餐飲業商業模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的餐飲業商業模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：餐飲業商業模式范文

作為貫穿整個經濟發展始終的餐飲業而言，將上市作為擴張方式的商家也開始呈現出一派與日俱增的熱鬧場面。然而餐飲業這種盲目追崇上市的局面是否正常？餐飲業在達到什么樣的一種水平時才真正適合上市？上市對于餐飲業而言是不是最佳選擇？諸如此類的問題，還是值得人們暫且將這種上市的蠢蠢欲動擱置一邊，冷靜的思考一番。

一、餐飲業上市刮旋風

據統計數據顯示，2006年度，我國重點餐飲企業市場規模不斷壯大，資產總額405.3億元、連鎖門店達1.45萬個。其中，營業額增長幅度在30%～50%的企業達到33家……

伴隨著大型餐飲企業營業額增幅的不斷加大，市場進一步集中，這些企業對品牌發展、資本運作和管理創新的需求也在不斷增加。繼百勝餐飲、西安飲食集團、味千拉面、全聚德等企業爭相上市后，小肥羊、譚魚頭等家喻戶曉的餐飲品牌，也開始為沖入資本市場摩拳擦掌了。

二、餐飲業上市需慎行

餐飲業是我國最早實行連鎖經營的行業之一，就目前的發展情況來看，提出上市的餐飲企業是在連鎖行業做得比較有特點的一批，比如譚魚頭、小肥羊就是經營特色餐飲的，而真功夫是經營中式快餐的，另外還有上島咖啡、一茶一坐等企業是走休閑餐飲的路線。因此，盡管連鎖化已經成為餐飲業吸引資本投資的關鍵因素之一，但國內一些餐飲企業是否真正具備上市的資歷還是需要多方考量。

品質保障制度不健全

目前餐飲市場存在的較為普遍的現象是，許多連鎖餐飲企業只關注量的擴張，而對于質的提升卻考慮不夠。

其中，加盟商素質的參差不齊以及一些打擦邊球的假冒品牌也在很大程度上傷害品牌形象。最典型的例子當數小肥羊了，小肥羊對外宣傳加盟前的培訓效果不錯，但真實情況仍然是人員素質不高，從普通人員到中層管理干部，小肥羊缺少一個人才的中流砥柱。而與品牌生存根基息息相關的采購與物流體系的落后，使得原料的配送和保鮮問題日益突出，許多分店常為此困擾不已。對特許加盟店控制力不足，就難以在質量、品牌以及管理上進行統一，這也是連鎖經營最忌諱之處。除此之外，還有之前吵的沸沸揚揚的天津狗不理，也是由于加盟商管控力度不夠，出現了相當多的負面新聞，影響了天津狗不理多年來樹立在廣大人民心中的好聲譽。

單憑口味取勝不容易

綜觀很多餐飲企業，大多還都沉浸在初期資本原始積累階段的喜悅之中，只把前途單純地押寶在略顯單薄的口味上，對于經營環境、菜品質量、服務

質量、衛生條件和文化外延的附加值重視不夠。這些也都是制約餐飲業發展的重要原因。

例如真功夫，在經營特色上強調“蒸”出來的食物最健康、最營養，在菜品口味上也是以清淡為主。然而在服務質量和餐飲文化上卻重視不夠，甚至讓顧客感覺不到是誰在為自己服務。在有就是小肥羊依然沉浸在加強物流陪送和建設企業內部信息平臺上，對于外部服務的顧客略顯“照顧不周”，首先是在服務上比較懶散，各成風格，其次是在餐飲文化上沒有宣傳。以上這些問題，看似微小，卻都是影響餐飲業走向國際化的瓶頸。

說到這里不得不講講一直在快餐界遙遙領先的洋快餐——肯德基和麥當勞。這兩位應該說是值得很多餐飲企業學習的前輩級企業。自打進入中國市場后，就一直以其驚人的發展速度一路領先。從先前的洋味十足，到現如今人們更擁戴的中西結合，他們做到的不僅僅是符合中國人的口味，讓他們更勝一籌的是他們的到來使大多數的中國人形成了一種飲食的習慣。所謂深入人心，非他們莫數。這就是真正的飲食文化，也是很多餐飲企業目前最缺乏的東西。

持續盈利才是真本事

第2篇：餐飲業商業模式范文

在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業家的遠見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現代管理理念的引入和現代管理技巧工具的靈活運用。“管理模式求生存，經營模式求發展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強調的，通過管理的優化和創新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統餐飲企業明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發出生機與活力的原因。

從加盟到直營轉變品牌盈利模式

1992年鄧超正式踏入中餐行業，從百姓熟悉的家常菜做起，經營具有北京風味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內鋪開，2006年前，金百萬旗下已經擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規模優勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現有的經濟條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業品牌的發展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經營發展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴張，并對進入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學習型的組織結構模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯網和電子商務平臺，配合上游產業鏈，實現了主營業務邊緣化，新增利潤商務化的過程。

同時，金百萬開始收縮自己的加盟權限，從原來的96家加盟店的規模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規模在2000-3000平米，針對主要社區進行餐飲服務，構建社區百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現的營業額就超5.6億。而即使是2013年，在經濟低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。

這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準確的定位，金百萬是不可能在嚴峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區餐飲業的概念的他們，是看到了對于大多數消費者來說，“吃飯”永遠是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費者提供便捷的餐飲服務，用最實實在在接地氣的產品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準了大眾社區餐飲的金百萬，有了在危機當中堅持發展的基礎，更不會輕易的受到環境改變帶來的影響。

化繁為簡 管理為王

眾所周知，餐飲業作為競爭相對激烈的產業之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內，始終保持著良性循環的積極發展態勢，這與鄧超在金百萬構建的現代化的先進管理體系是密不可分的。

“如果你希望你的企業基業長青，你的管理模式必須是到位的，必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業發展經常遇到瓶頸，到達一定規模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

在連鎖的概念中有個基本的標準：“7個店”標準，即連鎖企業的分店數目應當達到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應會被放大到最大，而一旦超過這個數字，繼續通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業發展，而許多中餐連鎖企業發展之所以難以突破，就是依然在門店擴大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業發展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導致了傳統中餐連鎖企業容易出現管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統一：管理不一致，服務不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區別傳統中餐管理模式，規避這種個人管理所造成的“能人”效應、“大廚”文化，從個人驅動到系統驅動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設的管理團隊對門店的管理進行支持，從而克服對于單一人員的依賴。

而為了更好的拓寬企業的發展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復雜的問題簡單化、簡單的問題數量化、數量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進行分割成不同的業務模塊，比如環境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業的管理公司下設專門的視覺管理業務線，同樣也會有類似營銷、管理業務線等不同的業務線。這些業務線就負責該問題的全面解決，他們在集團里就是標準的制定者，也是標準的完善者，這樣對于他們無論是執行還是操作都相對簡單了，而對集團來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業務模塊組合在一起，就是鄧超所設計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業務線直接進行支持，每個門店背后就是集團整個的管理團隊，在每個業務線的標準晚完善的過程中，實現整個所有門店的標準化管理。

基于以上的管理思路，目前金百萬已經正式成立了9個中心，27個職能部門規模的矩陣式組織架構，每個職能部門都在本領域通過專業化的加強，達到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達到了業內領先的水平。

以人為本 換位思考

說到餐飲業的管理，鄧超認為是十分復雜而多樣的，因為餐飲業的管理要在很短的時間內處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業是典型的勞動密集型產業，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務人員更是十分復雜和困難。在他看來餐飲業不僅僅是簡單的服務業，更是一個制造服務業，通過前店后廠的模式進行產品制造，因而他的管理環節十分復雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業要高。

然而就是餐飲業普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經迎刃而解。據鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數字遠遠低于行業的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。

鄧超告訴我們，現在的新一代的員工的基本訴求已經從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現自身發展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學就業工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠農村、山區的符合條件但沒有能力上學的孩子，提供就業學習的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農業大學和北京師范大學獲得相應的學歷認證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學和就業的機會。集團內部設立人才發展中心，專門負責所有員工的發展需求。在滿足員工基礎的需求的同時，還為員工提供學習和發展的條件，從而讓員工在企業中有歸屬感，在潛移默化當中將所謂的勞資矛盾轉變。

“企業學校化”是鄧超在采訪中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關系，無疑將為企業的團隊凝聚力和穩定性提供牢靠的保證。

打造“社區中央廚房” 建立全新商業模式

不論怎樣系統、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業模式，不脫離原有同質化的競爭，那么獲得的發展前景始終有限。從一開始，餐飲業受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統餐飲業的商業模式所能創造的利潤空間始終有限，需要創新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉型時就決心改變的。

最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴張實現盈利，而是通過全新的商業盈利模式實現企業的良性發展，而未來這種商業模式還將一個地區一個地區的進行復制。說起自身的商業模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業模式在北京地區已經初具規模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標準則要求周邊社區常住人員達到10萬人，據測算如此規模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務之外，還將為提供一切與餐飲相關的服務內容。

同時，金百萬提出了“準成品”的概念，這種產品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強大的成品電商平臺，無論是網站還是手機客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費者在自己廚房利用準成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成。“準成品”的推出依賴于金百萬廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細分成為13道程序，每個程序互不影響。

第3篇：餐飲業商業模式范文

飯統網是國內時尚類餐飲消費預訂網站，主要收入來自網絡廣告、傭金及會員收費等服務。飯統網2003年12月上線，十個月后就成功實現了收支平衡。目前全國已經有60多個城市加盟飯統網，可以說，飯統網在餐飲行業第三方服務經營中已經成為了絕對意義上的“領頭羊”。

一般說，一個企業的成功與其商業模式有相當大的關系，但不是絕對的因素。飯統網的成功則完全靠的是其商業模式。今天，我們要討論的是，一種模式的成功，是否應當是雙贏？是否還有另外一種形式――零和游戲。

兩個輪子轉起來

據飯統網CEO藏力透露，飯統網2009年營收上千萬，其中40%來自廣告、30%來自傭金，目前飯統網為全國20多萬家餐廳提供服務。飯統網每年都能給餐廳帶來約1100萬人次的消費，如果按照平均一桌是5-5.5個人來算的話，那就是200多萬桌，約為12個億。

與許多“燒錢”的網站不同，飯統網啟動資金只有100 萬元人民幣，是臧力與共同創業的中歐商學院EMBA 同學自掏腰包。啟動資金問題使得盈利問題成了臧力創業之初最緊迫的問題――只有賺錢，企業才能繼續生存下去。

為此臧力設計了“雙輪”經營模式：餐廳采用會員制，會員費3000/年。消費者打通飯統網預訂電話，飯統網將消費者預訂信息反饋給餐廳，結賬時會員餐廳將優惠折扣給予消費者，取消消費者直接聯系餐廳的模式。飯統網依靠會費或者利潤分成而盈利。

在這種情況下，消費者和餐廳是飯統網的兩個“輪子”，有很強的相互作用，一個“輪子”轉得快，另外一個“輪子”就能轉得更快，否則飯統網就很難運轉。為了讓“輪子”轉動起來，臧力創立公司的第一步，是線下的“掃街”行動。他與業務員們一起行動，上門拜訪北京的各個餐廳，介紹這種訂餐模式。在網站開通的當天，就有200 多家餐廳加盟了飯統網。到了2006 年，盈利達到百萬。

截止到2006年底，通過飯統網訂出去的餐大約為115萬桌。其中2006年以前訂出去43萬桌，也就是說2006年實現訂餐72萬桌。訂餐返傭10元/桌。72萬桌收入就是700萬元。

2008年飯統網首輪融資獲得的資金，幾乎都用在對全國城市的擴張。包括在60多個城市建立分站、改善網絡搜索體驗、建設團購網等等。

“現在市場的競爭集中在三個領域，一個是用戶體驗競爭；一個是內部控制，就是低成本高效率的拓展；另一個方面就是在產品和渠道的創新方面。”臧力說，“這個市場很大，還有很多創新的盈利渠道等著去開拓。”

零和游戲

飯統網的成功與商業生態的目標有本質上的不同，比如零和游戲。

飯統網的營利模式是幫網友在某餐廳談一個折扣，食客通過飯統網以網友身份來消費，即可獲得幾折（比如八折）優惠。而餐廳跟飯統網合作雖然因此損失了一部利潤，但是如果獲得了更多客源，就可能彌補利潤率降低而帶來的損失，相當于讓利，省了市場推廣費。

飯統網一直在平衡餐廳和食客之間的利益。對于食客來說，希望打的折扣越多越好，而餐廳則希望折扣越少越好，這對于很多傳統零售行業來講，都有類似的矛盾。比如超市，顧客希望進價越低越好，廠家希望自己能賣出更高的價格。

隨著飯統網的擴張，加盟合作的餐廳越來越多（這當然是飯統網的目標，及理想狀態）。如果假設達到類似這個理想狀態，幾乎所有的餐廳都接受了飯統網這個主流媒體的合作模式。那么，飯統網的合作餐廳的優勢就不明顯了。

在這種情況下，我們可以認為，飯統網的成功，事實上是以削弱了餐飲業的整體利潤水平為代價的。雖然說網友消費者因此而獲益。但不是雙贏局面的商業模式不是長久之計。

對于餐廳和消費者而言，一方讓的利，讓另一方得了益，這是一個標準的零和游戲。但雖非雙贏，只是零和游戲，都不是最糟。最可怕的，飯統網的商業模式如果能獨霸天下，那么可能是餐飲消費行業的一個負和游戲。

不同的聲音

飯統網的介入并達到網站經營的理想狀態后，餐廳加入飯統網后比對手在銷售上并沒有多少明顯的優勢，因為同行基本上都加入了飯統網，利潤被削薄了。這里來自兩方面：一是給消費者普通都是打折扣的價格；二是還要給飯統網返還引薦客流量來的回扣提成。在這個模型中，餐飲業損失的利潤并非完全落入消費者口袋，而是被飯統網截流一部分。

隨著飯統網把大多數餐廳都列入合作伙伴時，加盟而給餐廳帶來的競爭優勢越來越被攤薄，加盟給餐廳帶的競爭優勢已趨零。但是，飯統網卻在介入的過程中，拿走了一部分利潤。飯統網這種商業模式，整體上沒有給餐廳行業帶來更多的消費者總人次，沒有給合作餐廳增加利潤總值，卻要在原來的利潤中切走一部分。

這種以犧牲上游的利益而變成自己的利益，并不能算是一種完美和健康的商業模式。當然，道德在商業經濟中發言權是很弱的，但是，如果餐廳們都看到這一點，如果全部聯合起來拒跟飯統網合作，就提供了一種成功博奕的退路可能性，那么就有人愿意試。這種可能性是一種危險的誘惑，是飯統網這個商業模式潛在的危機。

當然，不能否認飯統網利潤的合理性，飯統網給自己的合作餐廳帶來了相對于非合作餐廳的競爭優勢同時，也給消費者提供了便利的信息。但是一種可持續發展的商業模式，應該是在包括理想狀態下的任何狀態，而不能損害某一方的利益。

第4篇：餐飲業商業模式范文

最“重”的產業互聯網

近兩年來互聯網強力滲透到各行各業，革命、轉型的呼聲不絕于耳，餐飲業則成為其中的重點“改造”對象。薛國巍這個一直打拼于餐飲業的實業派老板，在眾口紛紜的互聯網化轉型浪潮中，對互聯網有著清醒透徹的認知。

薛國巍認為，互聯網帶來的改變核心在于使信息的交互變得更便捷。這種便捷體現在人們的交流更方便，獲取信息的渠道更廣，獲取信息的能力也得到了提升。對于企業來說則是信息的渠道大大增加了。薛國巍說，這是一個讓聰明的人更聰明的時代。

“其實現在很多互聯網企業想要向線下產業走，他們走得非常不容易，而我們這些傳統企業想要向線上走其實沒有那么難。”薛國巍的目光中有一絲狡黠。近兩年，轟轟烈烈的O2O概念大熱，輿論炒作令不少傳統企業動了一把“趕潮”的心。可很多企業在布局O2O的時候過于側重“Online”的部分，結果卻發現與一批“科班出身”的互聯網企業拼“Online”太過吃力，而且往往還吃力不討好。經過長期觀察，薛國巍認為傳統企業的真正優勢其實在“Offline”上。

在O2O這個概念誕生以前，互聯網指的還只是“電子互聯網”，當互聯網廣泛用于社會生活的各個方面以后，“產業互聯網”就誕生了。薛國巍稱“電子互聯網”是輕資產行業，而“產業互聯網”則是重資產行業。因為普通的互聯網企業沒有傳統行業這么多“Offline”的“重”包袱。以餐飲業為例，食材供應商、廚師、店面、服務員，還有店內加工的環境控制等等，對于以工程師為核心的互聯網企業來說可能需要花好幾年的時間去學習和積累，這一切都太繁瑣、太“重”了，但對薛國巍和仔皇煲來說卻是最貴的“重型武器”。仔皇煲兩年的時間內能發展得又快又好，很大程度上也是因為薛國巍在“Offline”上的深厚積累。

2000年薛國巍加盟老家肉餅，正式進入餐飲行業，在這行摸爬滾打了7年以后，薛國巍創辦了一品三笑。可以說，薛國巍在老家肉餅的經歷讓他積累了關于成功經營餐館所需的一切知識和資源，而一品三笑則是薛國巍將所學致于實踐的第一步。在幾乎要席卷一切的互聯網大潮中，薛國巍找到了仔皇煲互聯網化的正確道路。“這兩年許多企業回過味來了，雖然我們后知后覺，但是最終我們發現從線下向線上打更容易。”過分強調“Online”的建設和應用，反而忽略了自己的優勢，這是非常不明智的做法。只有清晰地認識到互聯網改變了什么，沒有改變什么，才能真正找到傳統行業與互聯網的最佳結合點。

當然，仔皇煲只是個例。薛國巍認為餐館只是餐飲業的一個“終端”，僅憑某一家餐館或某一個餐飲環節是不可能完成餐飲業互聯網化的。“但是作為‘終端’我們有義務去推進產業的互聯網化。”薛國巍腦海中有一幅餐飲業全產業鏈互聯網化的全景圖，里面有餐飲業的整個供應鏈條和眾多餐館“終端”，而他正努力著與更多人一起完成這幅全景圖。在最后總結O2O的時候薛國巍說：“現在O2O已經是尾聲階段了，因為在不久的將來，所有企業都將是O2O的。”

下一盤很大的棋

仔皇煲誕生在互聯網最繁榮的時期，傳統行業與互聯網的融合在這個時期是一種潮流。在薛國巍眼里，互聯網所帶來的改變，若不能優化商業模式、提高商業效率，則企業還不如不變。

對于餐飲行業，特別是中式快餐來說，O2O在具體的實現過程中存在著許多尷尬。傳統的中式快餐標準化程度比較低，點餐、支付、食材加工、用餐服務全都在餐館里即時完成，一個餐館既是工廠，又承擔著用戶體驗的各項服務。直到現在為止，人力仍然是快餐實體店里最有效的服務元素。只要顧客到店消費，似乎沒有什么環節是“有必要”進行互聯網化改造的。事實上走進仔皇煲的店里，除裝潢上比一般中式快餐店稍顯講究外，并沒有感覺到很濃烈的“互聯網”氛圍。

“我們的互聯網化都在顧客看不到的地方。”薛國巍指指桌上的一小片貼紙說：“像這樣的一個貼紙，以后我只要印上一個二維碼，顧客就可以用手機追蹤他吃的每一口食物原產地在哪兒，加工過程怎么樣。這是顧客看得到的部分。顧客看不到的是，我們必須和原料產地的農民、加工廠、運輸公司等等合作，共同進行這樣一個小功能的開發。”像貼紙這樣的小細節散落在仔皇煲各處事實上，這只是薛國巍對于仔皇煲“互聯網化”全面布局的一個體現，真正的全盤布局由一個ERP系統支撐，包含著客戶服務、管理等各方面的深層“互聯網化”。

在客戶服務方面。仔皇煲在現有的會員制度基礎上，還將結合社區、粉絲經濟等特性進行會員精細化管理。薛國巍認為如今的市場環境和消費者與以前已經大不一樣了，市場和消費者習慣都變化得飛快，會員的精細化管理可以提高顧客的回頭率，還可以構建較深入的品牌形象。此外，會員代表著可以留住顧客的信息和反饋，借助大數據的分析手段，這些信息將對仔皇煲的產品調價、店面選址、新品研發等各方面提供依據。“從純經營的角度看，一個仔皇煲的店只要有3000個會員，哪怕這些會員一個月只消費一次，這個店就可以維持運轉。”薛國巍對于仔皇煲的會員管理有著很多打算。

在員工管理方面。仔皇煲已經實現了員工管理的信息化，公司信息和員工管理都在網上完成。另外，仔皇煲還為員工打造了E-Learning學習平臺，讓員工能在工作的同時進行學習。薛國巍想要通過最接地氣、省人力的方式實現企業員工的管理，在提高效率的同時，能夠幫助員工成長。

在企業高層管理方面。薛國巍的管理之道可以用八個字來概括――“取勢、明道、優術、合眾”。“取勢”簡單來說就是把握企業的發展方向，“明道”是明確企業的價值觀和經營理念，“優術”指的是具體的經營方法、方案和執行，“合眾”則是合企業眾人之力共發展。作為企業老板，薛國巍認為自己只需要做“取勢、明道”的事就行了，至于其它則應該交給企業各級管理人員分擔。而各級管理人員在權責明晰的前提下，溝通和交往并沒有呈現出森嚴的層級氛圍，一次重要的高管會議，可能就在微信視頻里完成了。這種“粗放型”的管理方式，是典型的互聯網企業扁平化作風。

在供應商合作方面。仔皇煲與各供應商的財務、物品物流往來等各類合作數據和信息，都會上傳到統一的服務平臺進行管理。薛國巍一直很想在仔皇煲實現顧客對食物的即時追蹤和了解，桌面貼紙就是他的計劃之一。但要讓顧客拿出手機掃一下就能追蹤到每一口食物的生產、加工、制作，就要事先將這些數據的“錄入”工作準備好。仔皇煲的供應商平臺化建設，實現的不僅是供應鏈的信息化管理，也是為更多的O2O形式做準備。

薛國巍在下一盤很大的棋，仔皇煲現在所走的每一步都有著長遠的計劃。在他的計劃里，仔皇煲可能要到明年才會迎來真正的爆發增長期，而仔皇煲的未來還充滿著很多可能，今天所做的一切不僅是為以后大規模的復雜管理形勢做準備，更是為了仔皇煲未來更多的發展機會做準備。

仔皇煲還有大未來

“營銷這方面我們是遠遠不及互聯網企業的，但是我們也在改變。”薛國巍坦言自己和整個餐飲業在市場營銷方面還稍顯不足，而這種不足還不是一時半刻就能改變的。過去的餐飲企業都是“產品導向”，只要東西做得好，酒香不怕巷子深。可是隨著互聯網新營銷環境的形成，在瞬息萬變的市場環境里，不營銷可能就意味著湮滅無聞。

在薛國巍的餐館營銷觀里，長期的營銷戰略是為了創造和維護品牌，而短期的營銷戰役則主要解決兩個問題：一是如何讓顧客走進店里。二是如何讓顧客再次走進店里。對于仔皇煲，薛國巍的下一步營銷計劃里有粉絲經濟、有O2O營銷、有大數據戰略，可他心里明白，這些手段是業內很多人在嘗試，但很少人能真正做好的招數，不新鮮卻很難。真正的高招在于，將這些小手段、小策略都放到整個品牌戰略的計劃里去，讓仔皇煲真正成為一個品牌，一個大品牌。

要做到這一點，首先要在產品上過硬，只有真正的好產品才能對顧客產生價值。其次還得有一流的管控能力，成本、品質、品牌形象、文化價值等等都需要控制，這是連鎖快餐的特點。薛國巍說，仔皇煲的品牌理念是“每一口都安心”，而要讓顧客有這種品牌認知，首先就要真正做到“每一口都安心”，其次才是怎么將這個事實廣而告之，放進每個顧客的心里。

煲仔飯是一種需要即時加工、及時享用的食物，為了保證味道、口感和營養健康，薛國巍花了不少心思。從選大米、配菜、配湯，到研發保溫、快加工技術，薛國巍在一開始就投入了很大的精力。經營一家餐館，可能店面位置選得好客流量就高了，可薛國巍的計劃是上千家連鎖餐館，食材、味道、加工流程、配送環節的任何一點小問題，都會在規模擴大以后變成大問題，所以薛國巍在最開始的時候就以高標準來嚴格要求。這種高標準帶來的結果已經開始顯現，現在薛國巍或其他團隊成員只要有新點子，無論是新菜單研發、營銷活動、店內服務還是配送，都可以非常迅速地執行，完全不需要漫長的研究、溝通、適應過程。磨刀不誤砍柴工，薛國巍將仔皇煲的頭兩年看做蓄力準備期，而現在才是仔皇煲開始發力的時候。

在品牌建設方面，薛國巍也有著很多長期、短期的計劃。薛國巍說，消費者對品牌的認可就像一種“迷信”，一旦消費者對某個品牌產生信賴，那這個品牌生產的一切、輸出的一切消費者都會覺得好。在以互動和社會化傳播為特點的移動互聯網時代，每一個“粉絲”都會主動為自己信賴的品牌進行傳播。當一個品牌真正樹立起來以后，產品就成為了品牌價值的載體。當然，仔皇煲現在還是一個新品牌，無論是價值觀、店內文化還是規模化營銷都還不成熟，想要達到真正的品牌化，用商業模式和品牌溢價盈利還有很長的路要走。

當肯德基、麥當勞、星巴克等國外餐飲品牌在中國市場聲名鵲起的時候，曾有國人感嘆竟無一家中式餐飲能與之一較高下。如今，在中國領航的互聯網時代，薛國巍和仔皇煲這樣的“新餐飲”已經將目標對準了這些世界一流的連鎖企業，學習并超越這些企業的經營方法和商業模式，致力于將中國的餐飲文化傳播到全世界。這是薛國巍的夢想，也是仔皇煲的未來。或許在前幾年這樣的夢想還略顯遙遠，但今天再看，這已經成為了當代餐飲企業家的“責任”，中國餐飲業的使命。

第5篇：餐飲業商業模式范文

[關鍵詞] 特許經營 餐飲業 餐飲業管理

一、現階段特許經營餐飲業的現狀

1.中式特許經營快餐進入盤整期

中式快餐業自1997年以來一直保持高速發展的狀態。近年的發展速度相對減緩，但是，這并非說明中式快餐的發展進入低谷。一些前幾年發展較快的企業經過這一階段的發展進入了一個平臺期，其管理體系、發展戰略、人力資源等面臨調整和升級。其建立的特許經營店也面臨升級和淘汰，部分加盟店面臨特許經營合同和鋪面租約到期，特許經營店總數不僅增長緩慢，可能還會出現負增長。其他骨干企業發展也進入一個相對穩定和理性的發展階段。經過一段時間的調整后，中式快餐業的發展將再次提速。

2.外資西式特許經營快餐獲政策支持

西式快餐的麥當勞在2003年建立我國大陸第一家特許經營加盟店后，雖然沒有新建加盟店，但是其在我國大陸的特許經營戰略已清晰。麥當勞2004年底獲得商務部關于其在我國開展特許經營的批文，加快了啟動特許經營的步伐。麥當勞的計劃是在2005年在我國大陸建立100家加盟店。 百勝2006年在我國市場上保持了20%的開店增長率,其中肯德基開始進入三線以下城市，其店鋪總數超過1200家。德克士繼續保持高速發展的勢頭。2006年加盟店總數達到437家，年增長35.9%。

3.特許經營火鍋行業高速發展

火鍋行業開展特許經營時間較早,發展較快，基本形成了包括重慶火鍋、北方涮羊肉、內蒙涮羊肉、魚頭火鍋、菌類火鍋和臺灣涮鍋等流派。火鍋行業突出地演繹了規模為王的故事。內蒙古小肥羊和小肥羊2006年營業額在餐飲業百強中緊隨超級品牌百勝和麥當勞之后，列第三、四位，成為本土餐飲品牌發展速度的狀元和榜眼。小肥羊2006年總營業額超過61億元，增長率達22.4%;小尾羊的總營業額28.15億元，增長率更高達74.89%。總體來看，我國中式餐飲特許經營管理體系發展健康，產品品質比較穩定，特許經營店經營情況穩步提高。

4.休閑飲品特許經營亂中有治

隨著人民生活水平的提高，休閑飲品行業在餐飲業中所占比例在逐步上升。2006年休閑飲品品牌的增加和特許經營店數量的增加都達到兩位數。

二、我國特許經營餐飲業存在的問題

目前,雖然我國餐飲業特許經營在國內許多的企業中得到了證實是一種成功的商業模式,但也存在著一些問題急需我們去解決：

1.餐飲業特許經營立法滯后，相關法律適用受到限制

餐飲業特許經營的發展需要相關的法律法規加以引導和規范。然而，目前我國相關的法律法規很少，只有內貿部在1997年底出臺了一個《商業特許經營管理辦法》。但該《辦法》比較簡單,對加盟總部的后續服務、費用收取、信息披露程度等沒有詳細規定，會使某些不法者有機可乘。另外,可以適用或類推適用的有關知識產權保護法規如商標法、專利法、技術合同法、反不正當競爭法、工商企業登記條例等，其中某些條款與餐飲業特許經營不相適應，使目前一些餐飲業特許經營加盟店走了樣，導致特許經營的優勢難以充分發揮出來。

2.缺乏對餐飲業特許經營的了解和認識

如有的總部還沒有建立自己的特許經營系統,沒有形成自己的特色，就開始以特許經營的方式發展加盟店，實際上只能做到統一經營商品、部分統一供貨，而總部對加盟店的后續服務、經營指導，以及商品、服務質量、控制等都無法進行有效的監督管理。又比如，有的總部甚至對自己的無形資產沒有進行有效的商標注冊和法律保護，就開始發展加盟店，當加盟出現侵權現象時，總部卻無法保護自己的正當權益。

3.缺少成熟的可供轉讓的商業品牌及經營技術

主導餐飲業企業開發的服務商品和獨特的樣板經營體系,是加盟系統賴以發展的基礎。這套體系應是通過總部實踐將風險降至最低,并已通過市場檢驗的成功體系。總部在形成這套管理體系時,通過反復實驗,使體系中的各個崗位,各個環節都達到了簡單化、專業化、標準化、文明化。只有這樣的體系在發展加盟店時才最有說服力。然而要真正形成這樣的過硬管理體系,需要在經營管理上下大力氣。

4.缺少相關的法律、法規及政策

特許經營這一概念傳入我國時間不長，我國日前還沒有關于這方面的專門法律規定，可以適用或推適用的法律有:《商標法》、《專利法》、《技術合同法》、《反不正當競爭法》、《民法通則》、《技術引進合同管理條例》、《工商企業登記條例》等有關知識產權保護的法律。但這些法律中的有些條款與特許經營的國際慣例是不相適應的，例如,加盟店字號登記問題;總部指定供貨問題;限制價格問題;限制加盟店在合同期滿后繼續使用總部經營技巧問題;限制加盟店在合同期滿后從事與總部產生競爭的業務問題。

5.缺少先進的經營管理思路，創新性不夠

大多數特許企業基本模仿外資快餐的經營管理思路，或者沿用早期餐飲特許經營企業摸索出來的零星經驗，缺乏活學活用，更缺乏很必要的管理創新研究投入。據統計，目前餐飲特許經營企業在管理研究方面的投入比例基本維持在萬分之二（體系銷售總收入）甚至更低的水平，與國外特許經營企業存在50倍以上的研究投入差距。

三、我國特許經營餐飲業的經營策略

根據以上我國餐飲業特許經營所存在的問題，通過分析和研究，提出以下解決問題的對策：

1.加強理論指導，提高對餐飲業特許經營的認識

餐飲業特許經營在我國還是一個新事物,許多人對它不甚了解或存在某些疑慮。因此,國家有關部門必須加強輿論宣傳，介紹餐飲業特許經營方面的相關理論和知識，讓更多的企業和經營者了解餐飲業特許經營的實質、特征及其優越性；宣傳一些餐飲業特許經營企業的成功經驗和案例，進一步認識餐飲業特許經營的必備條件和規范化管理的要求，等等。通過學習宣傳、開展研討活動組織培訓等多種形式，幫助企業和經營者轉變觀念，開闊思路，正確認識和了解特許經營這種高級的經營形式，是當今社會和21世紀企業的一種有效經營形式。

2.確立多元化、多層次、漸進式的發展格局

為了讓餐飲業特許經營在我國正常、健康的發展，國家應從宏觀戰略的角度考慮我國餐飲業特許經營發展的思路，研究確定發展目標、發展原則和發展重點，有組織、有步驟地加以推進，逐步形成具有我國特色的特許經營體系；要綜合考慮我國不同地區的經濟發展形勢，不能強求統一，更不能搞一哄而起；要鼓勵多種所有制形式、多渠道共同發展，在國有大中型商業企業發展的同時，特別要注重對非國有企業、中小企業包括個體經營者的引導，吸引它們進入特許經營加盟系統，形成一支有相當數量的餐飲業特許經營隊伍，提高企業的組織化和經營的規范化程度。在地區選擇上，先從大城市、經濟發達地區等有市場需求的地方起步，探索經驗，培育優勢品牌和龍頭企業,再逐步向區域性和全國的特許經營網絡發展；要根據我國居民的消費習慣、消費心理、文化特點，形成有我國特色的特許經營模式，并鼓勵名牌生產企業!老字號商業企業和有競爭實力的企業發展自己的主導產品，開發并形成成熟的商業基地,建立自己的加盟系統。

3.研究制定相關政策，優先扶持名牌產品和名牌企業

鑒于目前我國企業經營現狀、尤其是資金短缺、負債沉重的狀況，政府應該從政策和經濟上給予必要的支持。另外，政府要切實推動餐飲業特許經營發展，就應將扶植名牌、宣傳名牌、保護名牌、發展名牌作為一項重要工作來抓，通過對市場的建設、指導、扶助、監督等措施，促進名店和名牌商品的健康有序發展。對于已有一定聲譽的商標和商號，各地政府應優先給予注冊登記，防止他人乘虛而入，使企業遭受不必要的損失；對于一些有希望成為名牌的項目，政府部門應積極協調社會關系，實施必要的傾斜政策加以扶植；對于那些有多年經營歷史的傳統老字號，政府應鼓勵支持他們開拓特許經營業務，鼓勵他們走向全國、走出國門，積極拓展國內外市場，進一步提高企業的知名度。

4.制定完善相關法律法規，保障餐飲業特許經營健康發展

從國外餐飲業特許經營實踐來看，餐飲業特許經營事業的健康發展，一定要有與之相適應的法律法規。制定和完善特許經營的有關法律制度，是維護特許雙方合法權益，使特許經營健康發展的有力保證。如，餐飲業特許經營規范標準、餐飲業特許經營檢查驗收制度等，并不定期組織有關人員進行檢查，對不符合要求的限期整改，使特許經營監督納入法制和有序軌道。

5.增加投入，盡快培養出餐飲業特許經營方面的專業人才

現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業界不爭的事實。對于餐飲服務業來說，不僅要提高員工的綜合素質和餐廳的服務質量，更要為公司儲備后續人力資源。因此，餐飲企業應從其遠景目標出發，堅持在我國執行人力資源本地化戰略，把員工培訓作為自己的一項核心競爭力來培養。

參考文獻:

[1]朱明俠:特許經營教程[M].北京:經濟科學出版社,2003,10

[2]肖建中:王牌店長經理十項全能訓練[M].北京：北京大學出版社,2004,01

[3]劉文獻:我國特許經營大全[M].北京:我國財政經濟出版社,2004,10

[4]李維華:特許經營致富[M].北京:機械工業出版社,2004,11

第6篇：餐飲業商業模式范文

北京230余家中華老字號集體“觸網”

北京市統計局的數據顯示，上半年全市限額以上批發零售企業實現網上零售額792億元，同比增長38.9%。其中，由網上商店實現的零售額占八成，同比增長27.5%。

這一數據的增長也直接體現在餐飲行業，2015中國（北京）電子商務大會的數據顯示，包括峨嵋酒家、鴻賓樓飯莊、護國寺小吃、烤肉季飯莊、北京西來順飯莊、全聚德、慶豐包子鋪、稻香村等共計19個品牌、232個門店的老字號集體接入百度外賣，這也是中華老字號首次以如此大的規模擁抱“互聯網+”。

甚至連一向高傲的外資也不得不調整姿態，高調“觸網”。例如當年堅決不肯接入POS機的肯德基，在6月30日宣布與支付寶達成全面合作，從上海、江浙開始，全國肯德基餐廳陸續接入支付寶支付。此外，肯德基的免費WiFi服務、電子餐牌、“自助點餐”App等也已在部分地區開通。

9月，麥當勞中國宣布與微信達成合作。自12月3日起，北京的230家麥當勞餐廳將可以使用微信支付。預計2016年一季度，微信支付將覆蓋2200家麥當勞餐廳。

瞬時間，顛覆、創新、增量……互聯網創業者以這些關鍵詞兜售垂直領域的切入理念，讓傳統餐飲行業的人覺醒，一些餐飲企業還嘗試著抱團打造自己的O2O平臺，欲在餐飲O2O市場分一杯羹。

挖掘“年輕人不愛做飯”的商機

“傳統餐飲行業之所以進入困境，是因為這本身就是個利薄的行業，當八項規定讓餐飲恢復常態后，一下子將它打回原形。” 金百萬餐飲管理有限責任公司（下稱“金百萬”）董事長鄧超對《中國經濟周刊》記者表示。

鄧超告訴記者，在餐飲業，時間、空間和客單價是餐飲行業的 “天花板”，而人工、房租、原材料以及稅收等是 “地板”，近些年“天花板” 并沒有多大的改變，但是 “地板” 卻嗖嗖嗖地漲，尤其是人工、房租還有原材料一直在大幅上漲，其實利潤被壓縮得已經很小。

“我們一開始嘗試‘互聯網+餐飲’，但是很快發現中餐外賣存在配送瓶頸：外賣高峰期（10點開始）和餐廳忙時（11點開始）在時間上基本重疊，通過外賣降低的空間成本帶來的效益基本上被增加的物流成本抵消。因此，外賣除了給用戶帶來便利外，并沒有改變成本結構，還讓口感下降很多。”鄧超說。

經過了“試錯”，金百萬希望以智能鍋占領家庭社區的廚房，在不起眼的角落掀起回歸廚房的革命。針對“80后、90后不會做飯不愛做飯”，金百萬為傳統烹飪提供一整套的智能系統。希望用“準成品+智能鍋+平臺服務”為核心的商業模式，充分滿足用戶在家吃飯的需求，3分鐘快速烹飪安全美味的成品菜。

“我們已經聯合了行業伙伴，希望自己搭建平臺，讓餐飲人自己領導行業革命。”鄧超表示。

目前，金百萬聯手51家餐企打造的“U味兒美食智能平臺”正式，該平臺的目的在于挖掘大型餐廳閑時產能價值，滿足在家做飯的市場需求。U味兒的前身筷好味是金百萬4年前開始醞釀的社區餐飲O2O平臺，已于今年10月完成首輪融資，以13億元的估值成功超越了金百萬已經經營20年的母公司，B輪融資也將于年底左右完成。

如何避免團購的血淋淋教訓

毋庸置疑， O2O正成為助力傳統餐企發展的方式。通過訂座、采購、營銷、外賣、團購等各個環節，全面影響和改造著古老的餐飲生意。但是，餐飲業的O2O轉型卻并非易事，團購就是一個血淋淋的教訓。

今年4月8日，窩窩團登陸納斯達克。但是6月，窩窩宣布與餐飲食材供應鏈企業眾美聯合并，改名為“眾美窩窩”。9月，眾美窩窩宣布，剝離團購和其他非餐飲業務。包括美團、大眾點評、糯米在內的其他團購網站也紛紛轉型。團購網站如今已成了餐飲商家的在線營銷平臺，廣告展示意義大于導流意義。

以“優惠”為首要營銷手段的團購網們，以補貼的形式來懇求競爭力強的餐廳加入，以拉走顧客的形式來強迫競爭力弱的餐廳加入，最后成為壓倒弱者最后的那一根稻草。曾經紅極一時、被譽為“拉新神器”的團購模式，在2015年呈現末路態勢，淪為餐飲業的雞肋產品。

“這種蜂擁而上只吸血，卻并未造血。”中國食品產業資深觀察人士朱丹蓬對《中國經濟周刊》記者表示，以前是團購，現在是眾籌，互聯網思維炒了一整年之后，餐飲行業下一步必須謹慎，餐飲必須是實實在在的東西，但是有了互聯網這個工具，它就能更快更好地發展。同時，互聯網對餐飲品質也是一種倒逼，只有你的產品質量夠硬，才能得到互聯網的傳播，才能禁受住考驗。

因此，中國烹飪協會副會長馮恩援認為，跨界而來的互聯網企業雖然有很多先進理念、模式，但真正了解餐飲業的還是餐飲人。由餐飲人主導的O2O平臺可能會更加切中行業痛點。

易觀智庫數據顯示，2015年，中國餐飲O2O市場規模預計將達到1389億元，相比2014年增長46.8%，5年時間市場擴容超10倍。巨大的市場潛能，讓很多人躍躍欲試。

第7篇：餐飲業商業模式范文

［關鍵詞］商業模式；商貿流通業；創新路徑；對策

［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0010-04

隨著杭寧、杭甬高鐵的全線建城通車,高鐵為湖州帶來了大量的人流、物流、商流、信息流等各種資源。眾所周知,一個城市的商貿流通業越發達,城市就越繁榮,就越具有生命力、競爭力和影響力。近年來,隨著“長三角”區域一體化進程的加快,作為上海后花園、杭湖寧城市發展帶的中間節點城市,湖州市委、市政府提出了“增強‘三力’、奮力崛起”的發展戰略和“大流通、大商貿、大市場”的建設目標,并全力推進“對外開放、招商引資、開發促活、提升增效”四大舉措,加快了該市商貿流通業商業模式創新。

1 商業模式的內涵

“商業模式”最早出現在20世紀50年代,但直到90年代互聯網興起以后,才引起廣泛關注。近年來,專家學者從不同角度對商業模式的內涵進行了深入研究,但主要集中在企業的商業模式創新,有關流通業的商業模式創新研究并不多。典型的觀點有：佩德羅維奇等認為商業模式隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。亨利•切斯布魯和理查德•羅森布魯姆認為,商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構并且對企業意義重大。從這些概念來看,價值是商業模式的核心要素,價值創造是商業模式創新的核心部分。分析這些定義,可知商業模式的本質是企業創造價值的核心邏輯。對于商貿流通業來講,所謂的商業模式創新是指商貿流通企業為滿足目標客戶需求,如何利用內外部資源和能力,提品和服務,獲取持續利潤的解決方案。在這個定義中,包含了價值、能力和方式三個關鍵要素，如圖1所示。

隨著高鐵時代的到來,為了順應高鐵的發展特點,商貿流通業要從商業模式入手,加快商業模式創新。國際上,高鐵商圈的范圍大約是3小時之內可到達的區域,而湖州市位于杭寧、杭甬高鐵1小時交通區域內,這對該市商貿流通業的商業模式創新提出了新的更高的要求。

2 湖州市商貿流通業商業模式現狀

商貿流通業是指商品流通和為商品流通提供服務的產業,商貿流通業是聯結生產與消費的橋梁與紐帶,也是社會化大生產的重要環節。“十一五”以來,在市場機制的推動、引導下,通過商業模式創新,該市商貿流通業得到了較快發展。2011年該市實現GDP151883億元,人均GDP為58302元,折合9027美元,其中第三產業產值57826億元。實現社會消費品零售總額60989億元,比上年增長182%。其中,批發零售業54640億元,增長182%；住宿餐飲業6349億元,增長182%。可見,商貿流通業在第三產業中扮演著舉足輕重的角色,已經成為現代經濟的重要組成部分。商貿流通業在引導區域生產,促進區域消費,優化區域分配,促進區域產業關聯等方面發揮了重要作用。“十一五”以來,該市以“大流通、大商貿、大市場”為導向,以商業模式創新為抓手,以商貿業與城市建設協同,商貿業與旅游業互動,商貿業與文化產業融合為目標,初步形成了浙北大廈購物中心,星火、新天地、銀泰、天虹等聯動發展的商貿業態,興起了以老大房、老娘舅、丁蓮芳、國芳等為代表的新興商業品牌；出現了以愛山廣場為中心,輻射周邊的休閑產業一條街；整合了以織里童裝城、億豐建材、紅星•美凱龍、國際小商品城等為龍頭,以一批中小專業市場相配套,以產業為依托,批發與零售相結合的專業市場。同時,電子商務及物流園區、配送中心等新型業態也得到了快速發展。

縱觀近年來該市商貿流通業的發展現狀,雖然得到了快速發展,然而,在創新商業模式,加快經濟發展的過程中也暴露出一系列問題,主要是區域經濟發展不平衡,區域差距日趨擴大。主要是：

(1)“兩個不合理”：一是商貿流通業態結構不合理。商貿流通業仍以傳統業態為主,連鎖店、專賣店少,品牌店少。城市中心中大型百貨店集中,而鄉村則仍以傳統業態為主。連鎖、專賣、、電子商務等新興經營方式，新型業態發展緩慢。二是商貿流通網點布局不盡合理。城市網點多,鄉村網點少,新建區域商業配套服務欠缺。近年來西南片區興建了多個規模大、標準高、功能全的專業市場,但卻未起到其應有的作用。

(2)“三個不適應”：一是與建設杭湖寧城市帶商務商貿副中心的城市定位要求不相適應。目前,該市限額以上商貿流通企業偏少,對周邊地區的聚集力和輻射力偏弱,這些與杭湖寧區域中心城市的要求不相稱。二是與快速推進的新型工業化不相適應。近年來,該市生物醫藥、新能源、裝備制造等六大特色產業快速發展,產值突破千億元,但與此相適應的流通企業未能跟上這些產業的發展。三是與居民消費需求不相適應。近年來,雖然農村發展了一些專賣店、超市、連鎖店等新型的零售業態,但規模較小、產品單一,供需矛盾仍較突出,發揮的作用有限。

3 商貿流通業商業模式創新路徑

第8篇：餐飲業商業模式范文

餐飲行業O2O營銷模式正在改變消費者的消費習慣時下，受市場環境和國家政策影響，餐飲企業的整體增速放緩。數據顯示，2013年全國餐飲收入25569億元，同比增長9.0%，增速繼續下滑，創20多年來的增幅最低值，且比上年同期下降了4.6%。傳統餐飲行業進入寒冬，餐飲企業嚴重受挫、盈利壓力增大。但同時，市場結構和商業模式的重大變化也給餐飲O2O平臺帶來了良好的發展契機。《中國餐飲產業發展報告(2014)》指出，預計到2015年，中國餐飲O2O在線用戶規模將超過2億人。據品途咨詢的數據，2013年中國餐飲行業O2O市場規模達到623億元，相比2012年增長61.1%；預計到2015年中國餐飲O2O市場規模將達到1200億元左右。網民規模的不斷擴大與剛性需求的不斷增長將進一步刺激中國餐飲行業O2O市場的快速發展。在餐飲業成為互聯網營銷商發展目標的同時餐飲外賣成為了O2O市場爭奪的主戰場。過去外賣是快餐店和小飯館的生意，主要通過電話訂單方式實現。現在幾乎每家餐飲企業都在做O2O營銷外賣。另外，餐飲O2O領域還誕生了“餓了么”、“美團外賣”等第三方網絡平臺，其通過把多個餐飲商家的很多種菜品集中起來，形成一個大網上“餐飲超市”，供顧客選擇。同時涉足送餐領域，成立自己的快遞配送公司，將產品直接送到客戶指定地點。總結以上我們可以發現通過互聯網做外賣的基本流程是：在線點餐、在線支付、送餐上門、顧客驗收貨。商業及需求催生外賣市場，通過網絡平臺營銷的O2O外賣式餐飲經營模式正席卷中國餐飲行業。校園周邊餐飲行業O2O外賣式營銷發展迅猛有關信息顯示，2014年1月份，“美團外賣”的母公司美團網獲得了規模為1億美元的融資，至8月份，“餓了么”共獲得融資1.05億美元，用于開拓多項業務，其中之一就是餐飲外賣。有數據顯示，9月份，兩家網絡平臺在完成融資后覆蓋城市均從十幾個上漲到上百個，“餓了么”更是增長到200個左右，其對外公布的日訂單量呈現10倍的增長，達到日訂單量100萬。在各城市推廣工作如火如荼進行的同時，不約而同地，雙方都瞄準了外賣盛行的各大高校市場。2014年秋季高校開學季，“餓了么”、“美團外賣”宣傳單席卷大學城各大高校，“餓了么”、“美團外賣”、等線上外賣平臺逐漸被高校學生熟知，有了網上訂餐便利實惠的初體驗后，許多學生紛紛加入網上訂餐專業戶行列，在大學內掀起網上訂餐的熱潮。面對上述情況，我們應該看到互聯網營銷商進軍高校餐飲外賣市場，外賣O2O是其戰略的重要部分。首先叫外賣是剛性需要；其次外賣O2O已被高校學生消費群體所認可。依照美國O2O餐飲外賣市場高達250億美元的案例，總部設在紐約的送餐網絡公司Dotmenu專為高校市場提供外賣服務，僅2011年就發送了總計2.25億美元的訂單。由此可見，國內O2O餐飲外賣市場前景也將非常廣闊，看到這個市場前景的各個金融、互聯網、商家等市場競爭參與者是不會輕易放棄的。

二、高校餐飲業應對O2O外賣式餐飲營銷競爭的不足

目前高校餐飲業對O2O外賣式餐飲營銷走進校園爭奪市場仍未有一定意識或認識不足。采取的應對措施也各有不同。處于被動觀望局面對O2O外賣式餐飲營銷走進校園爭奪市場采取觀望態度。一是期待國家、行業或學校出臺相應管制措施限制或制止這種營銷行為；二是認為現在的餐飲外賣營銷平臺如“餓了么”和“美團外賣”之所以能在這塊市場中搶占先機是因為看到了“懶人經濟”的可開發性，雖然他們通過網絡平臺的優勢匯聚客流，并且整合資源促銷，提供更多優惠這樣簡單直接的方式暫時吸引了顧客。但價格降了下來，人工成本卻降不下來，而隨著平臺的優惠減少，餐費的價格必須上調，同學們將會回到校園餐廳。策略單一，面對競爭主要以“防范”為主有些高校餐飲中心（企業）對O2O外賣式餐飲營銷校園市場競爭有一定認識，并采取了一定的防范措施，例如采取封堵校門，禁止外賣送餐人員進入校園或學生公寓等。不過這樣的辦法不能從根本上解決問題或者說只能暫時的解決問題。面對學校的防范，外賣配送公司也各有策略。比如有些外賣公司選擇分批分級配送方式，雇傭在校學生送餐，把配送箱送到學校門口或公寓門前再由學生分別送至校內各個點餐點，從而避開了校內監管防范。

三、高校餐飲業發展O2O外賣式餐飲營銷的競爭優勢

食品安全有保障由于行業標準和服務體系不健全，有關部門對多數校園周邊餐飲外賣商鋪（個人）缺乏有效監管（有些甚至沒有餐飲許可私自經營）食品質量、衛生安全狀況堪憂，而校內餐飲中心（企業）始終按照國家、行業標準發展自己，衛生要求嚴格、監管到位、原料采購、加工流程規范能最大限度的保障食品質量、衛生安全。地理位置便利高校餐飲中心（企業）所轄餐廳主要集中在學生公寓、體育場所等休息娛樂區域，相對于校外餐飲外賣經營商鋪有其外賣配送半徑小、配送時間短、產品品質保持良好、效率高等優勢。有一定規模高校餐飲中心（企業）本身就肩負著校內師生員工用餐供應保障，經多年發展，不僅建筑面積、加工場所達到了一定規模而且主副食風味品種種類比較齊全能基本滿足餐者就餐需要。技術過硬高校餐飲中心（企業）擁有一定數量的紅白案技術過硬的員工，對于主副食制作、新品開發有一定的技術支撐，并可以通過引進社會資源提高或彌補自身技術缺陷，完善主副食風味品種。價格相對穩定高校餐飲中心（企業）經營本身具有福利性質，經營理念以服務高校前勤、服務師生員工為主。相對于社會餐飲以經濟效益為主，高校餐飲中心（企業）更加側重社會效益。多年來一直在努力排除原材料價格、人工費用上漲等不利因素，保持校內餐飲消費質優價廉、價格穩定，為學校、學生的和諧發展做出了重要貢獻。

四、高校餐飲中心（企業）發展O2O外賣式營銷的策略

高校餐飲中心（企業）與現有O2O餐飲營銷平臺合作積極需求與O2O網絡營銷商合作，拓展營銷途徑。高校餐飲中心（企業）都是中小型的，獨立建設自己的O2O網站不太現實，即使高校餐飲中心（企業）有自己的網站，也大多包含于校園網站內部，主要用于信息的公示，并沒有實現O2O功能。因此借助于互聯網的O2O電子商務企業平臺，提供O2O服務不失為一種行之有效的方法。目前，餐飲業應用O2O模式的主要操作方式為：線上下單和支付，線下消費；線上下單，支付和消費都是線下進行。為了保證高校餐飲中心（企業）和消費者雙方的權益，應該引入目前比較成熟的第三方支付方式進行結算。同時，這類O2O企業應該幫助高校餐飲中心（企業）做好網絡化和信息化建設，為其培訓相關技術人員，實現與網上平臺的有效對接，及時獲取消費者的反饋數據，并與消費者進行溝通和交流，根據反饋信息，迅速作出相應的經營調整，最終實現高校餐飲中心（企業）、O2O網站和消費者共贏的局面。高校餐飲中心（企業）自主發展O2O外賣式營銷平臺據行業數據顯示，到2013年年底我國手機用戶數量已經超過10億，手機微信用戶突破了4億大關，其中學生群體又是終端用戶主力軍。隨著智能手機、校園WiFi網絡覆蓋的普及，利用微博、微信平臺打造屬于自己的O2O外賣式餐飲營銷網絡，無疑將成為高校餐飲中心（企業）自主發展O2O外賣式營銷的首選。高校餐飲中心（企業）在建立自己的O2O外賣式營銷網絡同時應注意以下幾點原則：營銷必須靠自己；跟消費者使用同樣的在線工具；內容營銷強于廣告；服務也是營銷環節；服務的結束并非營銷終點；價格、質量和效率是生命線；金杯銀杯不如消費者口碑；激發消費者分享、體驗；在線營銷就是互動；信任比價格重要；拉到線下是關鍵環節。此外，高校餐飲發展O2O外賣式營銷尚需注意幾點問題：標準化服務問題。首先，制定標準化訂單格式和流程。因為線上線下用戶數據、訂餐的數據和資金流動的數據都需要規范的訂單格式和訂單流程；除此之外，訂單也是衡量項目業績、考核員工業績的重要指標，而訂單處理的快慢也會影響到的服務水平和消費者的體驗感受。其次，產品質量標準化，穩定的產品品質量是提高消費者認可度的關鍵，通過提高技術人員專業水平，在原料采購、產品制作工藝、下單配送等環節實現標準化、流程化，提高運營效率，減少人為干預，來穩定產品質量（主配料配比、成品口味、色澤、形狀、重量等）盡可能的延長產品品質保持不變的時間。再次，服務體系標準化。雖然在線上服務的時候，和顧客不是面對面交流，但要充分發揮相關技術人員和服務人員的專業服務水平，使線上消費者也能感受到網絡的便捷和周到的服務。最后，支付體系標準化。無論是在線支付還是線下支付，資金流都是高校餐飲中心（企業）發展的命脈，所以無論是線上還是線下支付都應該有一套完善的方案，可以在校園卡轉賬、支付寶支付等支付體系的基礎上了解二維碼、NFC等最新支付技術，選擇一套適合自己的低成本、高安全、高效率的支付體系。物流服務問題。餐飲行業對物流配送具有特殊需求，需要盡最大可能保持產品品質穩定性，同時服務又是餐飲行業的商業模式中最核心的部分，如何突破服務“最后一公里”的瓶頸，選擇產品配送外包、還是自建產品配送體系，是高校開拓餐飲O2O營銷業務面臨的重大挑戰。雖然高校餐飲中心（企業）具有地域優勢，但是要保持食物色香味以及溫度，必須要在快速送達上多下功夫，盡量縮短食品配送的路程、時間，否則其價值就大打折扣甚至完全失去食用價值造成食用安全隱患。復合型團隊建設問題。餐飲行業的競爭，主要集中在資金投入、經營理念、菜品風味、營銷策略、服務水準和價格定位等幾個方面，而這一切又集中體現在相關專業人才的數量和質量上。高校餐飲中心（企業）要采用O2O模式進行營銷，就必定需要既懂高校餐飲業特殊性又懂互聯網運作的高素質復合型人才。目前這類人才非常缺乏，隨著移動互聯網技術的廣泛應用，對復合型人才又提出了更高要求。產品安全配送問題。首先外賣包裝的選擇應該符合行業標準；其次物流配送載體應安全可靠避免發生成品二次污染、交叉污染、交通安全等安全事件發生；最后做好食品留樣、售餐、送餐等記錄。避免學生因食用外餐而引起的食品安全事故推責給校內餐飲中心（企業）。加強餐廳文化建設，吸引學生更多的到餐廳就餐O2O外賣式營銷模式只是高校餐飲中心（企業）經營方式與時俱進的一種選擇，高校餐飲中心（企業）營銷的主陣地還是校內餐廳飯堂。到校內餐廳飯堂就餐在學生眾多就餐方式選擇中具有不可替代的作用。相對于O2O外賣式餐飲供應方式，校內餐廳飯堂售餐具有就餐地點固定，受外界干擾因素（比如天氣）較小，餐飲供應時間穩定，很少存在延遲開餐、誤餐情況，很多餐廳甚至是全天開餐。而且餐廳位置主要集中在學生休息娛樂區域，具有學生就餐便利、就餐費用低廉、產品質量保障較高等優點，是很多學生校內就餐的首選。通過加強校園餐廳軟硬件建設，為學生提供寬敞明亮、衛生舒適、文明禮貌、菜品美味豐富的就餐環境，注重餐廳文化品位提升，集餐廳功能于就餐、社交、學習等多種功能于一體，提供更多優質、快捷、便利的餐廳服務，吸引更多學生選擇到餐廳用餐。

五、結語

第9篇：餐飲業商業模式范文

中國餐飲變化速度，是世界最快！

這個變化在國外也有，但是國外的品牌變化相對慢一點，小一點，而中國餐飲行業的最近幾年，變化超出我們餐飲人的想象！

我們做品牌幾十年，有些事情剛剛弄清楚，現在發現又有改變。我們之前辛苦了很多年，剛剛覺得今后可以大量復制，快速地下沉到二三四線城市，全國開上千家店、上萬家店，現在發現這個似乎又不靠譜了。

中國餐飲巨變有5大因素。

第一，國家的經濟發展不像以前那么快速；過去我們講豬在風口上都能上天，現在風不吹了，豬要掉下來了。

第二，餐飲的供應大量增加，一方面你選店的機會增加了，另一方面你選店失敗的機會也增加了。

第三，餐飲的能力提高了，創業者能夠找到合適的人，復制商業模式或者進行延伸。

第四，現代科技的出現，移動互聯網，這些都形成很有意思的挑戰，肯德基就像快銷產品一樣，用電視廣告宣傳自己，現在這樣的優勢不見得存在了。

第五，資本市場，現在資金已經基本上不是問題了。

從需求面講，消費者也有很大的變化。人們希望不斷地改善自己的生活，尤其是年輕人。很多人喜歡嘗試新品牌，新品牌高漲的熱情是歷史上未見的。很多時候前兩年還是新品牌，現在就成老品牌了，被人認為是過時了，實質是跟不上年輕消費群體的需求了。

未來如何應對挑戰？

1. 小眾品牌一樣可以做大。

我們每一個品牌都應該認真思考核心競爭力是什么。每個品牌都要定位，這個定位有可能成功，也有可能不成功，大家要觀察，該修正的要修正，不該修正的不需要修正，中國市場這么大，小眾品牌也可以做很大。

2. 關鍵要找到適合自己的生存方式。

我們也不一定都像肯德基一樣，打廣告，所有最現代的營銷手段全部要做，不要忘了，這些都是要成本的。過去很多品牌不靠營銷，不靠廣告，把錢省下來做一些實際的東西，也很好。每個品牌都有它生存的方式，我們需要的，就是找到適合自己的生存方式。

3. 時刻愿意跟著消費者去變化。

我們對服務、對環境的需求，也都是在變化的。我們需要考慮，我的品牌是不是就是一成不變的，而是愿意做一定程度的變化，這也是很大的題目。所有的事情都是要選擇的，但不要不選，消費者變化還是在發生的，要積極思考去面對。

4. 一定要做品牌。

不管怎么講，我們做任何品牌都要注意，怎么樣把自己的品牌建設落到實處，到底定位是什么，讓消費者覺得你是物有所值的。怎么讓消費者知道你，認識你，了解你，最后信任你，忠實的食用你，形成一個大家互相建設互相發展的良性的循環。

我們要做的就是一件事情，就是建立一個強大的品牌，這就是最重要的價值。品牌存在的可能性是無限的。

陳正輝――王品集團董事長

市場洗牌太快，我們要冷靜下來練內功！

今天我想跟大家分享的是：我們餐飲業怎樣去面對目前的挑戰。

市場洗牌快得驚人！

上個月有一次我到店里面去，非常驚訝，這個商城里有差不多百分之二十幾的餐飲業換掉了。過去餐飲業跟其他行業比變化算慢的，為什么在這一年里換得這么快？

我想有三個非常重要的原因。

第一，商場的過度開發。現在商場開的非常多，消費者沒有理由花那么多時間到商場來。

第二，電商。電商對傳統商場影響非常大。商場的人流并沒有增加，而餐飲在大幅度增加，競爭加劇。過去很大咖的品牌，排隊數量在減少，甚至看不到排隊。

第三，對于傳統連鎖餐飲品牌來說，過去的成功是因為走在趨勢的浪潮上。現在品牌老化，有可能是因為你沒有跟上趨勢了。趨勢已經走在你前面，你沒有跟上。

應對挑戰，過去講先做大，再做強，我對這個是有疑問的。我在大陸13年的時間經常看到先做大，再做強的餐飲企業垮掉，但是我很少看到先做強再做大的企業會垮掉。

王品的計劃是，每個品牌只開100家店，冷靜下來練內功。

未來王品有3大關鍵戰略：第一個是小規模；第二個是限城市；第三個多品牌，小規模，把面積縮小。

在最適合規模下再打個8折，按這個面積去開店。菜單優化，讓廚房和人力負擔下降。營運優化，最終實現利潤最大化。

限城市，聚焦全國37個城市！

現在我們在37個城市開了130多家店，這37個城市占了中國GDP的52%。這37個城市我能夠拿下來，就等于拿下一半的中國市場。經測試，我們在已經開發的城市里面，再開新品牌失敗率也是最低的。所以，王品就是要聚焦在37個城市里讓管理最優化。

多品牌，但只1個管理模式！

王品在日料、西餐這幾個品類里做了14個品牌，這些品牌全是單一價格套餐的模式。也就是前臺呈現有西餐、日本料理不同的產品，但是后臺的管理模式是一模一樣的。