銷售績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：銷售績效管理辦法范文

一、殘疾人專用車是為上肢健康、下肢殘疾者出行方便提供的代步工具，包括手搖驅(qū)動的殘疾人專用車、電機(jī)驅(qū)動的殘疾人專用車、發(fā)動機(jī)驅(qū)動的殘疾人專用車。

二、殘疾人專用車的技術(shù)要求為單座三輪車，車后不得裝有搭乘人員的裝置，車身總長不超180公分，總寬不超80公分，總高不超120公分。

三、殘疾人專用車的銷售。

1、上肢健康、下肢殘疾的殘疾人要購置殘疾人專用車，須帶好本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、二寸照片4張到區(qū)殘聯(lián)登記。

2、區(qū)殘聯(lián)經(jīng)過核準(zhǔn)，同意購置殘疾人專用車，發(fā)給《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》，報市殘聯(lián)審批。

3、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》到中國人民保險公司__*分公司辦理第三者責(zé)任保險。即可在__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站及其指定的銷售商店購買殘疾人專用車。

4、殘疾人憑《殘疾人機(jī)動輪椅車申購登記表》、本人身份證、戶口簿、《中華人民共和國殘疾人證》、購車發(fā)票及車輛合格證和保險單到__*公安分局非機(jī)動車管理所辦理申領(lǐng)牌照手續(xù)。

四、殘疾人專用車的租賃。

外地來滬的下肢殘疾人聯(lián)系工作、就醫(yī)、旅游、探親訪友的臨時用車，本市殘疾人因原有機(jī)動輪椅車維修保養(yǎng)期間臨時用車，可持《中華人民共和國殘疾人證》、本人身份證、戶口簿到__*市殘疾人用品用具供應(yīng)服務(wù)站下設(shè)的殘疾人機(jī)動輪椅車租賃服務(wù)部辦理租賃業(yè)務(wù)，簽定租賃合同。租賃業(yè)務(wù)實行有償服務(wù)，先付后用，按時實算，并支付一定的押金。（租賃費另附）

五、殘疾人專用車的管理。

1、殘疾人專用車實行專產(chǎn)、專營，禁止未經(jīng)許可的企業(yè)和個人擅自制造生產(chǎn)、拼裝、改裝殘疾人專用車，禁止非專營的商店擅自銷售:請記住我站域名殘疾人專用車。

2、因有特殊需要改裝的須經(jīng)市公安局車輛管理所批準(zhǔn)，指定生產(chǎn)企業(yè)改裝。

第2篇：銷售績效管理辦法范文

根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作的通知》要求，我校對學(xué)生攜帶手機(jī)進(jìn)校園現(xiàn)象作以下規(guī)定，請全體學(xué)生及家長自覺配合學(xué)校工作，嚴(yán)格遵守此規(guī)定。

第一條?嚴(yán)禁學(xué)生攜帶手機(jī)以及手機(jī)附屬設(shè)備（充電器、充電寶、耳機(jī)等）進(jìn)入校園，無論是智能機(jī)還是普通功能機(jī)或者其它通訊工具均包含在內(nèi)。mp3、mp4、平板電腦及其它類電子產(chǎn)品等同于手機(jī)對待。

第二條

學(xué)生如有極特殊情況確有將手機(jī)帶入校園需求的，須經(jīng)學(xué)生家長同意、書面提出申請，經(jīng)學(xué)校同意后，學(xué)生方可將手機(jī)帶入校園，進(jìn)校后第一時間應(yīng)將手機(jī)交由班主任或?qū)W校統(tǒng)一保管，禁止帶入課堂。使用的時候去班主任老師或?qū)W校處領(lǐng)取，使用完畢后立即歸還給班主任或?qū)W校繼續(xù)保管。

第三條?凡發(fā)現(xiàn)學(xué)生私自攜帶手機(jī)入校，無論在校園內(nèi)何時何地、使用與否，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及教職員工都有權(quán)將該手機(jī)及其附屬設(shè)備當(dāng)做違紀(jì)違規(guī)工具予以收繳暫扣，并將收繳的手機(jī)及附屬設(shè)備交由德育處詳細(xì)登記、保管，并由學(xué)生簽字確認(rèn)，并通知學(xué)生家長。

第四條

學(xué)生如果違規(guī)攜帶手機(jī)等電子產(chǎn)品進(jìn)校園被收繳或經(jīng)學(xué)校同意存放在學(xué)校的手機(jī)，存放期間，器件、電池等出現(xiàn)損壞，老師和學(xué)校不承擔(dān)任何責(zé)任；

手機(jī)或電子產(chǎn)品在學(xué)校存放期間出現(xiàn)遺失，學(xué)校報警后由公安機(jī)關(guān)處理，學(xué)校不負(fù)責(zé)賠償。

第五條

學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)等電子產(chǎn)品第一次被收繳暫扣，學(xué)生將被口頭警告，并扣本班量化管理得分，手機(jī)將被暫扣一個月，待至期滿后在其表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，寫好保證書，由班主任上報德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第六條?學(xué)生違規(guī)攜帶及使用手機(jī)及電子產(chǎn)品第二次被收繳暫扣，學(xué)生將全校通報批評并扣本班量化管理得分，手機(jī)將被暫扣至本學(xué)期末，期間學(xué)生必須寫好檢討，保證書，由家長陪讀一周，如家長無法陪讀，則要求家長簽好監(jiān)管協(xié)議后將該生帶回反省一周，學(xué)生方可回班上課。待至當(dāng)學(xué)期末假前，該學(xué)生表現(xiàn)良好且無其它嚴(yán)重違紀(jì)的前提下，學(xué)生寫好保證書，由班主任上報德育處，經(jīng)德育處允許后，方可由家長到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第七條?由于涉及安全及防火防爆問題，因此所有被收繳的充電設(shè)備一律沒收，學(xué)校統(tǒng)一處理，不再歸還。（包括手機(jī)及其它電子產(chǎn)品的充電器、充電線、充電寶等充電設(shè)備）

第八條?凡是拒絕配合收繳、拒不服從教導(dǎo)的學(xué)生，將視情節(jié)輕重對其予以警告、嚴(yán)重警告、記過、記大過等處分，并通知家長來校陪讀一周，家長要配合學(xué)校共同做好學(xué)生轉(zhuǎn)化工作，如家長無法陪讀，則要求家長將該生帶回反省一周。

第九條?如被收繳暫扣手機(jī)的學(xué)生，發(fā)生轉(zhuǎn)學(xué)、退學(xué)、休學(xué)、升學(xué)等情況，則辦完相關(guān)手續(xù)后，家長可到德育處領(lǐng)回手機(jī)。

第十條?為方便學(xué)生有急事需要在校期間與家長溝通，學(xué)生可以向班主任老師、科任老師借用電話與家長進(jìn)行聯(lián)系，也可以使用學(xué)校公用電話、門衛(wèi)室電話與家長聯(lián)系；如家長有事找學(xué)生，請家長直接撥打班主任或?qū)W校電話，由學(xué)?；蚶蠋煷鸀檗D(zhuǎn)告。如有急事發(fā)生，教師會主動聯(lián)系家長。（學(xué)校電話：）

本規(guī)定自公布之日起執(zhí)行

中學(xué)學(xué)生手機(jī)進(jìn)校園申請申請承諾

1.

手機(jī)不進(jìn)入深堂，僅在申請使用時段使用手機(jī)，其它時段手機(jī)關(guān)機(jī)；

2.

手機(jī)僅限于在需要時與家長取得必要的聯(lián)絡(luò)，不得使用其它功能（游戲、查詢、計算、錄音錄像、拍照等）,不得干擾學(xué)校正常教育教學(xué)活動開展。

3.

手機(jī)帶入校園需服從學(xué)校統(tǒng)一管理。在個人使用保管期間，一切損失損壞等情況，由個人承擔(dān)后果。

申請人：

申請家長：

申請時間：

2021年中小學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理辦法實施工作方案

為貫徹落實2021年全國教育工作會議精神，推進(jìn)五育并舉，促進(jìn)學(xué)生健康發(fā)展，根據(jù)關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知以及《全面落實中小學(xué)生“五項管理“規(guī)定》的通知要求，我校特制定學(xué)校學(xué)生作業(yè)管理制度，需要家長的監(jiān)督和配合，共同為孩子的健康成長保駕護(hù)航。

一、指導(dǎo)思想

堅持面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來，面向全體學(xué)生，以人為本，遵循教育規(guī)律和學(xué)生成長規(guī)律，全面提升我校學(xué)生整體素養(yǎng)，為學(xué)生全面健康和諧發(fā)展奠定堅定的基礎(chǔ)。

二、學(xué)生作業(yè)管理的基本原則

1．

以學(xué)生發(fā)展為中心原則立足學(xué)生的長遠(yuǎn)發(fā)展，激發(fā)學(xué)生積極完成作業(yè)的興趣，關(guān)注學(xué)生的需求，培養(yǎng)學(xué)生主動實踐、敢于探索的創(chuàng)新精神。培養(yǎng)學(xué)生及時認(rèn)真專注地完成作業(yè)的良好行為習(xí)慣。

2.學(xué)業(yè)和諧發(fā)展原則作業(yè)的設(shè)計與布置要本著促進(jìn)學(xué)生知識與能力、過程與方法、情感態(tài)度和價值觀和諧發(fā)展的原則。既要布置知識鞏固性作業(yè),也要布置一定量的探究性、實踐性作業(yè)。知識鞏固性作業(yè),避免單一重復(fù)、機(jī)械、繁雜。探究性、實踐性作業(yè),要適合學(xué)生的身心特點和實際水平。

3.量與質(zhì)相統(tǒng)一原則作業(yè)的設(shè)計應(yīng)與課堂教學(xué)緊密銜接,或是課堂教學(xué)的鞏固、提高,或是課堂教學(xué)的補(bǔ)充、延伸、拓展,或是課堂教學(xué)中知識的實際運用。精心設(shè)計,設(shè)計精而少的作業(yè),以少的作業(yè)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)的作業(yè)設(shè)計水平。控制好家庭書面作業(yè)總量。

4.師生共同發(fā)展原則從學(xué)生的角度而言,作業(yè)應(yīng)是溫故知新、修改建構(gòu)知識體系、發(fā)展自身能力的重要途徑之一;從教師的角度而言,作業(yè)應(yīng)診斷學(xué)生學(xué)習(xí)水平、反思教學(xué)得失的重要環(huán)節(jié)之一；從教師與學(xué)生的關(guān)系而言,既是兩者之間信息反饋、情感交流的重要渠道,也是教師培養(yǎng)學(xué)生非智力因素的重要資源。

5.過程性評價原則教師在長期的教學(xué)過程中,要對每一次作業(yè)檢查批改進(jìn)行分析診斷,學(xué)校在學(xué)期常規(guī)教學(xué)檢查中,要分多次對教師的作業(yè)布置、作業(yè)批改、作業(yè)記錄分析進(jìn)行評價,把學(xué)校對教師原來較少的階段性作業(yè)評價轉(zhuǎn)化為過程性評價。

三、學(xué)生作業(yè)管理基本規(guī)定

1.

作業(yè)布置要有章可循、科學(xué)規(guī)范

(1)

教師布置的家庭作業(yè)科目及作業(yè)數(shù)量應(yīng)嚴(yán)格按照《小學(xué)管理基本規(guī)范(試行)》執(zhí)行,小學(xué)一、二年級不留書面家庭作業(yè),其他年級除語文、數(shù)學(xué)外不留書面家庭作業(yè),語文、數(shù)學(xué)書面作業(yè)每天不超過1小時。提倡布置探究性、實踐性的家庭作業(yè)。對學(xué)生家庭書面作業(yè)實行總量控制,做到作業(yè)量要適中,有利于學(xué)生的身心健康和學(xué)生素質(zhì)的全面提升。所選作業(yè)題目要具有代表性、發(fā)展性、基礎(chǔ)性、層次性,作業(yè)的難易應(yīng)適當(dāng),體現(xiàn)因材施教的原則,針對不同學(xué)生布置不同程度和數(shù)量的作業(yè)。布置的作業(yè)要求根據(jù)實際情況有所創(chuàng)新,學(xué)生完成作業(yè)的時間要符合國家規(guī)定的要求。作業(yè)要做到“三不布置““一杜絕“。不布置學(xué)生已經(jīng)會做的和機(jī)械重復(fù)、大量抄寫的作業(yè),不布置與課堂內(nèi)容脫節(jié)的作業(yè),不布置難度過大學(xué)生無法做出的作業(yè)，杜絕懲罰性的作業(yè),切實減輕學(xué)生作業(yè)負(fù)擔(dān)，實施有效作業(yè),精選作業(yè)內(nèi)容,確保作業(yè)具有典型性和啟發(fā)性。

(2)建立作業(yè)布置的常規(guī)檢查制度。把作業(yè)質(zhì)量、作業(yè)批改、作業(yè)負(fù)擔(dān)等情況作為每個月教學(xué)常規(guī)檢查的內(nèi)容之一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，對作業(yè)問題較多、監(jiān)管不力的老師要進(jìn)行公布，并督促其及時改正。

2.實施作業(yè)分層，學(xué)生可自主選擇相應(yīng)層級作業(yè)

教師應(yīng)理解課改精神，吃透教材，根據(jù)學(xué)生實際精選作業(yè)。布置作業(yè)應(yīng)有層次，既要面向全體、又要因材施教。作業(yè)形式力求多樣化、趣味性強(qiáng)。除書面作業(yè)外，還可適當(dāng)布置活動性、實踐性、閱讀性、自主性、創(chuàng)造性等多種形式的作業(yè)，注重學(xué)生整體素質(zhì)與個性特長的和諧發(fā)展。教師要充分理解學(xué)生個體間存在的差異，保證學(xué)生充足的睡眠時間。

3.作業(yè)書寫

（1）

要求學(xué)生按時、正確、規(guī)范、獨立地完成作業(yè)，語言類學(xué)科應(yīng)做好對口頭作業(yè)的檢查、記載和反饋工作，以培養(yǎng)學(xué)生良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和健康的心理品質(zhì)。

（2）一二年級學(xué)生用鉛筆書寫作業(yè)，從三年級開始學(xué)生用鋼筆、圓珠筆等書寫作業(yè)。

（3）教師應(yīng)該根據(jù)作業(yè)的特點規(guī)定相應(yīng)的書寫格式，作業(yè)書寫應(yīng)該強(qiáng)調(diào)格式規(guī)范，書寫整潔，作業(yè)本干凈衛(wèi)生。學(xué)生作業(yè)做錯需重寫的，可在錯題前面打“？“。作業(yè)應(yīng)該書寫題號，每一個大題之間留下一定的距離。

（4）班級每學(xué)期舉辦一次優(yōu)秀作業(yè)展示，發(fā)揮學(xué)生之間作業(yè)的傳幫帶作用。

4.作業(yè)批改

（1）

教師應(yīng)該及時批改作業(yè)，批改時一律用紅筆，對正確的作業(yè)采用打“√“等形式，對于學(xué)生作業(yè)別精彩的地方，可采用其他符號或者語言進(jìn)行提示鼓勵。同時教師對具有創(chuàng)造性、獨特性的作業(yè)應(yīng)該以鼓勵和引導(dǎo)為主，注意保護(hù)學(xué)生的積極性。

（2）教師在批改過程中應(yīng)該做好相關(guān)記錄，特別是對有獨創(chuàng)性和有普遍性錯誤的地方做好記錄，作為講解和輔導(dǎo)的依據(jù)。

（3）批改作業(yè)一般當(dāng)天反饋作業(yè)并訂正。語、數(shù)作業(yè)有錯點上“、“，在原先的“、“上畫“√“，表示改對了。一至六年級的聽寫作業(yè)中有錯誤需在原地訂正好以后再抄寫幾遍在后面。

（4）評價以等級評價為主，分為:a、b、c三個等級。對有進(jìn)步或突出作業(yè)應(yīng)給予肯定，也可以加xx提倡寫表揚(yáng)性、鼓勵性的評語。教師在等級、分?jǐn)?shù)評價等基礎(chǔ)上，應(yīng)該用激勵性的語言來鼓勵引導(dǎo)學(xué)生，特別是習(xí)作（作文、日記等）、美術(shù)等一些創(chuàng)作性的作業(yè)，教師應(yīng)該從多方面來評價鼓勵學(xué)生，發(fā)揮作業(yè)評價對學(xué)生的指導(dǎo)與激勵作用。

（5）批改作業(yè)后要及時講評、輔導(dǎo)，糾正作業(yè)中普遍存在的問題。有針對性地進(jìn)行面批與講評。面批時要幫助學(xué)生指出錯誤之處，耐心輔導(dǎo)其明白正確的解答方法。學(xué)生抄襲作業(yè)或字跡潦草、不符合要求或少做、不做作業(yè)的，要進(jìn)行批評教育并及時要求其重做或補(bǔ)做，但反對讓學(xué)生進(jìn)行過多的簡單重復(fù)勞動或罰做作業(yè)。

（6）作業(yè)批改堅持做到“有練必批、有批必評、有錯必糾“，以此倒逼教師在作業(yè)布置時做到精心選題、控制總量。杜絕“有布置無批改，有批改無評價“的現(xiàn)象發(fā)生。要把“減負(fù)增效“落實到教育教學(xué)各個環(huán)節(jié)，著力引導(dǎo)教師提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，改進(jìn)教學(xué)方法，向課堂要效率，向作業(yè)要質(zhì)量，給學(xué)生留下自主學(xué)習(xí)、了解社會、走進(jìn)自然的時間。

作業(yè)是檢測教師教與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的中介，是師生交流的工具，是教師常規(guī)教學(xué)工作的重要組成部分，是全面提高教學(xué)質(zhì)量的重要保證，因此加強(qiáng)規(guī)范的作業(yè)管理顯得尤為重要，從本學(xué)期開始教務(wù)處將把作業(yè)管理納入對教師教學(xué)常規(guī)檢查等級評定及學(xué)期（年度）工作考核中。

2021年學(xué)校關(guān)于學(xué)生作業(yè)管理致家長一封信

尊敬的家長:您好!根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)義務(wù)教育學(xué)校作業(yè)管理的通知》，為了更好的落實文件精神，進(jìn)一步規(guī)范中小學(xué)教育教學(xué)行為，減輕學(xué)生過重課業(yè)負(fù)擔(dān)，實現(xiàn)家校共育，避免出現(xiàn)“校內(nèi)減負(fù)校外補(bǔ)“的情況發(fā)生，倡議家長予以配合推進(jìn)學(xué)生作業(yè)管理規(guī)定的實施。

1.學(xué)校針對學(xué)生不同情況，精準(zhǔn)設(shè)計作業(yè)，根據(jù)實際學(xué)情，精選作業(yè)內(nèi)容，合理確定作業(yè)數(shù)量。

2.學(xué)校根據(jù)學(xué)段、學(xué)科特點及學(xué)生實際需要和完成能力，合理布置書面作業(yè)：分層作業(yè)、彈性作業(yè)和個性化作業(yè)。

3.培養(yǎng)孩子獨立完成作業(yè)的意識。根據(jù)自身對知識掌握情況制定學(xué)習(xí)計劃，不敷衍、不抄襲作業(yè)。

4.家長要做好學(xué)生家庭作業(yè)的督促和落實，為學(xué)生營造積極健康的學(xué)習(xí)環(huán)境，學(xué)校會利用課后服務(wù)時間，輔導(dǎo)學(xué)生家庭作業(yè)，盡量不給學(xué)生增加額外的課業(yè)負(fù)擔(dān)。

5.培養(yǎng)孩子健康運動的意識。學(xué)校會制定詳細(xì)的體育運動項目清單和家務(wù)勞動清單，將體育運動和勞動教育納入家庭作業(yè)范疇。

6.培養(yǎng)孩子的自律意識。自覺保護(hù)視力，最大限度減少使用電子產(chǎn)品時間，瀏覽有意義的學(xué)習(xí)網(wǎng)站，健康上網(wǎng)。

7.培養(yǎng)孩子的閱讀習(xí)慣。興趣是最好的老師，家長應(yīng)根據(jù)學(xué)生的興趣選擇孩子喜歡的讀物，正向引導(dǎo)。

第3篇：銷售績效管理辦法范文

GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業(yè)沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務(wù)過的一家萬人以上的百億規(guī)模公司)經(jīng)過了十多年的建設(shè)，按照總裁“優(yōu)化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經(jīng)開始從過去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過去單一追求成長速度轉(zhuǎn)向追求成長質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經(jīng)歷了公司績效管理的大多數(shù)變革。在前期(2005年前)，公司的績效管理沒有變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進(jìn)行了調(diào)整，但在應(yīng)用績效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進(jìn)業(yè)務(wù)的改進(jìn)，甚至游離于企業(yè)的業(yè)績之外。而且，績效管理與員工行為的改進(jìn)，能力的提升，業(yè)績的改進(jìn)沒有太大的關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，這就導(dǎo)致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)以及員工工作能力脫節(jié)。

二、現(xiàn)在：重新認(rèn)識績效管理的實質(zhì)與作用

自2007年下半年開始，公司出臺了系統(tǒng)的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業(yè)務(wù)結(jié)合起來，跟管理的過程結(jié)合起來了。但推行還需要時間!

從某種程度上來說，整個企業(yè)的管理就是績效管理。企業(yè)生存和發(fā)展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔(dān)績效的直接責(zé)任?？冃Ч芾砣绻兂扇肆Y源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰(zhàn)略，往下落實不到員工行為上。

雖然現(xiàn)在我們的績效管理已經(jīng)得到了足夠的重視，但大多數(shù)的銷售經(jīng)理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應(yīng)該從管理角度去思考，而不是從結(jié)果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。

個人認(rèn)為，應(yīng)該“軟硬兼施”來實現(xiàn)績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰(zhàn)略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當(dāng)然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統(tǒng)上線);績效有很多東西是跟文化，領(lǐng)導(dǎo)能力，組織要求，組織學(xué)習(xí)相關(guān)的，這些是組織軟實力的表現(xiàn)。可以這么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

三、今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程

我個人認(rèn)為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:

第一，績效要跟戰(zhàn)略對接，要反映戰(zhàn)略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰(zhàn)略意圖傳遞下去。新晨

第二，一定要通過績效管理改進(jìn)業(yè)務(wù)，HR要了解業(yè)務(wù)是怎么做的，所有業(yè)務(wù)都是圍繞績效目標(biāo)進(jìn)行。

第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。

第四，績效管理能夠使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中存在的問題。因為企業(yè)管理就是要不斷解決問題，發(fā)現(xiàn)問題的過程，通過績效管理能解決經(jīng)營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發(fā)現(xiàn)自身的不足之處。

第4篇：銷售績效管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]金融IT企業(yè)；股權(quán)激勵；績效管理；策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.179

對金融IT企業(yè)來說，人力資源的作用非常突出，尤其是工作人員對待工作的態(tài)度以及其自身的積極性，對金融IT企業(yè)的發(fā)展有突出作用。要發(fā)揮員工的主觀能動性必須對員工加以物質(zhì)獎勵和工作業(yè)績考核，因此說績效管理對于其業(yè)績發(fā)展具有重要的影響，它能夠合理地評價員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值，對改善企業(yè)的內(nèi)部管理也具有促進(jìn)作用。特別是對于金融IT企業(yè)來說，員工的個人價值對于企業(yè)的發(fā)展影響比較大，如何采取有效措施，促進(jìn)員工的主觀能動性。金融IT企業(yè)上市以后人力成本增加明顯，特別是與傳統(tǒng)公司相對比，成本更突出，因此在新時期條件下，應(yīng)當(dāng)努力加強(qiáng)績效管理的創(chuàng)新，采取有效的措施激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

1 金融IT企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

近年來隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，金融行業(yè)和IT技術(shù)實現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，有效地提高了金融活動的深度和廣度，促進(jìn)了金融IT企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)的運行過程中，績效管理方法有很多，本文對其進(jìn)行簡單的列舉并對其進(jìn)行評價，找出績效考核中存在的一些不足及其產(chǎn)生的影響，以下是關(guān)于金融IT企業(yè)績效管理方式方法與問題的研究。

1.1 上市公司績效管理策略研究

上市公司在發(fā)展過程中人力資源管理發(fā)揮了重要作用。要發(fā)揮員工工作的主動性需要采取有效的績效考核辦法，它能促進(jìn)員工業(yè)績的提升，對員工的工作方法和工作效果予以評估，因此本文對上市公司的績效考核管理策略進(jìn)行研究和分析，上市公司的績效考核辦法如下。

首先，股權(quán)激勵制度。股權(quán)激勵制度是上市企業(yè)為了激勵員工的工作積極性而使用的一種長期激勵的辦法，屬于一種期權(quán)激勵的范疇。企業(yè)在發(fā)展過程中離不開人力的支持，因此為了能夠留住核心人才，在上市以后使用這種長效的激勵制度，按照員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行股權(quán)對象的選擇，然后讓這些員工的利益與企業(yè)的利益成為一個共同體，從而實現(xiàn)員工對企業(yè)的長期服務(wù)[1]。

其次，任務(wù)績效與周邊績效考核?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對員工工作的評價，對每個員工需要承擔(dān)的工作予以肯定或否定，所以在考核過程中要進(jìn)行定性定量的研究，讓員工對考核標(biāo)準(zhǔn)予以肯定并接受，實現(xiàn)公平評價的指標(biāo)。很多上市企業(yè)所選用的是任務(wù)績效考核辦法，這種辦法在國外也經(jīng)常被使用，任務(wù)績效是對員工工作結(jié)果的考核和評定，另外企業(yè)還要對員工的工作行為進(jìn)行考核，這種考核被稱之為周邊績效。這兩部分的對員工的所有工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，根據(jù)不同的公司和不同的工作，這兩種考核辦法的分配并不是相同的，一般對基層員工的考核傾向于任務(wù)績效考核，對管理層的員工傾向與周邊績效考核。

最后，立體考核制度。立體考核制度也被稱為是360度績效考核。這種考核方法集合了工作人員的所有信息，然后對其工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行估量。例如，在考核人的選定上打破了傳統(tǒng)只有人力資源部門參與考核的瓶頸，發(fā)展為同事互評，直接或間接上下級的考核等。這種考核制度在很多上市企業(yè)中被運用，尤其是金融IT產(chǎn)業(yè)，它考核與測評的對象也非常廣泛[2]。

1.2 績效考核策略的優(yōu)勢及存在的問題

首先，股權(quán)利及政策的優(yōu)勢在于可以把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。金融IT產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，由于它的人力資本相對集中，因此企業(yè)在發(fā)展過程中對人才有非常大的依賴性。若人才流失，對企業(yè)將是十分大的打擊，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向破產(chǎn)的地步，與此同時，金融IT企業(yè)在人力成本方面也有較高的付出。實行股權(quán)激勵政策，能夠?qū)T工的發(fā)展愿望與企業(yè)的發(fā)展愿望緊緊地聯(lián)系起來，這促使員工積極主動地參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中來。另外，股權(quán)激勵制度在一定程度上減少了企業(yè)管理需要承擔(dān)的風(fēng)險，一些金融IT企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上缺乏完善性，所以對本企業(yè)的長期有效治理不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，而采取股權(quán)激勵政策能夠促進(jìn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

股權(quán)激勵制度雖然被多個金融IT上市企業(yè)所運用，但是其中依然存在一些問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個層面。第一，股權(quán)激勵方式過于單一。本文根據(jù)調(diào)查研究顯示在以股權(quán)激勵作為績效考核的金融IT上市企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)選擇的是股票期權(quán)和限制性股票兩種方式，并且選擇股票期權(quán)者居多。從這個數(shù)據(jù)中可以看到，目前我國金融IT上市企業(yè)在股權(quán)激勵方面存在的問題是方式過于單一，這說明很多企業(yè)在利用這一制度時并沒有考慮到公司的實際發(fā)展情況，也沒有結(jié)合自身特點選擇激勵方式，只是照搬照抄他人公司的激勵形式，在一定程度上會出現(xiàn)激勵政策與實際管理不符合的狀況。第二，企業(yè)實行股權(quán)激勵政策是為了更好地留住核心員工，讓這些員工忠心的為企業(yè)長期服務(wù)，并且把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，但是很多管理層員工在拿到期權(quán)以后急于套現(xiàn)，還有些員工不惜以離職為代價進(jìn)行套現(xiàn)，這種做法完全偏離了企業(yè)股權(quán)激勵政策的初衷，這一制度也并沒有給企業(yè)帶來積極的影響，同時阻礙了企業(yè)在人力資源管理方面的進(jìn)步。第三，實行股權(quán)激勵制度以后，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整懲罰機(jī)制。本文參考了某金融IT企業(yè)上市公司的股權(quán)激勵制度使用案例，在其中發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵制度在使用初期有良好的效果，但是在后期往往缺少詳細(xì)的策劃和適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，若中途出現(xiàn)問題就會對整個計劃產(chǎn)生致命的影響。對股權(quán)激勵制度的運用也沒有詳細(xì)的研究和分析，一些員工在獲得股權(quán)以后，會出現(xiàn)違規(guī)行為，極大地?fù)p害了公司利益，失去了被激勵的資格，而對這種現(xiàn)象的懲罰措施也沒有提及。股權(quán)激勵制度就像一份工作合同，若合同沒有全面的反映具體細(xì)節(jié)，并且各個條款不清晰、有漏洞，那么履行合同的雙方當(dāng)事人的利益都會受到損害。在員工看來，沒有一定的懲罰機(jī)制，便可以任意的按照自己的想法進(jìn)行工作，有違規(guī)行為也不會受到懲罰，久而久之便不會為公司奉獻(xiàn)自己的全力[3]。

其次，任務(wù)績效考核與周邊績效的優(yōu)勢及問題。任務(wù)考核的優(yōu)勢是可以把員工的工作行為和工作任務(wù)進(jìn)行定量的分配，然后考察其完成程度，過程簡單，評價便捷。把員工的能力和業(yè)績結(jié)合起來既注重科學(xué)性又強(qiáng)調(diào)可操作性。但是其缺點是對員工的工作只有束縛缺少激勵，讓員工帶著壓力去工作，在積極性方面有較大壓制，不能使員工的能力最大的表現(xiàn)出來。另外此績效考核形式比較單一化，難以發(fā)揮績效管理的作用。例如一些企業(yè)將績效考核的結(jié)果作為員工加薪或者晉升的唯一考量，在實際的操作過程中受到企業(yè)管理人員的干擾比較大，導(dǎo)致一些員工雖然取得了比較好的考核結(jié)果，但是卻得不到晉升。甚至一些企業(yè)績效考核的結(jié)果和員工的發(fā)展之間沒有建立有效的關(guān)聯(lián)，沒有將員工的培訓(xùn)結(jié)果、個人能力的提高等結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核單一化，不能有效反映企業(yè)人力資源管理的真實情況。

最后，立體考核制度的優(yōu)勢及存在的問題。立體考核制度有效地將橫向考核和立體考核結(jié)合在一起，成為金融IT企業(yè)績效考核的關(guān)鍵和樞紐，主要體現(xiàn)考核的公平公正原則，有利于培養(yǎng)員工在企業(yè)中幸福感的提升。立體考核存在的基本問題是多層次考核容易發(fā)生混亂，并且間接領(lǐng)導(dǎo)對員工的實際工作不能清楚的認(rèn)識，會影響到考核效果[4]。

2 金融IT上市公司股權(quán)激勵制度的研究策略

2.1 優(yōu)化股權(quán)激勵方案，健全監(jiān)督機(jī)制

在我國，金融IT上市企業(yè)越來越多，工作人員的結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因此金融IT企業(yè)要按照自己的發(fā)展情況以及人員配置情況進(jìn)行戰(zhàn)略定位和企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，并且制定相對合理的股權(quán)激勵方案。在方案的制訂方面首先要選擇適宜的能夠為企業(yè)長期貢獻(xiàn)力量的激勵對象，然后對激勵的額度進(jìn)行合理激勵，這樣才能使激勵制度更好地發(fā)揮其有效性。讓每一個得到股權(quán)的工作人員都清楚地認(rèn)識到股權(quán)激勵制度的內(nèi)涵和性質(zhì)，尊重公司采用股權(quán)激勵辦法的初衷，以免有些領(lǐng)導(dǎo)高層出現(xiàn)急于套現(xiàn)的現(xiàn)象。其次，在金融IT上市公司中，因為股權(quán)激勵政策基本偏向公司高管，而這些高管的工作變動系數(shù)較大，在一定程度上很難把握，因此企業(yè)要在物質(zhì)嘉獎以外，按照人的不同層次需求給予高層管理者們一定的精神獎勵，這種精神嘉獎的辦法在一定程度上也能夠激勵高層管理者為企業(yè)進(jìn)行長期的服務(wù)，使其擁有歸屬感、存在感以及幸福感，同時還能彌補(bǔ)股權(quán)激勵政策的缺陷，以免發(fā)生股權(quán)激勵計劃在沒有結(jié)束時，激勵對象就出現(xiàn)離職的情況。最后，金融市場變化快，相對不夠穩(wěn)定，競爭激烈，所以企業(yè)要面對這種復(fù)雜的情況，根據(jù)公司發(fā)展的實際，選擇不同的股權(quán)激勵方案，并且隨時進(jìn)行靈活的調(diào)整和完善，以此來應(yīng)對各種容易出現(xiàn)的問題。上文提到因為企業(yè)缺乏足夠的懲罰機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，所以一些工作者容易出現(xiàn)違反規(guī)定的情況，這也失去了股權(quán)激勵政策的意義，所以要健全監(jiān)督機(jī)制和懲罰機(jī)制，以免發(fā)生損害公司或股東利益的事件發(fā)生。企業(yè)要對這種違規(guī)行為加以重視，在關(guān)鍵時刻它可能對公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了使股權(quán)激勵政策能夠有效的實行，防止高層管理人員出現(xiàn)短視行為，也必須要建立其完善的監(jiān)督和懲罰機(jī)制，促進(jìn)股權(quán)激勵政策的能效性的發(fā)揮[5]。

2.2 完善績效考核體系，使考核更加客觀科學(xué)

根據(jù)調(diào)查顯示，我國金融IT上市企業(yè)中使用股權(quán)激勵政策一般是選擇資產(chǎn)收益率和股權(quán)收益為基本的財務(wù)指標(biāo)，因為財務(wù)指標(biāo)能夠更直接地反映出企業(yè)的運營情況，但是在實際企業(yè)發(fā)展過程中還有很多因素需要考慮。股權(quán)激勵政策對企業(yè)的作用不僅表現(xiàn)在財務(wù)方面，還有企業(yè)高層管理人員的行為方面，一些管理者利用自己手中的權(quán)力可以對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行修改，這樣財務(wù)指標(biāo)就不能很好的作為股權(quán)激勵政策的參考要素。綜上所述，要在股權(quán)激勵政策中加入多種要素，例如，員工對工作的評價、滿意度、企業(yè)的信譽(yù)度等，這樣有利于股權(quán)考核制度更加的公平公正。另外，不同地區(qū)的金融IT上市公司發(fā)展情況不同，規(guī)模和環(huán)境也不同，因此企業(yè)在制定考核體系的過程中要進(jìn)行綜合考慮，注重考核辦法的實用性和合理性。

2.3 科學(xué)的制定激勵政策

企業(yè)首先要明確股權(quán)激勵政策的目標(biāo)，只有這樣才能使績效管理有的放矢。對于企業(yè)發(fā)展來說，在不同的階段有不同的發(fā)展目標(biāo)，有不同的側(cè)重點，對于績效管理的要求也不同。在制定績效管理目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)努力和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，采取有效的針對性的管理辦法。在確定了企業(yè)績效管理的目標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行細(xì)分并采取有效措施，保證績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，將企業(yè)的發(fā)展重點和員工的工作任務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)上下聯(lián)動的局面，這種方法能夠有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，而且能夠提高績效管理的針對性，提高績效管理的效率。對于金融IT企業(yè)來說，在日常的工作中主要是通過提供各種服務(wù)來實現(xiàn)盈利的，因此應(yīng)當(dāng)在績效管理的過程中堅持客戶至上的理念，實現(xiàn)不同部門的協(xié)同工作，提高企業(yè)內(nèi)部的響應(yīng)速度，這對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的幫助。對于企業(yè)發(fā)展來說應(yīng)當(dāng)有優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域，在績效管理的過程中應(yīng)當(dāng)將此作為績效管理的重要領(lǐng)域，實現(xiàn)績效管理和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。例如，當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新產(chǎn)品時，績效管理的領(lǐng)域和方向主要在提高產(chǎn)品的銷售效率，拓展產(chǎn)品的銷售渠道等。如果企業(yè)的產(chǎn)品處于成熟發(fā)展階段時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步提高產(chǎn)品的份額，并且逐步地超越競爭對手。例如，在2008年，某金融IT公司遭遇了金融危機(jī)的洗禮，在這種情況下，企業(yè)要留住核心人才，該公司為所有工作一年以上的員工進(jìn)行了不同股量的分配，讓不同級別的員工都能擁有一定的股權(quán)。另外，企業(yè)在面對不同的激勵對象時需要采取不同的激勵政策，科學(xué)的制定激勵制度，使股權(quán)所有制掌握在員工手中，使股權(quán)激勵制度能夠有效的發(fā)揮其作用[6]。

2.4 建立完善合理的績效管理和評價組織

為了促進(jìn)績效管理的實施，保障績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效管理和評價組織來負(fù)責(zé)具體的績效管理工作。股權(quán)激勵的業(yè)績評價內(nèi)核管理能夠快速地反映出公司的經(jīng)營能力和產(chǎn)品市場占有率，并反映出股東回報指標(biāo)和公司價值指標(biāo)。要是股權(quán)激勵制度發(fā)揮最強(qiáng)的效應(yīng)，達(dá)到最好的效果，需要對企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)、收益指標(biāo)、價值創(chuàng)造指標(biāo)等進(jìn)行業(yè)績評價。還要看對手公司的指標(biāo)增長率，若對手公司大于本公司，說明股權(quán)激勵制度沒有很好地發(fā)揮其作用，需要進(jìn)行完善。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際情況，由企業(yè)負(fù)責(zé)人組織成立績效管理小組，推動股權(quán)激勵的管理工作，對于股權(quán)激勵政策中存在的問題要及時地解決。對于股權(quán)激勵中涉及的員工的疑問等，要及時地答疑解惑，消除員工對績效管理的誤解，提高員工對績效管理的信心。在股權(quán)激勵政策實施的過程中，為了得到員工的擁護(hù)和支持，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對績效管理辦法、指標(biāo)等的宣傳工作，使員工能夠?qū)€人的努力和績效管理結(jié)合起來，實現(xiàn)對員工的有效激勵。股權(quán)激勵政策是績效管理的重要組成部分，在考核的過程中要加強(qiáng)和員工進(jìn)行溝通，了解員工的工作狀態(tài)，對于考核結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行復(fù)核，努力得到員工的認(rèn)同，使績效管理能夠真正有效地落實。

3 結(jié)束語

目前金融IT企業(yè)得到了蓬勃的發(fā)展，特別是大量金融IT企業(yè)的出現(xiàn)使得企業(yè)之間競爭日益激烈。為了提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對企業(yè)的績效管理，充分地發(fā)揮股權(quán)激勵政策的價值。股權(quán)激勵政策需要一定的市場環(huán)境作為基礎(chǔ)，由于金融IT企業(yè)對人才的依賴性大并且人才有較高的流動性，因此要在競爭中占有市場必須發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，提高員工的貢獻(xiàn)度。另外，金融IT市場在發(fā)展基礎(chǔ)上，已經(jīng)相對成熟，所以股權(quán)激勵政策擁有了可發(fā)揮的基礎(chǔ)環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用國內(nèi)外股權(quán)激勵政策施行的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際，聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，制定合理的績效管理目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展有效融合在一起，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。同時企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立專門的績效管理組織，加強(qiáng)日常的績效管理考核工作，使績效管理能夠得到真正地實施，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：銷售績效管理辦法范文

（華能太倉電廠，江蘇 太倉 215424）

摘　要：華能太倉電廠隸屬華能國際電力股份有限公司，地處江蘇省太倉市境內(nèi)，成立于1997年6月19日，現(xiàn)有裝機(jī)容量1900MW。電廠自2008年開始實施績效管理，采用了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等考評方法，經(jīng)過不斷地實踐、總結(jié)、改進(jìn)，優(yōu)化，績效管理工作取得了良好的成效，促進(jìn)了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績。

關(guān)鍵詞 ：績效；管理體系；創(chuàng)新；實踐

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0068-02

一、實施績效管理的背景

1內(nèi)部環(huán)境

2009年，上級公司根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》等規(guī)定，出臺了《華能國際電力股份有限公司績效管理辦法》，將績效分為安全績效、效益績效、發(fā)展績效和黨建績效，相應(yīng)制訂了各項考評辦法，對于其管理的各單位及其負(fù)責(zé)人實行績效管理。公司績效管理的原則是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，建立健全科學(xué)、合理、全面、有效的績效管理體系，引導(dǎo)各單位樹立正確的業(yè)績觀，推動企業(yè)管理再上新臺階，不斷提高企業(yè)的盈利能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。每年年初公司確定各單位的績效指標(biāo)及權(quán)重，在《年度目標(biāo)責(zé)任書》中明確；年末對各單位年度績效進(jìn)行總評清算，并將各單位工資總額及負(fù)責(zé)人薪酬與績效考評結(jié)果掛鉤。

2外部環(huán)境

一是電量交易市場競爭激烈，發(fā)電空間受到壓縮。區(qū)內(nèi)投產(chǎn)機(jī)組增多，目前江蘇電網(wǎng)發(fā)電裝機(jī)容量突破8000萬千瓦；區(qū)外來電大幅增加，300MW機(jī)組不能參與電量交易，都將對發(fā)電空間產(chǎn)生不利影響。

二是國內(nèi)煤炭市場不斷變化。燃料成本是火電企業(yè)的主要經(jīng)營成本。2008年，國內(nèi)煤價大幅高升，火電企業(yè)出現(xiàn)了虧損；2012年以來，國內(nèi)煤炭市場供應(yīng)寬松，燃料價格雖有下落，但這勢必又會帶來煤電電價下行的風(fēng)險。

三是節(jié)能減排方面。近年來，國家對大氣污染防治及節(jié)能減排工作不斷推進(jìn)，相關(guān)環(huán)保政策陸續(xù)出臺，對火電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展也提出了更高的要求。

二、實施績效管理的內(nèi)涵

面臨著新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，華能太倉電廠按照上級公司下達(dá)的年度績效目標(biāo)，結(jié)合電廠工作實際，科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)體系，層層傳遞考核責(zé)任，實行績效目標(biāo)過程監(jiān)控、分析、預(yù)警和動態(tài)考核。經(jīng)過多年的績效管理實踐，太倉電廠從最初的上級績效考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕铱冃Ч芾?；從局部績效管理轉(zhuǎn)變到全員績效管理。通過有效的績效管理體系，提高了企業(yè)管理水平，提升了工作業(yè)績；通過將考評結(jié)果與薪酬分配掛鉤，形成了科學(xué)、合理、有效的分配激勵機(jī)制。

三、實施績效管理的主要做法

1健全組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，為績效管理實施提供保障。

電廠成立了以廠長為組長，廠領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門主任為成員的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)對部門進(jìn)行考評，并對部門內(nèi)部考評進(jìn)行監(jiān)管?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室，人力資源部負(fù)責(zé)人為辦公室主任，成員由各職能考評部門指定專門績效考評員組成，主要負(fù)責(zé)組織績效管理制度的制訂、修訂，督促、檢查績效考核的實施；負(fù)責(zé)績效考評的匯總和確認(rèn)工作；負(fù)責(zé)員工績效考評信息反饋，接受員工個人申訴，處理績效考評工作中的相關(guān)問題及績效管理的日常工作。

電廠設(shè)立了績效考評職等部門：策劃部、行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計室和安全監(jiān)察部。各職能部門分工如下：策劃部負(fù)責(zé)月度企業(yè)績效類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計和考評工作；行政部、策劃部按照《電廠月度計任務(wù)書》對各部門工作職責(zé)類指標(biāo)進(jìn)行審核和考評；行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、監(jiān)察審計室、安全監(jiān)察部和策劃部負(fù)責(zé)月度內(nèi)部管理類指標(biāo)的制訂、動態(tài)調(diào)整、統(tǒng)計和考評工作。

1完善制度建設(shè)，規(guī)范績效考評的內(nèi)容和流程。

為建立和完善電廠績效考評體系和激勵與約束機(jī)制，不斷提高管理水平，確保完成年度績效目標(biāo)，電廠融合了目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效考評方法，構(gòu)建了績效考評體系，設(shè)置了定量、定性的績效指標(biāo)，并相應(yīng)制定了《月度績效考評管理制度》，明確了績效考評的內(nèi)容，規(guī)范了績效考評流程。

（1） 月度績效考評內(nèi)容

月度績效考評包括企業(yè)績效、工作職責(zé)、內(nèi)部管理三個考評維度，相應(yīng)建立了三類指標(biāo)體系。

企業(yè)績效類指標(biāo)為效益指標(biāo)，由策劃部負(fù)責(zé)指標(biāo)的計劃制定和結(jié)果考評。

內(nèi)部管理類指標(biāo)分為行政類、人資類、財務(wù)類、政工類、安監(jiān)類、生產(chǎn)經(jīng)營類六類指標(biāo)。前五類指標(biāo)分別由行政部、人力資源部、財務(wù)部、政工部、安全監(jiān)察部進(jìn)行考評；財務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由監(jiān)察審計室進(jìn)行考評，其他生產(chǎn)經(jīng)營類指標(biāo)由策劃部進(jìn)行考評。

（2）月度績效考評流程

（一）年初廠部按照各部門的工作職責(zé)將電廠年度績效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和層層分解，與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。按照部門年度目標(biāo)，廠部組織對績效考評指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對考評條款、考評細(xì)則進(jìn)行修訂。

（二）每月月初由職能部門按照考評條款、考評細(xì)則對各部門績效指標(biāo)進(jìn)行逐條考評，并及時將考評結(jié)果反饋給被考評部門。

（三）每月組織召開月度績效考評評審會，由人力資源部在會上匯報各部門上月月度績效考評情況，被考核部門對考評結(jié)果有異議的，可在評審會上提出，由電廠績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行裁定。

（四）各部門負(fù)責(zé)人依次發(fā)言，就被考核事項進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施。

（五）廠績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論確定各部（室）得分，并對考評情況進(jìn)行講評。

（2） 績效考評結(jié)果應(yīng)用

人力資源部根據(jù)會議確定的各部門月度績效考評分，兌現(xiàn)各部門月度績效獎金。

各部門月度績效獎金=部門月度績效獎基數(shù)×部門月度績效考評分

部門按照《獎金二次分配方法》對班組進(jìn)行考評，計算各班組獎金，最后再由班組對個人進(jìn)行考評，計算確定個人月度績效獎金。

通過將考評結(jié)果與員工薪酬掛鉤，更好地發(fā)揮了激勵機(jī)制，激發(fā)了員工的工作積極性，提高了工作績效?？冃Э荚u結(jié)果還應(yīng)用于員工晉升、員工培訓(xùn)等方面。

四、績效管理取得的效果

1確保了年度績效指標(biāo)的完成

通過對目標(biāo)的層層分解，層層落實，形成了工作有人抓、每個指標(biāo)有人負(fù)責(zé)的良好局面；通過月度績效考評，促進(jìn)了電廠各階段工作的有序開展，達(dá)到了“以月度保年度”的作用。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提高

在競爭日趨激烈的電力市場下，近兩年來，太倉電廠連續(xù)刷新發(fā)電量、銷售收入的歷史記錄，實現(xiàn)較好利潤水平。2013年，電廠完成發(fā)電量114.45億千瓦時；實現(xiàn)稅前利潤9.51億元，創(chuàng)歷史最好水平；機(jī)組利用小時在全省同類型機(jī)組中保持領(lǐng)先；標(biāo)煤采購單價在股份公司下水煤電廠中保持了領(lǐng)先水平；機(jī)組能耗水平在華能集團(tuán)公司同類機(jī)組中保持領(lǐng)先地位。

3創(chuàng)造了良好的社會效益

電廠繼續(xù)保持“全國文明單位”、華能集團(tuán)“文明單位”稱號；2013年，電廠先后獲得 “中央企業(yè)先進(jìn)集體”、“全國模范職工之家”、“中國美麗電廠”、“中央企業(yè)五四紅旗團(tuán)委創(chuàng)建單位”、“全國電力行業(yè)文化與企業(yè)文化優(yōu)秀成果”二等獎、“江蘇省文明單位”、“江蘇省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)”、“江蘇省電力安全生產(chǎn)工作先進(jìn)單位”、“華東電網(wǎng)繼電保護(hù)同工種勞動競賽先進(jìn)集體”等45項榮譽(yù)稱號，另有43名個人獲得了市級以上及華能系統(tǒng)授予的各項榮譽(yù)，創(chuàng)造了良好的社會效益。

4企業(yè)發(fā)展工作取得了突破

第6篇：銷售績效管理辦法范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 成本核算績效管理 研究分析

一、引言

新的技術(shù)在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛，在提高醫(yī)療衛(wèi)生水平的同時，還大幅度增加了醫(yī)療衛(wèi)生費用，為醫(yī)療衛(wèi)生費用增加的功效率達(dá)到了36%。醫(yī)療費用的增加加重了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，影響到了醫(yī)院的正常運行，在一定程度上造成社會資源的浪費。傳統(tǒng)的醫(yī)院成本核算和績效管理已經(jīng)不適應(yīng)醫(yī)院的需求，不能帶動醫(yī)院工作人員的工作積極性，醫(yī)院的衛(wèi)生資源沒有得到合理地分配，造成醫(yī)院面臨著資源流失、效率低下、資金短缺和競爭能力弱等問題，對醫(yī)院的生存和發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重威脅。為了適應(yīng)時代的變化和醫(yī)療體制改革，醫(yī)院需要建立健全科學(xué)合理的成本核算和績效管理模式，為醫(yī)院的日常運行管理奠定一個良好的基礎(chǔ)，提高醫(yī)院的市場競爭能力。

二、醫(yī)院成本核算

醫(yī)院成本核算是對醫(yī)院在藥品銷售、制劑生產(chǎn)和醫(yī)療服務(wù)等醫(yī)療過程中產(chǎn)生的醫(yī)療成本核算，為醫(yī)院日常管理運行提供相關(guān)成本信息，是醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理活動。醫(yī)院成本核算是嚴(yán)格按照國家《醫(yī)院財務(wù)制度》有關(guān)成本費用開支范圍的規(guī)定執(zhí)行的，真實反映了醫(yī)院在醫(yī)療過程中的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，為醫(yī)院管理和決策提供了重要的依據(jù)，有利于醫(yī)院完善醫(yī)療服務(wù)體系，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)水平，促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）醫(yī)院成本構(gòu)成

醫(yī)院成本主要包括人力成本、醫(yī)療質(zhì)量成本、技術(shù)與設(shè)備成本。醫(yī)院是一種人力密集的機(jī)構(gòu)，絕大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員待遇都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會人均收入，人力成本是醫(yī)院成本的重要組成部分，人力成本在大多數(shù)情況下要占醫(yī)院總支出的20%―30%。醫(yī)院質(zhì)量成本是指醫(yī)院為了保障和提高醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量所支出的費用，還包括由于醫(yī)院沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量水平和產(chǎn)生醫(yī)療質(zhì)量事故造成的損失。

技術(shù)與設(shè)備成本主要包括合格醫(yī)生的培養(yǎng)和醫(yī)療設(shè)備更新，技術(shù)與設(shè)備成本在醫(yī)院成本中占有很大的比例。一位合格的醫(yī)生需要掌握豐富的醫(yī)療理論知識，經(jīng)過多年的嚴(yán)格臨床訓(xùn)練，在這個過程中產(chǎn)生了培訓(xùn)費用、薪酬費用和繼續(xù)教育等技術(shù)成本。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展需要對醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行更新?lián)Q代，醫(yī)療設(shè)備由于高度可靠性和精密性等特點有著高昂的價格，尤其是近年來電子技術(shù)發(fā)展迅速，醫(yī)院設(shè)備成本進(jìn)一步加大。

（二）規(guī)范醫(yī)院成本核算流程

部分醫(yī)院在進(jìn)行成本核算時流程中存在漏洞，醫(yī)院需要規(guī)范醫(yī)院成本核算流程，首先對每一個科室的成本進(jìn)行整理，將各科室的直接成本計入該科室，公攤費用、管理成本、醫(yī)療成本和醫(yī)療技術(shù)類科室成本進(jìn)行分?jǐn)?，之后再計入每個科室。公攤費用主要包括水電費、綠化費、保安費額清潔排污費等，按照實際業(yè)務(wù)屬性分為直接成本和間接成本兩種，依照人員數(shù)量、工程量或者使用數(shù)目等分?jǐn)偟礁骺剖抑小?/p>

管理成本分?jǐn)偸侵笇φ麄€醫(yī)院的管理類科室成本進(jìn)行分?jǐn)?，包括了管理科室公攤費用分?jǐn)偛糠趾椭苯佑嬋牍芾砜剖页杀荆謹(jǐn)偡椒ú扇“慈藛T比例分?jǐn)?。醫(yī)療輔助成本分?jǐn)偸菍焯柺摇⒐?yīng)室、洗衣房和掛號室等輔助科室的成本進(jìn)行分?jǐn)偅凑諆?nèi)部受益原則和工作數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)?。醫(yī)療技術(shù)類科室成本分?jǐn)偸前凑帐杖胫С雠浔绕胶庠瓌t，對醫(yī)療技術(shù)類科室產(chǎn)生的成本進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（三）采取科學(xué)合理的醫(yī)院成本核算方法

為了加強(qiáng)醫(yī)院成本核算的科學(xué)性，醫(yī)院應(yīng)該采取科學(xué)合理的成本核算方法，對醫(yī)院成本進(jìn)行較為全面地核算，避免在核算中出現(xiàn)問題。醫(yī)院按照核算對象的不同將核算方法分為了三種，以醫(yī)院內(nèi)部科室和部門為成本核算對象的全成本法，以醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項目為成本核算對象的項目法，以不同病種為成本核算對象的病種法，這三種成本核算方法是醫(yī)院成本核算常用的方法。

全成本法是其中較為科學(xué)合理的成本核算方法，對于醫(yī)院各個科室的成本都進(jìn)行了核算，成本核算的信息比較全面，在醫(yī)院成本核算中得到了廣泛應(yīng)用。全成本法又被稱為科室成本核算法，將醫(yī)院每個科室按照其工作性質(zhì)分為了直接成本科室和間接成本科室，設(shè)立了勞務(wù)費、業(yè)務(wù)費、公務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品損耗費和固定資產(chǎn)折舊費六類科室成本核算項目。全成本核算法首先計算科室直接成本值和間接成本值，之后將間接成本科室的成本分?jǐn)偟街苯映杀究剖?，最后將分?jǐn)偟拈g接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實際成本。

三、醫(yī)院績效管理

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾砜梢詫︶t(yī)院工作人員起到激勵和訓(xùn)導(dǎo)作用，激發(fā)工作人員的工作熱情，持續(xù)提高個人、科室和醫(yī)院的績效。醫(yī)院績效管理在醫(yī)院日常管理工作中起到了不可忽視的作用，科學(xué)合理的績效管理可以提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，提升醫(yī)院的市場競爭能力，促進(jìn)醫(yī)院健康快速地發(fā)展。

（一）績效管理的主要內(nèi)容

績效管理的主要內(nèi)容包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋?？冃в媱澥强冃гu估人員和醫(yī)院工作人員對工作績效制定共同的目標(biāo)，制定實現(xiàn)績效目標(biāo)的行動計劃，績效計劃應(yīng)該充分考慮醫(yī)院工作人員的實際工作效率，制定的績效計劃具有可行性?？冃嵤┡c管理是對醫(yī)院工作人員的觀察、記錄和總結(jié)，考察工作人員實現(xiàn)績效計劃的具體行動，對工作人員的行動進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)建議，幫助工作人員實現(xiàn)績效計劃?？冃гu估是績效管理人員對醫(yī)院工作人員的績效結(jié)果進(jìn)行評估，檢驗工作人員的績效計劃完成度;績效反饋是指績效管理人員和醫(yī)院工作人員對績效結(jié)果進(jìn)行探討，對績效結(jié)果進(jìn)行分析。

（二）構(gòu)建績效管理體系的原則

醫(yī)院績效考核對于醫(yī)院日常管理有著比較重要的作用，醫(yī)院應(yīng)該把握好構(gòu)建績效管理的原則，樹立科學(xué)全面的績效管理體系。構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系應(yīng)該堅持公平公正公開的原則，對所有工作人員一視同仁，公正地進(jìn)行績效考核與管理，公開績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。醫(yī)院也應(yīng)該堅持注重績效結(jié)果的原則，在設(shè)置績效考核指標(biāo)中以績效結(jié)果為導(dǎo)向，引導(dǎo)工作人員將工作重點放在提高工作效率和工作質(zhì)量上，努力實現(xiàn)醫(yī)院制定的績效目標(biāo)，為醫(yī)院創(chuàng)造更好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。醫(yī)院績效考核還應(yīng)該堅持分層次和分類別考核的原則，對于不同職稱類別和職稱等級的工作人員制定不同的績效管理辦法，采取不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)，保證績效考核體系的合理化。

（三）設(shè)置全面的績效管理指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，綜合評定了工作人員的工作績效、工作態(tài)度和工作能力，是確定工作人員工作業(yè)績和未來潛力的管理指標(biāo)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)設(shè)置全面的績效考核指標(biāo)，體現(xiàn)不同性質(zhì)工作人員的績效成果，為醫(yī)院績效管理工作的開展打下堅實基礎(chǔ)，提高績效管理的科學(xué)性與合理性。醫(yī)院應(yīng)該對醫(yī)院現(xiàn)狀進(jìn)行深入地分析，在實際情況的基礎(chǔ)上以醫(yī)療服務(wù)為中心，設(shè)置多項具體考核指標(biāo)，覆蓋醫(yī)院績效考核的方方面面。為了更好地體現(xiàn)績效考核指標(biāo)的完成，醫(yī)院可以設(shè)立定量指標(biāo)，將績效考核和管理更加具體化，結(jié)合定量指標(biāo)的評價值和指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行績效管理和考核。

四、結(jié)束語

為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)成本核算與績效管理，改善落后的成本核算方法和績效管理模式，采取科學(xué)合理的成本核算方法和績效管理模式。為了提高成本核算與績效管理水平，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)確定績效管理工作的的管理主體，建立健全的成本核算中績效管理體系，科學(xué)開展成本核算和績效管理，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算中的績效管理意識，設(shè)立科學(xué)的績效考核評價體系。

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第7篇：銷售績效管理辦法范文

文章編號：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財務(wù)評價指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機(jī)會成本”，突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。

BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一，但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預(yù)算制定各項責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)對運行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評價結(jié)果與薪酬對接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團(tuán)對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規(guī)則。

1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。

2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。

3.考評辦法及評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類―分項指標(biāo)―1級指標(biāo)―2級指標(biāo)（KPI）。

根據(jù)評價指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。

2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進(jìn)行評分。

3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結(jié)果

M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合的，不斷優(yōu)化評價指標(biāo)的過程。

1.參照BSC的綜合績效評價指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時期的績效評價一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。

2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個維度的評價指標(biāo)體系，其中非財務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價等），和財務(wù)方面（財務(wù)維度和EVA）結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程。

M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。

3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結(jié)果。

（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。

（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。

從以上計算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進(jìn)一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動和規(guī)避風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

第8篇：銷售績效管理辦法范文

中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制上市之后，逐步探索出的PICC （One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses） 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充，兼顧過程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發(fā)展需要。

中國人保財險上市10余年來，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國有保險公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進(jìn)行介紹和討論。

PICC績效管理模型

PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI） 為核心，以關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 為補(bǔ)充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業(yè)的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。

一套體系 （One Program）：中國人保財險各級機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標(biāo)詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領(lǐng)性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個步驟，實施閉環(huán)式績效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時，公司定制開發(fā)的績效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績效管理。

二維視角 （Two Insights）：二維視角是指績效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質(zhì)詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質(zhì)詢會”，并特別重視會前的異動指標(biāo)識別、會中的領(lǐng)導(dǎo)公開質(zhì)詢以及會后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對年度績效考核的影響。

三個組成 （Three Components）：績效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI）、關(guān)鍵工作舉措 （KBI）和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI）三部分構(gòu)成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。

“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評價指標(biāo);KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé);KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過去，KBI是過程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來;同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績+行為+潛能”的全面績效觀點。

在考核指標(biāo)方面，不同類型的員工必須進(jìn)行有針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI;而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵發(fā)展和高效運營，而銷售類崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊精神和客戶導(dǎo)向。

四步流程（Four Courses）：績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結(jié)果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環(huán)）。四個步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國人保財險績效管理閉環(huán)體系。

四步閉環(huán)的PICC流程

圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。

績效計劃階段 （Plan）

績效計劃是績效管理的前提和基礎(chǔ)，同時也是最容易引發(fā)爭議的難點所在。一般而言，在進(jìn)行績效計劃時，會出現(xiàn)以下難點。

如何說服被考核者接受考核指標(biāo)

要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組;廣泛征求被考核者意見;運用平衡計分卡和目標(biāo)實現(xiàn)路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門的行動統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強(qiáng)有力的保障。同時，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實現(xiàn)路線圖”的方式將經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。

如何兼顧眼前利益與長遠(yuǎn)利益

注重非財務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長遠(yuǎn)利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標(biāo)中，純粹的財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量僅占30%，非財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量（客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務(wù)結(jié)果，因此財務(wù)類指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會達(dá)到70%，非財務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對一些影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會對財務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長期對公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂。

如何平衡定量考核與定性評價

在績效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標(biāo)也無法衡量或評估績效的全部。PICC的績效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評價的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補(bǔ)充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強(qiáng)。

如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)

考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預(yù)算目標(biāo)時，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個方面進(jìn)行嘗試：一是用市場對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，即按照市場發(fā)展水平來對標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發(fā)展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預(yù)算下達(dá)與市場狀況相背離來質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性;二是用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無法從監(jiān)管部門等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時我們便會采用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會引起過多的非議;三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級下達(dá)的目標(biāo)，最真實地報送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)?？傮w而言就是按照“上級定基調(diào)、下級報承諾、獎勵超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。

如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性

通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時，常常會面臨考核結(jié)果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產(chǎn)品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類別部門之間不進(jìn)行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進(jìn)行排名并確定考核等級。

如何建立中后臺部門考核指標(biāo)體系

企業(yè)中后臺部門考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點強(qiáng)化關(guān)鍵工作舉措（KBI） 考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)?和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。

如何對創(chuàng)新工作實施考核

很多企業(yè)都希望對創(chuàng)新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計考核導(dǎo)向：一是用加分項的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會被扣分;二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項目進(jìn)行獎勵;三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵大家扎實開展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新;四是鼓勵協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。

如何對于例外事件規(guī)范實施獎懲

年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補(bǔ)績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過大導(dǎo)致對整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設(shè)置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。

過程管控階段 （Do）

過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人保財險總部的過程管控機(jī)制，是借助“季度績效質(zhì)詢會”這一特殊方式來加以實現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。

與傳統(tǒng)的匯報述職不同，季度績效質(zhì)詢會的突出特點可以總結(jié)為：會前進(jìn)行異動指標(biāo)識別;會上所有部門均需在固定時間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報;質(zhì)詢會期間每個部門都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢;現(xiàn)場根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分;會后擬訂改進(jìn)計劃，并于下一次質(zhì)詢會召開時匯報改進(jìn)計劃完成情況。

看似簡單的過程管控機(jī)制，經(jīng)過多年的持續(xù)推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報模式，使會議效率大大提升;持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級管理者增強(qiáng)緊迫意識;強(qiáng)化“質(zhì)詢環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績效表現(xiàn);將工作成效評價蘊(yùn)含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性;實現(xiàn)信息溝通，增進(jìn)與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。

績效考核階段 （Check）

績效考核是所有人都會重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評價也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對相關(guān)指標(biāo)評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進(jìn)行了探索。

打破部門壁壘、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同

部門壁壘、內(nèi)部協(xié)同問題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問題，相關(guān)問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。

在績效考核過程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機(jī)制，以及建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，有助于解決部門壁壘和內(nèi)部協(xié)同問題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機(jī)制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。

建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強(qiáng)化各部門間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)

此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時認(rèn)可產(chǎn)品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭搶和資源重復(fù)投入問題。

如何完善定性指標(biāo)考核評價環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會引發(fā)太多質(zhì)疑，但績效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評價的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應(yīng)中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo)，我們重點從以下三個方面進(jìn)行了探索：

按照“誰了解誰賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評價指標(biāo)，無論是工作事項，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結(jié)果才可能更加客觀。

列明細(xì)項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統(tǒng)組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進(jìn)行評價賦分;關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質(zhì)項不對人”的原則，對能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項賦分。

依托績效管理系統(tǒng)實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態(tài)分布原則，對考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措 （KBI） 和關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 的考核均采用逐項賦分方式;為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進(jìn)行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分;賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結(jié)果客觀化。

反饋運用階段 （Action）

很多企業(yè)都將績效考核結(jié)果與績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績效結(jié)果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績效管理的激勵作用。

將公司整體業(yè)績情況以及部門績效考核結(jié)果與員工個人績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián);建立績效積分制，一定的時間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級和薪酬檔次;建立績效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制;實施全員績效反饋。

此外，在中國人保財險總部年度績效考核結(jié)束后，所有管理者都會與直接下級進(jìn)行績效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級的確認(rèn)。同時，績效管理系統(tǒng)還會將關(guān)鍵能力素質(zhì) （KCI） 考核結(jié)果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。

結(jié)語

中國人保財險的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對公司的績效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達(dá)到15項，平均提升了32.87%。

第9篇：銷售績效管理辦法范文

5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團(tuán)績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個系統(tǒng)，要想有效實施，就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善?？冃繕?biāo)體系:管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的根據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)來自大部門的目標(biāo)，大部門的目標(biāo)來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。只用這樣，才一能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)與KPI，再到部門業(yè)務(wù)重點和KP工，最后層層落實到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系。績效管理程序與方法:績效目標(biāo)體系是圍繞“組織”進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或Kj，1指標(biāo)都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo)，就是第二個層面“績效管理程序與方法”要解決的問題。績效管理程序?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用?？冃Ч芾磉^程重點解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程，績效目標(biāo)體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計完善:基于戰(zhàn)略的績效目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實，除了需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標(biāo)的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認(rèn)識;公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領(lǐng)導(dǎo)既是績效管理政策的設(shè)計師，又是績效管理推行的倡導(dǎo)者。離開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實施績效管理的環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價值觀念和行為準(zhǔn)則。它必然會影響企業(yè)員工的行為，從而影響績效管理的實施效果。

第四，組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進(jìn)小組，是否配備了精兵強(qiáng)將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。有了以上幾個條件，并不意味著就能夠有效實施績效管理，好的制度和方法還需要一個強(qiáng)有力組織和責(zé)任體系來保證，沒有這樣的一個組織保障體系，績效管理難以有效的落實。成立績效管理推進(jìn)小組，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向，有利于更好的實施績效管理。

5.1.2加強(qiáng)績效互動

主管與員工在績效管理中應(yīng)加強(qiáng)互動交流，定期或不定期地就工作問題進(jìn)行面對面的探討，一般而言，這里有個S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管要鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究實情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)最終應(yīng)該定位于幫助員工提升績效，識別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標(biāo)，推動員工向職目標(biāo)前進(jìn)。面對著國內(nèi)外錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，如何激勵、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)?？冃c漲工資、提升機(jī)會掛鉤只是績效管理的激勵措施，而不應(yīng)該是最終目的。績效管理的最終目的在于激勵和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標(biāo)在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來?？冃繕?biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個系統(tǒng)問題。績效管理體系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個環(huán)節(jié):績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標(biāo)后，各項指標(biāo)要層層分解，對個人進(jìn)行績效考核。設(shè)計個人業(yè)績指標(biāo)的前提是部門的業(yè)績指標(biāo)，部門業(yè)績指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，這是一個完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系，才能可能進(jìn)行績效管理。能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對量化的指標(biāo)進(jìn)行考評前，最好事先作一下溝通。因為在最后做考核的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進(jìn)行改進(jìn)。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設(shè)計出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標(biāo)管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標(biāo)設(shè)定對應(yīng)行業(yè)特點

就房地產(chǎn)這個行業(yè)來說，集團(tuán)要按照自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開始做起，采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究

0公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè);

0部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實施。

CW集團(tuán)將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過快速滾動發(fā)展，實現(xiàn)銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ)，步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強(qiáng)之列。

5.2實施績效管理的具體方案

要落實以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個環(huán)節(jié)深入的過程，要推動績效管理的實施還需要一個具體的有說服力強(qiáng)的管理方案用來落實全面實施企業(yè)的績效管理，這個方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標(biāo)、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng)，有效實施績效管理，使員工的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準(zhǔn)確?？冃Ч芾硎枪救肆Y源管理體系的基礎(chǔ)，效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)?；灸繕?biāo)是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力;通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍;在績效管理的過程中，促進(jìn)管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外公司運行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實為依據(jù)，對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩;開放溝通原則，在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進(jìn)行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效評估時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個人、}才!隊及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團(tuán)隊

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負(fù)責(zé)人參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時該機(jī)構(gòu)還需要為績效管理的實施造勢，為企業(yè)實施績效管理營造良好的氛圍。成立各個部門的績效管理推進(jìn)小組，小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進(jìn)委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報工作進(jìn)展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)個小組成員，向高層及時匯報推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進(jìn)小組成員和全體員上培訓(xùn)績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項。績效管理推進(jìn)小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以便及時對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。

5.2.3實施績效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績效管理支持和咨詢小組成員組織實施，所有成員共同參加，培訓(xùn)內(nèi)容分為八個主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、各層次分解目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定;(3)評估者的主要責(zé)任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準(zhǔn)備績效反饋面談;(S)實施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計實施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個完整的管理過程，這一過程通常被看作是個循環(huán)，這個循環(huán)分為五步:績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用(包括績效改進(jìn)，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)。績效管理過程設(shè)計的好壞直接影響績效管理的實施。

第一，績效計劃。

績效計劃準(zhǔn)備階段?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工進(jìn)行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備包括:組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計劃;部門或團(tuán)隊計劃、個人職責(zé)描述;員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果。在集團(tuán)和各公司中，做好詳細(xì)的工作計劃，并將計劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全，然后將計劃進(jìn)行分解，落實到每位員工的工作計劃之中。計劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準(zhǔn)備的信息，然后在組織經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個員工需設(shè)立自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);溝通的形式是每月同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報他完成任務(wù)的情況，進(jìn)行簡短的書面報告，當(dāng)問題出現(xiàn)時，隨時根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通?？冃в媱澬纬呻A段。形成績效目標(biāo)協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)?少藝成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實施。

績效實施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績效溝通，另一個是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃贤☉?yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎?如果偏離目標(biāo)的話，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)?如果目標(biāo)需要改變，如何進(jìn)行調(diào)整?溝通的方式包括書面報告、定期面談、小組會議或團(tuán)隊會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報告中采取年報、月報、季報、周報、工作日志的方式進(jìn)行;定期面談、小組會議或團(tuán)隊會議可根據(jù)不同部門的工作特點由部門負(fù)責(zé)人決定開展時間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息，比如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(或未達(dá)到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄等等，這些都是對改進(jìn)績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運用。

第三，績效考核。

考核依據(jù)是在績效計劃過程中所設(shè)立的績效目標(biāo)契約或者說是績效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱?、分類進(jìn)行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進(jìn)行分類?？己说膫?cè)重點和方法如考核內(nèi)容分四個層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KP工指標(biāo)考核，同時也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”，因此，不僅要強(qiáng)調(diào)工作計劃完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計量，內(nèi)容主要是TQCS，即時{‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準(zhǔn)備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r間和地點;熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計劃面談的程序和進(jìn)度?？冃Х答伵c面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達(dá)給員工，對少在上一個績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚(yáng)，并鼓勵員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來面談的重點應(yīng)放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結(jié)果應(yīng)用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)的核心?？冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的事實，如個性化的培訓(xùn)等。

第六，各個環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績效管理過程成為了一個完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進(jìn)計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。這三個階段的整合形成了一個完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進(jìn)程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高少一般行業(yè)的水平，在高額回報的驅(qū)動下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強(qiáng)調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度，對員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績效管理”是熱點也是難點，每個企業(yè)都將它列為重點，通過前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實施績效管理我們可以得出如下幾點結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo);然后又企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時候完成等等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識;績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況，將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進(jìn)展的方法;績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員_L一在既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序:績效改進(jìn)是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運行中績效管理機(jī)制要與激勵政策掛鉤。

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要職能。激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。同時，我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工從細(xì)微中感動，從而員工會以此努力工作回報公司，使員工達(dá)到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實施績效管理就是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé)。

(6)要做好績效目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情，各個房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認(rèn)識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進(jìn)的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標(biāo)分解為部門的目標(biāo)，進(jìn)而將部門目標(biāo)分解為個人的目標(biāo)，經(jīng)過層層分解，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進(jìn)主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個切實可行的績效管理辦法。

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