總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求精選(九篇)

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第1篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

管理工程師、信息管理工程師、設(shè)備工程師、總包負(fù)責(zé)人、土建及機(jī)電總包管理員；其崗位設(shè)置在不同的文件中名稱要一致，不符合要求的，扣2分/項(xiàng);

② 總包未組織對(duì)各分包管理人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理、總承包管理實(shí)施方案

的培訓(xùn)與交底且形成記錄的;

③未將項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度對(duì)總分包管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)簽到并發(fā)放各分包單位簽收的（含甲分包），扣3分/項(xiàng)。

① 項(xiàng)目部應(yīng)制訂《項(xiàng)目總承包管理實(shí)施方案》；方案中應(yīng)明確項(xiàng)目管理各

項(xiàng)目標(biāo)、實(shí)施流程、業(yè)主/總包/分包之間的管理關(guān)系，應(yīng)明確總包對(duì)業(yè)主和分包需要提供的服務(wù)/協(xié)調(diào)/引領(lǐng)的事項(xiàng)，分包需要服從的事項(xiàng)和提供的配合。沒有制訂總包管理實(shí)施方案，扣10分；

② 內(nèi)容缺失、針對(duì)性、操作性不強(qiáng)的，扣5分/項(xiàng)。

①《總承包管理實(shí)施方案》應(yīng)通過協(xié)同平臺(tái)報(bào)公司審批;

②標(biāo)準(zhǔn)化示范項(xiàng)目或總承包管理示范項(xiàng)目需編制《創(chuàng)示范方案》；

③項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)甲分包方案及技術(shù)交底進(jìn)行收集并審查其編制、報(bào)審程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/項(xiàng);

④對(duì)于甲分包，項(xiàng)目部要與之簽訂安全生產(chǎn)、治安消防、文明施工、揚(yáng)塵治理等協(xié)議。不符合要求的，扣2分/項(xiàng)。

①甲分包未參與生產(chǎn)例會(huì)、月度綜合檢查、關(guān)鍵部位/重大危險(xiǎn)源的聯(lián)合

驗(yàn)收，未簽到簽字或代簽字造假的，扣3分/項(xiàng);

②生產(chǎn)例會(huì)記錄或月度綜合檢查記錄中未包含甲分包的事項(xiàng)和問題的，有問題未簽發(fā)整改通知單的，扣3分/項(xiàng)。

① 總進(jìn)度計(jì)劃、月、周進(jìn)度計(jì)劃未包含甲分包的分部分項(xiàng)工程內(nèi)容的，

總進(jìn)度計(jì)劃未包含十大分部工程、室外工程和各分部驗(yàn)收/專業(yè)系統(tǒng)驗(yàn)收的日期，扣2分/項(xiàng);

②月計(jì)劃、周計(jì)劃未發(fā)放相關(guān)分包隊(duì)伍簽字認(rèn)可的，扣5分/項(xiàng)。

總包未要求分包自行施工的相關(guān)分項(xiàng)工程進(jìn)行自檢與報(bào)驗(yàn)，并提供班組長(zhǎng)簽字的自檢與報(bào)驗(yàn)記錄表（項(xiàng)目部編制樣表給班組長(zhǎng)），扣3分/項(xiàng)。

① 總包應(yīng)對(duì)分包提供測(cè)量基準(zhǔn)線、水準(zhǔn)點(diǎn)，建立復(fù)核體系；

第2篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

三邊工程是一種很值得提倡的項(xiàng)目管理方式，關(guān)鍵在于過程控制。建設(shè)工程涉及的參與方較多，勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、造價(jià)咨詢等單位都需要與建設(shè)單位簽訂合同，一個(gè)工程下來合同數(shù)量可能要多達(dá)上百個(gè)，尤其是費(fèi)率招標(biāo)、甲指分包的工程合同數(shù)量要多達(dá)數(shù)百個(gè)。這其中占合同數(shù)量多數(shù)的主要是建設(shè)方與總包單位簽訂的合同、甲方指定專業(yè)分包單位與總包單位簽訂的合同，所以要對(duì)這兩類合同及成本重點(diǎn)控制。

2總包合同

2.1總包單位的確定

建設(shè)單位在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，采用費(fèi)率招標(biāo)的方式確定總包單位。招標(biāo)文件明確規(guī)定合同計(jì)價(jià)方式采用標(biāo)準(zhǔn)清單計(jì)價(jià)，執(zhí)行合同規(guī)定的總價(jià)下浮，即結(jié)算工程總造價(jià)＝工程總造價(jià)×（1－總價(jià)下浮系數(shù)）。投標(biāo)單位根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，在保證一定管理費(fèi)和利潤(rùn)的情況下，選擇一個(gè)下浮系數(shù)作為對(duì)招標(biāo)單位的讓利，建設(shè)單位會(huì)根據(jù)下浮系數(shù)、投標(biāo)單位的綜合實(shí)力確定中標(biāo)單位。費(fèi)率招標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

（1）在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，最短時(shí)間內(nèi)確定總包單位，盡早開工；

（2）簡(jiǎn)化前期招投標(biāo)工作，節(jié)省了復(fù)雜的編制清單、標(biāo)底及投標(biāo)報(bào)價(jià)的時(shí)間；

（3）選定總包單位的條件比較簡(jiǎn)單，能盡量公平公正地選擇中標(biāo)單位，減少暗箱人為操作的因素。缺點(diǎn)：

（1）費(fèi)率招標(biāo)對(duì)招標(biāo)人的風(fēng)險(xiǎn)較大，總包單位為中標(biāo)下浮系數(shù)報(bào)得過大，一旦在施工過程中發(fā)現(xiàn)無利潤(rùn)可掙，便會(huì)降低工程質(zhì)量，極易與建設(shè)單位發(fā)起糾紛；

（2）對(duì)招標(biāo)人的管理水平要求較高，工程造價(jià)在招標(biāo)時(shí)不能體現(xiàn)出來，待工程竣工結(jié)算才能完整計(jì)算工程造價(jià)，過程付款很容易付超，竣工結(jié)算時(shí)按實(shí)際發(fā)生辦理結(jié)算，費(fèi)工費(fèi)時(shí)，結(jié)算工作量較大。

2.2總包合同的管理

總包單位確定后，建設(shè)單位與總包單位通常會(huì)簽訂兩份建設(shè)工程合同：一份用于政府備案作為備案合同；一份對(duì)內(nèi)作為雙方的實(shí)施合同，即我們通常說的陰陽(yáng)合同。

2.2.1備案合同。備案合同是用于政府備案的，為了簡(jiǎn)化政府備案手續(xù)，建設(shè)單位會(huì)把房建、樁基、裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程打包在一起發(fā)包給總包單位，由總包單位對(duì)各專業(yè)工程進(jìn)行工程管理。這樣做的好處是避免了建設(shè)單位與各專業(yè)分包單位簽訂多個(gè)專業(yè)分包合同，減少了政府備案合同的數(shù)量，簡(jiǎn)化了政府備案手續(xù)。

2.2.2實(shí)施合同。在工程實(shí)施過程中，建設(shè)單位將房建工程發(fā)包給總包單位，各專業(yè)工程由甲方指定分包單位自行發(fā)包。因備案合同已將各專業(yè)工程打包給總包單位，為規(guī)避審計(jì)，故建設(shè)單位與各分包單位不直接簽訂合同，而是甲方要求總包單位與各分包單位簽訂專業(yè)分包合同。專業(yè)分包合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，總分包單位雙方蓋章，交政府備案。同時(shí)在專業(yè)分包合同生效前，建設(shè)單位、總包單位、分包單位私下簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系、付款方式，同意按照備忘錄的內(nèi)容進(jìn)行工程施工。這種由甲方指定單位的專業(yè)分包合同需要解決的問題是工程款如何付給分包單位。建設(shè)單位與總包單位私下簽訂一份建設(shè)工程合同，將各專業(yè)工程打包給總包單位，作為內(nèi)部實(shí)施合同。此合同僅作為建設(shè)單位支付給分包單位工程款所用，合同范圍內(nèi)工程均以總包單位名義發(fā)包給建設(shè)單位指定分包單位，總包單位只履行總承包職責(zé)，只收取總包服務(wù)費(fèi)。

2.2.3陰陽(yáng)合同的利與弊。利：甲方指定分包單位進(jìn)行施工，省去總包單位對(duì)專業(yè)工程的管理費(fèi)和利潤(rùn)，節(jié)省項(xiàng)目成本。弊：

（1）由甲方自行對(duì)分包工程進(jìn)行管理，需要投入較大的人力和物力，增加了建設(shè)單位對(duì)合同和施工的管理難度；

（2）建設(shè)單位承擔(dān)較大的合同風(fēng)險(xiǎn)，雙方一旦發(fā)生工程糾紛，總包單位會(huì)拿備案合同進(jìn)行維權(quán)。

2.3總包合同的付款

建設(shè)單位與總包單位簽訂房建合同，作為內(nèi)部實(shí)施合同。因招標(biāo)時(shí)是費(fèi)率招標(biāo)，房建合同為費(fèi)率合同。費(fèi)率合同是一種可調(diào)價(jià)格合同。因三邊工程是邊勘察邊設(shè)計(jì)邊施工，有時(shí)候甚至是先施工后深化圖紙，故施工過程中很難及時(shí)做出一份準(zhǔn)確而且全面的工程量清單。合同總價(jià)按平米造價(jià)暫定，作為過程付款用。過程付款按工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，在合同中劃分幾個(gè)關(guān)鍵的工程節(jié)點(diǎn)，如完成單體基礎(chǔ)正負(fù)零付至合同額的30%、主體結(jié)構(gòu)封頂付至合同額的60%、砌筑完成付至合同額的75%。工程在施工過程中，設(shè)計(jì)單位要加快施工圖紙的深化，當(dāng)工程主體結(jié)構(gòu)封頂前，設(shè)計(jì)院至少能出一份完整的施工圖紙或竣工圖紙，此時(shí)建設(shè)單位停止按暫定合同額進(jìn)行過程付款，以防合同總價(jià)暫估偏高，過程付款額超出結(jié)算額。建設(shè)單位與總包單位按新版施工圖紙核算工程量，重新確定工程總造價(jià)。因現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度要求，建設(shè)單位與總包單位不可能拿出充足時(shí)間去確認(rèn)每一項(xiàng)工程量清單的工程量及價(jià)格，總包單位又為了能盡快拿到主體結(jié)構(gòu)封頂及之后節(jié)點(diǎn)的款項(xiàng)，會(huì)與建設(shè)單位按平米造價(jià)暫估一個(gè)比招標(biāo)時(shí)較準(zhǔn)的工程總造價(jià)，作為此施工合同補(bǔ)充協(xié)議的合同額進(jìn)行后續(xù)付款。工程完工，建設(shè)單位與總包單位進(jìn)入結(jié)算階段。因費(fèi)率合同招標(biāo)時(shí)工程總價(jià)按平米造價(jià)暫估，過程付款簽訂的補(bǔ)充協(xié)議合同額也是協(xié)商確定的，而結(jié)算需要確認(rèn)每一項(xiàng)工程量清單的工程量及綜合單價(jià)，故結(jié)算耗時(shí)耗力。總包合同中明確規(guī)定結(jié)算的計(jì)價(jià)方式及計(jì)量計(jì)價(jià)依據(jù)，采用標(biāo)準(zhǔn)清單計(jì)價(jià)，總價(jià)下?。徊捎?013年清單計(jì)價(jià)規(guī)范，哪個(gè)地區(qū)哪一期的定額及信息價(jià)。因土建工程工序做法比較清楚，工藝比較簡(jiǎn)單，故在對(duì)清單項(xiàng)套定額時(shí)雙方能較容易達(dá)成一致。

3專業(yè)分包合同

3.1分包單位的確定

在工程主體施工過程中，建設(shè)單位要開始裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程的招標(biāo)工作。因工期緊，建設(shè)單位沒有專業(yè)工程的施工圖紙作為招標(biāo)圖紙，沒有一份準(zhǔn)確的工程量清單作為招標(biāo)清單。建設(shè)單位采用模擬清單進(jìn)行招標(biāo)。建設(shè)單位根據(jù)本工程的建筑面積及使用效果，找一份類似工程的工程量清單作為招標(biāo)清單，施工單位根據(jù)此工程量清單投標(biāo)報(bào)價(jià)。合同總價(jià)按照平米造價(jià)暫估，認(rèn)可甲方工程量清單綜合單價(jià)及合同總價(jià)的作為中標(biāo)單位。模擬清單招標(biāo)的利與弊：利：

（1）省去了招標(biāo)清單編制的過程，可以盡快確定分包單位，節(jié)省招標(biāo)時(shí)間；

（2）施工過程中有時(shí)為了加快工程進(jìn)度，根據(jù)工程功能特點(diǎn)由分包單位先施工后深化圖紙?jiān)賵?bào)甲方審核，部分圖紙深化設(shè)計(jì)的工作量轉(zhuǎn)嫁到分包單位。弊：

（1）因模擬清單不完全符合工程的項(xiàng)目特征，故施工過程中需要不斷對(duì)工程量清單進(jìn)行修正，重新確定每項(xiàng)工程量清單的綜合單價(jià)，工作量大而且繁瑣；

（2）要及時(shí)調(diào)整合同金額，簽訂的補(bǔ)充協(xié)議較多。

（3）建設(shè)單位承擔(dān)較大的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)變更引起的清單漏項(xiàng)與清單描述不一致，會(huì)導(dǎo)致工程造價(jià)過高過低，不利于建設(shè)單位的成本控制。

3.2專業(yè)分包合同的管理

在總包合同管理實(shí)施過程中，已經(jīng)介紹了專業(yè)分包合同為陰陽(yáng)合同。專業(yè)分包單位由甲方指定，專業(yè)分包合同由建設(shè)單位起草制定，建設(shè)單位、總包單位、分包單位簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系及付款方式。專業(yè)分包合同的管理對(duì)建設(shè)單位要求較高，一方面合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，工作量較大；另一方面合同需要總分包單位蓋章，甲方需要協(xié)調(diào)總包單位及時(shí)對(duì)分包合同蓋章。對(duì)于分包工程，總包單位更喜歡自己承攬并施工，在分包工程上獲取更多的利潤(rùn)，而不是僅僅收取總包管理費(fèi)?？偘鼏挝辉诜职贤仙w章，總包單位就要承擔(dān)一定的工程風(fēng)險(xiǎn)，分包工程一旦發(fā)生質(zhì)量或安全事故，總包單位要與分包單位就分包工程對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。簽訂分包合同時(shí)工程主體已進(jìn)入完工階段或結(jié)算階段，總包單位會(huì)因建設(shè)單位付款不及時(shí)，加上內(nèi)部實(shí)施合同為陰陽(yáng)合同，總包單位會(huì)拿分包合同作為要款的條件，遲遲不在分包合同上蓋章。為不影響專業(yè)分包合同的實(shí)施，建設(shè)單位要與總包單位處理好關(guān)系，同時(shí)專業(yè)分包合同應(yīng)盡早提前簽訂。

3.3專業(yè)分包合同的付款

專業(yè)分包工程付款按照已完成工程整體形象進(jìn)度進(jìn)行付款。合同中約定付款節(jié)點(diǎn)，如完成工程整體形象的30%、60%、75%，按合同總價(jià)的30%、60%、75%進(jìn)行過程付款。因完成工程整體形象的百分比沒有一個(gè)明確的界面劃分，故分包單位為早日拿到進(jìn)度款，一方面要加快工程進(jìn)度；另一方面要把工程干好，與建設(shè)單位處理好關(guān)系，早日確定已完工程形象，及時(shí)申請(qǐng)進(jìn)度款。分包工程在施工過程中，設(shè)計(jì)院要加快施工圖紙的深化。當(dāng)工程完成整體進(jìn)度的60%時(shí)，設(shè)計(jì)院至少能出一份現(xiàn)階段的施工圖紙，此時(shí)建設(shè)單位停止按暫定合同額進(jìn)行過程付款，以防合同總價(jià)暫估偏高，過程付款額超出結(jié)算額。因分包工程工序多，工藝較土建復(fù)雜，加上施工過程圖紙變更、材料的更換、工藝的變化，故招標(biāo)時(shí)多數(shù)工程量清單的項(xiàng)目特征與實(shí)際描述不符，雙方要確定每一工程量清單的綜合單價(jià)需要很長(zhǎng)時(shí)間。為不影響工程付款，建設(shè)單位與分包單位按平米造價(jià)重新核算工程造價(jià)，簽訂補(bǔ)充協(xié)議按概算合同額進(jìn)行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付給分包單位75%的工程款；工程竣工驗(yàn)收，甲方付給分包單位85%的工程款；工程結(jié)算，甲方付給分包單位95%的工程款。按概算合同額60%付款后，合同約定依據(jù)施工圖紙轉(zhuǎn)清單合同作補(bǔ)充協(xié)議后，方可申請(qǐng)后續(xù)付款。這個(gè)階段需要雙方單位有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)造價(jià)工程師進(jìn)行工程量的核算及綜合單價(jià)的談判。這個(gè)過程對(duì)建設(shè)單位是十分必要的，一方面工程總造價(jià)越來越清晰，可以有效控制過程付款；另一方面為雙方結(jié)算做好準(zhǔn)備工作，綜合單價(jià)確定了結(jié)算時(shí)只需要確定好工程量。

4結(jié)語(yǔ)

第3篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

關(guān)鍵詞：工程承包工程合同項(xiàng)目管理由此可見，由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

第4篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

    論文摘要:本文從建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對(duì)措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。

    1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

    1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

    1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

    2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

    2.1分包商工程質(zhì)量不佳

    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

   2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策:動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

    2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

第5篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

【關(guān)鍵詞】工程承包；項(xiàng)目管理；工程合同

現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。

1 分承包管理模式的探討，發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.1 公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的（性價(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。

1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等等。

1.3 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

2 對(duì)建筑工程項(xiàng)目分包的管理

2.1 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

2.2 總包對(duì)分包的依賴度增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。 專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化發(fā)展。

2.3 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

2.4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

2.5 分包商團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成。

3 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

3.1 出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。

3.3 專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。

4 分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃、合同范圍確定、詢價(jià)等。

4.1 分包計(jì)劃由總包商?？偘虘?yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。

4.2 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩?。?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。

4.3 詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過程。詢價(jià)過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面3個(gè)方面選擇分包商：

4.3.1 報(bào)價(jià)的合理性，分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤(rùn)，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評(píng)估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。

4.3.2 財(cái)務(wù)力量對(duì)有融資因素的分包商，必須考察資金財(cái)務(wù)能力。

4.3.3 信譽(yù)詢價(jià)過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。

完成以上三個(gè)方面，最后簽訂分包合同。

5 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。項(xiàng)目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對(duì)總包、分包商均有重要意義。

5.2 實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

總之：工程項(xiàng)目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計(jì)劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國(guó)工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999.

第6篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, in the current environment, the centralized contracting company, authorized the project implementation of management, take the matrix type organizational structure, focusing on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management mode.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目、總承包商、分承包商、建筑市場(chǎng)分包體系

Key words: project, the general contractor, subcontractor, construction market sub-system

中圖分類號(hào)：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式。這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總承包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理，能夠在市場(chǎng)中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個(gè)問題是可以克服的。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包。這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包簡(jiǎn)捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等等。缺點(diǎn)是，由于項(xiàng)目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格，宏觀上對(duì)成本控制不力，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推諉，出現(xiàn)失控局面。

公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式。這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀調(diào)控，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

分包生產(chǎn)過程管理

分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作：

質(zhì)量管理。建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹志昂管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方做好下列工作：

2.1制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是像總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期延誤，向總包商提出過多索賠?？偘挠?jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

2.2整體協(xié)調(diào)。由于上面的原因，總包商在制定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

3、動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法是相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔?！表?xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等封面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。種種計(jì)劃安排，由于在實(shí)踐上的不均衡，十分包上的工作事兒忙、十二線，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)是考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)這種風(fēng)此案。

4、總分包協(xié)調(diào)。項(xiàng)目總分包之間是有合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包玉分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總暴雨分包之間，分包余份報(bào)紙見本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，右邊是分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來說，出于自身利益合同合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.1對(duì)分包商的激勵(lì)。

1.再分包合同中，時(shí)限要求分包商有義務(wù)將于總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤(rùn)。必須改變收取分包商管理費(fèi)的作法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來對(duì)待。2.采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性地利用合同支付方式。3.任務(wù)型工作需要市價(jià)高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)性的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境里完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑恍┐直┑捻?xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長(zhǎng)期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”，會(huì)比較好一點(diǎn)。

4.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)。因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。

①.團(tuán)隊(duì)會(huì)議。組織正式和非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的、多角度的。

②.增加會(huì)議的開放性，加強(qiáng)溝通。增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更對(duì)的項(xiàng)目信息，有助于給分包商更大的熱情，相當(dāng)給予了分包商更大的活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。

③.授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。

對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)化程度更高使總包商向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方面趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包上的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增加競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)率的要求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全了，而是精而強(qiáng)了。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項(xiàng)目的管理實(shí)施，采取矩陣式組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的方法。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性地發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)

王獻(xiàn)宗 建筑企業(yè)施工管理建筑企業(yè)施工管理22期中國(guó)建筑工業(yè)出版社

第7篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

（一）基本定義

設(shè)計(jì)總承包指業(yè)主或代建方將項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)任務(wù)及技術(shù)協(xié)調(diào)工作委托給一家設(shè)計(jì)總承包單位，由其在業(yè)主的指導(dǎo)監(jiān)督下，全面負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，保障設(shè)計(jì)方案的功能最優(yōu)、投資最省、效益最大等目標(biāo)。

（二）設(shè)計(jì)總承包特點(diǎn)

設(shè)計(jì)總承包方根據(jù)業(yè)主要求，從項(xiàng)目建設(shè)的整體性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性考慮，協(xié)調(diào)好各分包設(shè)計(jì)方的關(guān)系，對(duì)各分包設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度和投資等進(jìn)行全方位管理、控制和協(xié)調(diào)，確保整體設(shè)計(jì)任務(wù)的科學(xué)合理可行。

（三）設(shè)計(jì)總承包優(yōu)勢(shì)

在擁有強(qiáng)大技術(shù)支撐、豐富設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上，可快速協(xié)調(diào)和整合各設(shè)計(jì)方之間的技術(shù)對(duì)接和綜合優(yōu)勢(shì)，深化完善方案，優(yōu)化控制投資，為提供優(yōu)質(zhì)、高水平的方案，促成項(xiàng)目的順利完成奠定重要技術(shù)基礎(chǔ)。

二、設(shè)計(jì)總承包的主要控制目標(biāo)

（二）質(zhì)量控制

1）加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，嚴(yán)格執(zhí)行列入《強(qiáng)制性條文》的所有條文。

2）嚴(yán)格對(duì)分包設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核與選擇。在滿足安全性的前提下，追求方案的功能性、可實(shí)施性、經(jīng)濟(jì)性、時(shí)間性等最優(yōu)。

3）優(yōu)化完善設(shè)計(jì)成果校審和文件會(huì)簽制度，保證各專業(yè)設(shè)計(jì)間的高效銜接配合。

4）重視設(shè)計(jì)組織接口和技術(shù)接口的質(zhì)量控制，認(rèn)真記錄和謹(jǐn)慎處理每一次設(shè)計(jì)變更流程，在保證方案滿足要求的同時(shí)，確保設(shè)計(jì)根本利益。

（三）進(jìn)度控制

1）不同設(shè)計(jì)階段的進(jìn)度控制。如設(shè)計(jì)總包準(zhǔn)備階段的進(jìn)度控制目標(biāo)是：規(guī)劃設(shè)計(jì)條件確定、分包設(shè)計(jì)界限劃分、成果提交時(shí)間節(jié)點(diǎn)確定、總分包設(shè)計(jì)合同簽訂等時(shí)間，盡可能明確、最短、最高效。實(shí)施階段的進(jìn)度控制目標(biāo)是：保障設(shè)計(jì)成果滿足合同條款和專業(yè)評(píng)審要求、協(xié)調(diào)好整體進(jìn)度、控制好設(shè)計(jì)對(duì)接等。

2）不同專業(yè)設(shè)計(jì)之間的進(jìn)度控制。為有效控制設(shè)計(jì)總包進(jìn)度，應(yīng)將各階段設(shè)計(jì)進(jìn)度目標(biāo)具體細(xì)分管理。如初步設(shè)計(jì)工作時(shí)間目標(biāo)可分解為方案設(shè)計(jì)和初步設(shè)計(jì)時(shí)間目標(biāo)；施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間目標(biāo)分解為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、裝飾設(shè)計(jì)、安裝設(shè)計(jì)、景觀綠化設(shè)計(jì)等時(shí)間目標(biāo)；總分包設(shè)計(jì)工作時(shí)間目標(biāo)可分解為：總體規(guī)劃設(shè)計(jì)、特殊設(shè)備選型深化設(shè)計(jì)、精裝修設(shè)計(jì)、智能化設(shè)計(jì)等時(shí)間目標(biāo)。

3）設(shè)計(jì)總包對(duì)分包設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制設(shè)計(jì)總包方要對(duì)各分包設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行總體監(jiān)督與協(xié)調(diào)管理。隨著工程進(jìn)展，設(shè)計(jì)應(yīng)緊密配合現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度，及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況和建設(shè)方新增需求合理優(yōu)化或調(diào)整，保證設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足工期需要。

三、設(shè)計(jì)總承包的主要管理內(nèi)容

（一）合同管理

1）總承包合同管理。設(shè)計(jì)總包任務(wù)承接后，首先組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)合同內(nèi)容、技術(shù)要求、特殊條款規(guī)定等做系統(tǒng)學(xué)習(xí)。在對(duì)合同有充分理解基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求、項(xiàng)目特點(diǎn)和設(shè)計(jì)難度，將設(shè)計(jì)任務(wù)科學(xué)分配至設(shè)計(jì)組，并要求設(shè)計(jì)人員認(rèn)真做好甲方新增需求、會(huì)議洽談、設(shè)計(jì)變更等記錄，以便對(duì)超出合同規(guī)定義務(wù)的設(shè)計(jì)服務(wù)進(jìn)行合理索賠。另外，設(shè)計(jì)總包方作為牽頭設(shè)計(jì)方，要充分發(fā)揮自身技術(shù)綜合優(yōu)勢(shì)，做好過程設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)質(zhì)量把控、設(shè)計(jì)對(duì)接協(xié)調(diào)等，避免不必要的設(shè)計(jì)失誤引起工程變更，從而導(dǎo)致不必要的費(fèi)用增加。

2）分包設(shè)計(jì)合同管理對(duì)待技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)、設(shè)計(jì)難度大、使用要求多等的特殊分包設(shè)計(jì)，不能簡(jiǎn)單視同于普通的分包設(shè)計(jì)進(jìn)行管理，要有針對(duì)性重視管理與技術(shù)把控。如針對(duì)醫(yī)院項(xiàng)目中的二次精裝修分包設(shè)計(jì)，總包設(shè)計(jì)方應(yīng)特別重視特殊病房和手術(shù)室的裝修設(shè)計(jì)把控，要緊密結(jié)合院方對(duì)設(shè)備選型、醫(yī)療管理和使用便捷性等需求，充分配合水暖電等相關(guān)專業(yè)，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整圖紙，保證分包設(shè)計(jì)與總體設(shè)計(jì)的高度兼容。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理

1）合理確定風(fēng)險(xiǎn)因素。針對(duì)不同規(guī)模、性質(zhì)、類型項(xiàng)目特點(diǎn)，設(shè)計(jì)總包方應(yīng)首先合理界定可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件，并對(duì)損失進(jìn)行初步預(yù)判，從而確定行之有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、規(guī)避、處理等方案。

2）科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理。設(shè)計(jì)總包方既要有強(qiáng)大的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，更要有高水平的風(fēng)險(xiǎn)管理人才，負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行周期性或不定期的協(xié)調(diào)管理和反饋溝通。為更好實(shí)現(xiàn)總包設(shè)計(jì)和分包設(shè)計(jì)兩者之間的利益均衡，在分包設(shè)計(jì)合同的談判和簽約階段，就應(yīng)事先將可能風(fēng)險(xiǎn)的成本影響、預(yù)防處理、規(guī)避措施、獎(jiǎng)懲規(guī)定等合理進(jìn)行約定，以更好保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3）風(fēng)險(xiǎn)保障措施?？梢酝ㄟ^設(shè)立專業(yè)的工程設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)崗位或機(jī)構(gòu)，專職為設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及管理提供咨詢保障；也可以建立風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議制度，通過定期會(huì)議進(jìn)行信息公開和溝通協(xié)商，更好規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)；另外，加強(qiáng)技術(shù)信息庫(kù)、成本信息庫(kù)和管理信息庫(kù)的維護(hù)升級(jí)，預(yù)防信息缺失引起的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）協(xié)調(diào)管理

1）專業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)總包單位應(yīng)定期組織相關(guān)專業(yè)、不同專業(yè)間、主輔專業(yè)間等及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)對(duì)接和意圖溝通，以保證質(zhì)量。

2）材料和設(shè)備供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)。工藝設(shè)計(jì)提供設(shè)備采購(gòu)清單并制訂采購(gòu)計(jì)劃后，應(yīng)根據(jù)進(jìn)度需要，安排設(shè)計(jì)人員協(xié)助業(yè)主同設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。采購(gòu)之前，主導(dǎo)設(shè)計(jì)專業(yè)應(yīng)積極配合業(yè)主輔助參與設(shè)備材料的詢價(jià)；采購(gòu)過程中，要配合提供采購(gòu)清單和技術(shù)要求，輔助業(yè)主完成技術(shù)談判；確定設(shè)備選型后，再負(fù)責(zé)完善設(shè)計(jì)等。

3）與主管部門的溝通協(xié)調(diào)。為保證項(xiàng)目進(jìn)度，設(shè)計(jì)總包方應(yīng)積極主動(dòng)協(xié)助業(yè)主與有關(guān)主管部門溝通，盡快獲取相關(guān)批文資料。如協(xié)助取得人防辦和消防部門的人防批復(fù)、環(huán)保部門的排污評(píng)估、能評(píng)部門的能耗認(rèn)定等。

4）分包設(shè)計(jì)方的溝通協(xié)調(diào)。分包設(shè)計(jì)內(nèi)容一般來說專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)難度大、關(guān)聯(lián)專業(yè)多，設(shè)計(jì)成果既要滿足業(yè)主需求，也要與各系統(tǒng)設(shè)計(jì)兼容匹配。設(shè)計(jì)總包方除對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本等全面協(xié)調(diào)外，還應(yīng)協(xié)助分包方加強(qiáng)與業(yè)主、監(jiān)理方、主管部門等進(jìn)行溝通，確?？傮w設(shè)計(jì)任務(wù)按時(shí)、保質(zhì)完成。

5）設(shè)計(jì)監(jiān)理的溝通協(xié)調(diào)。如業(yè)主委托有資格的設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)規(guī)模較大、工藝相對(duì)復(fù)雜或有特殊需要的項(xiàng)目實(shí)施設(shè)計(jì)監(jiān)理，設(shè)計(jì)總包方有義務(wù)根據(jù)設(shè)計(jì)監(jiān)理方的合理要求隨時(shí)提供設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度等方面的證明，自覺主動(dòng)接受合理范圍的監(jiān)督管理，并積極針對(duì)有關(guān)疑問進(jìn)行回復(fù)或校正。

四、探索提高設(shè)計(jì)總承包管理效率的建議

（一）加強(qiáng)人才儲(chǔ)備。隨著設(shè)計(jì)總承包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，必將對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理、項(xiàng)目管理、成本管理等方面的綜合型管理人才產(chǎn)生更多需求。設(shè)計(jì)總承包單位應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)，結(jié)合市場(chǎng)變化趨勢(shì)，通過外部引進(jìn)或內(nèi)部培養(yǎng)方式，完善儲(chǔ)備一批相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)管理人才，為推動(dòng)設(shè)計(jì)總承包事業(yè)的壯大發(fā)展奠定重要的人才基礎(chǔ)。

（二）重視對(duì)設(shè)計(jì)經(jīng)理與工程主持人的培養(yǎng)提升?？偘O(shè)計(jì)服務(wù)中，無論是協(xié)調(diào)、管理還是控制等各環(huán)節(jié)，均離不開設(shè)計(jì)經(jīng)理與工程主持人的作用發(fā)揮。這就要求總包設(shè)計(jì)方，在日常服務(wù)中應(yīng)重視對(duì)設(shè)計(jì)經(jīng)理的培養(yǎng)鍛煉，加強(qiáng)其對(duì)大型設(shè)計(jì)任務(wù)的參與、學(xué)習(xí)與鍛煉；也可有針對(duì)性的從現(xiàn)有設(shè)計(jì)人員中重點(diǎn)篩選一批發(fā)展?jié)摿?duì)象，集中培訓(xùn)鍛煉，縮短培養(yǎng)周期，促進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）提高設(shè)計(jì)人員的經(jīng)濟(jì)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。在總承包設(shè)計(jì)服務(wù)中，設(shè)計(jì)人員應(yīng)端正服務(wù)觀念和工作態(tài)度，在追求方案?jìng)€(gè)性和自我價(jià)值挑戰(zhàn)的同時(shí)，要充分顧及方案對(duì)造價(jià)、施工、使用等的影響。設(shè)計(jì)總包企業(yè)可以探索建立將設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)分析評(píng)價(jià)和人員工資薪酬相掛鉤的制度形式，充分調(diào)動(dòng)提升設(shè)計(jì)人的項(xiàng)目責(zé)任感和社會(huì)責(zé)任感。另外，設(shè)計(jì)總包方應(yīng)重視設(shè)計(jì)回訪和設(shè)計(jì)后評(píng)價(jià)工作，這對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)社會(huì)形象，積累設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)尤為重要。有針對(duì)性的回訪調(diào)研，切實(shí)從業(yè)主利益角度出發(fā)，既為業(yè)主解決問題，也為努力實(shí)現(xiàn)雙方共贏。這樣既增進(jìn)了雙方友誼，為今后更多業(yè)務(wù)深入合作奠定了良好基礎(chǔ)，也為服務(wù)提升搭建了一個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)。

（四）加快信息化建設(shè)提高生產(chǎn)服務(wù)的效率和水平。首先要不斷完善和提升設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)系統(tǒng)的功能和性能，重視加強(qiáng)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)和維護(hù)，保障信息系統(tǒng)的安全建設(shè)。其次，要整合提升OA/運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、設(shè)計(jì)集成系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)等，提高辦公效率，促進(jìn)設(shè)計(jì)質(zhì)量提升。另外，要推進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)，規(guī)范優(yōu)化工作流程和代碼應(yīng)用，統(tǒng)籌完善進(jìn)度、費(fèi)用、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、合同、風(fēng)險(xiǎn)等管理子系統(tǒng)建設(shè)。最后，要重視設(shè)計(jì)信息溝通。主要指做好設(shè)計(jì)輸入及策劃控制、設(shè)計(jì)輸出及變更控制、設(shè)計(jì)校審與會(huì)簽制度完善等。不僅針對(duì)總包設(shè)計(jì)企業(yè)和建設(shè)單位之間，也要求總包設(shè)計(jì)內(nèi)部、總包和分包設(shè)計(jì)之間、總包和設(shè)計(jì)監(jiān)理之間、分包和建設(shè)單位之間等，均應(yīng)靈活建立起一套完善、順暢、高效的信息溝通制度，有助于加快項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)程。

第8篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；分包體系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類號(hào)：C931.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

引言

自我國(guó)建筑業(yè)推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場(chǎng)開放性程度的提高，國(guó)外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，需要進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系。

1 目前我國(guó)分包管理常見問題

1）分包商施工質(zhì)量不佳。

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

2）分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。

對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5）總包商逃避自身義務(wù)。

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

2 對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對(duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2）建議建立針對(duì)分包任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標(biāo)書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請(qǐng)多個(gè)分包商進(jìn)行報(bào)價(jià)，在認(rèn)真對(duì)比各分包商報(bào)價(jià)，并且與主包標(biāo)書中相應(yīng)工程報(bào)價(jià)也進(jìn)行對(duì)比之后，選定分包商議價(jià)使其降價(jià)，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤(rùn)，形成利潤(rùn)的方面是：分包商報(bào)價(jià)與主承包商對(duì)業(yè)主報(bào)價(jià)之間的差價(jià)以及主承包商對(duì)分包商報(bào)價(jià)上浮一定比率后行成的管理費(fèi)。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實(shí)行的分包管理因?yàn)槭侵付ǚ职淌桥c總承包商簽訂分包合同，因而在合同關(guān)系和管理關(guān)系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權(quán)力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責(zé)任與義務(wù)，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導(dǎo)致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。

5）建議提高對(duì)驗(yàn)工中變更問題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對(duì)變更部分的驗(yàn)工由指定分包商直接與咨詢申請(qǐng)和溝通，其變更金額申請(qǐng)與批復(fù)是不經(jīng)過主承包商的，主承包商在最終行成的驗(yàn)工證明中申請(qǐng)相應(yīng)的管理費(fèi)即可，主承包商對(duì)與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復(fù)的變更工程量不承擔(dān)任何責(zé)任；而承包商內(nèi)部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應(yīng)將其與自己自主完成的變更工程量同等對(duì)待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認(rèn)可的書面文件之前，不允許指令分包商進(jìn)行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準(zhǔn)，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會(huì)承擔(dān)這部分支付風(fēng)險(xiǎn)。

第9篇：總包對(duì)專業(yè)分包的管理要求范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號(hào)：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào)

一、項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項(xiàng)目的特征

獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來說，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

（三）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。