項目分包管理制度精選(九篇)

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第1篇：項目分包管理制度范文

【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。

1.建筑工程分包管理產生的原因

1.1工程技術的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。

1.2實現最大經濟效益

有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。

1.3轉移或減少風險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。

1.4業主的要求

在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風險

2.1違法分包的風險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風險

（1）合同訂立的不規范

建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險

目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。

3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險

3.1加強法律學習，強化風險意識

我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。

3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節

為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。

3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險

施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。

4、以包代管的風險

在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。

5、工程分包管理的對策與措施：

5.1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。

管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。

5.2、細化合同文件，實行動態管理。

完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。

5.3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。

工程建設項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進度監控風險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設工期成為了工程建設整體效益中最敏感的因素。在確保工程質量的前提下，工程建設各方都要是千方百計地促使工程按期建成。

第2篇：項目分包管理制度范文

【關鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施

隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。

1 建筑施工項目中分包的含義和程序

建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。

2 分包管理中存在的問題及解決辦法

當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。

針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。

3 分包管理措施分析

分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。

3.1 建立健全管理體系

企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。

3.2 嚴格執行分包方引進程序

要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。

3.3 加強施工進度控制

項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。

3.4 加強施工質量控制

分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。

3.5 加強安全文明施工管理

項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。

項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。

施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。

項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。

3.6 加強施工材料管理

施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。

3.7 加強工程結算管理

簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。

4 分包管理的發展趨勢

隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：

第一，分包管理更趨專業化。總包方的重心向管理方向轉移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。

第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。

第三，管理將更加規范。基于平等合作的關系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。

第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。

5 總結：

分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。

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第3篇：項目分包管理制度范文

關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。

二、加強法律風險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務分包合同內容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。

6.加強施工現場動態管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。

7.加強分包企業用工管理。

分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。

8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。

在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。

2.施工現場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。

4.施工交點處扯皮現象。

分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率

第4篇：項目分包管理制度范文

越是頂級的地產商越是非常注重工程的質量、品質，其質量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環節，最終使其開發項目的工程質量都能達到一個較高水平。業主對質量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關注，使得顧問、監理、總包、分包等單位對質量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業主就相當于整個大團隊的領導，在質量管理和控制方面，發揮著引領和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質量管理工作，那么就必須充分發揮領導的引領作用。事實證明在質量管理過程中，領導是質量方針、目標和質量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領導對質量管理的重視程度，對質量制度的貫徹執行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領導的認可。想領導之所想，急領導之所急，為領導排憂解難，是很多員工主要的工作內容。從一定程度上說，領導的工作行為習慣，領導的重視和關注點，是員工工作的風向標。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領導的重視和關注程度。領導的質量管理意識，質量管理觀念，質量管理行為，對企業和員工進行質量管理有很大的影響作用。所以首先要從領導層面就要注重質量管理，強化質量意識，為企業或項目的質量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強企業的質量文化建設。當然，一個公司整體質量管理水平的提高，在充分發揮領導引領作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質量管理意識。不妨把領導的引領作用，理解為一種質量氛圍，一種質量文化，一種全員的高度質量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經理，項目經理，公司領導都是領導；對于項目來說，公司總部部門就是領導；對于分包來說，總包管理人員就是領導；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領導。領導是相對的，人人都可以是領導，每個人都可以發揮引領作用。總之發揮領導的引領作用，就是上級領導對下級員工的引領，就是總包對分包的引領，就是總部對項目的引領，就是高度的質量意識，就是層層落實，自上而下，統一思想，統一觀念，做好每一級的質量管理工作。

2質量管理注重體系建設，落實各項制度保障作用

2.1豐富培訓活動形式

首先需要明確的是質量管理和質量培訓不僅僅只是針對公司專職從事質量管理的員工，而是各個系統和部門的所有領導和員工。進行培訓的最終目的是要達到一定的效果，而培訓的形式和內容，對培訓效果往往起到非常關鍵的作用。企業不僅要根據各個部門上報的培訓需求進行羅列匯總，還要根據企業出現的新的質量問題和行業最新動態進行調查和分析，針對不同層級和不同崗位的領導及員工制定有針對性的質量管理培訓計劃，開展內容豐富，形式多樣的質量培訓工作。尤其要做好對行業規范、標準、專業知識的學習培訓及對先進工程、企業的學習交流培訓，最終達到提高員工質量管理水平和質量管理意識的目的。針對新入職3年以內的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統的長期的培訓計劃，對其質量管理知識、質量管理能力和管理意識做集中強化培訓。例如：對每個專業，每個工序的質量控制要點，質量通病及防控措施，主要規范及標準條文進行培訓，然后組織統一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進行對先進企業管理方式的交流學習，對公司內部先進工程的學習等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業機構委培的方式等。不僅要充分利用公司內部資源，發揮先進工程和先進個人的模范標桿作用，更要重視傳統的導師帶徒制度，發揮傳幫帶優良傳統。使企業通過一系列內容豐富形式多樣的質量管理培訓，不斷提高企業的質量管理水平。

2.2優化細化崗位責任制

崗位責任制切忌籠統套話、脫離實際。要實現質量管理的不斷提高和精細化管理，就要根據企業及項目具體情況，對崗位責任制進一步優化細化，制訂更加具體、細致、合理有效的崗位責任制至關重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現在工程的結構形式上，更表現在項目的日常管理過程中。據不完全統計，其中一年內與顧問公司正式的往來函件達到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據日常發生的每項事情，三次制訂和完善各個系統每一個員工的崗位職責，具體到每一件事，每一個函件。通過優化細化每個員工的崗位職責，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質量管理更是如此。對于施工企業而言，每個項目和部門不妨在公司“質量管理責任制度”的基礎上，結合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細致的崗位職責，應和員工日常的工作程序和工作內容緊密結合，實事求是，并根據出現的問題實現動態調整，不斷完善。通過優化細化崗位責任制，提高質量管理水平，就要把責任落實到質量管理的各個環節，參與的每一個人，做到誰簽字誰負責，對出現的問題落實責任人跟進到底。

2.3完善質量人員管理機制

任何的工作任務或者活動開展都是由人來完成。高素質的優秀人才，對于質量活動和工作的開展落實非常關鍵。質量管理水平的提高，要特別注重優秀質量管理人員的培養和管理。而根據目前國內建筑企業的項目管理組織構架，雖然多數項目都設有專職或兼職的質量總監，但大多數的質量總監可能進不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規劃個人長遠發展的時候，很多人都會主動避開走質量管理這條路，即使強制分配到質量管理系統，其積極性亦無法完全調動。能否在現有項目管理框架下，通過適當調整質量管理人員的發展軌跡，提高質量總監的職級和待遇，或者打通質量總監、現場經理、項目總工等崗位之間的轉換通道，在考慮項目現場經理、總工或者項目經理人選時，從事過質量管理工作的能夠加分或者優先等政策傾向考慮。從根本上疏通質量管理人員的發展通道，通過不斷完善質量人員管理機制，在注重對現有質量管理人員培養提高的同時，充分調動人員的積極性，吸引和聚集更多的優秀管理人員從事質量管理工作。

2.4建立健全分包管理制度

目前國內總承包企業所承接的項目，一般都是通過對專業分包或者勞務分包的施工管理，實現對工程項目的履約。施工質量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質量管理水平，甚至取決于施工作業班組。隨著國內建筑企業總承包管理模式的不斷深入，分包數量和承包形式的多樣，會更加增大企業的質量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現對分包的有效管控，來達到整個工程的優質履約，是建筑企業今后不斷深化總承包管理和提高質量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩定的勞務分包。工程質量管理方面，主要通過細化合同條款和加強日常監管對分包予以有效管控。對分包質量的監管過程中要重點抓好對分包項目經理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質量要求，或者質量不達標、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進其本身的質量管理體系和質量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務、質量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業質量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業質量管理水平方面起到強有力的推進作用。

2.5建立質量管理獎罰制度

企業必須要根據自身的特點，制定出臺本公司的質量獎罰辦法，完善質量激勵政策，促進質量管理水平的提高，調動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進公司質量管理水平的提高方面發揮積極作用。實踐證明，采用經濟手段調動員工的積極性是提高質量管理水平的重要手段。在公司出臺相關獎罰辦法的基礎上，各項目部也可以結合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強項目實施過程中質量管理的正向激勵。在做好對質量管理有功個人和單位進行獎勵的同時，也要強化質量管理的負向懲戒制度，加強對質量事故的責任追究與懲處力度。對于在質量管理中不負責任者，予以批評教育；對于釀成質量事故的主要負責人或者責任人，根據事故大小，造成的損失程度，予以相應的處罰；由于或者瀆職造成的質量事故，違反國家相關法律法規的要從嚴處罰。

3質量管理重在過程控制，樹立全面質量管理意識

第5篇：項目分包管理制度范文

一、分包的原因

1.公司資源不足。隨著企業的快速發展，工程任務數量的急劇增加，自然就會出現企業現有資源（如人員、機械設備等）與工程交付需要之間的沖突。人員的不足分為項目經理缺乏及工人的缺乏。項目經理缺乏可以通過企業自身培養或外聘有經驗的項目經理解決，工人的缺乏可以通過向社會招聘民工來解決。機械設備的不足公司可以通過外購來解決，部分特殊設備或使用率較低的設備需求也可以通過向專業租賃公司租賃的方式解決。但對于很多大型系統集成商來說，上述的兩種解決方式需要進過嚴格的流程審批且涉及部門繁多耗時較長，部分項目甚至因無法及時招聘到合格的人員而延誤工期。部分特殊機械設備的購買也將帶來諸多問題。此時選擇具有相應資質和類似施工經驗的勞務分包隊伍協助完成施工任務將是一種更加合適的解決方案。

2.工程專業性較強。當項目中含有專業性較強或需要采取某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，降低成本，而且能保證工程質量和各項指標符合合同要求。

3.業主指定。國際通用的FIDIC合同條款第59條規定，“業主可以指定工程的分包方。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對，要按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍”。

二、分包的條件

第一，分包必須取得發包人的同意；第二，分包只能是一次分包，分包必須是分包給具備相應資質條件的單位；第三，總承包人可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位，但不得將主體工程分包出去。

三、分包管理的風險

工程分包在目前各類項目中已普遍存在，但工程分包中主要風險基本可概況為如下幾點：

1.分包商的綜合實力參差不齊。若項目部未嚴格審查或明知分包單位無相應的資質承擔勞務作業的工程量而與之簽定勞務合同，將被判定為無效合同。同時若雙方在簽定分包合同時對資質問題或超資質范圍問題都是明知的，那么根據《合同法》58條規定“雙方都有過錯的，應當各自承擔相應的責任”的規定，項目部所在企業和勞務分包企業均要承擔損失。在實際的分包工程中，個別分包商不具備相關資質或技術力量不足、有些單位甚至不具備相關施工能力，以利益最大化為目標從而偷工減料，最終影響工程質量甚至導致安全事故。

2.分包商之間缺乏協調性。某些大型系統集成項目，如智慧城市項目包含諸如平安城市、智能交通等各子系統，各分包單位都只負責本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，從而忽視了項目的整體利益和系統性。

3.對分包單位的監管不到位。在施工過程中，某些總包方誤認為分包合同簽訂后所有與項目相關的事宜均為分包公司的職責，與總包方無關，從而放松對分包商的監督管理，最終導致各種問題頻發影響整體項目進度甚至發生重大安全事故。事實上，部分分包單位因總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，很難管理好施工人員。另外，分包商往往以利益最大化為宗旨而偷工減料，造成施工過程中材料不合格、施工質量不過關、施工工藝不達標、施工安全隱患多、無法按工期完成項目等問題。而根據相關法律法規，一旦分包單位發生事故，總包方難以擺脫由此引發的法律責任和經濟損失。

4.管理者經驗不足。分包工程對總包方的項目管理者自身的經驗及素質要求更高。管理者在某些時候必須憑借自身項目經驗對突發事件作出迅速判斷，以免貽誤時機造成更大損失，因此總包方的項目管理者若沒有豐富的經驗往往會導致項目成本增加、工期延長。

四、分包管理風險對策

1.建立合格分包單位庫。為避免因資質不達標的分包單位進入項目部，企業內部可建立合格分包單位庫。由各相關部門共同對分包單位進行資格審核，優選技術力量強、人員素質高、施工經驗豐富、機械設備配備充足、配合到位的分包單位。

2.賦予項目組適當的權利。一個項目到底采用職能式、項目式、矩陣式還是混合式項目組織形式并不是一定的，要結合項目的實際情況去選擇。項目部應被賦予合適的權利管理各分包商，項目部要有對各分包商工程款支付的決策權以及對分包商的合理獎懲權，對于不聽從同一指揮安排的分包商用進度款對其制約。

第6篇：項目分包管理制度范文

關鍵詞：工程項目；項目承包

1.我國工程項目的承包管理特點和主要方式

1.1 工程項目承包管理特點

我國建筑工程項目的承包管理主要包括以下特點：第一、承包管理復雜、存在著眾多利益體、投資金額大、施工人數多，承包管理環境對管理有著重大影響；第二、工程項目中不同利益體之間存在著一定的不確定性，受到外部影響較大；第三、相比于發達國家，工程項目承包管理推行時間較短，工程項目管理現代化程度較低。

1.2 工程項目承包管理方式

基于工程項目的各種特征，針對不同類型的工程項目，所采用的承包管理模式各有區別，主要分為以下幾種模式：第一、承包方負責從項目研究到項目勘察、設計、施工、驗收等全部環節，稱為全程承包；第二、業主與承包方共同出資，承包方開展項目研究、設計、施工，驗收后繼續管理一段時間，然后交付給業主管理，稱為一體化承包；第三、承包方先墊付項目過程中所支付的資金，對項目研究、規劃、設計和施工總負責，驗收成果后立刻交付業主，稱為總承包；第四、聯合承包：由多個承包商聯合承包，不同承包方負責項目中不同的環節，并為其負責；第五、部分環節承包：承包商只負責工程項目中的多個或某個環節。

2.我國工程項目承包管理中存在的問題

2.1 缺乏目標規劃能力

在我國工程項目承包管理工作中，普遍缺乏完善的計劃管理意識和目標規劃能力，部分總承包商只重視每年度的宏觀戰略計劃，而忽視了在具體實施過程中的目標規劃工作。在工程項目承包管理工作中，倘若沒有清晰的目標和完善的計劃，則會導致整體管理的混亂和工作效率的低下，最終產生層級職責分工不明確、不一致等不良現象。而在項目設計階段，管理者、設計師和各部門的溝通協調也常常出現分歧和不一致的現象，甚至出現一邊規劃、一邊施工、一邊修改項目圖紙的情況。

2.2 缺乏成本管控制度

在我國工程項目承包管理工作中，普遍存在著企業成本預算機制不完善，成本預算、規劃與實施相分離的現象，工程項目承包定價缺乏合理性，項目承包管理人員缺乏成本預算意識，沒有科學的成本控制理念，在各個具體執行環節，成本控制責任和具體措施都不夠完善，導致成本預算責任無法落實到具體執行中，管理者即使有完善的成本預算管理制度，也無法很好地執行貫徹下去；此外，不少工程項目成本管理工作中缺乏完善的、科學的成本管控制度，導致施工過程中嚴重的材料浪費，導致工程承包質量和承包效益整體下降。

2.3 缺乏分承包管理制度

分承包工程招標和管理制度不夠完善，仍然存在著領導決定制或暗箱操作，對分承包商的考核管理機制不夠完善，因此，分承包具體施工過程中存在著一定的風險。首先，分承包合同管理制度不夠完善，存在著合同條款中對風險的管理欠缺，對風險的防范不夠完善等問題；其次，對分承包商的管理人員、特許人員和施工人員資格審查等不夠嚴格，對分承包商施工安全、工程質量的監控力度不夠，這也是我國項目承包管理中的主要問題之一。

3.如何加強我國工程項目承包管理工作

3.1 項目承包工作中的計劃管理

工程項目承包管理若想充分發揮出管理職能，首先應當做好科學的、嚴格的和完善的項目計劃，根據工程施工情況及施工標準，合理地對工程施工進度、施工工作量、施工監督和施工檢測等制定相關計劃；此外，還應當根據施工合同，對工程施工順序、施工任務和施工設備等進行一定的規劃編制。當施工管理計劃制定之后，承包商還應當對項目施工作業工作中計劃制度的具體落實與實施進行一定的監督與管控，要求實際操作者基于施工計劃的前提，根據工程施工的具體情況，有針對性的調整與管控計劃，有效地管控施工進度、施工質量和施工安全等問題，做到建筑工程項目資源的合理利用和成本有效管控等。

3.2 項目承包工作中的成本管理

建筑項目工程建設是一項系統性的龐大工程，在具體實施中所消耗的成本和可能會產生的損失都較大，因此，為了提高建筑工程項目的整體經濟收益，項目承包管理商在具體工作中應當注意做好成本計劃管理工作，一方面盡可能地減少消耗成本，另一方面盡可能地避免浪費現象的發生。項目承包管理者應當根據項目工程的實際施工情況和質量標準，要求項目采購人員做好各種建筑材料的市場調研，以最終確定材料采購計劃，對建筑材料的采購過程進行合理地管控；其次，在項目施工過程中，也應當制定詳細的施工方案，明確施工設備的使用及管理，以較少的花費保障較高的工作質量；最后，對施工過程中可能涉及到的費用支出，都應當制定費用使用和管理計劃，以更有效地控制費用支出，降低工程總成本。

3.3 明確項目承包管理中的總分包責任

在建筑項目工程建設過程中，總承包商還應當對各個環節、各個單位進行統一的管理與協調，對各分承包商做好一定的監督與管理工作：首先，總承包商應當將施工單位與周邊關系進行協調規范，在施工前期完成施工項目的設計、審批等手續，依照國家標準與規范，確保整體施工工作的合法、規范開展；其次，總承包商還應當與設計環節建立良好的溝通渠道，安排好項目施工設計階段的平面、立體設計規劃工作；此外，總承包商還應當對建筑材料和設備的采購加強管理與控制，確保建筑設備和建筑材料的采購等相關工作有序開展。

4.結 語

在我國建筑項目工程的建設工作中，通常采用項目總承包管理模式，因此，合理地規劃與完善項目工程總承包管理模式顯得格外重要。我國工程項目總承包商應當做好承包的計劃、成本管理，加強各個環節之間的協調與監督，有效地發揮管理職能，保障建筑項目工程的高質量、高效率穩定發展。

第7篇：項目分包管理制度范文

勞務分包管理是公路建設中最為常見的一種形式，而勞務分包管理和施工企業成本的管理具有緊密的聯系。首先對勞務分包的管理中還存在的問題進行研究。然后從管理模式不合理、用工不規范等方面進行分析。最后以勞務分包的規范化管理為前提，對勞務分包引進、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業成本管理提供有效依據。

關鍵詞：

勞務分包；成本管理；分包引進

0引言

勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。

1勞務分包管理模式存在的問題

1.1沒有正確意識勞務分包管理的理念

沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。

1.2管理職能形式化

管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。

1.3勞務分包管理模式不嚴謹

目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。

1.4缺乏規范的勞務用工體系

現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。

2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施

2.1入場進行嚴格把關

引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。

2.2勞務分包合同的簽訂

目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍。基于公路工程可能會在實際建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。

2.3勞務分包管理體系的建立

勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。

2.4加強分包勞務人員的管理

2.4.1每個勞務人員進行實名登記

在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。

2.4.2勞務人員的工資結算

在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。

2.5提高勞務分包管理的安全性

在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。

2.6政府部門對勞務分包單位的監管

勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。

2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響

施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。

3結語

綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。

參考文獻：

[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.

[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.

第8篇：項目分包管理制度范文

關鍵詞：永新國際廣場, 開發管理 ,總分包

Abstract: this article with the Qingdao yunghsin international square program, for example, combined with the actual situation, has analyzed the the project development and management, contract management structure and function, the project management, construction management combining theory with practice.

Keywords: yunghsin international square, development and management, total subcontract

中圖分類號：U412.38文獻標識碼：A 文章編號：

一、工程概況

永新國際廣場總占地面積約3萬平米，建筑面積26.5萬平米，地上建筑面積16.7萬平米，地下9.8萬平米。地上部分由4層群樓與三棟超高層組成，其中群樓部分建筑面積5萬7千平米，定位為時尚商業中心，將由國際知名的商業機構統一運營；超高層由北至南交錯分布，最大程度的保證了每戶的通風、采光及視野。本項目是一大型城市綜合體，匯聚了時尚商業中心、精品酒店式公寓、甲級寫字樓、豪華公寓四大業態，采用框架核心桶結構，具有較強的抗震性能，內部空間規整，高度更高，實現辦公、居住更高品質。現就本工程開發管理及總分包情況進行分析。

二、開發管理情況分析

開發管理是指建筑項目開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，作好項目的總分包工作。

永新國際廣場開發項目全過程管理以項目總承包與分包為龍頭，將開發項目作為一個整體看待，在整個開發過程中，始終貫徹項目的總分包思想，在每一個階段都按照項目管理理論嚴格管理，達到了工作程序連貫，工作目標明確，工作效率顯著的特點。下面就永新國際廣場開發項目總承包與分包作出分析。

三、項目總承包與分包的研究

（一）總承包管理組織機構及職能分析

1、管理組織機構

本工程作為青島市重點工程，由公司組建項目經理部承擔對該工程的總承包管理，工程實行項目經理責任制，以項目合同和成本控制為主要內容，以科學系統的管理和先進的技術為手段，行使計劃、組織、指揮、協調、控制、監督六項基本職能，全面履行與建設單位、監理的合同，形成以全面質量管理為中心環節，以專業技術管理與計算機輔助管理相結合的科學化管理體制。

項目經理部直接接受建設單位、監理指令并對建設單位負責，對專業分包商進行管理和協調。本工程項目經理部機構如圖1：

圖1項目經理部機構

2、各機構職能

（1）工程部 負責工程的施工管理，編制工程進度總計劃、月計劃、周計劃；負責施工、生產調度，協調分包施工管理；負責重大技術方案和措施的編制、審核和交底；負責材料設備進場質量控制，材料試驗，試驗和檢驗資料檔案等技術管理工作；負責與監理、設計院等相關單位的聯系協調。

（2）質量安全部 負責項目質量安全計劃的編制實施；負責制定項目質量、安全管理制度及文明施工管理制度；負責日常質量工作的跟蹤檢查等。

（3）物資設備部 負責組織編制材料、設備、機械的采購、供應計劃與管理；制定降低材料成本的措施等。

（4）合約造價部 負責工程投標報價、合同管理、工程預結算、工程量統計和對總分包合同的管理、工程成本管理、項目財務管理，做好成本控制與管理等。

（5）項目部主要管理人員職責

項目經理（執行經理）：代表企業實施施工項目管理，對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理；建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施；進行現場文明施工管理，發現和處理突發事件；參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計,處理項目經理部的善后工作。

項目總工：組織項目人員進行圖紙會審，負責項目技術洽商，處理設計變更有關事宜；編制施工方案,確定施工關鍵過程和特殊過程，編制質量控制點；參與質量事故和不合格品的處理，編制技術處理方案；組織對工程質量進行檢查評定；負責項目竣工技術資料的收集、整理和歸檔。

（二）工程分包管理分析

本工程由總辦單位作為總承包管理者，基礎、主體、粗裝修工程將由主辦單位直接負責施工，其他項目由建設單位選擇分包單位施工。

分包單位由總辦單位項目經理部納入總承包管理體系，在施工全過程中，按照統一管理、統一調度、統一協調、統一計劃的原則對分包單位進行有力地協調、監督、管理。

1、強化總承包管理

項目經理部全面執行和理解建設單位和設計單位意圖，認真履行施工總承包合同，同時運用經濟、行政等手段進行總包協調管理，以保證合同規定的工程質量、工期等目標的實現，主要包括：(1)統一編制施工組織設計和施工方案，協助建設單位（監理）對各專業分包工程的施工方案進行審核；(2)統一現場平面管理；(3)統一施工現場的多工種、多專業交叉作業的平衡調度；(4)每周四下午16：00 由總承包單位主持召開工程生產協調、質量安全例會。

2、進度計劃管理

總承包方制定嚴密、可行的總體施工進度計劃。各分部分項工程勞動力安排、圖紙等資料的提供，材料、設備訂貨進場時間、勞動力部署等項目施工中的每一環節都納入總體施工計劃。

本工程施工項目的各項工作都必須按倒計時排計劃，只能提前不能拖后。各分包單位進場10天內報出根據總體進度計劃編制的分部分項進度計劃，每月25 日報出下月計劃，每周一報出本周計劃并匯報上周計劃完成情況。

3、質量管理

確定創優質量目標，建立文件化的質量管理體系，根據本工程的工程特點，編制詳細的質量計劃，各分包單位必須保證質量計劃的100%完成。制定《1-2區辦公樓工程質量管理規定與獎罰條例》，同分包單位簽訂責任狀，總承包單位有質量獎罰權。

4設備材料的采購管理工作：在日常工作中建立的材料市場信息庫，建立設備供應商的長期合作關系，根據技術部門提供的設備技術參數，工程部門提供的工程進度要求，對各種設備貨比三家，比較設備的性價比，擇優選用。

5、工程款的支付：控制工程款及各種材料設備款的支付，源頭在招投標及各種商務合同的簽訂工作上，對合同中的價款支付比例，以工程進度為依據簽訂。預算部門在做預算時，對相關工程量，分別分類計量。支付時，工程部對照完成的工程量、財務部對照合同，嚴格按合同審批、支付。

6、預決算管理工作：把預決算作為工程成本控制工作的主線，招標工作、工程量計量、工程造價的計算依據和預決算工作都有直接而密切的關系。準確的預算為控制工程成本提出目標依據。

7、安全管理

隨著工程的進展，各專業施工隊伍陸續進場，由單一工種向多工種立體化發展，人員成份復雜，施工項目互相交叉，責任難以分明；中小型機具增加，安全用電管理難度大。針對這些特點，制定《工程安全管理規定及獎罰條例》，同各施工隊簽訂《安全施工協議書》。總承包單位有權沒收分包單位違章的小型機械、電箱等。各施工隊伍重點抓好現場材料堆放、工完場清、安全用電工作。

8、勞動力的管理

(1)編制勞動力需用量計劃。施工前根據施工進度、施工段劃分、專業需要、勞動定額編制切實可行的勞動力需用量計劃，避免勞動力資源的浪費；(2)在施工隊進場前，組織全體施工人員進行技能培訓和制度教育，并加強質量意識教育；(3)對勞動力進行必要的調節，實行動態管理，使之合理流動；(4)制定合理的激勵機制，充分調動施工人員的積極性、創造性。

9、技術管理

組織分包對圖紙進行審查，代表分包與監理單位聯系設計變更，編制施工組織總設計，審核分包單位的施工組織設計、施工方案，協同分包解決有關工程的技術、試驗和質量等問題，負責施工技術檔案的審核。

10、考核制度

每周四下午的生產例會上考核各分包單位的施工進度、質量、安全文明等工作，對一般違章的以教育為主；嚴重違章的將予以經濟懲罰。

永新國際廣場項目為綜合購物廣場、酒店式公寓，為框架核心筒結構，本工程擬投資4億。本工程施工規模巨大，施工過程前、中、后期必須加強組織管理和做好相關規劃。

四、結束語

隨著建筑業管理體制改革的深化，工程項目施工管理越來越受到人們的重視，其管理水平的高低成為制約企業生存與發展的第一要素，而質量、進度、成本控制是其中最為重要的管理要點。混凝土及砌筑工程是建筑管理的重要組成部分，本文以青島嶗山區秦嶺路永新國際廣場項目為例，淺談自身的一些見解。

參考文獻：

[1]叢培經，工程項目管理[M]，北京：中國建筑工業出版社，1997

[2]趙志縉、趙帆.高層建筑施工北京：中國建筑工業出版社，2005.

[3] 混凝土結構設計規范.GB50010-2002.北京， 中國 建筑工業出版社，2002.

第9篇：項目分包管理制度范文

關鍵詞：項目施工 總分包 勞務管控

中圖分類號： TQ639 文獻標識碼： A 文章編號：

總分包是建筑領域出現的新鮮事物，它的具體表象是，總承包方中標工程后，尋找一個具備相應資質、有實力的施工操作層進行合作，總承包方抽取一定比例的管理費。總承包方管理總分包方的方式像業主管理總承包方一樣。總承包方擔安全、質量、進度、社會聲譽等風險。

一、項目勞務管理基本規定

對從事建設工程勞務活動的勞務企業、個人實行資質和資格管理制度。凡從事建設工程勞務活動的勞務企業，必須取得相應的建筑勞務企業資質，并在資質證書核定的范圍從事建設工程勞務活動。未取得資質證書的，一律不得從事建設工程勞務活動。勞務企業必須使用自有勞務工人完成承接的勞務作業，不得再行分包或將勞務作業轉包給無資質、無自有隊伍、無施工作業能力的個體勞務隊或“包工頭”。建筑勞務企業必須依法與工人簽訂勞務合同，合同中應明確合同期限、工作內容、工作條件、工資標準（計時工資或計件工資）、支付方式、支付時間、合同終止條件、雙方責任等。勞務企業應當每月對勞務作業人員應得工資進行核算，按照勞動合同約定的日起支付工資，不得以工程款拖欠、結算糾紛、墊資施工等理由隨意克扣或者無故拖欠。建筑業總承包企業。專業承包企業項目部應當以勞務班組為單位，建立建筑勞務用工檔案，按月歸集勞動合同、考勤表、包工作業工作量完成登記表、工資發放表、班組工資結清證明等資料，并應以單項工程為單位，按月將企業自有建筑勞務的情況和使用的勞務分包企業情況向工程所在地建設行政主管部門報告。總承包企業或者專業承包企業支付勞務企業勞務分包款時，應責成專人現場監督勞務企業將工資直接發放給農民工本人，嚴禁發放給“包工頭”或由“包工頭”替多名農民工代領，以避免“包工頭”攜款潛逃導致農民工工資拖欠。

二、施工過程的勞務分包管理

1、分包商進退場管理

分包商進場前將與甲方簽訂的施工合同副本報總包備案，并根據合同總價的不同向總包方交納一定比例的綜合保證金，以保證質量、進度、現場管理符合業主及總包管理要求，該保證金的扣罰必須由總包和監理同時簽字。分包商進場前先與總包單位簽訂《現場綜合處罰管理規定》。

分包商進場前須填寫“分包商進場申請表”，“分包商進場登記表”經各方簽字后方可進場。

退場規定：分包商負責范圍工程驗收合格后，填寫“分包商退場申請表”和“分包商退場登記表”，經各方簽字認可后方可退場。沒有辦理退場手續的，總包方將禁止退場，押金不予返還。

2、施工現場管理

各分包單位根據總包單位指定地點搭設臨時辦公用房及臨時庫房，任何單位不得私自搭設。

所有專業分包進場后按總包單位劃定的衛生責任區進行封閉式管理，各單位須派專人負責。總包單位所管轄區域內，各種安全防護、消防設施應保證安全有效，不得隨意損壞、拆除、挪用、如有違反者按《施工現場管理綜合處罰規定》執行。現場臨電由總包單位統一管理，嚴禁亂拉、亂接，并嚴格執行建設部頒發的《臨時用電管理規定》，不可以無理由由認為造成分包的停工。

分包單位臨時用電設備，經總包單位相關人員檢查合格后，方可進場施工。對存在嚴重安全隱患的分包單位，總包單位將予以警告并限期整改，直至消除隱患，確保安全。

3、技術質量管理

各分包單位執行總包單位的質量管理目標及技術管理制度。分包單位施工前將所分包工程施工方案報總包審核。分包單位須設轉職的現場負責人、技術員、質檢員，各專業人員均須持證上崗。分包單位進場材料執行進貨檢驗程序，合格后方可使用.各分包單位不得隨意搭設施工用腳手架，如確有需要，可委托總包單位統一搭設或由分包提供經批準的施工方案，總包審查，監理審批后，方可搭設，施工完畢后及時拆除。施工現場由總包單位提供的各種控制點、樓層標高控制線、軸線等，分包單位不得隨意標識、改動，如確因需要單獨做點，須經總包單位技術部門同意。分包單位各分項、分部驗收執行總包單位“分項，分部工程驗收程序”。

4、工程進度管理

分包單位進場前需向總包單位上報其承保范圍內工程進度計劃，由總包審核后報監理、甲方審批。該進度計劃必須服從項目總進度計劃要求。分包單位每月須向總包單位上報下月施工進度計劃。分包單位在每周二之前報下周進度計劃及施工部位給總包審核，并對上周進度完成情況進行分析、總結，總包單位根據現場整體機會進行合理安排。分包單位要跟進監理審批后的進度計劃合理組織施工，并在規定的工期內完成。分包單位必須參加由總包單位組織的關于進度等方面的工程協調會或專項會議，并對本單位工程進度完成情況進行分析、總結，并積極采取糾偏措施。

5、現場安全管理

各分包單位須設專職安全員，負責現場安全施工的檢查與管理工作。各分包單位進場后，均須與總包單位簽訂《安全包保責任書》、《安全管理協議書》、《機械租賃安全包保責任書》。分包單位執行總包單位的安全生產規章制度、安全生產獎懲制度、安全生產檢查制度及安全生產教育制度。分包單位嚴格執行總包單位的現場安全管理目標，服從總包單位的統一領帶、管理和指揮。各分包單位應積極配合由總包單位、甲方、監理或上級主管部門組織的安全生產大檢查。對總包單位及上級主管部門提出的問題，要有落實、整改、驗收，整改不到位的，總包單位有權按采取必要措施，以確保安全。

6、機械設備管理

分包單位的施工機械要有專人負責，并做到定機、定人、定職，做到定期保養。分包單位機械進場時須填寫“設備進場報告單”，一式兩份，由總包單位領導簽字后方可進場，并留一份存檔，凡不申報的，一律不予進場。分包單位進場的各類機械按總包單位的要求，由各單位進行標識，并注明單位名稱，以便檢查、管理。進場的機械設備必須保證狀況良好，安全防護裝置齊全可靠。進場的機械設備要按總包單位相關部門要求擺放整齊，小型工機具要及時入庫，如遇丟失，由各單位自行負責。分包單位安裝的固定施工機械設備，必須設立安全操作規程牌，掛在設備旁邊，并標明操作人員名單，設備的操作必須執行“安全技術操作規程”。分包單位必須執行總包單位的有關機械設備管理的規定，并接受總包單位的監督與檢查。分包單位機械設備退場時，總包單位根據進場報告一一核對，經檢查相符后，方可退場。

結語：在建筑行業經濟大市場這樣十分嚴峻形勢下，迫使企業只有創新管理，通過市場有機結合、有機調節、不斷重組、多方多元化動態合作，企業才能生存發展。企業，也只有在施工管理過程中，多動腦筋管理創新，做好總分包管理，特別是勞務分包管控，才能保質保量按期完成合同目標，使各參建方利益共贏、資源共享。

參考文獻：

1、注冊建造師繼續教育必修課教材---建筑工程----必修課教材編寫委員會編寫

2、建筑工程專業一級注冊建造師繼續教育培訓選修課教材-中國建筑業協會編寫

3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日

4、《關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知-----（【2003】94號）