會的資源服務學校。讓村委參與學校建設，為學校發展出謀劃策，共同建好學校。

學校管理是一項綜合性的系統工作，在學校發展中校長要有“內圣外王”的儒家修身之道，靜下心來治校，潛下心來育人，堅定不移走科學管理之路，為學校發展提供源源不斷的動力，讓學校未來的發展魅力無限。

第5篇：主管教學副校長范文

關鍵詞：教學質量；教學督導；組織建設

提高高等教育質量是目前高等教育改革和發展的主題，各高校為確保教育教學質量的穩步提高，逐步建立、健全了高校內部的教學督導制度，而教學督導是教學質量保障體系的重要組成部分，是高校實現自我管理、自我約束、自我完善的基本教學管理制度[1]。如何做好高校教學督導工作是一項值得深入研究和思考的課題。首都經濟貿易大學教學督導組成立十六年來，積累了大量工作經驗，取得了一定成績，本文以學校教學督導工作為例，對如何做好高校教學督導工作展開探討和思考。

首都經濟貿易大學教學督導工作概況

1996年，北京經濟學院和北京財貿學院合并組建首都經濟貿易大學。為確保對教學質量的監控，1997年5月，學校領導聘請四位教授擔任教學巡視員，開始教學督導工作。1999年，學校正式建立了教學督導組。2003年，學校制定《首都經濟貿易大學實行教學督導制度的暫行規定》，2005年10月正式制定并頒發《首都經濟貿易大學教學督導工作規定》（以下簡稱《規定》）。目前，學校督導專家組成員9人。

學校的教學督導工作起步早、發展快，工作嚴格規范，取得了一定的成績。下面根據學校督導工作的實際經驗，對如何做好高校教學督導工作提出幾點思考和建議。

做好高校教學督導工作，首先要明確“兩個定位”

教學督導組的定位，要以做好教學督導工作為前提，同時也是做好教學督導工作的關鍵。教學督導組的定位，主要包括體制定位和職能定位。

1.教學督導組的體制定位

高校教學督導組在高校體制中處于何等位置，隸屬關系如何，是首先要明確的問題。它直接影響督導作用的發揮和相關機構之間的關系。就全國高校教學督導的體制定位情況來看，主要有三種類型：第一種是在主管副校長的領導下，在教務處協同下，獨立開展教學督導工作的組織機構，直接向主管副校長負責；第二種是在教務處領導下，作為教務處的下屬工作機構，直接向教務處長負責；第三種是教學督導組與校學術委員會、學位委員會等機構平行，擔負較全面的教育教學質量監控任務，直接向校長和黨委書記負責。

首都經濟貿易大學教學督導組的體制定位，選擇的是第一種模式。在《規定》中，明確了學校教學督導組的體制定位為：“教學督導組由主管教學工作的副校長直接領導，受校長委托開展教學督導工作并對校長負責。教務處負責日常工作的組織與協調”。

2.教學督導組的功能定位

學校教學督導組是在主管教學副校長的直接領導下，開展校內本科教學督導工作。它面對校領導、處級行政主管部門、教學單位（系院）、教師和學生五個層次，且處于高校內部質量監控和評價體系之中。教學督導組只有明確自己的功能定位，才能正確處理好辦學過程中各方面的關系，才能在高校內部質量監控和評價體系中，明確同其他監控評估制度的區別和聯系，擁有自己的工作特色，發揮其作為：聯系的紐帶、信息的通道、教改的智囊、決策的參謀功能。

“聯系的紐帶”：督導組要成為師生之間、師生和學校管理部門之間、師生與校領導之間聯系的紐帶，督導組專家要成為自己所聯系的教學單位師生的良師益友，成為教學和學生管理部門的良師益友，成為校領導所信任和依賴的助手。通過督導工作，促進師生之間、師生同校管理部門和校領導之間的關系更加緊密與和諧。

“信息的通道”： 督導組要深入了解教學和管理的狀況，傾聽來自教學和管理“第一線”的院、系、教師和學生的意見，通過調研掌握第一手信息，客觀、全面、公正地向學校領導和相關管理部門反映教學的現狀、成績和存在的突出問題，反映師生的意見。成為上下溝通、下情上達的“信息通道”。

“教改的智囊”：督導組要根據校領導和教學、學生管理部門要求，以豐富的知識和理論為背景，積極參與教育教學改革的方案、規劃、政策和辦法的研究，提出建設性的意見。

“決策的參謀”：督導組參與學校重大教學、教育改革措施的決策，參與教師培養、表彰和職稱晉升等評審事項的決策，并提出決策的意見。

做好高校教學督導工作，必須推進“三方面建設”

1.重視教學督導自身的“學習型”“專家型”組織建設

督導組的成員雖然一般是退休的教授、副教授和具有高級職稱的教學管理人員，都是某一學科的行家里手，有較豐富的教學和管理經驗。但老經驗不能代替新精神，督導組必須與時俱進，注意掌握新情況、新精神、新信息。而作為督導組成員，僅僅是本學科的專家是不夠的，而且還應當是教育專家、學校管理專家，以便更好地對教學和教學管理進行督促和指導。因此，督導組要認真學習教育部及北京市教育委員會的一系列關于提高普通高校本科教學質量的指示和文件，及時聽取校領導關于高校教育教學改革的精神，不斷學習現代教育的思想和理念，以適應教育改革和發展的需要，不能因循守舊、故步自封，不斷提高自己的理論水平和政策水平。

2.加強教學督導工作的制度化建設

教學督導工作中存在的問題，即使在理論上弄清了、明確了，也不等于問題得到了解決。如果沒有規范化、制度化的各項制度來支撐，督導工作的規定仍然會落空。學校督導組根據教育部文件精神，并借鑒兄弟院校經驗，2013年立項開展了“首都經濟貿易大學全日制本科教學督導工作條例”課題研究，形成《首都經濟貿易大學全日制本科教學督導工作條例（討論稿）》，面向全校征求意見，修改完成后將實施。

3.推進科學的工作流程建設

教學督導工作的職責和任務，是通過開展督導的具體工作來實現的。學校教學督導的工作職責主要有：參與教學計劃（培養方案）的修訂和專業的論證與評估、深入教學第一線聽課、期中教學質量檢查和期末考試巡視、考試試卷檢查和分析、參與師資隊伍建設、檢查實踐教學情況、評估畢業實習和畢業論文質量、專題調查和教改立項。學校教學督導組為了保證各項工作落到實效，提高督導工作的質量，除了督導組成員應具有良好的政治素質、業務能力之外，制定了科學可行的工作流程。（見圖1）

做好高校教學督導工作，要處理好“六大關系”

教學督導工作涉及到諸多層次：校級、院處級、系和班級；諸多環節：入學教育、課堂教學、實踐教學、課外教育、成績考核、畢業教育等；諸多部門：教務處、學生處、后勤處、人事處、設備處、各院系、團委等；諸多人員：校領導、教師、學生、管理人員。教學督導工作“牽一發而動全身”，離開方方面面的理解、支持、幫助，就寸步難行。因此，要做好教學督導工作，必須處理好以下的關系：

1.“督”和“導”的關系

督導最基本的含義是監督、指導、引導。“督”的任務，是發現問題，找出差距；“導”的任務，是解決問題、正確引導。在教學督導的實踐過程中，“督”是“導”的前提和手段；“導”是“督”的深化和目的。“督”要實事求是，“導”要以理服人。因此，在教學督導中，要做到督、導結合，以導為主，重在引導；只有做到有“督”有“導”、善“督”善“導”，才能使督導專家成為教師提高教學質量的良師益友，受到教師的歡迎。

2.老經驗與新精神的關系

老經驗是寶貴財富，但老經驗不能代表新精神。督導組要不斷學習、不斷進取、加強學習，了解新的教學理念和教學方法。把老經驗和新精神相結合，優勢互補，共同促進督導工作的開展。

3.成績與問題的關系

督導組站在基層，站在“第一線”更容易看到問題，要在充分肯定成績的同時，實事求是地指出問題和缺點，重在出謀劃策，提出建設性的意見。這樣做有利于穩定大局、鼓舞士氣、改進工作；有利于發揮督導專家“智囊團”的作用。

4.日常工作和專題調研的關系

日常工作是基礎，很必要。專題調研是對日常工作的深化和總結，更重要。日常工作和專題調研缺一不可，兩手都要抓、兩手都要硬。

5.督導中的教與學、師與生的關系

在教育教學工作中，教師是主導，學生是主體。因此，在教學督導工作中，要以督導教師為主，考察教師的敬業精神、教學內容、教學方法、教學理念、教學手段、教學效果。然而，也要督導學生，考察學生的學習態度、學習表現、學習效果，并找到存在問題的原因。

6.講真話與講假話

督導工作要對教育事業負責、對師生負責。督導專家要有自己的獨立見解，敢于說真話，不說假話。即使受個人認識水平的限制，限于信息掌握的不完全，可能判斷失實，但也要是真心話，因為求真務實是督導工作始終應當堅持的作風和原則。

總之，隨著高等教育的發展，努力提高本科教學質量是教學督導工作面臨的考驗和挑戰。高校教學督導工作實際情況雖各有不同，但是教學督導工作對教學質量提高的作用不可忽視，只有校、院、系級領導與教學督導組統一認識、形成共識，才能使教學督導工作發揮有效作用，確保教育教學質量的提高。

參考文獻：

[1]申金霞.高校教學督導工作創新與發展的路徑探析[J].中國大學教學， 2012 （4）.

第6篇：主管教學副校長范文

［關鍵詞］法國；內部管理結構；問題研究

［中圖分類號］G649.1［文獻標識碼］A［文章編號］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury



LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

從大學組織結構的觀點來看，組織結構是組織中有權力的人或集團為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結果，組織結構的選擇是特殊利益集團權力之爭的結果，每個利益團體都希望組織結構的安排有利于滿足其需要。在大學的組織結構中，大學內部管理結構是組織結構的一個重要方面，大學內部如何進行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關重要的。對于法國來說，歷經兩次世界大戰的洗禮，無論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發生了翻天覆地的變化。而20世紀60年代以后大學內部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內部管理體制改革的一部分，組織結構上的變革決定著大學內部決策上的合理性與有效性。

一、臨危受命——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的形成

二戰后，法國在戴高樂總統的領導之下，似乎在“經營”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發的力量總是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大學而始的“五月風暴”幾乎使法國陷于癱瘓。這是一場由學生波及工人、市民的大規模學生運動，運動所指正是法國僵化的教育管理體制。學生們呼喚自由，渴望民主，追求現代化。于是，在危機的催化之下，還來不及考慮新的改革是否符合教育規律，1968年《高等教育方向指導法》就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰后法國大學內部管理結構的雛形，把其分成了兩級：大學理事會和教學與研究單位理事會。大學理事會是全校最高決策機構，該理事會由選舉產生的校長和副校長領導，校長任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會成員不得超過70人，各類人員均有一定比例；教學與研究單位理事會由該理事會選舉產生的主任領導；大學理事會和教學與研究單位理事會由大學生、行政人員、技術人員及服務人員、教師和研究人員選舉產生［1］。

1979年爆發了席卷西方國家的經濟危機，法國高等教育也受到了沖擊。同時，由于1968年《高等教育方向指導法》的出臺過于匆忙，法律在執行的過程中暴露出與教育規律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來越高漲。因此，法國教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國大學統一的管理結構。至此，法國大學內部管理結構基本成形。法案規定：法國的大學是由被稱為“教學與研究單位”的學院組織而成的，這些“教學與研究單位”在規模和結構上各不相同，這是因為它們可以由一個學院的一個部分組成（例如現代歷史的教學與研究單位），也可以由一個學院組成（歷史學）或者由一系列的學院組成（社會科學的教學與研究單位）［2］(P138)。大學受大學校長領導，大學校長是大學的學術人員，每五年一次從大學中選舉產生。大學校長與一小群的親密合作者共同工作（被稱為執行委員會），但是這一群體的組成人員可以根據各校情況而有所不同，因為它是依據各大學的章程而定義的。大學校長可以提名自己中意的副校長的人選。這些人選一般是從大學學術人員中挑選出來的（一般總會有一個主管行政的副校長和一個主管學生的副校長），而且，這些副校長都是由大學校長任命并肩負著特殊的使命（例如負責國際政策的副校長，負責研究政策的副校長等）；“教學與研究單位”受其主任領導，他們是學科中的學術成員，由學科委員會選舉產生，任期為五年，可以連任一屆。“教學與研究單位”一般被劃分為一些由系的領導管理的系組織，系領導也是從學術人員中選擇出來的。

總結法國大學內部管理結構形成的過程，可以看出管理結構的每次改革都是在危機的沖擊之下完成的，從危機中得到的探索與啟示也使法國形成了一套完整的大學內部管理結構體系。首先，存在著行政結構，受主管行政人員或注冊主任（registrar）的領導，這是一種由教育部任命的公務員。注冊主任主管大學的所有核心行政單位（人事、財政、招生部門等）。每一個“教學與研究單位”也有一個行政人員，領導“教學與研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機構。在大學層次，有三個審議機構。其中的兩個機構（科學委員會和大學學業與生活委員會）提交議案，由第三個機構(大學教務委員會)決策。大學學業與生活委員會有成員20～40人，其中75%～80%是學術人員代表和學生代表（這兩類成員在委員會中擁有相同的席位），同時10%～15%是行政人員代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大學學業與生活委員會主要解決與學生生活相關的各方面的問題以及課程管理的問題。科學委員會也有20～40名成員，其中60%～80%是學校成員的代表（其中至少有一半是學術人員的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。這一機構制定研究政策，并且負責教育部的研究基金在各個研究團體之間的分配。大學教務委員會擁有30～60名成員，其中40%～45%是學術人員，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是學生代表，10%～15%是行政人員代表［2］(P147)。大學教務委員會對其它兩個機構的議案以及每年的基本建設費的預算分配做出決定。同時，它也負責把每年來自“教學與研究單位”的請求歸類，設置新的學術及行政職位。每一個機構都有一個副主席。法律規定，機構中的各個學科必須公正地在三個委員會中擁有代表成員。每個“教學與研究單位”也擁有一個審議機構，稱為學部委員會，這一機構擁有不少于40人的成員，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學術人員、學生和行政人員。從以上的分析可以看出，到了20世紀80年代，法國大學管理結構已經形成了一定的特點：決策部門比較專門化。比如，科研方面的事宜由學校科學委員會處理，后者雖不屬于行政機構之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問題屬專業委員會的職權范圍，作為決策機構的大學委員會只是認可一下而已。大綱、考試等教學問題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級的教學委員會在大多數情況下只是一個空架子。有趣的是，為了保持自己的“自”，各專門委員會盡量通過協商使方案得以通過，哪怕是以微弱優勢勝出，以免別人插手。但是當遇到棘手問題時，學校的有關機構有可能把矛盾上交給教育部、國家科研中心等主管部門，從而使本來因專門化而受到局限的決策機構的職能進一步縮小。

二、管中窺豹巴黎大學內部管理結構問題的顯露

從1969年起，巴黎大學所屬各學院開始改組，準備成立巴黎地區的新大學，經過兩年多的調整，在1970年宣布成立13所巴黎大學。1971年1月1日13所大學同時宣告成立。新生的13所巴黎大學各自獨立，無任何隸屬關系。原巴黎大學附屬院校停止使用“巴黎大學”稱號。這意味著巴黎大學完成了自中世紀以來整個體制上的變革。此后，巴黎大學的內部管理結構可以描述為：大學校長與教務委員會之間的聯盟。例如，巴黎第十一大學章程第32和33條規定，設教務委員會，8名成員中半數由校長指定，半數由理事會指定；所有成員不能兼任其它行政職務，6年一任，每次更換半數成員；負責監督和發揚學校內的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會的委托或主動向其提出建議［3］。

巴黎大學的校長與教務委員會一起參與大學的管理，教務委員會成員根據環境的變化而有所不同，而且大學校長依靠事務的類型來邀請他中意的人選（例如加入貿易聯盟時選擇行政人員，當討論職位的預算與分配時選擇“教學與研究單位”主任等）。大學校長和“教學與研究單位”主任之間的關系相對松散且非正式，他們偶爾會在一些非正式的會議中碰面。在巴黎大學中，校長的主管團隊中包含三個副校長，每一個副校長都負責三分之一的代表機構，但是他們并沒有組成一個專門的統一的團隊。同樣的，大學校長與大學的主要行政長官、注冊主任之間的關系也是松散的，因為他們很少進行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機存在。總的來說，大學的中心管理層很難實現在管理和行政事務上的領導藝術，這些仍舊存在于學科中的權威專家手中。

從巴黎大學的管理結構中我們可以看到，教務委員會已經極大地參與了大學決策的制定過程。在巴黎大學中，大學校長極為小心地邀請教務委員會的代表去參加預算或職位分配的預備討論會。大學校長們十分賞識這種民主的領導藝術，因為這種領導藝術加強了其決策的合法性。另外，大學校長可以通過向代表機構進行咨詢，與利益相關者共同協商，從而建立一種往后不會受到教務委員會質疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價，因為用這種方式準備一項決策需要長時間的討論，消耗了精力，整個的決策制定過程也慢了下來。另外，從這一過程中產生的建立在廣泛的咨詢基礎上的折中總是有益于保持當前權力的平衡或再生一種權力機構，而不是導致根本性的變化，因為它們是在許多的利益沖突之間尋求折中的結果。

正是由于這樣的原因，許多大學校長更愿意在教務委員會討論之前做出決策，從而把教務委員會的角色限制為一個形式上有效的決策機構。然而，這并不是說教務委員會毫無用處，大學校長對教務委員會所發揮的作用其實十分重視。盡管教務委員會很少使用它的否決權去反對大學校長的決議，但是教務委員會的成員能夠引起一系列的麻煩，因為假如他們沒有能夠出席會議，那么由于不足法定人數，決議就必須推遲；如果一些教務委員會的成員表達他們的不滿，主管團隊就會更加仔細地闡明和準備他們的決策。

總之，在重新組建的巴黎大學中，多學科原則的確立和教學與研究單位的設置，打破了原來各學院之間的封閉狀態，但學科之間的對立仍然存在。比如，巴黎第一大學設13個“教學與研究單位”和4個研究所。但這些機構都分別與法學、經濟學和人文科學三個學科相關。這三個學科是巴黎第一大學的強勢學科，不僅大學委員會中三個學科的代表平分秋色，而且大學校長也由三個學科的代表輪流擔任［4］。另外，由于存在著權力上的消長關系，大學校長與教務委員會之間密切的關系已經被割裂開來，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現一定的困難，并且難以組成一個穩定的團隊。

三、矛盾依舊——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的問題

從法國大學內部管理結構的基本情況來看，1968年改革之后，法國大學內部最大的兩個團體就是以大學校長為代表的團體和以教學與研究單位主任為代表的團體。這兩個團體在職業角色、所關心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領導風格。在巴黎大學，大學校長和“教學與研究單位”主任之間的聯系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協。在學校內部，“教學與研究單位”主任不能參與到決策執行中；而且，在產生決策之前大學校長也很少向他們進行咨詢，一般只是告訴他們決策已被代表機構確定并由執行機構實施。

具體來說，在職業角色上，正如1968年《高等教育方向指導法》中所陳述的那樣，大學校長在高等教育體系中占據核心的地位。大學校長的活動領域是極為寬廣和復雜的，他的責任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學內部，由于學生運動而形成的緊張局勢極大地影響到了大學校長的角色。大學校長不得不把權力逐漸向“教學與研究單位”的主任下放。因此，在大學校長看來，“教學與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門對大學的控制如今由“教學與研究單位”重新掌舵。面對這樣的壓力，我們可以想象一下，大學校長是否處于一種抵抗的姿態，并盡力維護自身在大學中的權威。因此，賈斯奎斯•貝恩維爾（Jasques•Bainville）對大學校長的角色發出了感慨：“他太強硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強硬。”［5］

有意思的是，自1984年成立大學委員會以來，大學一級的權力又在逐步增強，相反，各“教學與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因為，盡管法國大學下的各“教學與研究單位”有一定的獨立性，但是，他們的許多決策必須報請大學委員會批準，大學委員會還在各“教學與研究單位”中進行經費和人員的分配平衡，負責大學總體決策。而大學校長是大學委員會成員，法律也沒有在校長與委員會之間進行具體權力的劃分，這樣一來，校長事實上擁有了非常大的權力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長，而他們本人只需負責全校的整體平衡即可。

隨著二者角色的不斷變化，大學校長漸漸把自身描述為管理者，而“教學與研究單位”主任這時對于自身角色的描述卻令人吃驚。“教學與研究單位”主任認為可以把自己的角色描述為同事（primusinterpares），并感覺到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學科的利益，并使本機構內部的人際關系發揮到最好，另外，他們在處理機構內部的事務時也表現得十分民主，一直十分謹慎地不去干涉成員間的一些事情。

在所關心的主題上，大學校長和“教學與研究單位”主任對于大學內部的理性化管理與現代化管理的觀點不一致，尤其是涉及到行政機構所發揮的作用、學院的職位以及職業生涯的管理問題。在一項校內調查中，當被問到行政機構應該在哪些任務中具有較高一級的權力時，大學校長更多地認為行政機構的職責應該集中在大學的理性化管理上，而“教學與研究單位”主任認為行政機構的職責在于解釋教育部下放到學院的政策，為各學科的硬件管理提供幫助。當問到假如一個教師崗位被空下來了，您認為這個崗位仍舊屬于學院嗎？其中大學校長對此看法持否定態度，而“教學與研究單位”主任則認為可以歸屬于學院；當問到委員會是否應該只是一個咨詢機構，其機構成員應該受到控制時，大學校長認為這是理所當然的，“教學與研究單位”主任則不是絕對贊成；當問到行政所施加的壓力是否影響到學術積極性時，大學校長認為會有一點影響，而“教學與研究單位”主任則認為影響很大。可見，與大學校長不同，“教學與研究單位”主任采取一種保衛同行的姿態：他們認為空缺的教學崗位是院系的財產，認為應保持委員會的獨立性，反對機構干預，最后，對于大學強加的行政壓力及其對于學院主動性的消極影響持批評態度。另外，針對大學一級的權力向各個“教學與研究單位”滲透這一問題，兩類人員之間存在意見分歧，而且每類人員的反應都與各自的功能與角色的性質對應：“教學與研究單位”主任希望能保持“教學與研究單位”以及學院職業的獨立性，而大學校長則堅決維護大學的獨立性，傾向于支持大學的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。

從以上分析中不難發現，如果僅僅從利益上來考慮，“教學與研究單位”主任決不會因為學校的利益而放棄所轄學院的發展利益，大學校長與“教學與研究單位”主任也似乎在進行著一場利益抗衡的斗爭。所以說，盡管本校的發展是他們一致的口號，但是“舍小家顧大家”對于“教學與研究單位”來說確實是一件值得好好“考慮”的事情。總之，法國大學內部管理結構上的矛盾并沒有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對法國民眾的保守性，采取了設立“教學與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強了基層的決策與管理能力，而且促進了學科交叉。

四、以之為鑒對我國當前大學內部管理結構的啟示

在教育體制上，法國與我國有相似之處，因此，研究法國大學內部管理體制上的問題，對我國應有一定的借鑒意義。反觀我國，大學內部管理結構上最突出的變化就在20世紀90年代以來推行學院制后大學校長和學院的關系上。長期以來，我國大學的內部管理結構是高度集權的，在某種程度上是國家權力的延伸，它實質上是政府和教育行政部門的管理權力在大學內部的貫徹、執行和反映。高校的管理實施過分依賴于權力運作，依靠嚴密的組織機構和完整的權力體系。即使在大學設置學院后，也只有一些有限的權力下放到學院。而學院一級設有黨政兩套班子，致使有限的權力也沒有下放到基層學術單位和教師手中，只是集中到了院一級的領導層中，而院長與校長之間不存在嚴重的利益沖突，實際上，大學校長直接領導并監督院長的工作。從權利分配看，學院應該是民主參與、共同管理。但現在我國高校的學院權利分配非常集中，教師只對一般問題有發言權，并不直接參與學院重大事務的決策。學生除了部分學習自外，一般也并不直接參與學院事務。因此，處于基層的教師和學生作為大學的主要角色卻在學院事務決策中沒有發言權，是被管理的對象，幾乎是被動地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學院是一個各類人員共同努力積極參與的地方，教師與學生應該有一定的參與權和決策權。從權力重心看，高校學院現在的學術與行政中心均集中到院一級的領導和部門手中，系一級和基層學術組織幾乎沒有任何權利。從學科劃分來看，各學科之間也是相互獨立，很少能夠組成一個科學研究的團隊參與跨學科或多學科的研究［6］。

從目前我國大學發展的現狀來看，學院制的改革還將繼續進行下去。那么，如何平衡校長與院長之間的關系，如何在學院中促進多學科的交叉，如何實現民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問題。我們從法國大學內部管理結構中，既要吸取其大學校長與“教學與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關系的教訓，又要學習“教學與研究單位”這一機構極力維護本機構的獨立，實行機構內民主的努力。

［參考文獻］

［1］李爽秋.法國教育［M］．杭州：杭州大學高等教育研究室，1986.24.

［2］Oliverl.“Leadership"and“Governance"intheanalysisofUniversityOrganization：TwoConceptsinNeedofDeconstruction［J］.HigherEducationManagementandPolicy,Volume15,No,2，OEC.

［3］陳輝.高校內部管理體制改革的探討［J］.江蘇廣播電視大學學報，2000，（12）：7.

［4］王曉輝.步履蹣跚依然優秀—巴黎索邦大學創建800年之思考［J］.比較教育研究,2004，(8)：3.

第7篇：主管教學副校長范文

關鍵詞：中學；組織形式；學校體育

中圖分類號：G633.96　文獻標識碼：A

文章編號：1673-2111(2008)12-122-04

作者：劉莉，湖南人文科技學院助教；湖南，婁底，417000

當前，隨著我國體育與健康課程改革的深入發展，學校體育作為教育的重要組成部分，在增進學生身心健康，提高整體國民素質方面的不可替代的作用開始受到普遍關注和重視。學校體育不僅是學校教育的重要組成部分，同時也是國民體育的基礎，是發展我國社會主義體育事業的戰略重點。學校體育的組織形式是為學校體育目標服務的，科學合理的學校體育組織形式是學校體育工作順利高效地開展的前提和保證。但隨著第三次全國教育工作會議精神的要求：“進一步落實科教興國戰略，深化教育改革，全面推進素質教育，重視學生創新意識和創新能力的培養及個性的發展。”Ⅲ現有的學校體育組織形式已不滿足培養人才要求的新趨勢。而中學學校體育的組織形式是實現學校體育目的的關鍵環節。因此，在這種社會背景條件下，研究中學學校體育組織形式對促進學校體育教育持續健康發展有重要的意義。

一、中學體育管理組織形式研究

學校體育工作的好與壞，組織與管理是一個關鍵因素。學校體育管理工作是一種多層次的有序結構，設計與職能劃分都要進行科學研究與處理。在這些方面，我國部分學者進行了一定的研究。如程振響等提出，在我國中小學管理組織的基本結構理論上，認為學校管理組織是由校級、中層和基層三級組成的：校級已逐步實行了校長負責制；一室兩處是我國中小學內部中層行政管理的基本組織模式(校長辦公室、教導處和總務處)；基層組織形式主要是：教研組和年級組。

黃典玲認為全面負責學校領導和管理工作的校長必須把體育工作列入學校工作計劃，把對學校體育有關的重大問題及時提到學校議事日程進行研究；由分管教學的副校長擔任體委主任；體育教研組應在分管體育的副校長的直接領導下工作；在學校體育管理過程中，體育教研組與學校總務處、學生會、共青團、工會、醫務室等密切關系，調動一切積極因素來支持并動員廣大學生踴躍參加體育活動。

謝芳提出了學校體育微觀管理體制，認為目前我國學校體育微觀管理體制模式分為：

(一)主體式管理模式，是以校體委或體育教研室(組)為核心，其它各教學行政部門和職能部門應協助校其完成各項工作；

(二)模塊式管理模式，是在校長或主管副校長的領導下，各部門多管齊下、各負其責、互不干涉；

(三)分層式管理模式，是指學校體育工作由校長一主管副校長一教務處一年級組一班主任一班委會一學生，下級服從上級的一種層層管理模式。

(四)混合式管理模式，是指學校成立由校長親自掛帥的體育領導小組，小組成員由主管副校長以及教務處、總務處、體育教研組、校醫室、共青團、少先隊、學生會等方面有關負責人組成：

(五)“俱樂部”和“協會”管理模式，是近幾年高校體育教學改革和發展的產物，社團的組織結構是在學校辦公室或校團委的直接領導下，由組織者負責全面工作。

通過以上對我國中學體育管理組織形式的研究，我們不難發現，管理組織形式已從傳統的三級管理組織模式逐步在向多維結構方向發展。

二、中學體育課教學組織形式的研究

(一)國內中學體育課教學組織形式的研究

國內對體育課組織形式的研究是體育教學理論研究的重要課題，近年來對此的研究也較多。如樊臨虎認為，現代體育教學組織形式的發展趨勢是不斷改革的班級授課制仍是教學的基本組織形式，同時體育教學組織形式將向個別化、多樣化、綜合化以及從“教”與“學”相結合的方向發展。

王慶國在借鑒國外學校體育俱樂部形式的基礎上構想了“大體育課”。俞峰等認為建立在尊重學生選擇權基礎上的“合班選項”，是實施新課程有效的教學組織形式。陳琦在研究中提出了高中階段可以搞必修課程選修項目的做法(選修制)，由班級教學向小組教學過渡。采用課程選修制以后，一個體育教師只負責自己所擅長的單項教學，學生可根據自己的興趣和身體條件選修某些項目，組成單項選修班(組)，教師據此進行教學。劉建煒認為在高中階段實行專項選修的教學組織形式，改變了過去的簡單反復的教學模式。多班合并分組教學有利于學生的身心發展，激發學生的體育興趣，在現階段是一種可取的教學組織形式之一。

周俊平根據當前體育教學班級人數偏多，學生素質在發展過程中存在明顯的個體差異，提出分層教學能夠充分體現因材施教、區別對待的教學原則，對于發展個性、培養特長、促進差生轉化起到積極的作用。馬云杰提出中學體育同項目分層次教學，即在進行相同項目的教學時根據學生個體差異把他們劃分成不同層次，確定不同的教學目標和教學要求，采取不同的組織形式和教學方法分層次教學有利于調動學生學習及鍛煉的積極性，培訓學生的學習興趣，使不同層次學生在原有基礎上都得到提高。

宋平認為除了班級授課制外，可以用個別教學、小組教學、開放教學、分層教學等輔助的教學組織方式，以彌補其不足。鄭偉在研究中闡述了體育課男女分班的優越性，并提出了在男女分班的基礎上，把在健康狀況、身體素質、運動能力等各方面相近的學生分在一組練習，使每個學生都能獲得較好的學習效果。

以上觀點都是闡明國內各學者對我國現行的體育教學組織形式存在的問題以及優化的研究，雖然觀點不盡相同，但對于必須對傳統的班級授課制進行改革是統一的。從學校層面上來看，在以班級授課制為基本教學組織形式的基礎上提出了專項選課、班際分層、合班選項、選修制以及男女分班等形式；從課堂層面上來看，提出了班內分層教學、個別教學、根據性別、興趣、體能、技術、自由組合進行分組教學、小群體教學、小組合作學習等形式。說明現階段體育課的組織形式是多種形式并存，并向小規模化、注重發展學生個性方向發展。

(二)國外中學體育課教學組織形式的研究

第8篇：主管教學副校長范文

2020年校園足球特色學校主要工作做法及特色匯報

為大力推動我校校園足球活動的開展，進一步提升學校辦學特色，全面提高廣大學生的體質和體能，培養拼博意識、團隊精神、創新精神，促進學生全面發展。根據加快發展和普及校園足球的精神，確保校園足球特色學校工作規范有序開展。我校在建設足球特色學校方面主要做了以下工作：

    一、目前學校現狀

我校成立于2012年，是一所市直屬小學。占地面積36290平方米，建筑面積9917平方米，現有36個教學班，在校學生數2048人，教職工93名，其中專任體育教師4人。學校操場不大，建有250米塑膠運動場，標準足球場一個（里面包括訓練足球場3個），足球場地及設施目前基本能滿足校園足球工作的需要。2018年，我校被確定為全區校園足球特色學校。建校以來，我校秉承“以人為本，和諧發展”的辦學宗旨，彰顯特色創品牌。學校領導非常重視足球運動的發展，盡管學校條件有限，但一直將足球教育的發展作為學校的重要工作。

二、主要工作做法及特色

（一）健全機制，科學管理。

    1.為了加強對校園足球工作的領導，學校成立了以校長、分管副校長、主管教學副校長、政教處、體育教研組長組成的領導小組。領導小組定期召開會議，具體指導校園足球工作的開展。并制定了學校校園足球發展規劃和各個階段的競賽目標，訓練計劃。使足球訓練工作科學有序地進行。

2.完善規章制度。學校有校園足球工作組織實施、教學管理、課余訓練和競賽、運動安全防范、師資培訓、檢查督導等方面的規章制度和工作制度，并且在不斷完善。

（二）創造良好條件，打造足球特色學校。

1.與新課程改革相結合，認真做好校本研究，加大足球的教學力度。按照國家要求，開足開齊體育課，每周用一節體育課專門進行足球教學。將足球運動納入大課間和課外活動。通過課外活動、足球社團訓練、比賽、足球文化節等普及足球運動項目。確保全校參加足球活動的學生不少于50％；在校學生每周足球活動時間不少于3小時。

2.配齊配強師資，并外聘一名足球專業教師，盡可能的能滿足教學工作需求。為不斷提高體育教師足球教學技能，定期開展體育教學研究，每年學校都能提供一到兩次體育教師外出參加培訓的機會。

3.為了突出學校足球特色，積極開展各項活動。將足球教學作為全面實施素質教育的有力抓手。逐步實現“以創新求發展，以特色求品牌，讓足球影響孩子一生”的目標。

（1）充分發揮足球運動的趣味性和觀賞性強，以及廣大學生喜愛足球的特點，在學校教務處的安排下，學校組建了足球興趣小組。做到了班班有足球隊，周周有活動、人人都參與。

   （2）開展科學訓練。學校制定有系統、科學的訓練計劃，常年開展課余足球訓練，注重提高訓練效果。在大力普及足球運動的基礎上，進一步加強我校足球教學訓練的模式，經常走出校外與同層次學校橫向聯合，努力提高訓練效果。每年組織校內足球班級聯賽、年級挑戰賽，每個班級參與比賽場次每年不少于5場。

（3）支持學生發展。通過校內班級聯賽、參加市級有關比賽等形式，進一步培養和發現高水平足球人才。同時鼓勵有天賦、有潛力學生參與校外足球訓練、培訓和比賽，并積極向高一級的特色學校及各級各類足球運動隊輸送人才，為學生提高足球競技水平和運動能力創造條件。

4.大力營造校園足球文化。每學期開展一次以足球為主題的校園文化活動。動態報道足球活動、交流工作經驗、展示特色成果等。

5.體育經費保障充足。學校設立有體育工作專項經費，并納入到學校年度經費預算，從而保證體育和校園足球工作的正常開展。

6.場地設施建設完備，訓練經費得到落實。每學期場地設施不斷得到補充，器械配備基本達到國家標準，足球及基本訓練競賽器材數量也較充足。目前能滿足足球教學工作的需求。

三、存在問題

1.我校的特色建設工作時間較短，特色教學在探索中前進，管理和訓練等方面還存在不足，足球活動剛起步不久，學生技戰術水平還有待進一步提升等。

2.雖然已具備場地、設施，但還是缺少資金的投入。還需要各級部門及學校領導繼續努力。同時希望加大指導、督查、展評、表彰力度，促使足球活動真正成為我校的特色。

總之，今后學校將繼續努力彰顯體育特色，對照高標準，瞄準新目標，一如既往保持開拓創新的進取精神，抓搶機遇，加快發展，以百倍的信心，使足球特色學校建設工作再上新臺階。

**市第五小學

第9篇：主管教學副校長范文

下面是我們文秘站的小編給大家推薦的學校黨支部黨建工作經驗交流材料供大家參閱！

近年來，____學校積極探索黨建工作與學校中心工作有機結合的途徑，創新推出了《____學校黨員____優重點工作立項制度》，為開展“創崗建區”、“黨員承諾”、“先鋒引領”、“三亮三比三評”等活動找到了有力抓手把黨員先進性要求的“軟任務”轉化為完成一項項具體教育教學任務“硬指標”，使黨員的先鋒模范作用與日常教育教學工作有效結合，提升了黨支部和黨員保障服務中心工作的水平，為學校發展增添了新的活力。

一是把好項目申報關。學年初，黨員根據自己新的教學分工，圍繞學校工作目標和重點工作內容，確立一至兩項具體的教育教學工作任務作為自己____優的重點項目，并制定完成項目的主要措施，向黨支部提出“____優”重點工作立項申請。黨支部對黨員申報項目從兩個方面進行把關：一方面必須體現教學崗位的重點難點任務、技術攻關、薄弱工作攻堅、崗位工作創優的性質；另一方面黨員確立的項目必須是緊貼學校中心工作，并且與教育教學結合緊密兩個方面進行把關。比如，針對學生科技創新工作十分薄弱的現狀，教師黨員李章華同志確定了《以課堂和社團為依托，做強學校科技創新工作》的項目；針對年輕教師多的現狀，主管教學工作的副校長陳飛同志確立了《以“青藍工程”為抓手，促進青年教師快速成長》的項目。通過這樣的方式，切實使黨員把學校中心工作、重點工作、難點工作任務擔當起來，強化了黨員責任和創一流工作的主動性。

二是把好項目評議審核關。黨員向支部提出項目申報后，支部召開黨小組會對申報的項目進行評議，評議時請學科組長和教學骨干列席，對擔當項目責任人（黨員）陳述的實施過程、方法、措施進行評議，提出進一步完善的意見和建議。

三是把好監督考核關。黨員申報的項目經黨小組評議和黨支部審核通過后，在學校宣傳欄進行張榜公示，并列入黨員所在班組先鋒崗的重點工作內容。學期末黨員對項目完成情況進行小結，學年末進行全面總結，重點立項工作完成情況納入黨支部每年七月份的黨員民主評議工作內容，并作為推薦優秀黨員、優秀教師的重要參照。學校黨支部按學年對黨員____優重點工作立項情況進行總結，并向全體職工通報情況，使黨員項目實施的整個過程公開透明，置于群眾監督之下。