市場份額精選(九篇)
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第1篇：市場份額范文
這個概念所帶來的價值和它所造成的損失同樣巨大。以至于到了90年代，很多人開始提出“市場份額死亡論”，明確提出傳統的片面追求“市場份額”的概念與做法，已不能成為現代企業發展的標識，更不能占據企業經營決策者的經營思想。
我們只要稍做研究，就可以發現同樣的市場份額的含金（利潤）量可能有巨大的差別，這是任何一個關心市場份額的企業都必須要認真思考、認真對待的。
1.市場份額與生命周期
片面強調市場份額的人往往會非常樂于采取價格戰這種競爭方式，因為降價是獲取市場份額最快的方法，這些人認為，通過降價失去的利潤，能夠通過擴大市場份額在長期內得到補償。也就是說，只要獲得市場份額，就可以在長期內得到收益，無論這種市場份額是用什么方法得到的。
這種意見在一定程度上是正確的，例如在產品生命周期的成長期，通過降價快速拓展市場確實非常有可能在成熟期得到回報。當市場快速成長的時候，總是會爆發價格戰，原因就在于：降價使企業在單個產品的利潤上的損失，可以通過擴大銷售總額來獲得補償，而且，如果獲得了較大的市場份額，在未來一段時期內，這些老客戶都能為企業創造價值。
但是在多數情況下，片面追求市場份額是錯誤的。首先，通過價格戰得到的市場份額非常不穩定，這種市場份額很難長期保持。其次，即使能夠長期保持這種市場份額，也不一定能夠得到長期收益，因為價格戰使行業平均利潤率穩定下降，而市場容量基本停止增長，這種情況下，市場份額就成為利潤的“空頭支票”。看看我國的彩電市場就清楚了。
關于可口可樂80年代初期如何開拓中國市場的案例一直被某些片面迷信“市場份額”價值的人士所津津樂道。他們一般是這樣來描繪可口可樂公司的行為：“可口可樂進入中國之后，如果滿足于在局部地區的銷售，完全可以在短期內就實現盈利，然后通過這些利潤再慢慢滾動式地開拓各地市場，就可以持續盈利。但是可口可樂公司寧愿賠錢，也要首先占有中國市場，也就是說為了獲得較大的市場份額，暫時犧牲利潤。在這種策略指導下，可口可樂公司加大投資、快速占領中國市場。雖然在初期的幾年中虧損，但是由于獲得了很高的市場份額，建立起了市場領導地位，所以后來才能大規模的盈利。”他們依據這種描述為任何追求市場份額的行為叫好。
這種似是而非的描述很有煽動性，但是忽略了非常重要的要素。可口可樂的初期虧損，是大量的市場拓展成本（例如廣告和銷售渠道建設成本）和資本性投入（例如在各地投資——合資或獨資——建廠）造成的，當可口可樂公司基本完成銷售渠道建設并停止大規模的資本性投入后，可口可樂就可以利用“先發優勢”獲取長久的利潤。可口可樂從來沒有采取降價的方式來拓展市場，即使在百事可樂進入中國、以及非常可樂異軍突起之后，可口可樂公司仍然沒有采取價格戰的方式來擴大市場份額。雖然可口可樂在家樂福等大型賣場中的價格要遠低于便利店的零售價，但這是由于零售業態的區別造成的，不是價格戰。與此相對比的是，某些國內企業不計成本、不考慮行業競爭環境的進行價格戰，例如愛多的“B計劃”。通過這種價格戰獲取的市場份額的含金量非常低，不僅不能給企業帶來長期的利潤，還可能把企業推入無法負擔的巨額虧損中。
“由于價格戰造成的虧損”與“由于資本性投入太多造成的虧損”對經營帶來的影響的差別很大，前者雖然也能獲得較大的市場份額，但是含金量比較低，甚至完全沒有含金量，但是后者的含金量就高多了。
在我國，片面追求市場份額，片面追求“數量”，輕視或忽視利潤的現象非常普遍，已經到了需要“大聲疾呼”、引起關注、予以改變的地步。
非常多的企業打價格戰，并不是出于這個行業的競爭態勢和發展階段的客觀要求，而是這些企業認為只要有了市場份額就一定能賺大錢，所以就盲目地“大打出手”。
2002年，聯通CDMA就是這方面的一個著名案例。用戶的數量一直是聯通所追求的目標，聯通公司一直認為有了規模才有資格講效益。于是，用了一年的時間，聯通CDMA用戶已經由零變成了700多萬，2003年年初聯通更是喊出了1300萬用戶的高目標。在聯通的用戶數量取得了高增長的同時，聯通也不得不承認他們的利潤在不斷下降。這說明最近一年多以來，為了爭奪用戶而采用的免費送手機以及租賃手機等營銷方式對于聯通來說并不是一條正確的途徑。在效益壓力下，聯通開始轉變觀念，“效益第一已經成為聯通公司的共識。”令人遺憾的是，這種觀念的轉變是在付出巨大代價之后。
2.市場份額與細分市場
早在2000年，國內彩電企業已經占據了模擬彩電市場絕大多數市場份額，與此形成鮮明對照的是：當年彩電行業全行業虧損。
中國的彩電大王長虹集團2000年的經營業績是最近十幾年里最差的，但是在2002年，卻奇跡般的復蘇了。根本原因是長虹在背投彩電市場的強勢崛起。
一個行業內存在多個細分市場，各個細分市場的規模和利潤率的差別非常大。以彩電市場為例，要論規模，模擬彩電市場要遠遠大于數字彩電市場，但是，要說利潤，正好倒置過來。在數字彩電得到一個很小的市場份額，例如5%，比在模擬彩電市場得到一個很大的市場份額，例如20%，能夠獲得更多的利潤。
一般說來，高端市場的利潤率要遠遠高于低端市場。所以當我們比較兩個公司的市場份額時，還需要分析這個市場份額主要分布在哪些細分市場。
自從2001年以來，IBM和聯想這兩個公司始終居于筆記本電腦市場的前兩名，多數時間，聯想排名第一，IBM排名第二，但是市場份額相差不多，大約保持在1－3個百分點。我們不能因此就認為聯想筆記本電腦比IBM筆記本電腦的盈利能力強，因為IBM筆記本電腦主要分布在中高端，而聯想筆記本電腦主要分布在中端市場，如果我們考慮高端市場與中端市場在利潤上的差距，我們就可以得出這樣的推斷：雖然在出貨量上，聯想領先于IBM，但是在利潤額上，很有可能是IBM領先于聯想。一個企業最終是靠利潤支持發展的，所以不能因為聯想的市場份額領先IBM幾個百分點，就得出聯想筆記本電腦盈利更好的結論。
同樣的案例發生在很多行業。例如手機市場、油市場。在市場份額領先的情況下，利潤卻居于下風，這是值得我國企業嚴重關注的現象。
3.市場份額與盈利模式
2003年我國手機的市場份額已經超過提高50%。毫無疑問這是一個好消息。但同時，我們也要認識到盈利質量上的差距。我國的手機制造商的經營模式主要依靠組裝生產和大規模分銷，手機的技術含量低，毛利率非常低，所以雖然市場份額超過了50%，但是獲得的利潤占全行業利潤比例恐怕連25%都沒有。只要手機制造商不改變經營模式，不提高產品的技術附加值，即使他們的銷量很高，也仍然不能為企業的長期發展奠定扎實的基礎。歸根到底，是利潤決定企業生存方式，而不是市場份額決定企業生存方式。
4.小結
綜上所述，市場份額的含金量與多種因素相關聯，不能為了提高市場份額而提高市場份額。盲目地以市場份額為優先的觀念非常有“市場”，但這種觀念是錯誤的。
第2篇：市場份額范文
[關鍵詞]現代醫院價值鏈服務利潤鏈營銷戰略
一、現代醫院價值鏈管理
價值鏈概念最早由美國學者邁克爾·波特提出。每個企業都是采購、生產、營銷，以及對產品起輔助作用的各種作業的集合，所有這些作業都可以用價值鏈表現出來。企業每完成一項作業都要消耗一定量的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移給下一個作業，按此逐步推移，直至最終把產品提供給企業外部的顧客。最終產品作為企業內部一系列作業的總產出，凝集了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值。
醫院作為服務行業，其服務的目的是治療疾病、產出健康，其價值主要體現在醫學知識的擁有和使用，以及社會、病人對醫院醫療服務的認可上。醫院價值鏈，即醫院運營的各種作業的集合，包括基本作業和輔助作業。
基本作業主要有：內向物流，包括良好的藥品、器械管理及即時將其運送到各部門和科室；運營，即利用各種資源為患者提供診療救護；外向物流，即提供合理的交通、運送方式，便于患者到醫院就診；營銷與銷售；服務，主要指延續，如傳統的隨訪工作。
輔助作業主要包括：采購、技術發展、人力資源管理、基礎結構建立等。
在醫院管理中可以運用價值鏈管理重組醫療服務流程，具體實踐策略如下：
第一，強化可以增加醫療服務價值的增值作業，同時減少或者消除不能增加醫療服務價值的非增值作業。減少各種物資在各部門之間的運輸時間、病人待診流程中的等待時間、病人的手術準備時間、檢驗科對標本的復核流程等。如減少“退藥”作業這一非增值作業環節，醫院可以通過加強醫生和藥房之間的溝通來降低處方的失誤率以解決這一問題。
第二，簡化和壓縮非增值作業。如對門診實行預約掛號制，或取消掛號制，實行病人持卡就診制，對門診就診流程實行網絡化管理，以減少病人排隊和待診時間。
第三，整合作業流程。英國倫敦的Hillingdon醫院在醫療服務流程重組中，將血液檢查從原來由中心檢驗室進行改為在患者所在的臨床科室進行，使等待血液檢查結果的時間大大縮短。瑞典的Stockholm醫院在手術流程重組中，通過建立手術準備室，在手術準備室為病人適時進行預麻醉，成功解決了原有手術流程中，由于病人在手術室內所導致的上一個手術結束到下一個手術開始之間平均需要59分鐘的問題；通過對各手術室功能的整合，改變了過去一個手術室只進行某些種類手術的做法，不但解決了手術室的瓶頸問題，而且在增加手術數量的同時將其16個手術室關閉了4個。
第四，將醫院的物資流、藥品流、資金流和服務流統一起來，最終形成資源、作業、成本及價值的有機結合，獲取競爭優勢。
二、現代醫院的服務利潤鏈管理
1994年，由美國哈佛大學商學院教授赫斯凱特(JamesL.Heskett）、薩塞（W.EarlSasser）、施萊辛格（LeonardA.Schlesinger）、瓊斯（ThomasO.Jones）等提出了“服務利潤鏈”這一服務管理模型，如圖所示：
顧客所獲價值是服務利潤鏈的核心，是指顧客所獲得的服務過程與服務結果質量同顧客總成本之比，它連接著企業的內部員工管理和外部的市場經營；顧客所獲價值決定著顧客滿意度，顧客滿意度決定顧客忠誠度，顧客忠誠度決定企業獲利能力，企業獲利能力最后決定企業內部服務質量和員工滿意度。
對于醫院服務利潤鏈而言，臨床一線人員的滿意度取決于醫院對他們的服務和行管、后勤人員對他們的支持。一線人員的滿意度直接決定了他們的忠誠度和工作效率；他們的忠誠度和工作效率決定了他們在工作中確保患者的利益和價值：診斷明確和診療有效，對患者心理、社會因素的關注，以及為患者就醫提供方便，對醫療費用的解釋,以及大處方、濫檢查的相對減少等；只有患者獲得他們期望的價值，才會對技術、服務、收費等多個方面滿意，才能保證患者的滿意度；滿意的患者很大部分會成為醫院的忠誠患者，忠誠患者在有新的醫療服務需求的時候，會再次到醫院就醫，會向其他患者稱贊醫院、推薦醫院；忠誠患者的長期價值會使得醫院業務量增加，醫院經營成本降低，醫院品牌形象改善，醫院競爭力增強，并最終確保醫院核心競爭力的提升；醫院的經營和競爭能力將會進一步提升醫院對員工的服務質量和員工的滿意度、忠誠度情況。
現代醫院管理可以根據服務利潤鏈模型調整相應的管理策略:
第一，更好地實施員工關系管理，包括從制度上、組織上、經費上等方面建立開展員工關系管理的保證機制；完善溝通渠道，如建立一系列有利于內部溝通的制度，了解員工的愿望和需求，開展一些例行性的溝通活動；關愛員工，幫助員工平衡工作與生活，關注員工生活中的熱點和難點，解決員工思想上的包袱；完善對員工的激勵和約束機制，完善對員工的績效考核機制，并將績效考核結果體現在薪酬、晉升、培訓發展、職位變動等方面上。
第二，更好地實施患者關系管理，培育滿意患者、忠誠患者。成立患者關系管理部門，建立患者數據庫，廣泛收集和儲存有價值的患者信息，并進行有效的定期更新。
第三，開展關系營銷，建立和保持顧客關系。成立電話咨詢中心，隨時為患者解答疑問；加大院內院外的宣傳，利用患者數據庫實施相關的銷售，如定期給患者打電話了解他們的病情并告知其注意事項，利用患者口碑開展患者推薦活動，長期忠誠患者的口碑宣傳效應會發揮很大的作用，間接地幫助醫院創造效益。
三、基于SWOT分析的現代醫院戰略規劃
SWOT分析代表組織的優勢(S）、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)的分析，實際上是對組織內外部條件的各方面內容進行歸納和概括，進而分析組織的優劣、面臨的機會和威脅的一種方法。其中優勢的分析主要是著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境變化對企業的可能影響方面。
1.現代醫院優勢分析
(1)機制靈活，與市場結合緊密，市場營銷運作能力和應變能力強。利用各種媒體，進行強勢宣傳，高薪聘用專家，突出專科特色，打造品牌，吸引病人就診；對于已就診的患者,強化其對醫院忠誠度,以如何幫助預約復診等方式,讓其逐步成為忠誠客戶。
(2)逐漸建立價格優勢。醫院根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，根據具體實際打造“平價醫院”、“老百姓看得起病的醫院”，符合市場規律。
(3)提供溫馨的服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受。逐漸推行人性化、個性化服務,尊重病人的隱私；針對前來就診的每位患者建立健全病歷檔案，定期以電話或短信的形式發送祝福健康語；前來就診住院患者實行免費接送,加強醫后、術后跟蹤回訪服務，將病人的關心延伸到院外，有效改善醫患關系。
2.現代醫院劣勢分析
國家對待國有醫院與民營醫院政策上不能一視同仁。對民營醫院缺乏必要的政策支持和指導,如醫務人員的身份轉換困難、職稱評定、醫院項目設置、人事、政府監督者等方面。
3.現代醫院機會分析
面對激烈市場競爭的醫療市場，面對醫療市場秩序的不夠完善，要吸引患者，必須增強緊迫感、危機感，充分利用現代醫院經營管理上的靈活性，自主確定醫療服務項目和自主定價，只要看準市場機會，很快能調整戰略思路。
4.現代醫院威脅分析
(1)醫療市場份額有限，各種不同類型的醫院都將面對強大的競爭對手,搶占市場份額的意識和行動是保證醫院生存和發展的先決條件。
(2)部分從業者虛假廣告，形成了對現代醫院信任危機的考驗。
(3)有些醫療糾紛處理不妥,后果嚴重。
因此，現代醫院只有發揮優勢、克服劣勢、利用機會、化解威脅,才能找到發展的空間和成長的機會,并在激烈的醫療市場中立于不敗之地:
(1)轉變經營理念,不斷創新。現代醫院要發展,必須應用現代經營管理模式，走出關系式經營管理模式。
(2)嚴把質量關。質量是現代醫院的生命線:一是人才引進嚴格把關,人才決定醫療水平和醫療質量的高低;二是引進高水平的管理人才,尤其是要引進既懂業務、又懂管理的綜合型人才。
(3)打造信譽、權威。聘政府或專家學者顧問團,與著名高校聯合打造博士后培養基地等。
四、現代醫院市場營銷戰略
現代醫院營銷戰略是以擴大醫療市場份額為目標戰略,不斷擴大自己的形象,樹立誠信、廉潔的奉獻精神,開展獨樹一幟的核心技術,提供患者預期的、貼心的、超前的服務,不斷創造需求,吸引病人,占領更多的醫療市場。
1.現代醫院營銷戰略的4Ps
(1)產品，即服務，服務范圍很廣，并有所側重，如“微笑活動”、“家庭病床”等。
(2)地點，即醫院為使病人接近和得到其服務而進行的各種活動。
(3)促銷，醫院將其服務類型或技術告知患者并說服其來院診治而進行的各種活動。
(4)價格，不同的診療方法有不同的價格,通過病人選擇不同的服務方式,而合法進行不同的收費。
2.現代醫院營銷戰略的4Cs
(1)顧客問題解決，醫院通過精益求精的醫療技術幫助有醫療需要的人們解決問題。
(2)顧客的成本，病人就診所需的花費,醫護人員技術高,信譽好,價格合理。
(3)便利，看病或就診時方便、快捷程度。
(4)溝通，在醫院的顧客大部分是病人,他們不僅是來看病,也希望與醫務人員進行交流和溝通。
因此，現代醫院綜合運用以下的各類營銷戰略：
第一，品牌戰略。醫務人員的技術水平、醫療設備的先進水平、醫院的管理水平、醫務人員的醫德醫風狀況乃至醫院的環境和醫院的總體形象都會成為患者選擇就診的條件之一,所以樹立品牌意識,打造名醫名牌是市場經營觀念在醫院管理中的重要體現。醫院的品牌,除了醫療服務作為特殊產品所固有的技術含量、質量和價格三大要素外,還應有專家知名度、專科特色、高精尖儀器、技術水平及優質服務等要素形成的無形資產。
第二，服務戰略。重視服務流通的各個環節，增強醫務人員的責任心，嚴格操作程序，提高醫療質量，確保醫療安全，處處體現人文關懷，用優質服務贏得社會公眾的信任，提高患者滿意度。從患者需求出發，提供能基本滿足患者的無形服務。如給以細致入微的護理，深入淺出的解釋，合理有效的檢查，精湛高超的診治技能，舒適安全的病房條件，和藹可親的服務質量等。
第三，價格戰略。醫療服務的價格要根據國家的有關政策規定，并結合醫療市場需求確定醫療服務項目的價格。非營利性醫療機構實行政府指導價，營利性醫療機構實行市場調節價；在不增加社會醫藥費，確實減少藥品收入的情況下，提高醫療服務價格；在醫療服務價格內部,降低大型儀器設備檢查價格，增加勞務服務如診療費、護理費、搶救費、手術費的價格；基本醫療服務項目的價格應嚴格執行政府指導價，非基本醫院服務項目的價格可以實行市場調節價，但在實施時要增加透明度，實行明碼標價，讓就醫患者自愿選擇。
參考文獻：
[1]賀楊楊:淺析價值鏈在醫院管理中的應用.財會通訊，2007年第6期，19～20
第3篇：市場份額范文
1、市場份額亦稱“市場占有率”。指某企業某一產品（或品類）的銷售量（或銷售額）在市場同類產品（或品類）中所占比重。反映企業在市場上的地位。通常市場份額越高，競爭力越強。
2、總體市場份額，指某企業銷售量（額）在整個行業中所占比重。
3、目標市場份額，指某企業銷售量（額）在其目標市場，即其所服務的市場中所占比重。
4、相對市場份額，指某企業銷售量與市場上最大競爭者銷售量之比，若高于1,表明其為這一市場的領導者。
（來源：文章屋網 ）
第4篇：市場份額范文
依托高性價比優勢和品牌號召力，英搏爾核心產品在純電動乘用車市場取得市場先發優勢，獲得主流整車廠商的大規模應用。
2014年以及2015年中國新能源汽車整體產量呈現爆發性增長勢頭。從結構占比看，2016年純電動乘用車約占據新能源汽車總量的50.97%。預計2017年到2020年純電動乘用車電機控制器市場復合增長率將達到40%左右。
英搏爾是一家專注于電動車輛電機控制系統技術自主創新與產品研發的高新技術企業，依托高性價比優勢和品牌號召力，英搏爾核心產品在純電動乘用車市場取得市場先發優勢，獲得主流整車廠商的大規模應用。公司本次發行新股1890萬股，發行價17.46元，發行市盈率22.99倍，發行市凈率2.36倍，網上發行中簽率為0.0149%，公司股票于2017年7月25日上市。
電動乘用車市場具備先發優勢
英搏爾的核心產品為各種型號的電機控制器。目前，公司產品主要銷售領域為新能源純電動乘用車、中低速電動車。
2013年起，在國家新能源汽車購車補貼政策及充電樁發展等多重因素推動下，純電動乘用車市場開始上量，英搏爾為康迪、長沙眾泰等整車廠配套的電機控制器，也同時進入了批量化產銷階段。2016年度，公司共銷售純電動乘用車電機控制器3.39萬臺，市場占有率達到12.89%，取得了新能源純電動乘用車電機控制器市場的先發優勢。
目前英搏爾已經成為吉利、眾泰等整車廠商的重要電機控制器供應商。公司產品在實踐應用中體現出技術先進、性能穩定、質量可靠的特點，目前已和陜西通家、青年汽車、北汽新能源、江淮以及海馬等純電動乘用車整車廠達成了批量供貨協議。同時和奇瑞、通用五菱、長城汽車、中興汽車、東風等整車廠建立了“雙100”、“雙120”標準純電動乘用車電控系統的技術產品配套開發關系。
英搏爾深耕行業十余年，培養和積累了一支電動車輛電機控制系統領域的系統設計和產品開發隊伍。公司實際控制人姜桂賓博士，一致行動人李紅雨博士和魏標碩士均畢業于西安交通大學電氣工程專業，集深厚的理論知識和豐富的實踐開發經驗于一體，掌控了電動車輛電機控制系統核心技術。目前，公司已擁有發明專利5項，實用新型專利65項，產品外觀專利9項。
2014年-2016年，公司營業收入分別為18894萬元、42611萬元、40760萬元，凈利潤分別為2867萬元、9228萬元、6537萬元。
公司產品在中低速電動車市場銷量遙遙領先
因為成本合理、經濟性較好、使用便利以及節能環保等優點，中低速電動車得到普通大眾消費者青睞，在三四線城市、城鄉結合部、鄉鎮及農村地區等得到廣泛應用，市場需求旺盛。
截至2013年，中國電動自行車保有量1.81億輛，摩托車保有量1.04億輛。按照3%的總替代率保守測算，中低速電動車市場總需求在855萬輛以上，從而帶來等量中低速電動車電機控制器需求。目前英搏爾電機控制器主要應用于御捷、時風、雷丁等具有摩托車及農用車等機動車生產資質的廠商和力帆、吉利等具有乘用車生產資質的廠商，與公司密切相關的市場份額為60%左右，因此，與公司密切相關的中低速電動車電機控制器潛在需求總量在 500萬臺以上。
第5篇：市場份額范文
(訊)據國外網站報道，網絡調查公司comScore了美國搜索引擎最新調查報告。根據報告，9月份Google(谷歌)在美國搜索市場的份額上升到64.9%，雅虎的份額下降到18.8%，微軟上升到9.4%。
報告稱，9月份美國人上網搜索次數比8月下降1%至138億次，其中谷歌網站占了90億次，隨后是雅虎26億次，微軟13億次，Ask Network為5.41億次，AOL為4.16億次。按照市場份額計算，從8、9月的對比數字來看，谷歌市場份額從64.6%上升到64.9%，微軟從9.3%上升到9.4%，雅虎從19.3%下降到18.8%，Ask Network的市場份額保持在3.9%，AOL市場份額為3.0%也未動。
微軟自從今年5月推出新搜索引擎Bing(必應)以來，已經在該產品上投入了巨資。另外，微軟還與雅虎簽署了搜索合作協議，聯合對付谷歌。Jefferies & Co的分析師尤瑟夫·斯奎里(Youssef Squali)在研究報告中稱，今年9月雅虎在搜索市場上的表現是2年里最糟糕的。
當日谷歌股價漲9.21美元，收盤報535.32美元/股，漲幅為1.75%；微軟股價漲15美分，收盤報25.96美元/股，漲幅為0.58%；雅虎股價漲7美分，收盤報16.95美元/股，漲幅為0.41%。(來源：網易科技 作者：木秀林 編選：中國搜索研究中心)
第6篇：市場份額范文
從8月整體上看，有道搜索發展強勁，上升速度明顯。在排名上，有道多次搶占前三甲的位置，較上月相比，發展勢頭非常搶眼。在市場占有率上，有道總體表現平穩，也并無出現大的起伏。最高日份額達11.18%，較上月的11.67%相比，下降0.49個百分點。
除網易有道外，8月其它搜索引擎在搜索榜中的排名情況分別為：百度以64.63%的市場占有率穩居第一，谷歌以13.27%的占比率排名第二，微軟必應排名第三，份額為6.19%，搜狐搜狗、騰訊搜搜分別以5.30%、4.92%的市場份額尾隨其后。
“網易有道該月表現明顯好于上月，從有道此前在生意人搜索榜中的表現，其市場份額正逐步回升，并有望在下月沖擊前三甲的位置，發展勢頭強勁。中國B2B研究中心搜索引擎分析師張周平表示。
網易有道從去年年底就推出了有道購物搜索，從網易有道購物搜索的數據看，目前已收錄了超過300家B2C商家的1800萬種商品。而2009年初網易有道推出移動搜索服務，還在上月了專門針對企業級用戶的詞典產品——有道桌面詞典企業版，并打出了“免費使用”牌。
“從有道搜索近期的動態上看，該搜索引擎正不斷的進行對產品的升級和對用戶的培養，憑借著桌面詞典的有利產品，有道搜索為自己打開了一片天地。在競爭異常激烈的搜索市場上占有一席之地，確實不易。”張周平表示。
第7篇：市場份額范文
優酷與土豆合并后的戰略及人員架構調整，備受關注。
3月12日，優酷與土豆宣布雙方以100%換股的方式合并。新公司名為“優酷土豆股份有限公司”，合并完成后，該公司將以14.7億元的收入占據35.5%左右的市場份額，比第二名高出22.2%。同時，新公司手握31.64億元現金，在瘋狂燒錢的視頻行業，這成為競爭的最大資本。優酷副總裁魏明表示，對于具體整合信息，會在第三季度整合完成、宣布整體構架時對外披露。
快速并購的背后
近幾年視頻行業出現過多次并購整合。2009年11月，盛大網絡收購酷六網；2011年9月，人人公司宣布以8000萬美元收購視頻網站56網。而此次優酷土豆合并，是迄今為止規模最大的一次整合，且行動快速，令業界倍感突然。
去年下半年，優酷與愛奇藝、優酷與土豆、土豆與愛奇藝等各種組合的談判消息不斷閃現，在各種猜測中，土豆選擇了獨立上市。今年2月16日，土豆上市滿6個月后，IDG、紀源資本、凱欣亞洲、General Catalyst、淡馬錫控股等投資機構所持的土豆股權迎來了解禁。此后不足一個月，即傳來了土豆與優酷合并的消息。
觀察財報，2011年土豆廣告收入4.4億元，營銷與銷售成本2.9億元，比優酷的收入8.6億元、成本2.3億元相差甚遠。2011年，土豆的帶寬成本上升到總營收的四成多，相較前一年的占比呈大幅度上升；但收入上并未有同比例的上升，全年營收僅增加了不足七成。面對持續虧損以及巨大的投入，如何為股東創造價值是土豆網承擔的巨大壓力。
合并之后，土豆網的投資人于中獲利顯而易見。土豆網股價最高曾超過25美元，隨后下滑并長期在10美元左右徘徊。在合并消息放出的當天，優酷漲27.35%收于31.85美元，土豆網則暴漲156.53%收于39.48美元。而此前四天，土豆網的股票價格更是連續攀升，兩家公司市值也分別飆升超過7億美元，共計升15億美元。同時，優酷對土豆的吸收溢價達到159%，這對土豆網的投資人而言也是利好消息。
對于市場上有關該交易由投資方主導的說法，IDG資本合伙人章蘇陽進行了否認，并稱投資人從未在董事會上向土豆網董事長王微施加過任何壓力。易凱資本CEO王冉也公開表態稱，王微擁有事實上的一票否決權，“因此，如果王微不支持，不會有這個交易。”有消息接近人士稱，雖然持有大量股份的投資人并沒有操控該交易，但對此次并購應是有很大積極性的，其方式是向企業高管建言，陳述利弊，推動交易。
換股交易
這個價值11億美元的換股交易吸引了幾乎所有市場人士的眼球。交易規模超過了2005年阿里巴巴收購雅虎中國的10億美元，也大大超過2006年分眾傳媒以3.25億美元收購聚眾傳媒。
從財務角度看，換股的方式使得土豆網股票溢價是一筆劃算的買賣。而優酷所付出的代價，也并非現金。證券分析人士認為，在整個中概股估值不振的時候，優酷以股票來進行交易顯然是“盤活流動性”的好辦法。
公開信息顯示，新公司中優酷持股71.5%，土豆持股28.5%。這一比例意味著優酷的估值是土豆的2.5倍。優酷CEO古永鏘在分析師會議上稱這是公平的，“這符合兩家網站對合并后企業貢獻的流量，包括用戶逗留時間和獨立用戶數量。”古永鏘表示，“確定估值最重要的指標是營收，優酷的日均獨立用戶是土豆的1.6倍，用戶逗留時間為2.4-2.5倍，凈收入為1.7倍。”
早先曾被優酷納入并購視線的視頻網站并非只有土豆網一家，優酷最終選擇在模式和資源上高度同質化的土豆網，應是出于多方考慮。一方面，來自追趕者的壓力讓優酷頗具危機感。據悉，愛奇藝曾計劃在今年上半年新一輪融資后，對土豆發出并購和參股邀約，而騰訊也透露出收購土豆的意向，若是土豆網落入他人之手，優酷必然被動。另一方面，這場整合發生在行業的老大與老二身上，根據易觀2011年第四季度的數據，中國網絡視頻市場收入的份額，優酷占21.8%，土豆占13.7%，合并后雖然不能達成對市場的壟斷，但優酷希望通過并購實現絕對份額的擴大，以拉開行業差距。
未來可期
王微認為，“馬太效應下，強者恒強。”業界分析人士表示，優酷和土豆合并的價值在于規模效應帶來的變現能力。在視頻行業的廣告領域，相信這一影響會快速出現。目前，兩家公司的銷售網絡布局為：土豆在華東影響力突出，優酷在華北和華南有著較大勢力，而新公司自出生之日起就坐擁京上廣這三個最強有力的視頻市場。
王微相信，合并帶來的協同效應，會進一步提高土豆和優酷的運營效率和競爭力，提升營銷效果和廣告客戶服務能力，從而進一步鞏固雙方行業領先的位置。“其他視頻網站最多只能爭奪市場第三名。”王微表示。
兩家公司合并后有可能實現“帶寬成本、人員、營銷以及版權這幾大項成本的大幅降低”，優酷財務副總裁徐舸在分析師會議上表示，“從絕對價值看，每年大約可以節省5000萬－ 6000萬美元。”DCCI互聯網數據中心的胡延平也認為：“合并后，雙方視頻采買成本會降低，而且視頻廣告價格可以提升，總營收估計可達30億元左右。”
在PPTV網絡電視CEO陶闖看來，優酷和土豆兩家公司并購之后，最大的挑戰來自于后期的整合。陶闖曾經參與過11家公司的并購工作，他認為業界并購失敗率之所以高達70%，最主要的原因就是整合中無法處理好人的問題。“管理人員之間的沖突不可避免，尤其是優酷可能會較為強勢，這可能會造成一些精英人才的流失。”有視頻行業人員表示，目前其他視頻網站對土豆人才的流動有相當興趣。
古永鏘稱，“戰略合并完成后，土豆將保留品牌和平臺的獨立性。”意即土豆和優酷兩大視頻平臺將擁有各自品牌和平臺的獨立性，保留兩個營銷團隊，在堅持兩大綜合平臺的基礎上，在內容、品牌、營銷方面進行獨立運營。同時，在古永鏘和王微給全體員工的內部郵件中，也均對員工許下不裁員的承諾。但互聯網分析師錢皓認為，“合并之后運營成本的降低，一大部分要靠管理和行政的成本下降來實現。”對于冗余出來的職能部門，調整在所難免。
第8篇：市場份額范文
當前國際投資貿易環境發生深刻變化
世界經濟繼續緩慢復蘇但動力不足 自從國際金融危機爆發以來，發達國家至今仍未走出危機陰影，經濟增長乏力，失業率居高難下，債務危機風險叢生。盡管2013年以來，美歐日經濟出現回暖跡象、復蘇步伐有所加快，但從基本面看，其低速增長態勢仍會持續較長時間，作為世界經濟增長重要引擎的作用弱化。
國際貨幣基金組織預測，2008～2018年世界經濟和發達經濟體年均增速分別為3.4%和1.6%，分別低于2001～2007年年均增速1個百分點。新興經濟體增速顯著放緩，加之結構性矛盾凸顯、政策空間減小、體制機制尚未理順等諸多因素制約，抵御外部風險沖擊能力減弱，提高增長率和生產率的結構性調整和改革的壓力增大。尤其在美國退出量化寬松貨幣政策過程中，全球流動性持續緊縮，引發新興市場貨幣大幅貶值，主要新興經濟體增速顯著放緩。
總體看，世界經濟繼續緩慢復蘇但動力不足，發達國家經濟增長仍將受債務危機拖累，主要新興經濟體面臨經濟結構調整轉型的重大挑戰，未來3～5年內世界經濟將呈現低速增長態勢。
國際直接投資短期內難以恢復到危機前水平 2007年，國際直接投資達到創紀錄的2.27萬億美元。2008年爆發的金融危機重創了世界經濟，全球資金持續緊張嚴重削弱了對外投資能力。發達經濟體金融機構和跨國公司資產負債表嚴重惡化，對外投資意愿與能力下降，一些大型跨國公司出現資金緊張，不得不將內部資金優先配置到本國，縮減海外業務和投資。2009年全球對外直接投資降幅高達40%，進入了一個階段性低谷。此后雖有所恢復，但2012年又下降了18%，只有1.35萬億美元。這一情況表明，面對全球經濟特別是歐美等主要經濟體經濟復蘇的脆弱性及政策不確定性，跨國公司對外投資仍十分謹慎。
未來兩年，隨著美歐經濟逐步復蘇，國際直接投資較金融危機爆發初期明顯回暖，但難以恢復到金融危機前水平。從國別情況來看，金融危機不但造成發達國家對外投資能力受到削弱，而且對全球長期資本的吸引力也大為減少。那些受危機影響程度較小、經濟仍保持相對較快增長的經濟體，吸引外資規模明顯上升，對外投資也呈現穩步上升的趨勢。
國際貿易增長乏力 國際金融危機和歐洲債務危機爆發后，美國經濟陷入低速增長，歐盟經濟在衰退邊緣徘徊，進口需求大幅下降，國際貿易增長失去最重要的兩個動力。雖然2013年美歐經濟開始復蘇和回暖，但由于美歐調整發展戰略、約束過度消費、鼓勵再工業化，東亞各經濟體對美歐出口并未出現明顯起色。未來，美歐仍將減少對進口的依賴，增強自給能力，同時新興經濟體增速顯著放緩，都將對國際貿易產生重要影響。
IMF測算，2008～2012年全球貨物進口量年均僅增長2.3%，未來五年可能回升至5.1%，但仍明顯低于2002～2007年7.8%的年均增速。
此外，受各種因素影響，多邊貿易體制發展坎坷，多哈回合談判推進艱難，WTO框架下進一步削減貿易壁壘、推動貿易自由化空間有限。各國爭奪出口市場，貿易投資保護主義升溫，以應對氣候變化、保護自然環境為名設置碳關稅等綠色壁壘的行為頻頻出現，經貿摩擦政治化傾向抬頭。特別是隨著發達經濟體推行再工業化、大力發展先進制造業，貿易摩擦預計向光伏等新興產業領域延伸。
我國企業“走出去”面臨更多機遇
發達經濟體為盡快擺脫危機陰影，迫切需要外來投資 當前，發達國家經濟復蘇緩慢，國內財政問題嚴重，還面臨人口老化、勞動力成本高企等問題，企業層面出現資金缺乏、資產價格大幅縮水等現象，迫切需要外來投資以推動經濟增長，增加就業。特別是美歐推行“再工業化”戰略，推動本土制造業加快發展，需要大力吸引外來投資，對外資的一些限制和障礙也有所放松。
2011年，美國創建直屬于商務部的“選擇美國”項目辦公室，旨在推動全世界各地和美國本土企業擴大在美國的投資，開啟了在聯邦政府層面上主動招商引資的時代。在此之前，美國各州有自己的招商引資辦公室，聯邦政府層面各使領館的商務處也有招商引資的任務。
中國企業應利用發達國家投資限制相對寬松、企業尋求外部融資的機會，加快“走出去”，為未來提升我國在全球分工中地位打下基礎。但也要看到，隨著我國企業“走出去”規模不斷擴大，一些國家產生了較強的戒備和抵觸情緒，因貿易投資保護主義、所謂的國家安全問題和東道國國內輿論等因素將商業行為政治化，對于中國的投資特別是重要資源和關鍵技術的收購與投資，往往設置較高的門檻，增大了我國企業“走出去”風險。
越來越多的新興市場和發展中國家轉向外向型發展戰略，對外資需求不斷增加 近年來，為加快國內結構調整，改善國際收支狀況，增強投資對經濟增長的促進作用，提高就業水平，一些新興市場和發展中國家國家紛紛加大吸引外資的力度，尤其在能源、基礎設施和制造業等領域，利用低成本優勢大力吸引外資，并開始成為國際產業轉移的重要承接地。
以東盟為例，經過多年的平穩增長，隨著國際產業分工和生產格局的變遷，國際投資和跨國公司大量涌入，在電子信息、石油化工、紡織、汽車工業等領域投資設廠，并將其納入全球和區域生產網絡體系中，東盟日益成為國際產業分工和區域生產網絡的重要節點。2007～2012年，東南亞國家外資流入由856億美元增加到1113億美元。
又如，墨西哥政府去年8月公布了一項憲法修改法案，該法案允許墨西哥與私人公司合作，在國內尋找油氣田并投入生產。如該法案能夠順利通過，這一舉動可能會引發其他拉美國家效仿，加大能礦領域吸引外資的力度。
我國企業“走出去”步伐加快，未來幾年面臨更多機遇 近10年來，越來越多的中國企業通過各種方式“走出去”。目前，中國企業對外投資已覆蓋全球170多個國家和地區，市場多元化態勢逐步形成。未來幾年，全球經濟可能仍處于中低速增長狀態，發達國家對外投資仍然較為謹慎，這為我國企業抓緊機遇加快“走出去”提供了空間。
中長期看，一旦發達國家走出危機，則不但對外來投資需求下降，而且對外投資也開始恢復，那么可能就會收緊外資政策，我國對發展中國家的投資也將面臨更多競爭，目前的一些投資機會可能不復存在。
站在新的歷史起點上，我國只有搶抓機遇，把握主動，進一步擴大開放，加快發展開放型經濟，加快實施“走出去”戰略，才能更好地利用國內國際兩個市場、兩種資源；才能更加有效地參與國際國內經濟技術合作與分工。
促進我國企業進一步“走出去”的對策和建議
加強對 “走出去”企業的宏觀指導和服務 統籌研究制訂“走出去”的總體戰略、發展規劃和政策措施，加強對重大問題和重大項目的協調。完善對外投資產業導向和國別指導政策，圍繞重點國家、重點領域、重點項目開展對外投資，支持各種所有制企業按照國際通行規則開展國際化經營。實現政策促進、服務保障和風險控制的系統化和制度化，提高指導企業“走出去”的針對性和有效性。營造良好的對外投資環境，協調處理好我國和東道國政府、主要組織等關系，與主要國家談判完成或補充完善雙邊投資協定，建立雙邊投資保護機制。引導企業加強對外投資、承包工程的協調合作，發揮行業協會和境外中資企業商會的作用，避免無序競爭和惡意競爭。
改革“走出去”管理體制 確立企業及個人對外投資的主體地位，改革涉外投資審批體制，在投資審批、外匯管理、金融服務、貨物進出口、人員出入境等方面，放寬對外投資的各種限制，推進對外投資便利化，最大限度地減少政府核準范圍和環節，加強動態監測和事后監管。落實“誰投資、誰決策、誰受益、誰承擔風險”的原則，允許企業和個人發揮自身優勢到境外開展投資合作，允許自擔風險到各國各地區自由承攬工程和勞務合作項目，允許創新方式走出去開展綠地投資、并購投資、證券投資、聯合投資等。加快形成有利于企業對外投資的法制環境和管理機制，引導企業在境外依法合規經營，注重環境資源保護，加強對外投資環境影響與風險評估，履行必要的社會責任。
第9篇：市場份額范文
[關鍵詞] 市場份額 競爭優勢
近年來，我國各大企業紛紛致力于市場占有率的提高，從價格大戰到廣告大戰，處處顯示爭做行業市場份額老大的雄心壯志。但這些企業的經營者忽略了一個最主要的問題就是：企業的經營目標是追求利潤的最大化，而市場份額的最大化和利潤的最大化是不完全一致的。
最大的市場份額并非等同于最大的企業利潤。首先，由于規模報酬遞減規律，企業長期平均總成本曲線呈U形，長期平均總成本隨著產量的增加由遞減轉向遞增，由規模經濟轉向規模不經濟。而企業片面追求市場份額，生產規模過大，則會引起運輸緊張、動力不足、管理效率下降等，從而出現規模報酬遞減即長期的平均總成本遞增，進而減少企業的利潤。其次，高的顧客滿意率和忠誠度是企業獲得長期盈利能力和良性發展的有力保障，某些企業片面追求市場份額，導致企業服務水平的降低，損害顧客的利益，顧客的滿意率水平和忠誠度下降，進而致使企業的后期開發成本越來越高，企業的利潤降低。最后，當前我國企業爭奪市場份額的主要手段是價格戰和廣告戰。企業的低價競爭導致企業產品市場定位模糊，品牌地位和形象無法確立，非理性的價格大戰致使企業透支自身資源，損害了企業的長期競爭優勢，進而降低了企業長期的利潤。而在廣告大戰中，企業利用消費者信息不對稱和盲從心理，炒作營銷概念，夸大產品功能，誤導消費者，結果使顧客期望滿意值和實際滿意值相差甚遠，市場份額增加了，而產品的競爭力卻下降了，進而導致企業利潤下降。
企業有效擴大市場份額就是企業在追求市場份額最大化的同時也能帶來企業利潤的最大化。有效擴大市場份額不是一件孤立的事，而是需要上下協同、多家公司合力來完成。上游企業的發展滯后、下游渠道的市場開拓沒做好等等其實都會影響到企業自身的業績。所以要擴大市場份額和上下游的配合和協調是十分重要的，否則自己再努力也是事倍功半。與下游渠道共進退，與上游企業同發展，與員工共成長。除此之外，市場的外因也不可忽視，保持對市場敏銳的洞察力也是十分重要的。
一、與下游渠道共進退
面對越來越激烈的商業競爭,營銷渠道已經越來越成為決定企業能否在商戰中勝出的戰略性資源。企業在擴大市場份額的過程中不僅要考慮是否可以通過開辟新的渠道,或者激勵原有渠道向新的領域發展來擴大市場份額，這是一個雙方的合作性的問題，與渠道方面的愉快合作可能帶來意想不到的收獲。還要考慮渠道的效率，做企業的目的實際上不是做大,而是要賺取更多的利潤，所以有時侯應該反觀渠道的效率,檢查他是否浪費了過多的成本,是否對老顧客的忠誠照顧不周，特別是穩定而又競爭激烈的領域,產品的信譽是一方面,但老顧客的光顧和成本的節約經常是企業內部一個很重要的問題。
二、與上游企業同發展
上游企業和下游企業是相互依存的。沒有上游企業提供的原材料，下游企業猶如巧婦難為無米之炊；若沒有下游企業生產制品投入市場，上游企業的材料也將英雄無用武之地。各個行業的上游企業和下游企業都應該同甘共苦、互助互盈、共同生存發展。所以企業要想擴大生產規模，搶占市場份額，必須協同上游企業共同發展，只有這樣做才能在發展的過程中得到上游企業充分的資源支持。若企業在缺乏充分的支持資源的情況下，急切地搶占市場份額，會導致企業服務水平降低，損害顧客利益，顧客的滿意率水平下降，不滿意顧客不再購買且散布不利于企業的言論，企業的后期市場開發成本會越來越高。
三、與內部員工共成長
商業競爭是人才的競爭。表面上看，員工的培訓和給予員工成長的空間與擴大市場似乎是關系不大。而實際上，員工的因素在開拓市場時的作用之大怎么形容都不為過，一個素質過硬的員工可以一個人開發一個二級城市的市場。所以培養員工與公司共同成長是企業很重要的一項政策。首先就是基本的培訓，比如產品培訓、產品推廣技巧培訓等。在公司的層面，要給每個員工以充分的上升空間，只要能力達得到，就有其發揮的舞臺。同時，公司發展到哪個階段，就預先培養相應的人才。還有最重要的一點，企業應努力使員工的奮斗方向和企業本身的奮斗方向保持一致，使員工對企業有最大的認同感。這樣培養出來的員工素質過硬，目標一致，每個人出去都能獨當一面，都可以為擴大市場份額提供強大的助力。
空談擴大市場是沒有什么意義的，沒有足夠的實力和準備就去盲目地擴大市場往往會事倍功半。以上的三點都做到位，市場份額的擴大就是水到渠成，自然而然的事情。當然，這些并不是全部，還有一點也很重要，那就是對市場的敏銳洞察力。發現什么產品的前景比較好，哪些消費領域和行業的需求會提升，哪些區域的市場潛力比較大，這些都需要有敏銳的觀察力，這也是體現企業差別的一個重要方面。
參考文獻:
