企業經營戰略精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略范文

一、主旨

企業的整個經營活動要以顧客的觀點滿意為指針，要從顧客的角度、用顧客的觀點而非自身的觀點來分析、考慮消費者的需求。其基本觀點和方法是：把顧客需求（包括潛在的需求）作為企業開發產品的源頭，在產品功能價格設定、分銷促銷環節建設、完善售后服務系統等方面，以便利顧客為原則，最大限度地使顧客感到滿意；在產品開發到產品售出乃至實施售后服務的整個過程，企業要及時跟蹤研究顧客購買的滿意度，并依此設立改進目標，調節經營環節；抓住老顧客并通過老顧客為企業傳播良好口碑、擴大顧客隊伍。通過不斷鞏固和提高顧客滿意度，保證企業在激烈的市場競爭中占據有利位置。

如果把CS經營戰略同CI設立相比，可以發現：CS考慮問題的起點是顧客；CI則是企業形象；CS要建立的是企業為顧客服務、使顧客滿意的系統；CI則帶有較濃的推銷色彩。顯然，就經營觀念而言，CS要比CI更深一層、更高一籌。

二、內容

主要有這幾方面：

（1）站在顧客立場上研究和設計產品。預先把顧客的“不滿意”從產品本身（包括設計、制造）和供應過程中盡可能地去除，并順應顧客的需求趨勢，預先在產品上創造顧客的滿意。通過發現顧客的潛在需要并設法用產品去引發這些需要，使顧客感受意想不到的滿意。

（2）不斷完善產品服務系統，最大限度地使顧客感到安心和便利。

（3）十分重視顧客意見，讓用戶參與決策。要把處理好顧客的意見視為對創造顧客滿意度的推動。據美國斯隆管理學院調查，成功的技術革新和民用新產品中，有60~80%來自用戶的建議。

（4）千方百計留住老顧客。給老顧客以優惠是常見的做法，而給老顧客以關懷更能打動他們的心。最好的推銷員是那些從產品和服務中獲得滿意的顧客。據美國房地產行業的調查，一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆會成交；一個不滿意的顧客會影響25個人的購買欲。爭取一位新顧客所發的成本是保住一位老顧客的6倍。

（5）創造廠商與顧客彼此友好和忠誠的界面，使服務手段和過程處處體現出真誠和溫暖。IBM是享譽全球的電腦帝國，這家公司也以忠誠為用戶服務而著稱。

（6）按以顧客為中心的原則建立富有活力的企業組織。首先要對顧客的需求和反映具有快速反應機制，其次，組織氛圍要鼓勵創新。第三，組織內部要保證通暢的雙向溝通。

（7）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果服務工作的執行人員（從一線經理到售貨員）沒有充分的處理決定權，什么問題都要等待上司的指令，那是無法保證顧客滿意的。雖然授權不同于分權，權責不能匹配，但通常受權人在執行過程中會增強責任意識。

三、背景

構成CS經營戰略的主要思想和觀點方法早已有之，一些企業也曾實踐過。但是，作為一種潮流出現于90年代，卻有其深刻的社會經濟背景。

經營與競爭環境的變化是CS經營戰略出現的第一個原因。在買方市場時，企業利潤是由強大的生產力和包括生產率與質量在內的企業競爭力帶來的。現在，西方絕大多數行業已處于買方市場之中，如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。

質量觀念與服務方式的變化是CS經營戰略出現的第二個原因。傳統的標準認為，凡是符合用戶要求的就是合格產品。在市場激烈競爭條件下，新的質量觀念是：企業的產品質量不僅要符合用戶要求，而且要比競爭對手更好。美國是世界上的汽車生產王國，但是，美國街頭卻到處奔馳著日本汽車。其實，美國生產的汽車質量也是很好的，但日本的汽車更能滿足消費者各方面的期望，相比之下美國的汽車要略遜日本汽車一籌。現代意義上的企業產品是由核心產品（包括產品的基本功能因素），有形產品（質量、包裝、品牌、特色等組成）和附加產品（提供信貸、交貨及時性、安裝使用方便及售后服務組成）共三大層次構成的。現代社會中系統的服務正占據越來越重要的地位，而產品的核心部分卻降到次要地位。

第2篇：企業經營戰略范文

企業必須有理性的學習能力

柳傳志先生對聯想進入五百強，總結了四點經驗

第一、市場化而不是技術化，把科研成果從“象牙塔”中搬到市場上接受檢驗，創造價值：

第二、在外國企業大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購IBM的PC業務奠定了基礎：

第三、解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能，

第四、將公司內部一切能夠科學化的工作全部科學化，讓投資隊伍中的管理專家來做管理工作。

你從這四點里學到了些什么呢?如果你什么都沒有學到，這些經驗的總結，對你的企業就毫無用處。如果你說四點全部都學到了，而且還可以馬上付之于企業的行動，不但無益，反而有害。

柳傳志的成功經驗，屬于過去的聯想，更屬于過去的時代。今天的聯想，不管柳傳志還是任何一個聯想掌舵人如果給出同樣的答案，聯想的明天會怎樣，相信不用說，大家都知道結果。《企業營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出，聯想自己都無法復制的經驗，你復制到你的企業，你說這件事是不是非常可怕。商業社會其實也充滿了矛盾，你不學習不行，但如果你不知道應該學習什么，還不如不去學習。

商業社會，大家都知道，企業營銷競爭到最后，其實就是人才的競爭，人才之間競爭的是什么呢?人才之間競爭的就是能力，能力是什么呢?能力最通用的解釋，就是一個人的身體和知識與其所從事的工作的匹配度?人才的什么能力最匹配呢?其實就是學習能力!百年盛世營銷管理咨詢有限公司和北京師范大學出版社，2009年聯手推出《企業營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企業商業社會的企業經營，最終比拼的就是企業的學習能力!如果你的企業沒有學習的能力，不知道該學習什么，不知道怎樣去學習，還不如根本不去學習!

如何衡量企業的價值

到底如何去評價和衡量一個企業的價值，在全世界，目前都是一個偉大的秘密，在揭開這個秘密之前，我們正在走一個大大的彎路，我們總是習慣把一個企業現在擁有的東西稱之為它的資產，而事實是，企業藉以獲得這些資產的方式，才是他真正的資產。《企業營銷再造一搶在競爭對手前面知道的秘密》一書明確指出：所有不清楚這個事實的企業，學的再多，都是負資產。

所有企業獲取價值的方式，其實只有兩種第一就是經營，第二就是管理。除了經營和管理，企業根本沒有其他獲得價值的方式。柳傳志先生對聯想進入五百強總結的四點經驗，就是“經營管理”，柳傳志先生總結的四點經驗，前兩點講的是經營，后兩點講的是管理。

我們再把問題簡單一點，如果用兩個字來描述經營和管理的關鍵環節，你選擇哪兩個字?大家會有無數的選擇，這就是商業社會企業經營的真正挑戰，隨著企業營銷的發展。我們都會面對越來越多的選擇，但是不管選擇有多少，真正適合企業的，其實永遠只有一個!就是――決策!

經營就是決策，管理就是決策。我們大多數企業的經營管理之道，都是被競爭逼迫出來的，面對殘酷的競爭，我們的企業都被逼迫著，想出了很多活下去的方法，一旦輪到自己決策，企業營銷的虛弱兢顯露無遺了。為什么我們的企業已經如此的努力，經營和管理越來越辛苦的同時，收獲反而越來越少呢?原因只有一個，你企業的經營和管理決策的準確率太低!

提高決策準確率最好的方式是把你企業的經營和管理，做的簡單再簡單，盡量減少決策的次數，準確率自然就高了!決策對于企業經營非常重要，對待所有重要的東西，最好的方式就是：你最好少去碰它

要想使經營和管理變的簡單，最關鍵的一步就是：一定要把經營和管理區別對待。大多數的企業營銷，目前做的都很艱難，最主要的原因就是，他們總是把經營和管理的決策，攪和在一起，越攪和越復雜，越復雜就越難決策，越難決策就越累，越累決策的準確率越低!

堅持簡單經營管理的企業，經營有經營的決策，管理有管理的決策，企業面對的幾乎所有問題都是簡單的：奉行復雜經營管理的企業，總是把經營和管理混在一起來決策，面對的始終都是一大堆世界性的營銷難題。堅持簡單經營管理的企業，要提高決策的準確率，必須把經營決策和管理決策區別對待，因為兩種決策本身就有本質的區別，經營決策的目的就是增加利潤，管理決策的目的就是減少損失。最糟糕的決策就是，用管理去增加利潤，用經營去減少損失!

企業核心競爭力來自于一流的機制

區別對待經營和管理，其實只是提高決策準確率的基本動作，從企業營銷再造的角度，我們必須面對的事實是，企業是一個組織，德魯克早就斷言：完美從來就不是一個組織的特征。組織的核心競爭力來自它的機制。要提高決策的準確率，就必須分別建立決策機制和管理機制。你想知道第一流的機制是什么樣的嗎?

兄弟兩個人為分蛋糕產生爭執，哥哥說：“我是哥哥，個子大，能吃，我要大塊。”弟弟說：“我是弟弟，我小，你應該讓我，我要大塊!”爭執驚動了媽媽，媽媽不動聲色，拿來一把刀，對哥哥說：“你是哥哥，你來切蛋糕。”對弟弟說：“你是弟弟，哥哥切好的蛋糕你先挑。”這時候好戲來了，哥哥顫抖著手切蛋糕，恐怕切歪了，弟弟眼睛瞪得大大的，恐怕看不準選錯。這不僅僅是一個媽媽的智慧，這是第一流的機制的智慧。

第3篇：企業經營戰略范文

企業經營戰略

企業經營戰略是指把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，指導企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。

產業的不同發展階段，企業經營發展戰略往往是不同的。企業經營戰略一般可以分為以下幾個層次：第一個層次賣產品；第二個層次賣品牌；第三個層次賣技術；第四個層次賣文化；第五個層次賣標準。下面以手機市場上諾基亞在中國的經營戰略為例展開論述。

諾基亞成功經營戰略分析

可持續發展戰略

加大在中國的投資、研發與生產能力，實施本土化戰略。諾基亞很好地貫徹了本地化策略，主要產品已經都在中國生產，它已經在中國設有20多家代表處、1個全球研發中心、7家合資企業及1家獨資的全球生產基地。所有主要產品，包括基站、基站控制器、移動交換中心、最新的手機產品、接入設備及數字交換和傳輸設備等均可在中國生產，形成了從手機的芯片、基層軟件的開發，配套部件，到最終產品的一條龍生產。同時還加強與本地材料供應商的合作，并促進全球材料供應商來中國投資建廠，積極推進本地采購和技術轉讓的步伐。目前，已經有100多家國內元器件供應商獲準成為諾基亞在中國的供應商。除了在生產和研發上加強了本土化戰略，諾基亞還積極吸引優秀本土人才加入，而且在市場和營銷渠道上也加快了本土化步伐。

強化品牌形象與消費者認同。當中國經濟從短缺轉為買方經濟的時候，諾基亞適時的轉變“產品”的經營理念。它提出“讓品牌刻上中國印記”，強調諾基亞是全球生產質量最好手機的廠商，認為科技行業已經走向消費品牌，手機作為科技產品也開始越來越多地講究時尚、款式，功能性不再是唯一突出因素。諾基亞致力于中國市場長期發展的承諾，使諾基亞在中國相對于其他競爭伙伴來說是處于一個有利的優勢地位。

加強廣告宣傳。諾基亞為了繼續鞏固消費者對其產品的忠誠度，在手機市場上大做廣告，加強其在消費者心目中的品牌形象地位。大量廣告的高密集度投放給諾基亞等國外品牌的消費者的偏好和忠誠度以心理優勢，在觀念與思想上先征服了消費者，同時也自然形成了行業壁壘。

排他性戰略

首先，實施限制性定價。根據我國手機市場近幾年的價格下降的走勢，諾基亞實施了限制性定價的排他性戰略，尤其在國產品牌自2000年進入后，大幅降價的行為具有限制國產品牌進入和從生產開始扼殺國產品牌的目的。其次，實施排他。諾基亞等國外品牌的排他性主要表現為：由于諾基亞等技術領先廠商控制著移動通訊技術的演變路徑，并且在移動通訊技術標準的確立中發揮著主導的作用，手中掌握著大部分移動通訊的技術專利，因此，它可以利用排他性的方式拒絕提供專利使用權。同時，憑借與電信運營商的長期的戰略合作伙伴關系，與其簽訂排他性的銷售合同、捆綁服務的銷售方式以及與信息服務商壟斷信息平臺。另外，利用在手機市場的主導優勢，在原料采購上打壓國產品牌，實行元器件買斷或與元器件生產商簽訂垂直約束性合同或者進行合謀，對我國手機生產商實行排他性的供給。

掌握技術標準與游戲規則

諾基亞等技術實力雄厚、擁有自主知識產權的移動通信公司，每年研發費用的投入一般占全部銷售額的15%-20%，大量的研發投資有效地維持了他們在市場上的技術主導地位，更主要的是，率先在全球制定統一的技術標準、質量認證標準，建立相應的組織，實施行業發展的游戲規則，占領了行業發展的制高點，從而獲取“技術標準租”和“規則執行租”。

“全民手機”攻略

諾基亞其實推出的不僅僅是手機產品，甚至是一種生活方式的倡導。從2003年起，它就已經開始了“全民手機”攻略，將自己的手機制造業務重新劃分為9個部門，每個部門都是針對特定的人群和階層來推出相應的產品。對于這種部門重組的行為，分析人士指出，諾基亞公司的目的就是要乘勝追擊，以圖在未來的市場競爭中繼續保持自己目前所占據的世界手機市場老大的位置。

參考資料：

第4篇：企業經營戰略范文

一、特色經營戰略

因為中小企業所具有的規模不大，這樣其就無法通過規模效益來獲得市場領先的優勢，然而由于其具有比較狹窄的經營范圍，這樣就會更加貼近客戶。因此，中小企業可以利用其比較有特色的服務以及產品來吸引消費者，此發展戰略就是特色經營戰略。當中小企業成功地實施特色經營戰略之后，那么其競爭力就會大大提高，會贏得客戶的大力支持以及信任，進而長期處于一個優勢地位。企業可以先通過改變自身的產品形式來實現特色經營戰略。如美國的一家企業在產品形式上進行創新，研發出與傳統的固體肥皂不同的液體肥皂，這種新穎的產品形式在市場上受到了廣大消費者的歡迎，從而很快就在肥皂市場上占據了優勢地位。

二、名牌經營戰略

1.樹立名牌意識

首先企業要選擇一個比較優秀的品牌，然后在深入研究產品的特征以及消費者心理的前提下進行策劃，即進行品牌定位。在成功完成品牌定位工作之后，企業再進行戰略規劃。企業要從產品的研發、宣傳以及服務等各方面來進行研究，制定出一個消費者可以接受的產品計劃，努力樹立一個良好的品牌形象，從而提高消費者對品牌的忠誠度及認知度。

2.充分重視商標注冊

企業在實施名牌經營戰略時必須要充分重視品牌的商標注冊工作。對于還不擁有商標的企業，應盡早完成商標注冊工作，努力獲得一個屬于自己的商標。而對于已經擁有商標的企業而言，其要努力擴大注冊的國別，努力增加注冊的類別，只有這樣才能有效提升市場的競爭力。

3.提高品牌含金量

在企業成功完成商標注冊之后，只是說明其能在法律上獲得認可以及保護。然而，這并不代表企業因此就擁有了而完全屬于自己的品牌，只有在企業的品牌以及商標好同時進入市場，而且同時被消費者認知，并得到廣泛使用，再加上經營者進行有效的宣傳以及服務以后，人們才能充分認可這一優秀的品牌。

4.加強品牌的宣傳與推廣

在企業成功的創造一個品牌后，其不但要利用媒介對自己的產品進行宣傳，還要根據產品和消費者的接觸情況，不斷地修改及完善宣傳內容，要從不同的層面與角度來表達出與消費者之間的關系，以此來提高而消費者對品牌的認可度以及忠誠度。

三、聯合競爭戰略

在通常狀況下，中小企業的資金實力并不是非常雄厚，對此，如果中小企業能夠在風險共擔以及平等互利的前提下來形成一種比較密切的聯系，做到團結互助、取長補短，共同的積累資金、研發新產品以及共同開發市場，那么就能大大提升彼此的競爭力，而這種方式即為聯合競爭戰略。在一般狀況下，中小企業采用此戰略可以通過以下方式來實現：1.與對手通過股份置換以及合資的方式來進行聯合，或是為對手提供相應的服務，來努力提升自己的競爭力。2.中小企業彼此間進行縱向或者是橫向聯盟。3.選擇與對手的合作伙伴或者是競爭者來進行聯合。

四、綠色經營戰略

此戰略模式能在當前的市場經濟環境下有效提高中小企業的市場競爭力。首先，中小企業要良好的綠色經濟營銷理念。要在企業的經營決策中合理滲透環境保護理念，也就是說在開展企業營銷活動的過程中，不僅要考慮自身的利益，而且要同時顧及環境效益。要從企業產品的開發、設計到使用與回收等各個方面都充分貫徹落實環保理念。然后，中小企業要加強對綠色產品的研究與開發，企業要深入了解消費者所具有的綠色消費需求，要在此基礎上展開綜合全面的分析，要密切地觀察與研究綠色市場的消費動態，從而為企業綠色產品的開發及技術研發提供有力的依據。最后，企業要采用綠色營銷策略組合。具體如下：在價格策略上，企業可以把在綠色產品研發中發生的環境成本進行內在化，然后在價格上充分體現出環境和資源的價值，這樣能更加顯著地突出綠色產品的附加值；在促銷策略上，其可以舉辦綠色的宣傳以及展銷會等，從而有效宣傳本企業的綠色形象；在銷售渠道策略上，企業可選擇具有良好公眾形象的商來為其銷售，以此來幫助企業樹立良好的綠色形象。

五、結語

第5篇：企業經營戰略范文

【關鍵詞】經營戰略；企業戰略；經營管理；經營理論

1.企業經營戰略概述

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模時是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

2.3.1對市場狀況進行分析

早在20世紀60年代，安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2.3.2考慮企業行業特點

不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度（CR）。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR≦40%既為低集中度，40%

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾！管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

實行有效的企業經營戰略已經成為我國現代企業繁榮發展的首要問題。開展對經營戰略管理，尤其是經營戰略管理的研究具有重要的理論與現實意義。

第6篇：企業經營戰略范文

關鍵詞：中小型餐飲企業；波特五力模型；SWOT模型；發展戰略；戰略實施

中圖分類號： F272 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-22-2

1 相關理論分析

為實現常州中小型餐飲企業的良好運作及實現穩定的利潤增長點，我們進行一系列的品牌戰略研究。首先，要考慮在市場初期階段的創業精神，目標市場與定位，事業規劃。其次是基于價值鏈理論與成本理論的產品采購戰略，建立穩固的供應鏈體系。接著經營模式，經營方法及經營策略需要在經營過程中不斷創新與改進，根據實際的客戶反饋來進行調整，最后，各種促銷戰略，價格戰略將為餐廳更加錦上添花。以下為幾點與餐廳的運作息息相關的理論。

1.1 SWOT模型

所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

1.2 營銷理論

隨著市場競爭日趨激烈，媒介傳播速度越來越快，4Ps理論越來越受到挑戰。1990年，美國學者羅伯特?勞朋特（Robert Lauterborn）教授提出了與傳統營銷的4P相對應的4Cs營銷理論。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）營銷理論以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：瞄準消費者的需求和期望（Customer）。1970年，美國著名未來學家Alvin ToHler在其著名的Future shock中曾預言：“未來的社會將要提供的并不是有限的、標準化的商品，而是有史以來最大多樣化的、非標準化的商品和服務。”大規模定制作為一種現代生產和管理的模式，將大規模生產和定制生產兩種生產模式結合起來，以低成本向多元化細分市場生產和銷售滿足客戶個性化要求的產品和服務，最終形成“銷售―生產―服務”一體化模式。

1.3 運營管理理論

運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。運營管理提高生產效率的舉措有以下幾種方式：一是不斷地教育與培訓，確保現有的知識和技術被普及與利用。二是運用管理與科學管理的巨大作用。在知識社會，要獲得生產率的提高，管理者必須對技術、管理科學和管理得心應手。

2 常州中小型餐飲企業的宏觀環境分析

2.1 政治法律環境

2013年4月，商務部、國家旅游局了“關于在餐飲業厲行勤儉節約反對鋪張浪費的指導意見”，指出：為在餐飲業弘揚中華民族優良傳統，倡導節約光榮、浪費可恥的思想觀念，形成文明、科學、健康的餐飲消費新風尚。這對餐飲業的發展路線提出了新的要求，是餐飲業自律，自我改變的契機。

值得注意的是，自黨的群眾路線實行以來，反對形式主義、、享樂主義和奢靡之風。餐飲業中的高端市場，和公務消費市場受到沖擊。此時，更貼近群眾消費，物美價廉的中端餐飲市場應該緊抓機遇，積極響應國家政策，尋求自身的發展。同時，群眾的消費也在朝著節約、文明的方向發展。以“光盤行動”為例，這個新聞熱詞得到從中央到群眾的一致支持。可以看到，無論從全國范圍還是具體到常州市。餐飲行業的政治法律環境，都集中加強食品安全和倡導節儉兩個方面提出了要求。湘江閣在經營的過程中，一定要服從國家政策，遵守法律法規，同時響應節儉之風，嚴把食品安全，提高自身素質，倡導文明餐飲。

2.2 經濟環境

從全國的角度來看，餐飲業正處于迅速發展時期。源自中國烹飪學會的資料顯示，餐飲業營業額實現連續18年兩位數增長，甚至其中從2008年的15404億到2009年的17998億元，達到了同比24.7%的強勁同比增勢。行業發展前景看好，可以說我國正迎來一個餐飲業大發展的時期，市場潛力巨大，長期發展趨勢良好。常州餐飲在滬寧線，蘇錫常經濟圈都具備重要性。從官方最新統計數據來看，2011年，常州市餐飲業營業額達到426191萬元，其中限額以上餐飲企業營業額292779萬元。從行業從業數來講，限額以上餐飲企業87家，個體餐飲戶數215、從業人數10217人（數據來源：常州市統計局統計年鑒）。況且由于種種原因，事實上從事餐飲行業的企業數、人數，營業額等應當多于以上官方數據。可以看出，這是一個巨大的市場，一方面為國民經濟發展提供了巨大的內需推動，一方面為人民群眾的物質生活提供了消費的渠道和幸福的途徑。

3 常州中小型餐飲企業的經營戰略選擇

3.1 發展戰略SWOT分析模型

基于海底撈公司所面臨的機會與威脅，優勢與劣勢，其發展戰略的選擇應是內在條件與外部環境相互匹配而形成SWOT 戰略矩陣：SO 戰略、WO 戰略、ST 戰略和WT 戰略，并提出相應的對策要點。以某餐飲企業為例，如表1所示。

3.2 常州中小型餐飲企業的經營戰略

通過SWOT 模型分析常州中小型餐飲企業的內部資源狀況與外部環境條件，可以分為四個戰略：

3.2.1 采購戰略

繼續利用成本優勢，對可控成本，在保證質量的條件下，努力降低，所以采購是降低成本的第一步。對于采購戰略，首先分析采購的基本要求；其次進行對采購有效的物流管理，針對于餐飲業采購的特殊要求進行采購實施。最后進行采購的優化策略，包括：利用信息平臺實現采購資源共享，加強原料采購數量的管理，聘用合格的采購人員。

3.2.2 服務戰略

提升服務質量，增強自身競爭力。打造有地方口味為主題的服務，使客戶有歸屬感，增強客戶粘性。首先分析了客戶服務的重要性，其次提出客戶服務的具體策略，包括：禮貌待客，周到服務；顧客至上；穩定餐飲店的常客。

3.2.3 人力資源戰略

利用已有人力資源上的優勢，加強管理上，打造一支專業化員工隊伍。同時，開展新的培訓方式，培養優秀經營人員，并加強激勵獎懲措施。對于人力資源戰略的研討，首先調研了我國中小型餐飲企業人力資源管理結構存在的缺陷，進而提出各餐飲企業人力資源管理水平的對策。

3.2.4 信息化管理戰略

在我國餐飲企業信息化的背景、必要性分析的前提下，提出信息化戰略在湘江閣餐廳管理中的具體實施。包括：電子商務網站的運用、前廳管理系統、后廚管理系統和財務管理系統。同時充分運用互聯網營銷手段，提高企業美譽度，同時加強其他宣傳措施。把握常州經濟增長的趨勢，擴大經營范圍。

第7篇：企業經營戰略范文

關鍵詞：國際企業；戰略比較；美、德；啟示

美國和德國（以下簡稱美、德）擁有眾多的國際企業，在世界各地從事著跨國經營。二戰后，美、德的國際企業經歷了發展最快的時期。進入20世紀90年代以后，跨國經營成為美、德推動本國經濟發展以及經濟全球化的重要力量。從總體看，美國企業仍是全球企業的領頭羊。在《財富》雜志2011年全球500大企業中，有133家是美國企業。在全球十大公司中，美國公司占據了3席。同時，美國國際企業普遍具有良好的經營業績。沃爾瑪憑借高達4 218億美元的收入成為2011年世界上盈利最多的公司。埃克森美孚2011年實現了3 547億美元的營業收入，位居500強中的第三位。目前美國的國際企業在全球建立了大約2.4萬個分公司，對全球經濟起著舉足輕重的影響力。而德國是典型的歐洲國家，德國國際企業在其發展過程中不斷保持領先的技術，以最佳的產品質量和良好的服務贏得了眾多消費者的信賴，幾十年里不論在歐洲還是在激烈的國際市場競爭中始終處于優勢地位。在冶金、汽車、電子等諸多領域的世界前十名企業排名中都不難找到德國國際企業的身影。在《財富》2011年全球500強企業排行中，德國大眾、西門子等34家知名的德國國際企業都榜上有名。美國和德國的國際企業在投資戰略、組織戰略、技術創新戰略、市場戰略、人力資源戰略等方面既有相似點又存在著一定的差別。

一、 美、德國際企業經營戰略的比較與分析

1. 投資戰略比較。美、德國際企業是全球對外投資的主要承擔者，投資規模巨大。從投資目標來看，美國大型國際企業對外投資歷史較長，已經經過了資源導向型、成本導向型、市場導向型投資階段，現在將原來單獨考慮的各個目標綜合起來放到全球市場范圍內加以調整，形成全球戰略導向型投資目標，即以全球市場為目標來安排投資活動。德國國際企業對外直接投資的主要動機則是建立國際生產和流通網絡以及擴展經營領域；從投資方式來看，美、德均將收購兼并作為主要投資形式。通過購買、重組和兼并等資本運營方式進行低成本擴張是兩國國際企業常用的投資策略之一。此外，合資經營、特許經營、聯合經營等方式也不斷被采用。為了長期壟斷技術和管理優勢以及克服外部市場的不完全競爭而帶來的不利影響，美國國際企業對外直接投資也常采取獨資企業或擁有大部分股權的形式進行，以獲取利潤最大化；從投資地區來看，美、德都首先傾向于在最發達的市場區域進行投資，其次是有活力的新興經濟地區，諸如中國和東歐。相比而言，美國國際企業對新興地區的投資力度更強；從投資行業來看，美國國際企業對外投資主要集中于制造業、金融保險和房地產業、石油業等三部門投資總額通常約占美國全部對外直接投資總額的80%。在制造業方面，工業機械設備、電子和其他電氣設備以及交通設備等領域近年來對外直接投資增加較快，是美國國際企業在新興經濟體最具進攻性的擴張行業。而德國國際企業的投資結構卻在不斷發生改變。一直以來制造業尤其是化工、汽車和電子行業是德國公司傳統的投資重點，但自20世紀90年代以后，服務業投資的比重逐漸超過了制造業。2011年全球500強公司中，德國服務業公司有23家，約占德國所有上榜公司數目的67%，包括著名的安聯保險集團、德國電信、慕尼黑再保險公司等。

2. 組織構架戰略比較。美國國際企業大多采用官僚動力型的組織結構模式。所謂官僚動力型是指構筑正式組織階層，通過規則和計劃整合組織，使之適應企業外部環境多樣性的組織構成方式。從總體上來說，美國國際企業在組織結構方面非常正規化，集權化明顯，管理體系及橫向關系的制度化十分發達。財務部門地位突出，在公司整體部門影響力排序中居第二位。財務部門具有巨大的影響力與美國企業重視收益的戰略目標相對應。

德國國際企業組織嚴密，上下級之間界限分明，各個職位間分工明確。無論是決策機構、經營機構還是執行部門都環環相扣、有條不紊。德國國際企業母公司的董事會負責處理和協調整個公司的資金籌措、總經理任命等重大問題。子公司在一定范圍內也具有決策權，尤其是對其所在市場的經營業務管理，母公司很注重放權給基層。他們認為這樣的組織結構有利于企業迅速把握在復雜環境中轉瞬即逝的機遇，有助于增強市場應變能力。通過這樣的安排，母公司集權與子公司分權進行了有效的結合。

3. 技術創新戰略比較。美、德國際企業都偏重于獨創型的技術，鼓勵自主研發和創新產品。從對20家德國國際企業的調查表明，2010年德國國際企業研發支出占其銷售額的8%左右。另外，德國國際企業還十分重視在海外的研發，不僅在德國境內總部設有規模龐大、水平先進的研發中心，而且在海外也有大量的研發活動。他們認為德國境內的科學水平和應用開發能力與其他發達國家相比，在不少領域還處于相對劣勢，因此很有必要在其他發達國家甚至是發展中國家建立研發中心，以吸收各國科學技術之長，保持企業科技水平的領先地位。許多德國國際企業的國外研發支出占公司研發總支出的比例都達到了1/3。德國國際企業在國外研發雇傭人數的增長率大大高于其在國外雇傭總人數的增長率。

美、德國際企業從事技術創新的資金主要來源于企業自籌。為積極扶持本國國際企業的技術創新，兩國政府均在籌集科研經費和提供信息服務方面給予了一定的優惠政策。例如，德國政府通過適當形式分擔創新風險，鼓勵企業的技術創新投入。企業的原始創新項目最多可申請到40%的政府補貼，而政府的這種補貼性投入沒有任何產權和收益方面的要求。除以上共同點外，美國國際企業的技術創新還有很大一部分是依靠風險投資。20世紀50年代的美國半導體硅材料產業、20世紀70年代的微型計算機產業、20世紀80年代的生物工程技術產業、20世紀90年代的信息產業、20世紀前后的網絡經濟等，都有風險投資的身影。這些產業中的美國國際企業在風險投資的推動下最終獲得巨大回報，從而奠定了美國國際企業在該領域的行業霸主地位。

4. 市場戰略比較。美國國際企業最先提出了“全球營銷”的概念，提倡國際企業向全世界提供統一的產品，并采用統一的銷售手段。隨著越來越多的美國企業在海外不斷擴張，它們又提出了“當地營銷”，認為大塊市場可繼續被分割成為一個個當地市場，本地化的促銷活動仍然十分必要。同時美國國際企業還不斷創新有助于開拓海外市場的營銷工具，如“營銷決策支持系統”，專門幫助品牌經理發展他們的品牌戰略，在目標市場中樹立其品牌形象和進行準確的產品定位。

在市場信息渠道的建設中，美國國際企業大量投資，企業市場調研隊伍不僅僅局限于企業內部專門從事市場調研工作的人員，還會聘請國內外有關人士充當其市場調研員，使自己的市場調研活動滲透到世界各個重要的信息源頭。通過此類市場調研確定企業的目標市場，再根據目標市場的需求開發產品、開展促銷和提供售后服務，是美國國際企業的成功經驗之一。

德國國際企業為了使產品在國際市場競爭中保持較強的競爭力，所制定的市場戰略主要側重于以非價格優勢贏得市場。把握市場動態，及時推出適銷對路、優質高檔的產品，建立穩定可靠的維修服務網點，以信譽贏得顧客，已經成為德國成功企業的信條。其次，德國國際企業不斷嘗試通過采用高科技手段縮小與美國競爭對手間的營銷差距。比如大眾公司積極開展與汽車消費貸款相關的服務業務以促進大眾汽車的全球銷售。大眾的金融服務公司與大眾經銷商在全球聯網。當客戶選中一輛車后，他就會同時獲得一份可供選擇的購車方案并可自主和經銷商在電腦打印出來的合同上簽約。大眾金融服務公司可以在幾秒鐘內就通過電腦做出批示。而盡管在電子商務方面美國國際企業還處于領先地位，德國也不甘落后。大眾戴勒姆-克萊斯勒、西門子等積極發展電子商務以不斷降低營銷成本和增加市場收益。

5. 人力資源戰略比較。首先從人才的招聘和解雇來看，美、德國際企業普遍采取“自由雇傭制”或“自由擇業”政策。雇主有權自由雇傭或解雇員工，在經濟效益不佳時可以大量辭退員工。員工也可以按照自己的意愿自由擇業或辭職。當然，企業解雇員工必須有正當的理由，并要提前通知本人，讓其有足夠的思想準備和充裕的另尋工作的時間，辭退時要付給一筆補償費。同樣，員工辭職也要提前通知雇主。

從人才的提拔和考核上來看，美國國際企業強調個人能力，人員職位提升方面依據其在具體職務上所發揮的能力進行評定，而對年齡、人際關系等因素不過分強調，即實行能力主義的人才競爭機制。目前，大多數美國國際企業都建立了完善的工作績效評價管理系統。職員晉升以考核為基礎，以工作績效和才能為依據。德國國際企業十分重視科技人員的作用，強調技術第一，從經理、工程師到技術員都要進行定期考核，定崗定位。雖然公司內部等級觀念較強，但有著足夠學歷和閱歷的人員通過勤奮工作往往能獲得晉升機會。

從員工培訓上看，美國國際企業實行專業化的人才培養制度，著重培訓職工的專業知識和技能。員工培訓主要有職前教育和職業中的再培訓兩種形式。培訓方法較多，培訓的設施也很現代化。但總體來說，美國國際企業的培訓工作往往缺乏長遠的職工培訓計劃，大量培訓工作依賴于社會上的各類人才培訓中心和學校來協助完成。與美國不同，德國國際企業對職工進行再培訓非常舍得花本錢。培訓內容包括新員工適應性培訓、職務晉升培訓、專業人員培訓和企業各級管理人員培訓等。對專業人員培訓往往采取舉辦講座、組織短訓班等形式，目的性、針對性非常強。對中級管理人員，大多采取脫產培訓的方法，送到培訓中心去學習。每年德國國際企業平均每三名雇員中就有一名雇員參加了講座、培訓班等形式的培訓活動。

二、 對中國的啟示

通過以上比較分析可以發現，首先美、德國際企業內部已經形成了科學、合理的經營管理體系，這是各國經濟、政治、法律、文化、歷史等因素綜合作用的結果。因此，中國國際企業無論照搬哪一種體系都不會完全符合中國目前的國情，會脫離中國市場的實際情況。其次，兩國國際企業在經營上各有特色，在投資戰略、人力資源戰略等諸多方面存在較大不同。但在不同的條件下都是有效的，不存在明顯的優劣勢，不能籠統的判定一國國際企業經營戰略優于另一國戰略。因此，分析比較兩國國際企業經營方面的異同，不是為了要尋求一個放之四海皆準的標準方法，而是為了探求不同模式的運作機制，使中國國際企業在發展中能夠博采眾長，結合自身情況尋求最佳結合點。當前，隨著經濟全球化的影響和中國“走出去”戰略的實施，中國國際企業的發展已經取得了相當大的成就，項目的平均投資規模明顯擴大，境外企業實力有所增強，境外資源開發項目不斷增加。1996年~2009年，中國500強國際企業規模與效益逐年增長，年均營業收入由129.65億美元上升到431.61億美元，平均利潤額由1996年的5.05億美元增至2009年的22.56億美元。一些有實力的民營企業也積極開拓國際市場，成為跨國經營的新生力量。但中國國際企業尤其是進入世界500強的企業多為國有企業或國家控股企業，這些企業又多處于傳統的壟斷性行業。而世界500強企業則多為私營企業、股份制企業，多處于高度競爭性行業，其營業收入大多來自于海外市場。因此，大多數中國國際企業尚未成為真正意義上的全球性國際企業，同美、德的知名國際企業相比在競爭力上還有相當大的差距。從微觀企業經營的角度來看，中國國際企業內部還存在著國際化程度普遍較低、對外投資目的不明確、內部管理機制不健全等問題。面對強手如林的國際競爭，廣泛借鑒成熟市場經濟國家國際企業的有益經驗是十分必要的。比較研究美、德國際企業的經營戰略，可以使我們獲得以下幾點啟示。

1. 對外投資方式上可更多選擇合資形式。中國企業進行海外直接投資選擇創立新企業方式時，應更多的考慮合資的形式，這主要是因為中國企業所采用的技術主要是一些標準化的技術，不存在采用獨資形式防止技術泄露的問題。適當吸收第三方投資可以降低獨資或并購所必然存在的高風險，縮短投資的回收期，還可以借助現成的經營網絡和社會關系降低管理難度，減少東道國的抵制甚至享受到東道國的優惠政策。

2. 實施技術創新戰略，提高研發能力。提高研究開發及技術創新能力是提升企業核心競爭力的中心環節。可以借鑒德國經驗，在境外設立研發中心，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進科技領域的開發與合作。21世紀國際企業的研究與開發日趨國際化，我們也應學會利用不同東道國在人才、科技實力以及科研基礎設施上的比較優勢，在全球范圍內有組織的安排研發活動，從而促使國際企業的研發朝著全球化的方向發展。

3. 積極擴大對發展中國家和地區的投資。在對外投資的區域選擇策略方面應當更加關注發展中國家和地區。這是因為許多發展中國家在經濟發展水平、技術水平、產業結構和消費者偏好等方面與中國相似，有助于中國發揮相對優勢，從而獲得比較利益；此外，中國通過對發展中國家和地區的投資實現就地生產和銷售，既可以開拓發展中國家市場，也可以通過配額或享有的外貿優惠條件進入第三國，特別是有效的繞開各種貿易壁壘進入發達國家市場。

4. 激勵導向式的薪資策略與自助式的福利政策相結合。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機；其次，薪資也應作為激發員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣的知識和技能以應對知識經濟時代變化無常的行業挑戰。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數，員工可在點數范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。國際企業既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令各國員工滿意。

5. 大力度實施品牌戰略。市場競爭是企業間的競爭，企業競爭體現為產品競爭，而產品競爭往往是通過品牌競爭來實現的。從微觀上看，產品市場占有率的高低取決于產品品牌的知名度。在國際化的進程中，中國國際企業需要學習美國同行的經驗，著力加大品牌戰略的實施力度，巧妙的將傳統文化與現代商業文明相結合，在國際市場競爭中創造出高質量、高知名度的產品。以名牌產品為龍頭，提高企業的知名度，強化和推廣具有差異性和獨特競爭優勢的企業形象。

6. 改進組織管理模式。縱觀美、德國際企業的發展，可以發現兩國企業組織結構嚴密、正規，管理體系高度制度化。近年來，由于全球信息高速公路的興起和國際互聯網的廣泛應用，國際企業的組織結構也在不斷調整。因此，中國國際企業在國際化經營過程中應認真研究兩國國際企業在組織構架戰略方面的成熟經驗。在企業組織結構的選擇上，應充分體現靈活、創新的要求與特點，不斷進行公司制度的完善，真正實現企業組織制度的國際化。

參考文獻：

1. Nonaka, I., Von Krogh, G., Tacit knowledge and knowledge conversion: controversy and adva- ncement in organizational knowledge creation the- ory. Organization Science,2009,20（3）:635-652.

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3. 張潔,蘇多堅.美、日、德促進R&D活動的比較研究.研究與發展管理,2006,（4）.

4. 李英,班博.國際人力資源管理.濟南：山東人民出版社,2004.

5. 葛順奇,趙玉靜.500強跨國公司：世界與中國的比較.國際經濟合作,2010,（6）.

第8篇：企業經營戰略范文

[關鍵詞] 新匯率機制 經營狀況 經營戰略調整

服裝出口加工業是金壇具有比較競爭優勢的傳統制造產業，為當地創造貿易順差、解決就業問題發揮了巨大的作用，但是中國紡織服裝業出口的價格優勢隨著中國經濟的持續發展和人民幣匯率改革已面臨著嚴峻的挑戰。

一、新匯率機制下企業經營風險加大

2005年7月21日我國開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度，所以對具有不穩定性特征的匯率風險防范已成為進出口企業戰略管理中的當務之急。就我們調研的金壇地區而言，近年來貿易依存度已達到70%, 再加上這次匯率機制的變化, 進出口企業面臨的經營風險日益增加。主要表現在：

1.匯率波動增加了企業的交易風險

對于金壇大多數涉外企業來說,其經營國際化程度不高面臨的經營風險主要來自進口付匯、出口收匯和利用外資等場合的交易風險范疇，以前是國家承擔了這些的匯率風險。

2.外匯敞口額不斷擴大, 增加了企業的匯率風險

據外管局金壇支局統計, 2006年全年金壇對外貿易高達5.69億美元:其中出口5.08億美元,增長30%;進口0.61億美元,增長77%;全年實現貿易順差4.57億美元，增長29%。

3.外匯市場不完善,降低了企業經營風險防范的效果

從金壇地區來看,不僅外匯市場的組織體系不健全，利率市場化程度也有限,而且市場所提供的避險產品匱乏。

二、匯改后樣本企業經營行為的變化

本次調研我們隨機抽取服裝進出口企業9家:其中有限責任公司1家,外商及港澳臺商投資企業8家;純出口企業1家,進出口兼營企業8家。抽查的9家服裝生產加工企業銷售收入占金壇地區自營服裝進出口企業銷售收入的30%以上。從調研情況來看，樣本企業總體出口狀況較好,但企業間存在差異,企業員工數量和工資穩中有升,只是雖然保持較高的盈利面,但盈利空間有所縮減。

1.匯改以來樣本企業經營行為的主要變化

(1)經營管理行為:調研顯示, 80%以上的樣本企業為保證利潤，降低生產成本和提高產品品質并重。

(2)市場銷售行為:如表所示，出口意愿依然較強,產品價格小幅提升，匯改后75%的企業通過談判與改變國際貿易交貨方式等措施維護產品價格。

(3)投融資行為:調研顯示,37.16%的企業在匯改后調整融資結構,被重點調研的5戶企業外匯貸款余額比去年同期增加83萬美元,增幅達32%，此外還積極進口設備和原料并提高產品檔次和技術含量。

2.匯改以來樣本企業經營行為變化趨勢分析

訪談中100%的企業對人民幣匯率抱有持續升值的預期,那么按照傳統的廠商論和完全競爭市場一般均衡模型,在國際市場需求保持不變或者上漲幅度小于匯率升值幅度的情況下,以人民幣表示的市場需求曲線將向左下方移動,企業將減少生產要素投入和均衡產量,而長期成本曲線的最低點高于市場需求曲線的企業將退出市場。但是,這一結論的得出是以諸多假設為前提的,是否符合企業的實際情況尚需要實證的檢驗。調研結果可歸為兩類:一是對傳統模型內生變量的調整,主要包括企業的生產投資和銷售行為；二是改變模型的外生變量,它包括調整產品價格和要素價格等。而被調研企業目前在外銷利潤率降低的情況下仍然積極出口是出于國際化發展戰略的長遠考慮。

三、人民幣升值趨勢下進出口企業經營戰略的適時調整

對于不同行業的不同企業在不同的成長階段，面臨的經營風險是不同的，由外匯風險帶來的經營風險也有不同的衡量與防范方法。我們以金壇服裝企業來以小見大, 當前進出口企業應該適時從以下幾個方面進行戰略調整:

1.強化企業經營風險防范意識,加強人才儲備和培養

當前人民幣升值作為一個積極的價格因素,將促使企業通過加強內部管理、降低生產成本、調整產業結構和增強自主創新能力等等來分散經營風險。這個過程中,不僅要擁有專門的人才,還應該建立外匯預警和快速反應機制,緊密聯系相關咨詢和信息服務機構。

2.積極開辟國內市場，勇于拓展海外投資

在像金壇這種城鄉結合型的城市，依托政府加強新農村建設,企業必須以內需的擴張來減少對外需的過度依賴，同時要培育出口品牌打開國際市場，拓展海外投資在國際范圍內實施風險的分散，結合現金管理來規避匯率風險。

3.選擇正確的財務戰略，充分利用現有的金融工具

進出口企業可以借助人民幣遠期結售匯業務，結合貨幣選擇和組合法、提前收付或拖延收付法和在合同中訂立貨幣保值條款等方式制定適合自己的財務戰略，還可以在國內銀行或國際金融機構借入美元(或其他貨幣)來套期保值。隨著外匯市場加速擴容、培育避險衍生品交易市場、逐步放寬對人民幣兌外幣交易的實需原則等等，企業必須靈活運用匯率期貨、匯率掉期、匯率期權等各種金融衍生工具防范經營風險。

參考文獻:

[1]唐福勇:人民幣匯率將更富彈性[N].中國經濟時報.2005～07～22

第9篇：企業經營戰略范文

【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營

一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢

現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。

二、企業質量經營戰略的初步探討

（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。

總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。

參考文獻

[l]謝勤娟．抓質量管理．創精品工程[J]．工程質量．2001（5）