勞務分包管理措施精選(九篇)

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第1篇：勞務分包管理措施范文

關(guān)鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當?shù)姆职问剑婪ㄕJ真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

第2篇：勞務分包管理措施范文

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型行業(yè)，就業(yè)容量巨大，勞務工人為建筑業(yè)的快速發(fā)展提供了人力保障。根據(jù)國家統(tǒng)計局2015年公布的數(shù)據(jù)，目前我國建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)已經(jīng)達到5003萬人，其中建筑勞務工人4000余萬人，成為我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)大軍中的重要力量。為了規(guī)范勞務市場管理，確保工程質(zhì)量和安全管理，建立預防施工企業(yè)拖欠農(nóng)民工工資的長效機制，勞務分包已經(jīng)成為施工企業(yè)勞務用工組織的一個重要渠道。

勞務分包的概念

所謂勞務分包，又稱勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務承包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)承包人）完成的活動。

勞務分包的組織形式

自帶勞務。自帶勞務承包通常有兩種形式，一種是施工企業(yè)組建內(nèi)部作業(yè)隊，內(nèi)部員工擔任隊長，作業(yè)人員由正式員工和社會招募勞務人員組成。所招勞務人員需經(jīng)過崗前專業(yè)技能培訓，培訓合格后補充到相應專業(yè)施工班組，與施工單位簽訂以完成一定工作內(nèi)容為期限的勞動合同，與施工企業(yè)正式建立合同制勞動關(guān)系，歸屬作業(yè)隊管理。勞動報酬則依據(jù)勞動合同，由施工單位統(tǒng)一辦理實名制工資卡，根據(jù)考勤及考核結(jié)果由作業(yè)隊造表發(fā)放。這種形式既可以保障工程質(zhì)量和安全，同時也可以有效保護農(nóng)民工權(quán)益。另一種是組建企業(yè)全資或控股的勞務公司，通過社會招募，充分利用企業(yè)技術(shù)和管理優(yōu)勢，培養(yǎng)和鍛煉自己的勞動工人隊伍，獨立承接勞務作業(yè)任務。該部分人員由勞務公司組織培訓合格后，由勞務公司負責進行崗前培訓、勞動合同簽訂等工作，并在企業(yè)內(nèi)部進行統(tǒng)一有效的組織和調(diào)配。這種方式不僅利于企業(yè)合理調(diào)配勞動資源，降低勞務交易成本，同時為企業(yè)提供了強有力的人力資源和技術(shù)保障。

零散勞務。零散的勞務分包，是指工程施工勞務發(fā)包企業(yè)針對某一具體的工程施工內(nèi)容而臨時雇用的勞務工人，也稱為臨時工。在這種勞務分包模式中，承包人通常是氖履騁惶囟ǖ摹⒌ヒ還こ痰睦臀褡饕擔賺取的僅為勞務工費。因其在提供勞務期間屬于臨時用工性質(zhì)，也就無法對施工期間發(fā)生的意外人身傷害事故承擔主要責任以及對工程質(zhì)量承擔終身責任，僅對發(fā)包人承擔“合格”的質(zhì)量責任。

成建制勞務。成建制勞務分包，指以企業(yè)的形態(tài)從施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)處分項、分部或單位工程地承包勞務作業(yè)。該形式所體現(xiàn)的優(yōu)勢在于對建筑勞務的管理體現(xiàn)社會化、市場化，對施工操作所造成的工程質(zhì)量等問題的責任容易確定。

勞務分包管理的優(yōu)勢

勞務分包管理模式是工程建設(shè)項目規(guī)范化管理發(fā)展的必須趨勢。勞務分包管理模式在企業(yè)經(jīng)營上規(guī)避了法律的風險，避免了無資質(zhì)勞務企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包，從而造成的施工企業(yè)對工程整體管控力較弱，難以對工程質(zhì)量、進度、安全等的有效控制。

勞務分包管理模式是企業(yè)提質(zhì)增效的有效途徑。勞務分包管理模式下，工程施工所需材料、設(shè)備主要由施工企業(yè)自行采購或租賃，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定有效控制材料價格、質(zhì)量，進一步可以有效地實行總量控制，防止偷工減料，避免質(zhì)量、安全隱患，從而更好地達到提質(zhì)增效的目的。

同時，隨著“營改增”政策的實施，勞務分包管理模式能全額獲取主材和設(shè)備采購的增值稅發(fā)票，通過進項稅的抵扣從而大幅降低稅負。

勞務分包管理中存在的問題

施工領(lǐng)域零散勞務多為農(nóng)民工，其基本特點為學歷低、技術(shù)差，大多數(shù)人沒有經(jīng)過正規(guī)培訓，往往只能從傳統(tǒng)的“傳幫帶”獲得專業(yè)技能，在施工過程中企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。

對成建制勞務缺乏相應的約束機制，管理方式粗放，對勞務分包隊伍很難進行有效控制，在施工中重用輕管，不夠重視過程管理，工程安全、質(zhì)量、進度得不到保障。

在實際施工中，由于施工員安排工作的不合理，容易出現(xiàn)作業(yè)面不科學，增加進場后重新分配作業(yè)面的協(xié)調(diào)難度，導致施工隊伍之間的銜接脫節(jié)或者相互推諉，增加了施工協(xié)調(diào)難度。

另外，在施工中因過分依賴外部勞務隊伍而容易導致受制于人。

應對勞務分包管理中存在的問題的對策

通過招募社會初高中畢業(yè)生，進行內(nèi)部專業(yè)技能培訓及考核，組建內(nèi)部專業(yè)工班，加強自帶勞務管理，從而盡量減少零散勞務的使用。

完善企業(yè)內(nèi)部勞務用工風險防范機制。嚴格實施項目準入制度，提高分包單位進入項目的門檻。準入后從工程施工安全、質(zhì)量、進度、工人工資支付等方面對分包單位進行全面考核，并嚴格執(zhí)行獎懲制度。項目結(jié)束后，以綜合評分的方法對分包單位作總體考核評價，以考核為結(jié)果依據(jù)建立合格分包單位資源庫，以便與專業(yè)實力強、管理水平高、信譽良好的分包單位長期合作。考核實行安全一票否決制。

提高項目基層管理人員綜合素質(zhì)，加強施工過程控制。項目部要配備合格的施工員，根據(jù)工程施工現(xiàn)場實際情況，合理調(diào)配生產(chǎn)要素，嚴密組織工程施工，以提高項目整體管理水平與協(xié)調(diào)難度。

第3篇：勞務分包管理措施范文

（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）

（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）

摘要： 我國的法律規(guī)定中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應當具備相應的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設(shè)目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導。

Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.

關(guān)鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業(yè)主；合同；監(jiān)督

Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03

0 引言

《中華人民共和國招標投標法實施條例》中規(guī)定：“中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標人按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”在水利水電工程建設(shè)過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業(yè)主、監(jiān)理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。

1 水利水電工程分包管理基本原則

盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設(shè)市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益[2]。

建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實現(xiàn)。

在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點原則：

①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業(yè)分包給具有相應資質(zhì)等級的勞務分包商。專業(yè)分包商和勞務分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監(jiān)理機構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負總責，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負責承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。

2 業(yè)主單位管理職責

業(yè)主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項目分包進行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。

監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。

施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準入、教育培訓、動態(tài)考核、資信評價等管理制度。

3 分包商準入

任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。

分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項目負責人、技術(shù)負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機械、工器具、計量器具、安全防護設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

工程項目的分包計劃嚴格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項目開工之前，由承包商向監(jiān)理機構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審批后，報業(yè)主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。

承包商應對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報監(jiān)理機構(gòu)審查，業(yè)主批準。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質(zhì)量與施工安全保證措施。

4 分包合同管理

施工承包人在工程分包項目開工前，應與業(yè)主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟條款，應明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務。

分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應報監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預測和分析合同執(zhí)行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。

5 監(jiān)督管理

業(yè)主按審查批準的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務分包的應堅決取締。

監(jiān)理機構(gòu)應嚴格審核施工承包商所報送的關(guān)于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。

施工承包商負責建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進行報告。

分包商必須嚴格落實分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現(xiàn)場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進行全員安全技術(shù)交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業(yè)。

6 分包培訓

施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經(jīng)理或項目負責人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴禁未經(jīng)培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進場作業(yè)。

項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業(yè)余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。

7 結(jié)論

我國法律規(guī)定，工程中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目分解后轉(zhuǎn)讓給他人。中標人還要按照合同約定或者經(jīng)招標人同意，才能將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應該具備相應的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設(shè)中，分包現(xiàn)象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設(shè)目標的實現(xiàn)至關(guān)重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業(yè)主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監(jiān)督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導。

參考文獻：

[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[J].山西建筑，2010（6）:213.

[2]徐軍,耿繼勝.淺談水利工程的施工分包管理[J].建筑與工程，2010（33）:325.

[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2011(S1):188-190（增刊）.

第4篇：勞務分包管理措施范文

關(guān)鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

第5篇：勞務分包管理措施范文

（一）建筑業(yè)發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑業(yè)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑業(yè)競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（四）現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

第6篇：勞務分包管理措施范文

關(guān)鍵詞：項目施工 總分包 勞務管控

中圖分類號： TQ639 文獻標識碼： A 文章編號：

總分包是建筑領(lǐng)域出現(xiàn)的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標工程后，尋找一個具備相應資質(zhì)、有實力的施工操作層進行合作，總承包方抽取一定比例的管理費。總承包方管理總分包方的方式像業(yè)主管理總承包方一樣。總承包方擔安全、質(zhì)量、進度、社會聲譽等風險。

一、項目勞務管理基本規(guī)定

對從事建設(shè)工程勞務活動的勞務企業(yè)、個人實行資質(zhì)和資格管理制度。凡從事建設(shè)工程勞務活動的勞務企業(yè)，必須取得相應的建筑勞務企業(yè)資質(zhì)，并在資質(zhì)證書核定的范圍從事建設(shè)工程勞務活動。未取得資質(zhì)證書的，一律不得從事建設(shè)工程勞務活動。勞務企業(yè)必須使用自有勞務工人完成承接的勞務作業(yè)，不得再行分包或?qū)趧兆鳂I(yè)轉(zhuǎn)包給無資質(zhì)、無自有隊伍、無施工作業(yè)能力的個體勞務隊或“包工頭”。建筑勞務企業(yè)必須依法與工人簽訂勞務合同，合同中應明確合同期限、工作內(nèi)容、工作條件、工資標準（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責任等。勞務企業(yè)應當每月對勞務作業(yè)人員應得工資進行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業(yè)總承包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)項目部應當以勞務班組為單位，建立建筑勞務用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業(yè)工作量完成登記表、工資發(fā)放表、班組工資結(jié)清證明等資料，并應以單項工程為單位，按月將企業(yè)自有建筑勞務的情況和使用的勞務分包企業(yè)情況向工程所在地建設(shè)行政主管部門報告。總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)支付勞務企業(yè)勞務分包款時，應責成專人現(xiàn)場監(jiān)督勞務企業(yè)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴禁發(fā)放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農(nóng)民工代領(lǐng)，以避免“包工頭”攜款潛逃導致農(nóng)民工工資拖欠。

二、施工過程的勞務分包管理

1、分包商進退場管理

分包商進場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據(jù)合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質(zhì)量、進度、現(xiàn)場管理符合業(yè)主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監(jiān)理同時簽字。分包商進場前先與總包單位簽訂《現(xiàn)場綜合處罰管理規(guī)定》。

分包商進場前須填寫“分包商進場申請表”，“分包商進場登記表”經(jīng)各方簽字后方可進場。

退場規(guī)定：分包商負責范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經(jīng)各方簽字認可后方可退場。沒有辦理退場手續(xù)的，總包方將禁止退場，押金不予返還。

2、施工現(xiàn)場管理

各分包單位根據(jù)總包單位指定地點搭設(shè)臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設(shè)。

所有專業(yè)分包進場后按總包單位劃定的衛(wèi)生責任區(qū)進行封閉式管理，各單位須派專人負責。總包單位所管轄區(qū)域內(nèi)，各種安全防護、消防設(shè)施應保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現(xiàn)場管理綜合處罰規(guī)定》執(zhí)行。現(xiàn)場臨電由總包單位統(tǒng)一管理，嚴禁亂拉、亂接，并嚴格執(zhí)行建設(shè)部頒發(fā)的《臨時用電管理規(guī)定》，不可以無理由由認為造成分包的停工。

分包單位臨時用電設(shè)備，經(jīng)總包單位相關(guān)人員檢查合格后，方可進場施工。對存在嚴重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

各分包單位執(zhí)行總包單位的質(zhì)量管理目標及技術(shù)管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設(shè)轉(zhuǎn)職的現(xiàn)場負責人、技術(shù)員、質(zhì)檢員，各專業(yè)人員均須持證上崗。分包單位進場材料執(zhí)行進貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設(shè)施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統(tǒng)一搭設(shè)或由分包提供經(jīng)批準的施工方案，總包審查，監(jiān)理審批后，方可搭設(shè)，施工完畢后及時拆除。施工現(xiàn)場由總包單位提供的各種控制點、樓層標高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標識、改動，如確因需要單獨做點，須經(jīng)總包單位技術(shù)部門同意。分包單位各分項、分部驗收執(zhí)行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。

4、工程進度管理

分包單位進場前需向總包單位上報其承保范圍內(nèi)工程進度計劃，由總包審核后報監(jiān)理、甲方審批。該進度計劃必須服從項目總進度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進度計劃。分包單位在每周二之前報下周進度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進度完成情況進行分析、總結(jié)，總包單位根據(jù)現(xiàn)場整體機會進行合理安排。分包單位要跟進監(jiān)理審批后的進度計劃合理組織施工，并在規(guī)定的工期內(nèi)完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關(guān)于進度等方面的工程協(xié)調(diào)會或?qū)ｍ棔h，并對本單位工程進度完成情況進行分析、總結(jié)，并積極采取糾偏措施。

5、現(xiàn)場安全管理

各分包單位須設(shè)專職安全員，負責現(xiàn)場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責任書》、《安全管理協(xié)議書》、《機械租賃安全包保責任書》。分包單位執(zhí)行總包單位的安全生產(chǎn)規(guī)章制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)檢查制度及安全生產(chǎn)教育制度。分包單位嚴格執(zhí)行總包單位的現(xiàn)場安全管理目標，服從總包單位的統(tǒng)一領(lǐng)帶、管理和指揮。各分包單位應積極配合由總包單位、甲方、監(jiān)理或上級主管部門組織的安全生產(chǎn)大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權(quán)按采取必要措施，以確保安全。

6、機械設(shè)備管理

分包單位的施工機械要有專人負責，并做到定機、定人、定職，做到定期保養(yǎng)。分包單位機械進場時須填寫“設(shè)備進場報告單”，一式兩份，由總包單位領(lǐng)導簽字后方可進場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進場。分包單位進場的各類機械按總包單位的要求，由各單位進行標識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進場的機械設(shè)備必須保證狀況良好，安全防護裝置齊全可靠。進場的機械設(shè)備要按總包單位相關(guān)部門要求擺放整齊，小型工機具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負責。分包單位安裝的固定施工機械設(shè)備，必須設(shè)立安全操作規(guī)程牌，掛在設(shè)備旁邊，并標明操作人員名單，設(shè)備的操作必須執(zhí)行“安全技術(shù)操作規(guī)程”。分包單位必須執(zhí)行總包單位的有關(guān)機械設(shè)備管理的規(guī)定，并接受總包單位的監(jiān)督與檢查。分包單位機械設(shè)備退場時，總包單位根據(jù)進場報告一一核對，經(jīng)檢查相符后，方可退場。

結(jié)語：在建筑行業(yè)經(jīng)濟大市場這樣十分嚴峻形勢下，迫使企業(yè)只有創(chuàng)新管理，通過市場有機結(jié)合、有機調(diào)節(jié)、不斷重組、多方多元化動態(tài)合作，企業(yè)才能生存發(fā)展。企業(yè)，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創(chuàng)新，做好總分包管理，特別是勞務分包管控，才能保質(zhì)保量按期完成合同目標，使各參建方利益共贏、資源共享。

參考文獻：

1、注冊建造師繼續(xù)教育必修課教材---建筑工程----必修課教材編寫委員會編寫

2、建筑工程專業(yè)一級注冊建造師繼續(xù)教育培訓選修課教材-中國建筑業(yè)協(xié)會編寫

3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日

4、《關(guān)于切實解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知-----（【2003】94號）

第7篇：勞務分包管理措施范文

【關(guān)鍵詞】分包；違法分包；法律

目前水利工程建筑市場分包現(xiàn)象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調(diào)查，幾乎很難發(fā)現(xiàn)。通過在水利工程實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎每個施工項目都存在以勞務分包、設(shè)備租賃或內(nèi)部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現(xiàn)象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務的現(xiàn)象也較為常見，有時兩種現(xiàn)象共存，如：有的將一項施工內(nèi)容分解成勞務分包和設(shè)備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔多項施工任務。

1 分包的法律層面分析

《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》（以下簡稱《質(zhì)量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規(guī)都對分包的情形進行了規(guī)定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業(yè)工程分包”、“勞務作業(yè)分包”等名詞也沒有統(tǒng)一解釋，很容易混淆。

1.1 有關(guān)法規(guī)、規(guī)章對“分包”的定義情況

（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位”。

（2）《質(zhì)量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設(shè)工程分包給其他單位，但明確規(guī)定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的”等）。

（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作進行分包。

（4）《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質(zhì)分為“工程分包”和“勞務作業(yè)分包”。并明確了相應的概念：

“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發(fā)包給具有與分包工程相應資質(zhì)的其他施工企業(yè)完成的活動。

“勞務作業(yè)分包”是指承包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給其他企業(yè)或組織完成的活動。

（5）《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》（建設(shè)部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業(yè)工程分包”和“勞務作業(yè)分包”，并有相應定義如下：

“專業(yè)工程分包”，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。

“勞務作業(yè)分包”，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成的活動。

1.2 關(guān)于“違法分包”

各法規(guī)、規(guī)章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內(nèi)容的表述稍有不同。

（1）《建筑法》規(guī)定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

（2）《質(zhì)量管理條例》規(guī)定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設(shè)工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位的；建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認可，承包單位將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的”。

（2）《招標投標法》規(guī)定：“可以將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成”，但“應當在投標文件中載明”；同時規(guī)定“接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包”。

（3）《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》規(guī)定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的分包人的；將主要建筑物主體結(jié)構(gòu)工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他違法分包工程的行為”。

（4）《國務院辦公廳關(guān)于加強基礎(chǔ)設(shè)施工程質(zhì)量管理的通知》（國發(fā)辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經(jīng)發(fā)包單位認可，但主體結(jié)構(gòu)不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

1.3 上述各項法規(guī)、規(guī)章盡管對“違法分包”的行為有明確規(guī)定，內(nèi)容也基本相近，但相互之間協(xié)調(diào)不一致，且由于相關(guān)內(nèi)容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：

（1）對“主體結(jié)構(gòu)”和“關(guān)鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產(chǎn)生理解偏差、界定困難等問題，因此關(guān)鍵是要對分包單位的實質(zhì)工作內(nèi)容進行必要的規(guī)定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設(shè)備、采用商品混凝土、外尋勞動作業(yè)人員隊伍等。

《水利工程建設(shè)項目施工分包管理暫行規(guī)定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設(shè)市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規(guī)定（如一般規(guī)定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現(xiàn)行的《水利建設(shè)工程施工分包管理規(guī)定》和交通部《關(guān)于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發(fā)〔2011〕685號）》已經(jīng)沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。

（2）未對分包單位應具有的“資格（質(zhì)）條件”的具體內(nèi)涵進行規(guī)定。

（3）“分包”雖然都要求經(jīng)過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設(shè)管理體制還不能完全適應。

（4）“再分包”問題。由于工程專業(yè)分包與勞務分包已形成各自市場，一些分包單位的性質(zhì)與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們?nèi)匀恍枰韺て渌鼊趧辗职犖檫M行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。

如：水利部規(guī)定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務作業(yè)進行分包，而建設(shè)部明確規(guī)定專業(yè)承包單位可以將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)完成。

1.4 分包單位資質(zhì)與中標人資質(zhì)的關(guān)系

從水利工程調(diào)查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務作業(yè)分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質(zhì)的中標人，其分包單位則為三級施工資質(zhì)，特別是在勞務作業(yè)分包中更為明顯，許多勞務作業(yè)分包單位甚至沒有明確的分包資質(zhì)，且水利部也沒有這方面的規(guī)定，僅《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確要求勞務作業(yè)分包單位必須具有相應的資質(zhì)。

由此可見，現(xiàn)行法律、法規(guī)缺乏分包單位與中標人資格（質(zhì)）的關(guān)聯(lián)性要求，造成實際過程管理脫節(jié)，無形中削弱了中標人高等級資質(zhì)的作用，相對工程建設(shè)成果而言并未發(fā)揮該施工企業(yè)的實質(zhì)性效用。因此可參照聯(lián)合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規(guī)定，要求分包單位與投標人具有同等資質(zhì)等級。

2 “違法分包”的常見表現(xiàn)形式

2.1 違法工程（專業(yè)）分包

通過調(diào)查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應合同款支付情況，可以發(fā)現(xiàn)一些違法工程（專業(yè)）分包的形式：

（1）施工單位將主體結(jié)構(gòu)或關(guān)鍵性工作分解成勞務作業(yè)和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務分包、機械租賃合同或內(nèi)部責任考核等形式實施工程分包，規(guī)避監(jiān)理、項目法人的審批程序。

（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應資質(zhì)條件的分包人，分包人資質(zhì)證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質(zhì)。

（3）施工承包合同中未有約定，又未經(jīng)項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。

2.2 違法勞務作業(yè)分包

（1）勞動合同存在違規(guī)，主要表現(xiàn)在不與勞務人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務費的方式支付款項。

（2）與沒有勞務資質(zhì)的企業(yè)或組織簽訂勞務作業(yè)分包合同，有的直接掛靠資質(zhì)，甚至與個人簽訂勞務作業(yè)分包合同。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，勞務作業(yè)分包單位能提供相應資質(zhì)證明材料的很少，能提供的也多僅是營業(yè)執(zhí)照經(jīng)營資質(zhì)；有的施工單位雖然與具有資質(zhì)的單位簽訂勞務作業(yè)分包合同，但工程結(jié)算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務作業(yè)分包給個人。

也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務工作以內(nèi)部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質(zhì)上是將勞務作業(yè)分包給“架子隊”隊長個人。

2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現(xiàn)象

個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。

將工程分包給個人或純管理性的施工企業(yè)或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業(yè)任務，這些隊伍要么是正規(guī)的小型施工企業(yè)，要么是施工或設(shè)備或勞務的拼湊混合，這種再分包情況就很難調(diào)查取證。

如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協(xié)議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協(xié)議。“包工頭”是實質(zhì)上的橋梁施工勞務分包人，但上述兩份協(xié)議均為非正規(guī)合同，只能是各合同雙方的“君子協(xié)定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務人員簽訂的勞動合同。

3 違法分包對水利工程建設(shè)的影響

分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設(shè)中發(fā)揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設(shè)帶來一系列安全、質(zhì)量和社會影響。

（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規(guī)定的義務，增加了建管、監(jiān)理單位管理難度。

（2）違法分包的分包單位或個人資質(zhì)或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質(zhì)量和進度造成嚴重影響。

（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產(chǎn)生層層分包或轉(zhuǎn)包。

（4）違法分包后，極易產(chǎn)生惡意拖欠農(nóng)民工工資等經(jīng)濟勞務糾紛。

4 如何防止“違法分包”

（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監(jiān)督檢查監(jiān)理、施工單位的合同責任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。

（2）監(jiān)理單位應加強對工程分包和勞務分包的監(jiān)控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉(zhuǎn)包問題并督促整改落實，確保工程質(zhì)量、進度目標的實現(xiàn)。

（3）承包人應嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設(shè)需要。

（4）建議有關(guān)主管部門依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)，結(jié)合水利工程特點以及工程建設(shè)實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務分包）統(tǒng)一認識，規(guī)范合同分包管理。

5 結(jié)語

本文先從法律層面上對分包進行探討，再結(jié)合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設(shè)中分包的表現(xiàn)形式，以及掩蓋這些違法違規(guī)行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規(guī)范目前的水利建筑市場起到一定作用。

【參考文獻】

[1]劉暉，蔣才良.建設(shè)工程施工合同分包及轉(zhuǎn)包糾紛的預防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.

第8篇：勞務分包管理措施范文

主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理

Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.

Keywords: railway, construction and the management

中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：

一.分包及分包模式

我國在建筑領(lǐng)域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設(shè)項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設(shè)單位批準。”勞務作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給勞務分包企業(yè)（以下簡稱勞務作業(yè)承包人）完成得活動。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設(shè)工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應資質(zhì)的承包人進行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下，建設(shè)市場混亂，中國法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。

二.建設(shè)工程實施施工分包的基本原則

1.建設(shè)工程施工分包活動必須依法進行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務，嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務作業(yè)分包由勞務發(fā)包人與勞務作業(yè)承包人通過勞務合同約定。勞務作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務。

2．建設(shè)工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務工資的時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款和勞務工資的支付；分包工程

發(fā)包人應當在訂立分包合同后7個工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報工程發(fā)包人應當自變更后7個工作日內(nèi)，將變動協(xié)議送原備案機關(guān)備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。

3．建設(shè)工程施工分包必須健全項目組織管理機構(gòu)。分包工程發(fā)包人應當設(shè)立項目管理機構(gòu)，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構(gòu)應當具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復雜程度相適的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員。其中，項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。

4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現(xiàn)場所設(shè)項目管理機構(gòu)的項目負責人、技術(shù)負責人、項目核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。

三、施工分包責任、違法施工分包的界定

分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負責，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對發(fā)包人承擔連帶責任。分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產(chǎn)進行管理，專業(yè)分包工程承包人應當將其分包工程的施工組織設(shè)計和施工安全方案報分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應當及時作出處理。

分包工程承包人就施工現(xiàn)場安全向分包工程發(fā)包人負責，并應當服從分包工程發(fā)包人對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務作業(yè)分包給不具備相應資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。

違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》的規(guī)定予以處罰；對于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。

四、發(fā)包人對分包商資格的審批

承包單位選定分包商后，應向監(jiān)理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內(nèi)容一般應包括以下幾方面：關(guān)于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關(guān)于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡介，生產(chǎn)技術(shù)實力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗與業(yè)績，企業(yè)的財務資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設(shè)備和到場時間以及材料供應情況等。

監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監(jiān)理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應將意見報送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準通知后，應盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報送監(jiān)理工程師備案。

五、發(fā)包人對分包商的管理

鼓勵發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應對分包商資質(zhì)進行嚴格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。

1．嚴格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴格遵照執(zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應及時發(fā)出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。

2．鼓勵分包商業(yè)參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。

3．檢查分包商的現(xiàn)場工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴格監(jiān)督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應對分包商的現(xiàn)場工作進行監(jiān)督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。

5．停止施工。當分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進時，監(jiān)理工程師有權(quán)書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結(jié)果。

6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達到合同要求的保證時，監(jiān)理工程師有權(quán)向總承包商拒絕簽署與之有關(guān)的支付證明。

7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術(shù)能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。

六、結(jié)束語

盡管鐵路一直沒有出臺關(guān)于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設(shè)部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設(shè)，全面提高建設(shè)管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。

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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures

Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management

第9篇：勞務分包管理措施范文

    論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

    1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

    1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

    2實踐中分包管理常見問題及應對措施

    2.1分包商工程質(zhì)量不佳

    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風險還要承擔。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。

    2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

    2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對未來建筑工程項目分包管理的探討

    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。