人力資源管理制度精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理制度范文

【關(guān)鍵詞】 電力企業(yè) 供電企業(yè) 人力資源管理 管理制度

一、供電企業(yè)人力資源管理總體現(xiàn)狀

從總體上看，現(xiàn)在電力企業(yè)的人力資源管理主要具有以下幾個特點。

1、人力資源管理思想是供電企業(yè)人力資源管理的重要導向

然而現(xiàn)在的電力企業(yè)所沿用的人力資源管理思想還是傳統(tǒng)的行政性人事管理制度，總的來說，其人力資源管理建設(shè)比較滯后。其主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，上世紀九十年代中期之后，電力企業(yè)普遍重視起人力資源管理思想，以人才測評、培訓、績效評價和薪酬激勵為核心內(nèi)容的人力資源管理理論探討與實踐開始展開，并逐漸顯現(xiàn)了它的重要作用。第二，在總體上，各企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)兩級分化比較嚴重。一些較大型企業(yè)、著名企業(yè)的人力資源管理較成熟，人力資源制度較為完善，有豐富的實踐經(jīng)驗；然而大多數(shù)電力企業(yè)的人力資源管理制度還有待開發(fā)與加強。第三，人力資源規(guī)劃缺少與之配套的政策支持。企業(yè)有效管理的關(guān)鍵要素之一就是企業(yè)相關(guān)政策要與企業(yè)人力資源規(guī)劃相適應。然而現(xiàn)今電力企業(yè)人力資源管理卻把重點放在招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的具體事項，忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，同時沒有好好把握顧客需求導向與市場需求變化，就導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與市場不相符合的情況出現(xiàn)。這些都是不利于企業(yè)人力資源規(guī)劃與企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。

2、人力資源部門定位太低，難以統(tǒng)籌管理整個企業(yè)人力資源

企業(yè)所處的整體環(huán)境一定程度上限制了人力資源部門的正確定位，導致人力資源部門的定位較低，難以結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略和部門人力資源。再加上職權(quán)限制，人力資源部門與企業(yè)其他部門的交涉溝通更加困難。企業(yè)高層管理對人力資源管理的重視程度比較低。

3、人力資源結(jié)構(gòu)性問題較為明顯，結(jié)構(gòu)調(diào)整難度大

這個問題主要體現(xiàn)在：現(xiàn)有的人力資源管理體系與電力企業(yè)的發(fā)展需求不相適應；人力資源相關(guān)職位招聘大多以學歷作為標準，而忽視了對技術(shù)的要求，一線技術(shù)工人稀缺；行政性質(zhì)崗位過多，生產(chǎn)與技術(shù)崗位人員短缺，需要進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的方面多、難度大。

4、人力資源績效考核體系不健全，人力資源績效考核流于形式

現(xiàn)在大多數(shù)電力企業(yè)使用的績效評價多為員工自我評價與工作總結(jié)，少有安裝崗位目標體系和完成情況進行逐項評價，使得這樣的績效考核實際作用并不大。企業(yè)沒有注重崗位分析的重要作用，考核工作時量化少，可參考價值不高。這樣的績效評價體系不夠健全，領(lǐng)導容易受到員工自身身份、資歷、地位、人際關(guān)系的影響，主觀性較大。員工考核流于形式，這樣使得績效考核的效果沒有體現(xiàn)出來，從而也就導致難以準確根據(jù)考核結(jié)果提出有針對性的提高員工工作技能、端正工作態(tài)度的培訓方案。人才的評估機制也不夠健全。在實際評估工作中，沒有具體的考核標準和相應措施，這些對工作都起不到正面的促進作用。

二、人力資源管理制度建設(shè)思路與對策

電力企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)是十分復雜的。它受許多因素的影響與制約：業(yè)所在的行業(yè)背景、企業(yè)面對的整體外部環(huán)境、企業(yè)管理者的人力資源管理思維、觀念、對人力資源管理的客觀認識與評價、企業(yè)基本現(xiàn)狀、適合的人力資源管理體系與模式、人力資源管理技術(shù)等等。人力資源管理制度的系統(tǒng)性主要在于制度建設(shè)涉及制度環(huán)境、制度體系、管理模塊、管理技術(shù)、管理者、操作對象等許多方面。對人力資源管理制度的建設(shè)需要對所存在的問題和導致問題發(fā)生的各種因素進行綜合而具體的分析。

1、人力資源管理制度建設(shè)的基本思路

（1）確立“以人為本”的理念。人力資源管理制度首先應該由先進的管理理念為指導，將“以人為本”的思想融入到人力資源管理制度的建設(shè)中去，使得企業(yè)在實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略目標的同時，考慮到為員工營造一個“以人為本”的制度環(huán)境，發(fā)展和實現(xiàn)員工的自我價值。

（2）進行人力資源管理職能定位，運用質(zhì)量管理理論確立人力資源管理體系框架。以逐項分解人力資源管理工作、歸納總結(jié)職能的方法，正確定位部門職能。然后進一步確立管理模塊，以質(zhì)量管理理論為基礎(chǔ)建立人力資源管理體系。

（3）通過崗位分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規(guī)程與規(guī)范、進行崗位發(fā)展的設(shè)計。進行科學的崗位分析與設(shè)計；制定合理地企業(yè)人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)、部門和員工的工作職責與范圍；進行科學的績效考核工作，并根據(jù)績效考核結(jié)果來制定有針對性地員工培訓計劃；提供科學合理的獎勵制度方法，保證薪酬福利的公平性等等。

（4）以人力資源管理技術(shù)為手段，推動制度建設(shè)與管理實踐。人力資源管理技術(shù)是實現(xiàn)管理制度、體系建設(shè)的保證。首先，通過先進的人力資源管理技術(shù)，將先進的人力資源管理理論與企業(yè)的具體實踐有機結(jié)合，構(gòu)建有效的管理制度與管理體系；其次，以先進的管理技術(shù)運用于實踐。

2、人力資源管理制度建設(shè)的對策

（1）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，營造適合的制度環(huán)境，進行人力資源管理制度建設(shè)。企業(yè)應針對人的需求進行管理，立足于所處的社會文化背景，根據(jù)企業(yè)自身實際和環(huán)境變化，探索新的企業(yè)行為方式對員工進行有效激勵，充分發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，最大限度挖掘員工的潛能，從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的契合。充分地尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人，樹立全新的人力資源管理觀念。營造和確立企業(yè)與員工、管理者與員工、員工與員工之間的溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權(quán)、賦能等新的人力資源管理關(guān)系。其既是人力資源管理制度建設(shè)的必要環(huán)境，又是制度建設(shè)中應積極倡導、遵循制度規(guī)范和管理行為準則?！耙匀藶楸尽钡墓芾碛^念應成為人力資源管理制度建設(shè)的核心。 （2）結(jié)合電力行業(yè)、企業(yè)的實際情況，確立統(tǒng)一化與個性化相結(jié)合實施戰(zhàn)略?，F(xiàn)階段，絕大多數(shù)的電力企業(yè)之間就形成了母公司、子公司等多重的垂直性關(guān)系?？紤]企業(yè)戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略導向與策略導向、全局導向與個體導向的關(guān)系，在針對各子公司的人力資源管理制度、體系的建設(shè)中實施戰(zhàn)略導向和個體導向相結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)文化、價值觀等貫徹保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一性，企業(yè)具體的人力資源管理制度建設(shè)實施差異性的個性化戰(zhàn)略。這樣，充分尊重現(xiàn)實與差異，確保制度體系的可操作與效用，以利于人力資源管理制度、體系建設(shè)的預期目標。

（3）以質(zhì)量管理理論構(gòu)建人力資源管理體系。從戴明的“全面質(zhì)量管理”理論，到ISO 9000族質(zhì)量管理體系，質(zhì)量管理理論已經(jīng)廣泛應用于各個領(lǐng)域。ISO 9000族質(zhì)量體系為例，其根本的優(yōu)勢在于：管理體系、工作程序的系統(tǒng)化、明確的角色和職責、過程控制的實用方法。引入ISO 9000族質(zhì)量管理體系目的在于將其系統(tǒng)化管理體系、工作程序、明確的崗位、職責和過程控制的實用方法應用于人力資源管理。首先是按照質(zhì)量管理體系建立與實施的方法（如下）構(gòu)建一個具有開放、持續(xù)改進、自我循環(huán)（PD C A）機制的運行體系。建立與實施的方法：確定顧客（員工與客戶）的需求和期望；建立企業(yè)的質(zhì)量（人力資源管理提供的產(chǎn)品、服務(wù)）方針和質(zhì)量（同前）目標；確定實現(xiàn)質(zhì)量（同前）目標必需的過程和職責；對每個過程實現(xiàn)質(zhì)量（同前）目標的有效性確定測量方法；應用測量方法，以確定每個過程的現(xiàn)行有效性；確定防止不合格并消除產(chǎn)生原因的措施；尋找過程有效性和效率性的機會；確定并優(yōu)先考慮那些能提供最佳結(jié)果的改進；為實施已確定的改進，對戰(zhàn)略、過程和資源進行策劃；實施改進計劃；監(jiān)控改進效果；對照預期效果，評價實際結(jié)果；評審改進活動，以確定適宜的跟蹤措施。其次是按照體系下，系統(tǒng)化的工作程序、明確的崗位、職責和過程控制方法，進行組織、崗位的工作分析，明確職責，確立組織、部門、員工個人的崗位工作規(guī)程與規(guī)范。

（4）以人力資源管理、開發(fā)技術(shù)為手段，推動制度建設(shè)與管理實踐。可運用的企業(yè)人力資源管理與開發(fā)技術(shù)主要有三個：分析和評價技術(shù)、開發(fā)和干預技術(shù)、激勵和控制技術(shù)。這些技術(shù)有助于管理者對經(jīng)營管理者、員工和招聘人員的特點的把握，比如他們的個人性格、能力、優(yōu)缺點、工作績效，有助于深入了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的熱點，如崗位配置、團隊協(xié)作和企業(yè)文化等等，還有利于對組織進行診斷，進行崗位分析，掌握各崗位特點和要求，比如崗位的工作內(nèi)容、對員工的工作要求。這對制定人力資源規(guī)劃和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置也是十分有益的，同時也為人力資源的開發(fā)和激勵提供客觀依據(jù)。可以幫助管理者進行人才培訓規(guī)劃（有組織地培養(yǎng)員工的能力和技能、塑造指向發(fā)展和進步的個性、思維策略和經(jīng)營策略的更新、工作方法和服務(wù)方式的改善等）、職業(yè)生涯管理（提供有針對性的職業(yè)生涯信息和升遷機會，建立或改善員工的職業(yè)生涯設(shè)計的管理活動）、組織設(shè)計（為實現(xiàn)自己目標和發(fā)揮人力的潛能而對企業(yè)內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)、責權(quán)利關(guān)系、信息關(guān)系、決策關(guān)系等網(wǎng)絡(luò)體制的設(shè)計）工作設(shè)計（對員工的工作內(nèi)容、工作方式、工作環(huán)境和職責的規(guī)劃）。幫助管理者實施以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心理念的人本管理，通過有效員工績效評定，薪酬管理，社會保障制度的執(zhí)行，激發(fā)和保持員工的工作積極性。

三、結(jié)語

隨著人力資源管理制度與體系的建設(shè)在企業(yè)戰(zhàn)略方面的重要性越來越突出，它已經(jīng)開始成為我國許多電力企業(yè)人力資源管理工作的重點。建立并完善一個系統(tǒng)的人力資源管理制度是電力企業(yè)展開人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的保障。廣大企業(yè)管理者和領(lǐng)導者要充分重視起對人力資源管理制度的建設(shè)，科學有效地展開人力資源規(guī)劃工作。

【參考文獻】

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[2] 卿潔：淺論電力企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)[J].科技創(chuàng)新報，2011（32）.

第2篇：人力資源管理制度范文

(一)基礎(chǔ)性和諧

為了實現(xiàn)組織和個人優(yōu)點、利益的最大化，需按照一定的順序和規(guī)律，遵循組織的整體協(xié)調(diào)性必須發(fā)揮人力資源管理制度的基礎(chǔ)性和諧作用。基礎(chǔ)性和諧是從集體內(nèi)部出發(fā)，對集體內(nèi)部構(gòu)成結(jié)構(gòu)和運作方式的一種有安排性的、按照順序的和相互協(xié)調(diào)一致的要求?；A(chǔ)和諧是和諧理論下人力資源管理制度安排中最基本的和諧涵義。

(二)匹配性和諧

匹配性和諧是相對于基礎(chǔ)性和諧而來的，是對組織外部所進行的人力資源管理制度所應遵循的和諧理念的概括。它主要是要求人力資源管理制度的具體準則和規(guī)范與組織所處的外部環(huán)境相適應。并通過外部環(huán)境進行組織能量與物質(zhì)的交換，使企業(yè)趨于市場化，達到市場要求水平，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源整合自動的趨于有序性和標準性。最終實現(xiàn)組織的利益和目標。

(三)適應性和諧

適應性和諧就是指人力資源管理制度中的具體規(guī)范和規(guī)則對組織內(nèi)部利益主體的思想和行為的實際性約束。并在這種約束之下自覺的、習慣性的養(yǎng)成受組織人力資源管理制度管理和安排的自覺性。這種約束力是管理制度不斷完善和嚴厲實施的結(jié)果。約束力的大小必須是適度的，不切實際的或過度的約束會造成組織成員缺乏歸宿感和安全感，不利于組織內(nèi)部的團結(jié)和集體力量的發(fā)揮;反之，缺乏力度的約束力則會造成不成規(guī)矩的現(xiàn)象，嚴重的則會導致組織紀律怠慢，效益低下的結(jié)果。所以，人力資源管理下所形成的約束力應當適中合理，這樣人力資源管理制度安排就具有適應性的協(xié)調(diào)一致的和諧。

二、和諧理論下人力資源管理制度的安排途徑

(一)順應人力資源和諧環(huán)境原則

人力資源的和諧不僅僅是單純的組織整體所表現(xiàn)出來的和諧，而是需要由組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)和與組織發(fā)展息息相關(guān)的有關(guān)于人力資源活動的環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)一致，將組織整體推向和諧。所以，順應人力資源和諧環(huán)境原則就是要遵循用兩個方面的原則:第一，組織內(nèi)部各個環(huán)節(jié)和諧原則;第二，組織外部招聘、甄選、培訓和報酬協(xié)調(diào)和諧原則。

(二)構(gòu)建和諧創(chuàng)業(yè)環(huán)境

組織發(fā)展的根本動力是組織內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和奉獻性，人具有主觀能動性，在遵循客觀規(guī)則的前提下，充分發(fā)揮人的主觀能動性能夠促進事物的發(fā)展和進步。為實現(xiàn)組織的目標，使組織獲得最大利益，組織在強調(diào)發(fā)展自身的同時應當重視組織內(nèi)部員工的素質(zhì)發(fā)展和技能發(fā)展。使每個員工成為推動組織前進的不可缺少的力量。讓每個員工熟知組織管理制度的同時，組織給予鼓勵，讓每個員工發(fā)揮其創(chuàng)造性和主動性，推動組織和諧發(fā)展。

(三)合理利用資源與收入分配

人力資源管理制度是針對于人這種主體資源而設(shè)定的制度，為了將資源的特效發(fā)揮到最大極限，人力資源管理應當科學的從招聘就開始把關(guān)，招聘能被組織所用的專業(yè)性員工，在員工進入組織工作后，能夠有效的利用其技能，使之專業(yè)對口的為組織效力。并不斷地完善人力資源制度，建立科學合理的收入分配制度和獎勵制度。第一，在保證員工的基本收入的前提下制定嚴格的等級收入制度并實行按勞分配原則，實行多勞者多得。第二，獎罰分明，升降有秩。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行加薪、升職的獎勵;對行為上造成組織損害的員工進行適當?shù)膽土P。

(四)重視文化融合

組織文化是凝集組織內(nèi)部人員、吸收外部人員參與組織活動的重要元素之一，豐富具有內(nèi)涵的組織文化能夠壯大一個組織結(jié)構(gòu)的同時，也能夠使組織走的更遠、更順暢。同樣，人力資源管理制度在經(jīng)過長時間的實踐和不斷地完善過后，也會形成一種制度文化，這種制度文化也影響著組織的發(fā)展。人力資源管理是以人為主體的資源管理，所以，人力資源管理制度文化和組織整體文化都應該體現(xiàn)出以人為本的文化內(nèi)涵，在制定人力資源管理制度時，以最廣大員工的根本利益為出發(fā)點，保障員工的基本權(quán)利，使員工對組織有滿足感，歸宿感和安全感。從而加強組織的凝聚力，加強組織的軟實力建設(shè)，促進組織又快又好的發(fā)展。

三、結(jié)束語

第3篇：人力資源管理制度范文

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 人力資源 制度創(chuàng)新

隨著技術(shù)的進步,先進技術(shù)的重要性使整個社會成為了知識經(jīng)濟社會,掌握先進科學文化的人才成為了企業(yè)最重要的資源,企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才的競爭,企業(yè)的人力資源管理關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。民營企業(yè)的人才任免機制和公平競爭環(huán)境只是相對于落后的、未進行改革的國有企業(yè)人力管理制度而言，但相對于先進的管理模式而言，其管理制度還是存在著缺陷和不足。在中國加入 WTO的今天,如何改進民營企業(yè)的人力資源管理制度成為一個十分值得我們研究的課題。

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.任人惟親現(xiàn)象嚴重

民營企業(yè)是由私人或家族聯(lián)合投資開辦的,他們開辦企業(yè)的目標是為了使自己的資產(chǎn)增值,用資本創(chuàng)造更多的財富,而這些資產(chǎn)或財富都是企業(yè)家或整個家族所有。為了更好地、更可靠地管理自己的財產(chǎn)，民營企業(yè)家在高層主管部門負責人的任用上“任人惟親”而不“惟賢”,甚至因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗,急功近利而缺少長期計劃，而從外界聘用的管理人才只能擔任家族成員的副手，或擔任不涉及大額資金運轉(zhuǎn)的部門主管，在業(yè)務(wù)上他們沒有直接的決定權(quán),“任人惟親”打擊了非家族人才的工作積極性，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力,人力資源利用效率低下。

2.家長制作風盛行

企業(yè)家擁有民營企業(yè),對企業(yè)的管理及企業(yè)的生產(chǎn)運作，都希望以自己的意思而為，自己親力親為地管理企業(yè)，企業(yè)的大小事各均需由他批準同意方可執(zhí)行。但由于企業(yè)家素質(zhì)的局限，決定他不可能對企業(yè)任何事務(wù)都能快速地做出正確的決策，在商機稍縱即逝的市場經(jīng)濟中會使企業(yè)喪失發(fā)展壯大的機會，甚至對企業(yè)造成損失。而企業(yè)家聘用的人才雖然具有先進的管理運作思想,但家長制的管理使人才不能盡展其才,正確的建議在與企業(yè)家決策發(fā)生沖突時會被一票否決,員工的才能不能在企業(yè)中得到充分發(fā)揮,人才會為自己的發(fā)展擔心,最終另謀他處。

3.企業(yè)文化建設(shè)被忽略

企業(yè)文化可以提高員工的凝聚力,塑造良好的企業(yè)形象,但我國的民營企業(yè)卻往往忽視了企業(yè)文化的建設(shè):(1)引進人才不惜重金,并委以重任,使用過程中放手放權(quán)卻不放心，背后設(shè)鉗制，搞防范；業(yè)績做大卻被老板“架空“;(2)雖注重引進人才，卻忽視培養(yǎng)人才，不能很好地營造一個在企業(yè)學習的環(huán)境；(3)部分企業(yè)缺少道德信用，大量侵占知識產(chǎn)權(quán)，惡意造假，企業(yè)在短時期內(nèi)牟取了暴利，但妨礙了市場拓展。這些行為妨礙了民營企業(yè)建設(shè)良好的企業(yè)文化，沒有良好文化的企業(yè)就像缺乏靈魂，不能很好地團結(jié)并留住優(yōu)秀人才。

4.缺乏有效的激勵機制

民營企業(yè)雖然可以自己決定薪酬，可以將薪酬與工效掛鉤,但企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理王作, 沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評估，致使薪酬的發(fā)放隨意性強，有失公力，嚴重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性，當管理人員發(fā)現(xiàn)薪酬與自己預期出現(xiàn)差距時，就會希望在別的企業(yè)尋找到與自己預期收入相符的工作，出現(xiàn)人才流失。

5.人力資源管理缺少規(guī)范，部門員工缺乏綜合工作能力

人力資源管理作為一個專業(yè)，涉及諸多領(lǐng)域，包括管理學、經(jīng)濟學、法學、政策學、心理學、社會學、 人口學等等,這個專業(yè)的核心知識和技能是綜合性的，然而，民營企業(yè)人力資源管理部門的工作人員大多沒有經(jīng)過這方面的系統(tǒng)教育，所以在人力資源管理工作中，所從事的主要是基礎(chǔ)性和例行性工作，很少有人能將人力資源管理工作上升到戰(zhàn)略高度，開拓性地開展工作。

二、民營企業(yè)人力資源管理模式的分析

1.承襲了國有企業(yè)某些管理模式

改革開放后,在國家的批準和幫助下形成了蓬勃發(fā)展的民營經(jīng)濟,而正式改革開放期間，我國的國有企業(yè)面臨著改革的陣痛,不適應市場經(jīng)濟而且經(jīng)營管理方式落后的企業(yè)進行了改制，即“國營”轉(zhuǎn)“民營”,企業(yè)主為了維護企業(yè)的正常運作，在管理制度，包括人力資源管理制度上承襲了“前輩”，而新設(shè)成立的民營企業(yè)由于缺乏先進的制度模式樣本，也多學習國有企業(yè)的管理模式，對上崗制度、激勵約束制度并未做出大的調(diào)整。

2.家族管理模式

民營企業(yè)是由私人投資創(chuàng)辦的，創(chuàng)業(yè)者本人或家族成員幾乎完全掌握大權(quán)，幾乎控制了企業(yè)的所有部門，這一方面是山于觀念問題，認為自己或家族成員是企業(yè)的所有者，讓外人管理不可靠，另一方面是由于我國缺乏競爭性的外部市場監(jiān)督，矯正管理層的懈怠和“道德風險”。這就造成從外聘用的人才只能在企業(yè)中做家族管理者的助手,在業(yè)務(wù)上沒有決定權(quán)，而對于具有管理才能的員工，他并不會滿足于做一些協(xié)助處理業(yè)務(wù)的工作，他希望直接參加管理工作，將自己的管理思想貫徹于企業(yè)的運作，這就對企業(yè)家的權(quán)威形成了挑戰(zhàn)，企業(yè)家會更加嚴格地控制員工的工作，不容員工對其管理思想及方式做出挑戰(zhàn)，抑制了員工的做作的積極性。

3.才的“流動”思想

民營企業(yè)從外聘用的人才多時具有高素質(zhì)的和實際業(yè)務(wù)操作能力強的，企業(yè)家聘用人才是為了更好地幫助自己處理復雜的業(yè)務(wù),但人才具有自己新的觀念，他們?yōu)榱俗约旱那巴緛淼矫駹I企業(yè)，又會為了自己的前途不斷地“跳槽”。

(1)管理、技術(shù)人員為了提高自己的實際業(yè)務(wù)能力而來到民營企業(yè);(2)管理、技術(shù)人員供不應求引起人員流動;(3)“寧當雞頭,不當鳳尾”的觀念引起人員流動;(4)人才“擠”人才引起人員流動；(5)人才不斷“跳槽”,其身價不斷高升的誘惑力引起人員流動。據(jù)有關(guān)專家預算，優(yōu)秀企業(yè)人才年流動率應在15%左右，而民營企業(yè)遠高于這個比率，有的高達50%以上。

三、創(chuàng)新民營企業(yè)人力資源管理制度

1.新企業(yè)文化

營企業(yè)有必要重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一個良好的企業(yè)形象：(1)“人本”管理,營造以人為本的文化氛圍，擺脫“經(jīng)濟人”及片面強調(diào)金錢的刺激作用的思想，必須重視員工的再教育，加大對提升員工能力方面的投入，重視人的資源性管理，真正解放被管理者，然后最終解放管理者自己，營造“人本管理”的文化與環(huán)境氛圍。

(2)“知識流”管理,創(chuàng)新知識資本經(jīng)營文化,企業(yè)制定長遠的人才戰(zhàn)略，企業(yè)對人才結(jié)構(gòu)應認真地進行戰(zhàn)略性設(shè)計，優(yōu)化完整人才結(jié)構(gòu)，并且建立完善的人才選拔機制及企業(yè)內(nèi)部的競聘機制，重視人才長期作用與企業(yè)主體命運之間的唇齒關(guān)系。

(3)“開放型”管理，突破企業(yè)的家族式管理，家族成員的能力畢竟有限，當家族成員無法勝任時，則應大膽任用外聘的非家族人員，引進優(yōu)秀人才。

(4)“誠信型”管理，強化民營企業(yè)的道德和法制經(jīng)濟意識，市場經(jīng)濟是法律規(guī)范下的有秩序的經(jīng)濟體系，日益健全的法律體系將彌補市場經(jīng)濟的漏洞，任何企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中生存并發(fā)展，就必須遵守法律規(guī)范及市場規(guī)則，規(guī)范企業(yè)道德信用行為，樹立企業(yè)市場誠信形象。良好的企業(yè)文化，是民營企業(yè)的靈魂，是企業(yè)逐步走向國際大舞臺，由國內(nèi)競爭向國際競爭的發(fā)展歷程中必須的國際通行證，企業(yè)能更好地團結(jié)員工，在國際人才市場競爭中立于不敗之地。

2.設(shè)計人才提供競爭性薪酬

民營企業(yè)要想吸引并留住人才，就必須向人才提供一份具有一定市場競爭力的薪酬，如果企業(yè)提供的薪酬明顯沒有競爭力甚至低于市場水平，而又缺乏其他激勵補償措施，企業(yè)就難以避免地會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。民營企業(yè)要想吸引并留住人才，就必須充分了解薪酬的市場水平，了解其競爭對手所能支付的薪酬，然后提出自己的薪酬水平，并進一步將業(yè)績與薪酬掛鉤，如獎金的增減，企業(yè)還可以通過員工持股、管理、技術(shù)人才以知識入股的方式將企業(yè)股權(quán)與員工未來收益緊密結(jié)合，管理、技術(shù)人才可以通過企業(yè)評估在企業(yè)中優(yōu)先優(yōu)惠甚至無償獲得企業(yè)股份，通過分紅、福利等形式增加入才的未來收益,促使人才更努力地工作，在工作中不僅考慮企業(yè)短期利潤，更注重關(guān)心企業(yè)長期發(fā)展。競爭性的薪酬與企業(yè)股權(quán)發(fā)放的雙重激勵將更好地吸引并留住人才。

3.善員工的職業(yè)生涯設(shè)計機制

企業(yè)要想留住優(yōu)秀人才，就必須轉(zhuǎn)換觀念，不能將員工簡單地視為雇員,而應將人才當作客戶，當作企業(yè)的主人，從員工的需要出發(fā)，及時培訓員工，更新員工知識結(jié)構(gòu)，通過培訓開發(fā)，不僅提高員工素質(zhì),提高了工作效率，而且還使員工感到了企業(yè)對他們的重視，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應將員工培訓與員工職業(yè)生涯計劃相結(jié)合，通過調(diào)查了解員工的能力，幫助員工制定其職業(yè)生涯計劃，從而更全面地對員工進行培訓，將員工培起企業(yè)的骨干。對員工的培訓不但有利于員工個人的發(fā)展，更有利于增強企業(yè)的凝聚力，吸引并留住人才，也正是如此，培訓對企業(yè)才有意義。

4.立合理的企業(yè)內(nèi)部流動制度

馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為五個層次，并認為：自我實現(xiàn)的需要是個人的最高層次的需要。這種需要是要實現(xiàn)員工的個人理想和抱負，最大限度地發(fā)展個人潛力并獲得實現(xiàn)自我價值。人才希望加入一個優(yōu)秀的企業(yè)，通過企業(yè)為其提供的發(fā)展空間和機會，取得成功并為企業(yè)所重視。當員工發(fā)現(xiàn)自己目前的工作阻止了個人目標的實現(xiàn)，他就會不滿，對企業(yè)的貢獻精神隨之減少，反之，員工將以最大的熱情投入到工作中。因此，民營企業(yè)應建立合理的內(nèi)部人才流動 制度，使人才得到及時合理的流動，使員工在企業(yè)內(nèi)部找到一個能實現(xiàn)自我價值的崗位，避免人才的流失。

5.視人力資本市場化運作

我國擁有巨大的人力資源基礎(chǔ)，但僅將人力作為資源還不夠，應將人力變成資本。使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。通過市場化運作，更多的優(yōu)秀人才能展現(xiàn)在企業(yè)面前，企業(yè)間的人才競爭使企業(yè)更加珍惜自己擁有的人才資源，人才在企業(yè)中的價值得到充分的體現(xiàn)。這樣，民營企業(yè)更清楚地知道該人才的價值，人才也充分了解自己應有的地位。市場化的運作使雙方都會感到滿意，使民營企業(yè)的人才流動更趨平穩(wěn)有序。

6.高企業(yè)家素質(zhì)

企業(yè)要留住優(yōu)秀的人才，就必須有一個優(yōu)秀的企業(yè)家能與他進行必要的思想和技術(shù)交流，讓人才對企業(yè)家的能力感到欽佩，從而感到這個企業(yè)的魅力，繼續(xù)留在企業(yè)學習工作。因此，企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的同時也必須不斷提高自己的能力。企業(yè)家通過不斷的學習和實踐，應使自己具有獨立的人格和穩(wěn)定的價值觀，具有高尚的操守和自律精神,對國家改革政策的深刻理解與運用,對企業(yè)員工注重精神的感召和凝聚、激勵，對法律法規(guī)的自覺遵從以及對企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標與資源 和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)、綜合性思考，培養(yǎng)自己的風險意識、創(chuàng)新精神、對機遇的把握、非凡的判斷力、高超的團隊組織能力與影響力。一位高素質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)家,通過不斷的與人才進行業(yè)務(wù)、思想上的溝通,會使人才欽佩于企業(yè)家的個人魅力，更好地團結(jié)和凝聚人才于企業(yè)，最終不僅提高了企業(yè)家的個人能力，而且為企業(yè)吸引和留住了人才。

參考文獻:

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[4]何志強:人力資本生命周期與教育需求[J].經(jīng)濟評論，2003，（12）

第4篇：人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；制度分析

一、商業(yè)銀行內(nèi)部人力資源管理制度現(xiàn)狀

人力資源管理方面存在的不足：陳舊的人才觀念，人才危機感不足；在人才的錄用選拔方面還需要進一步的完善，對人才的再培養(yǎng)沒有產(chǎn)生足夠程度的重視；在人才激勵機制方面還存在著很多的問題，這樣就不能將人才的工作積極性給充分的發(fā)揮出來；工作人員的整體素質(zhì)不是很高，還需要進一步增強，此外，不合理的人才結(jié)構(gòu)也亟需改善。

人力資源管理制度改革的重要性：可以滿足新形勢下金融競爭的需要，隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，商業(yè)銀行全面的融入了激烈的市場競爭中，這樣對于商業(yè)銀行的發(fā)展來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)，其中，人才問題是非常突出的一個問題。商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，就需要保證商業(yè)銀行制度符合社會發(fā)展的要求。從實質(zhì)上來看，銀行之間的競爭，無非就是人才的競爭，誰擁有的人才資源多，誰的實力就大，就更容易在激烈的市場競爭中獲得成功。因此，在新形勢下，就需要開發(fā)管理好人力資源，吸引一大批的優(yōu)秀人才，建立一直有著較高專業(yè)技術(shù)水平和較強綜合素質(zhì)的金融人才隊伍，不斷的促進商業(yè)銀行的發(fā)展。

可以滿足商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要：現(xiàn)代科學技術(shù)的劇烈的變革中，商業(yè)銀行在這種知識信息現(xiàn)代化的大背景下，也面臨著一系列的機遇和挑戰(zhàn)。主要包括兩個方面的內(nèi)容，一方面是在業(yè)務(wù)操作和經(jīng)營管理等領(lǐng)域不斷的應用一些有著先進水平的科技裝備，這樣銀行的電子化程度就越來越高；另一個方面指的是員工素質(zhì)還沒有跟上科技發(fā)展的水平，這樣就會對商業(yè)銀行的發(fā)展產(chǎn)生很大程度的制約作用，要想彌補這個問題，就需要采用開發(fā)和培訓人力資源的方式來進行。

員工自我實現(xiàn)的需要：隨著時代的進步，員工也沒有固守過去的那種社會價值觀，廣大的青年員工希望能夠在工作中獲得更多的知識，完善自我，在接受挑戰(zhàn)的同時，還可以將個人的才能充分的發(fā)揮出來，實現(xiàn)自我的價值。同時，商業(yè)銀行資產(chǎn)中，十分重要的一個組成部分就是人力資源，管理者就需要不斷的努力，實現(xiàn)人力資源的增值。

二、商業(yè)銀行人力資源管理制度中存在的問題

沒有正確的認識人力資源管理：現(xiàn)在很多的商業(yè)銀行依然采用的是傳統(tǒng)的認識方法，也就是職位越高，權(quán)力越大，知識權(quán)威被忽略了，這樣就會限制住人才的發(fā)展。商業(yè)銀行在改革人力資源管理制度的時候，需要充分的結(jié)合理論知識和實際經(jīng)驗，將知識權(quán)威在激烈市場競爭中的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，將擁有較高知識水平的人才作為商業(yè)銀行競爭發(fā)展的核心，實現(xiàn)專業(yè)的發(fā)展替代原來的職位競爭，在實現(xiàn)個人價值的同時，促進銀行的發(fā)展。

沒有整體的規(guī)劃人力資源培育：在通常情況下，人力資源規(guī)劃包括這些方面的內(nèi)容，對未來的組織結(jié)構(gòu)進行預測、平衡人力供求關(guān)系、制定招聘和培訓人才的計劃、完善人才使用計劃。目前，商業(yè)銀行人力資源管理在整體規(guī)劃方面還存在著很大的不足，政策有著比較大的隨意性，在政策的穩(wěn)定性和連貫性方面也有很大的問題，這樣在人力資源規(guī)劃的時候就很難有效的整合各個方面，從而限制商業(yè)銀行的發(fā)展。

依然存在著重錄用輕使用的問題：在目前，商業(yè)銀行依然采用行政體制的模式來進行人事管理，在管理方式和管理手段方面還不能滿足商業(yè)銀行的發(fā)展，將管作為了工作的中心，忽視了理在人才管理方面的重要性，一味的只是管人才的選拔，管員工的日常工作，這樣沒有足夠的開發(fā)員工蘊藏的豐富資源，并且也沒用按照業(yè)務(wù)發(fā)展和金融創(chuàng)新的需要來培訓和教育員工，這樣就會制約到商業(yè)銀行的發(fā)展。通過長時間的實踐研究證明，生產(chǎn)力增長的一個有效支撐點就是員工素質(zhì)和技能的提高，廉價勞動力的任何優(yōu)勢將會很快被高素質(zhì)勞動力創(chuàng)造的生產(chǎn)價值所抵消。然而，目前商業(yè)銀行在人力資本投資方面只有單一的渠道，在開發(fā)人力資源的時候，只是依賴于一些傳統(tǒng)的手段，比如崗位的培訓以及職務(wù)的晉升等，崗位工作目標激勵作用還不是十分的明顯，這樣就會影響到商業(yè)銀行的經(jīng)營效益。

三、商業(yè)銀行人力資源管理制度的改革措施

首先，建立科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃：主要包括四個方面的內(nèi)容，一是系統(tǒng)性的清查內(nèi)部人力資源狀況，調(diào)整一些不合格的人員，對重點人員或者全體人員進行評估，在評估的時候可以利用評價中心或者是其他的一些測評技術(shù)，分類統(tǒng)計或者總體統(tǒng)計內(nèi)部的人力資源狀況；二是要協(xié)調(diào)其他的戰(zhàn)略、經(jīng)營以及財務(wù)規(guī)劃等等。在對年度人力資源總量進行測算的時候，需要在依據(jù)經(jīng)營財務(wù)計劃指標的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有員工的狀況充分的納入考慮的范圍，將員工的流動率作為考慮的重點，并且還要制定一些分類的結(jié)構(gòu)性指標，還需要提出一些其他的計劃，比如下崗分流、壓縮辭退、轉(zhuǎn)崗調(diào)配等等；此外，還需要制定相關(guān)的人力需求計劃，這份計劃的內(nèi)容主要包括人才的數(shù)量、質(zhì)量以及人才素質(zhì)等等各個方面；要按照一次規(guī)劃分期流動實行的原則來進行人力計劃，還需要依據(jù)實際情況來對計劃進行調(diào)整和動態(tài)的評估，建立和完善相應的人才后備系統(tǒng)；四是要合理的控制員工總額，對機構(gòu)進行精簡、提高效率，也可以實行一人多崗的方法。

加大培訓力度：要想提高培訓的實效，就需要對培訓機制進行轉(zhuǎn)變，用全方位的培訓替代原來的偶爾培訓。目前，很多的商業(yè)銀行只是最大限度的用人，卻忽略了員工培訓的重要性，有些根本沒有培訓，有些只是進行一些低層次的培訓項目，比如學歷培訓、計算機培訓等等，這樣就不會產(chǎn)生較好的實際效果。針對這種情況，就需要重視員工培訓，主要包括兩個方面的內(nèi)容，一方面是要不間斷的培訓，采用多種方式，有效的結(jié)合國內(nèi)培訓和國外培訓，同時有效的結(jié)合短期培訓和學歷培訓，協(xié)調(diào)好脫產(chǎn)學習和業(yè)余學習之間的關(guān)系；另一方面，要將針對性和個性化的特點體現(xiàn)在培訓當中，在培訓的時候，要依據(jù)崗位的不同來選擇不同的培訓內(nèi)容，培訓員工的時候，應該緊密的結(jié)合員工的個人情況和相應的素質(zhì)來進行，從而保證商業(yè)銀行能夠更好更快的發(fā)展，員工在實現(xiàn)個人價值的時候，還可以為商業(yè)發(fā)展貢獻最大到力量。

對員工的績效考評管理進行健全和完善：選拔干部以及分配收入的時候，要緊密的結(jié)合員工的考核評價來進行。主要包括三個方面的內(nèi)容，一是要建立科學合理的評價體系，對考核的基本思想進行轉(zhuǎn)變，以績效管理過程模式替代目前的考核時點模式，用動態(tài)考核來替代原來的靜態(tài)考核；還將業(yè)績、能力和態(tài)度作為考核的重要因素，替代以往的德、能、勤、績等。二是要對用人部門管理者對下屬的績效管理職責進行明確，對年度考核等等綜合性考核項目進行改進，對一些其他的考核制度進行完善，比如干部任免考核、月度考核等等。三是員工考核還需要緊密的聯(lián)系人力資源管理中其他的一些方面，比如干部任免、薪酬分配等等，只有這樣，才可以將考核的基礎(chǔ)作用和導向作用充分的發(fā)揮出來。

對傳統(tǒng)的人力資源分配方式進行改革：轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源配置方式的時候，需要用市場化的方式來替代原來的非市場化方式；當前，銀行在用人方式上還是采用的能上不易下、能進不易出的原則，這樣在內(nèi)部員工的流動和淘汰方面就會有比較低的概率。中間環(huán)節(jié)往往有著比較大的分支機構(gòu)，并且有著很多的機關(guān)人員和管理人員，這樣就很容易出現(xiàn)一些人浮于事的狀況。

針對這種情況，銀行就需要轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源市場化的配置方式，也就是將客戶經(jīng)理作為核心。同時，還需要致力于服務(wù)效率的提高，對客戶經(jīng)理制進行全面的推行，客戶經(jīng)理要完成所有的客戶工作，要對應客戶經(jīng)理制來配置其他的人員，或者在設(shè)人的時候需要依據(jù)市場需要來進行，保證建立的員工隊伍是精干、高效、靈敏和協(xié)調(diào)的。

四、結(jié)語

本文針對目前商業(yè)銀行人力資源管理制度方面存在的問題，提出了一些改革措施，希望可以提供一些有價值的參考意見。

參考文獻：

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[2]羅明忠，張炳申.城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與面臨問題的分析[J].海南金融，2003，2（7）：34-37.

第5篇：人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞:公路;施工企業(yè);人力資源;管理

1健全人力資源管理體系

市場經(jīng)濟環(huán)境處在不斷變化的過程中，而為了更好地適應社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的變化，增強公路施工企業(yè)的運營和管理水平，必須將重點放在人力資源的優(yōu)化管理方面，重視和逐步健全人力資源管理體系，充分發(fā)揮人力資源管理對于企業(yè)長足發(fā)展的支持和保障作用。公路施工企業(yè)要從企業(yè)實際出發(fā)，樹立以人為本的管理理念，并將其滲透在人力資源管理體系的健全和創(chuàng)新當中，有效協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟利益以及社會效益的充分實現(xiàn)，同時也要關(guān)注員工的個人發(fā)展，通過優(yōu)化人力資源管理來提高廣大員工的工作熱情和積極性，促使其工作質(zhì)量和效率的穩(wěn)步提升，更好地為公路施工企業(yè)的長遠發(fā)展作出貢獻。目前公路施工企業(yè)存在一定程度的人才儲備不均衡的情況，因此在健全人力資源管理體系時，要有針對性地對其進行調(diào)整和優(yōu)化。公路施工企業(yè)在引進優(yōu)秀人才時，必須首先要對崗位招聘的標準進行細化和完善，并對崗位職責進行全面分析和把控，充分了解到員工組成結(jié)構(gòu)以及崗位的實際需求，從而控制人才的引進，從而完善人才的引進，真正選拔合適的人才來充實公路施工企業(yè)的人才隊伍。通過人力資源管理體系的建立和完善，能夠保障才盡其用，也能促使員工能夠在恰當?shù)膷徫簧习l(fā)揮其自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時也能讓廣大員工感受到職業(yè)滿足感，其工作熱情和積極性也能被有效激發(fā)出來。

2完善績效考核薪酬制度

公路施工企業(yè)的人力資源管理當中，績效考核以及薪酬制度是重點內(nèi)容，會直接影響到員工的工作積極性和對企業(yè)的認同感和使命感，也關(guān)系到員工能否承擔起自身職責來為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。公路施工企業(yè)必須從長遠發(fā)展出發(fā)，根據(jù)企業(yè)目前績效考核制度以及薪酬制度中不適合企業(yè)進一步發(fā)展的內(nèi)容對其進行完善和優(yōu)化，以免影響到員工工作積極性。一方面，公路施工企業(yè)需要科學調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在完善基礎(chǔ)薪酬體制時，必須將業(yè)績以及效益作為根本出發(fā)點，并通過薪酬的設(shè)置來彰顯人才價值。同時對于技術(shù)崗位的薪酬而言，必須要提高薪酬標準，因為高素質(zhì)的技術(shù)人才是企業(yè)不可多得的資源，通過提高技術(shù)崗位薪酬標準的方式，能夠大大降低人才流失問題，同時也能減少企業(yè)的人力損失。在薪酬制度的調(diào)整當中，需要適當拉開一定的距離，形成階梯性的薪酬體系，同時也要根據(jù)崗位情況設(shè)立崗位獎勵，鼓勵員工有效履行崗位職責并發(fā)揮其自身價值。另一方面，公路施工企業(yè)要建立科學化和透明化的績效考核制度，考核的過程以及結(jié)果必須公開透明，同時也需要將考核的標準以及過程結(jié)果公示在企業(yè)當中，并鼓勵員工發(fā)表自己的看法和建議，接受員工的普遍監(jiān)督。在績效考核工作的實施當中，必須要有效避免不公平現(xiàn)象，避免影響員工工作熱情，同時也要讓廣大員工積極參與到績效考核制度的制定中，大大提高制度的透明性，也使得這一制度能夠準確履行。

3重視建立員工價值體系

公路施工企業(yè)的人力資源管理必須堅持以人為本的管理理念，并將這一觀念滲透到人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)中，并最終建立起完善的員工價值體系，號召廣大員工共同為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮自我價值。具體可以從以下幾個方面著手:第一，公路施工企業(yè)必須堅持以人為本的理念和方針，并進行企業(yè)文化建設(shè)，增強員工對企業(yè)文化的認同感，并采用以人為本的民主化管理模式來提高員工忠誠度和滿意度，建立堅強的精神統(tǒng)一戰(zhàn)線。第二，公路施工企業(yè)必須全面了解員工的個性和發(fā)展需求，并盡可能多的為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會和平臺，促進員工長遠發(fā)展。第三，公路施工企業(yè)要根據(jù)人力資源管理的要求以及員工發(fā)展的需要來確立員工的職業(yè)戰(zhàn)略，在制定企業(yè)經(jīng)營決策時也要發(fā)揮民主管理的優(yōu)勢，號召員工積極參與，拉近領(lǐng)導與員工之間的距離，增強員工間的信任感以及人際關(guān)系，大大提升員工對于企業(yè)的歸屬感和認同感，推動員工價值體系的建立。公路施工企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)的重要目標就是將企業(yè)優(yōu)秀的光榮傳統(tǒng)和先進性的價值觀念傳達給全部員工，從而增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，同時也能促進個體與群體文化的融入，進而形成企業(yè)發(fā)展的合力，促進企業(yè)整體競爭水平的提高。

4加強對員工的開發(fā)培養(yǎng)

公路施工企業(yè)在強化人力資源管理工作時必須充分意識到有效的資源管理模式不僅要為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展服務(wù)，更要重視人才自身價值的發(fā)揮，努力為廣大員工提供培訓和提升的機會與平臺，并鼓勵員工制定企業(yè)個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，在促進員工個人價值發(fā)揮的同時也能夠讓員工更積極地參與到企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中來，為企業(yè)發(fā)展做出更加突出的貢獻。公路施工企業(yè)必須首先對自身的人力資源管理情況進行分析和了解，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展對于人才需求的實際來制定合理的員工開發(fā)和培訓工作計劃。公路施工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)職能和責任來對員工開發(fā)和培訓工作進行合理安排，一方面，施工企業(yè)必須將施工淡季的時間以及工余時間有效利用起來，并在這些時間內(nèi)對施工人員以及技術(shù)人員展開培訓工作，對施工人員進行安全生產(chǎn)培訓以及優(yōu)化施工水平的培訓，對于技術(shù)崗位的工作人員就專業(yè)技術(shù)性問題以及技術(shù)指導的優(yōu)化進行培訓，并定期展開考核工作，努力提高其專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。另一方面，公路施工企業(yè)要加強對內(nèi)部管理人員的培訓工作，著力提升企業(yè)管理能力和確保全局戰(zhàn)略實施的能力。公路施工企業(yè)通過雙管齊下的方式能夠讓所有員工都有機會接受到于崗位相關(guān)的培訓，也能夠感受到企業(yè)的重視，從而建立企業(yè)員工培訓開發(fā)的長效機制，提高員工的自覺性和積極性，讓廣大員工能夠在企業(yè)中實現(xiàn)自我價值。

參考文獻:

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［2］劉麗．公路施工企業(yè)固定資產(chǎn)的管理［J］．中小企業(yè)管理與科技，2015，(10):89－90．

第6篇：人力資源管理制度范文

一、人力資源管理的規(guī)范化與人性化的關(guān)系

1.規(guī)范化體現(xiàn)了對人力資源社會價值的認識與控制，人性化則是對人力資源自我價值的理解與尊重。從某種意義上講，企業(yè)是在社會分工和相互協(xié)作基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。企業(yè)內(nèi)部的分工使得兩個及以上的人為了實現(xiàn)企業(yè)的共同目標產(chǎn)生了協(xié)作的必要，而為了保證這種分工和建立在分工基礎(chǔ)上的協(xié)作得以有效運行，就必須制定相應的制度對員工的行為加以約束和規(guī)范，使個體的價值觀、行為觀統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展目標上來，形成最佳合力。而為了激勵個體充分發(fā)揮其潛力，就必須考慮人的主觀想法和需求，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位職責權(quán)限劃分、工作設(shè)計與安排、員工培訓與開發(fā)、績效與薪酬管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計與管理等方面考慮員工的需要，將員工的目標與企業(yè)目標有機結(jié)合起來。2.規(guī)范化管理是人性化管理的基礎(chǔ)與依據(jù)。從企業(yè)角度來看，企業(yè)必須有一套嚴格完善的管理制度，對員工行為加以約束和規(guī)范，形成決策科學化、監(jiān)督制度化、工作標準化、考核系統(tǒng)化的管理模式，以保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和不斷發(fā)展。從個人角度來看，人都是有惰性的，管理松弛、職責不清、分工不明是滋生員工惰性的最佳“溫床”。在管理中要充分尊重人性，也要看到人性的弱點和消極面，用健全的制度來對人性的弱點加以約束和控制。因此，人性化管理必須以嚴格的管理制度為依據(jù)，基于人性特征來實施管理。3.人性化管理是實施規(guī)范化管理的前提和條件。人力資源管理的對象不是沒有生命的物體，而是有理想、有追求、會思考、具有主觀能動性的員工隊伍。因此，研究制定人力資源管理的規(guī)章制度，實施規(guī)范化的人力資源管理，必須建立在對員工的基本狀況和主導需求等因素進行充分調(diào)查論證的基礎(chǔ)之上，充分考慮員工對各項制度的想法和建議。

二、人力資源管理的規(guī)范化與人性化的結(jié)合策略

規(guī)范化和人性化是貫穿企業(yè)管理全過程的一對矛盾綜合體，正確處理好二者的辯證關(guān)系是企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向。1.考慮企業(yè)的規(guī)模對規(guī)范化管理與人性化管理的影響。當企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少時，員工由于日常工作緊密而頻繁，使得彼此之間較為熟悉，成員間需要通過團體的情感互動來實現(xiàn)心理需求的滿足，因此團體容易產(chǎn)生情感的共鳴，采用人性化的管理手段則有利于形成具有凝聚力的企業(yè)文化，提高員工之間的協(xié)作意識和合作精神。反之，企業(yè)規(guī)模大，員工人數(shù)比較多時，生產(chǎn)規(guī)模的擴大使企業(yè)正常經(jīng)營活動變得越來越多樣化和差異化，此時，企業(yè)一般會使活動差別化以便獲得專業(yè)化優(yōu)勢。為了有效指導員工的工作，各種政策，規(guī)章，規(guī)則和程序會越來越多，企業(yè)管理的規(guī)范化水平也會越來越明顯。2.在企業(yè)的不同生命周期階段，人力資源管理的規(guī)范化與人性化水平也應有所差異。企業(yè)生命周期的概念是在1972年由美國哈佛大學的格瑞納教授首次提出來的。在企業(yè)的成長過程中，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年和老年等階段一樣，企業(yè)的成長也要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細化階段等階段。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，雇員少，員工間多采用非正式的溝通與交流方式。此時，組織的管理主要表現(xiàn)為創(chuàng)建者的親自監(jiān)督，屬于人性化的一種形式。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部開始建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，員工有了較明確的職責和分工，企業(yè)的管理制度初步建立起來，針對員工的激勵制度與工作標準等措施開始部分代替管理人員的親自監(jiān)督方式。此時企業(yè)管理開始向規(guī)范化方向探索。到了規(guī)范化階段，組織內(nèi)部建立了明確分工的組織結(jié)構(gòu)，各級部門和人員主要按規(guī)范的規(guī)章制度和準則展開工作，企業(yè)管理的效率達到了頂峰狀態(tài)，過度標準化和規(guī)范化開始在一定程度上制約員工工作的自主性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)管理規(guī)范化水平最高時期。經(jīng)過了規(guī)范化階段的組織，意識到過度規(guī)范化的危害，開始從企業(yè)內(nèi)部各個層面作出調(diào)整與改進，管理的人性化水平會慢慢提高，部分削弱制度管理的權(quán)限和范圍。3.根據(jù)具體工作的性質(zhì)與特點確定微觀層次的規(guī)范化與人性化水平。比較而言，技術(shù)性、生產(chǎn)性崗位，比如財務(wù)、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理等崗位，其工作內(nèi)容往往比較穩(wěn)定、崗位職責也非常明確、工作結(jié)果可預測性高，在這類崗位上個性的發(fā)揮往往容易導致企業(yè)的損失，所以必須實行嚴格的制度管理，用非人性化的規(guī)范規(guī)章來明確界定他們的職責、任務(wù)與目標。而管理、研發(fā)、營銷等崗位的工作內(nèi)容一般都不太穩(wěn)定、工作過程難以標準化、工作結(jié)果受人力和很多非人力因素影響，只有人性化的管理才能更好地發(fā)揮在這些崗位上工作的員工的積極性和創(chuàng)造性。4.區(qū)分任職者的素質(zhì)和層次，調(diào)整管理的人性化與規(guī)范化水平。根據(jù)人力資源管理的人性假設(shè)理論，企業(yè)員工的人性特征一般可以分為“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”和“復雜人”等四種形式?！敖?jīng)濟人”是一種懶惰、被動、消極的人性特征；“自我實現(xiàn)人”正好與“經(jīng)濟人”相反；“社會人”追求更多的社會和心理需求的滿足；“復雜人”則兼有以上三種人性的特征。在企業(yè)里，一般綜合素質(zhì)和工作層次低的員工“經(jīng)濟人”特征表現(xiàn)明顯，而素質(zhì)高、工作層次高的員工則“社會人”、“自我實現(xiàn)人”的特征表現(xiàn)突出些。顯然，為了保證“經(jīng)濟人”能老實工作，規(guī)范化的規(guī)章和獎懲制度是必須的；而為了激發(fā)“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的工作熱情和積極性，必須充分關(guān)注他們自身的各種需求，人性化管理才是有效的選擇。人力資源管理的規(guī)范化與人性化，就像物理的兩極一樣，具有對立的特點。但是，在企業(yè)管理過程中，二者又不能截然對立與分離。有效的人力資源管理，必然是規(guī)范化與人性化的有機結(jié)合，用規(guī)范化的制度來提高管理效率，用人性化的手段來提高員工的滿意度水平，二者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才能實現(xiàn)企業(yè)目標與員工目標的共同實現(xiàn)與雙贏。

作者：楊娟單位：長江大學管理學院

第7篇：人力資源管理制度范文

電力系統(tǒng)屬于一種具有特殊性的行業(yè)，所以激勵制度的實際發(fā)展以及運營都存在一定的困難，同時也面臨著挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.因為我國電力企業(yè)依然處于管理轉(zhuǎn)型階段，有些電力企業(yè)未能擺脫我國國有壟斷經(jīng)營弊端的限制，所以還沒有建立具有自由性以及公平性的競爭機制，對電力體制進行改革的深度不夠，從而不能講電力企業(yè)內(nèi)部人力資源所具有的力量完全發(fā)揮出來。

2.電力企業(yè)還沒有形成一種市場化的具體薪酬激勵制度。電力企業(yè)是一種國有壟斷行業(yè)，其已經(jīng)形成了比較牢固以及穩(wěn)定的工作團隊，這樣就會導致人才缺乏創(chuàng)新能力、工作主動性不高、具有的工作危機感減少以及知識機構(gòu)比較陳舊等問題。

3.在人才激勵和人才培養(yǎng)方面都比較匱乏。由于電力系統(tǒng)中的人才管理制度比較落后，對人才能力的充分發(fā)揮起到了限制作用，影響到了人力資源所具有的創(chuàng)新能力。在缺乏激勵制度的情況下，電力企業(yè)內(nèi)部人力資源所具有的創(chuàng)新能力就會逐漸受到不好的影響，使得整個電力企業(yè)所具有的創(chuàng)新能力都不能得到有效的發(fā)揮。因為企業(yè)還沒有建立比較全面完善的對人才進行培養(yǎng)以及培訓機制，導致不能有效開發(fā)企業(yè)中已經(jīng)存在的人才所具有的潛能，從而不能有效利用現(xiàn)有人力資源。此外，電力系統(tǒng)對員工給予穩(wěn)定薪酬待遇會抹殺掉企業(yè)人才所具有的創(chuàng)造力。

二、建立電力系統(tǒng)激勵制度所采用的策略

1.建立一套將內(nèi)部公平作為目標的具體薪酬分配體系在對薪酬進行分配時，一定要遵循公平合理的原則，建立具有層次性以及差異性的具體薪酬福利制度，按照電力系統(tǒng)中各種崗位所具有的性質(zhì)、效益創(chuàng)造率以及崗位特征和實際工作產(chǎn)出量來確定所以崗位的具體薪酬待遇標準，此外，還要建立一種底薪加績效的分配模式，對每一個工作崗位制定相應的對績效進行提升的標準，從而將所有崗位員工所具有的工作積極性以及工作熱情充分調(diào)動起來。為了避免工作人員因為工資太少或者是分配不均等產(chǎn)生抵觸心理，電力企業(yè)在薪酬方面應該形成一種公平分配以及公正待遇的文化氣氛，以此來全面提高所有工作人員的實際工作效率，帶動員工工作積極性，給電力企業(yè)帶來非常好的工作效益。

2.推進福利制度的有效發(fā)展激勵制度中非常重要的組成部分就是完善的福利制度，所以電力系統(tǒng)一定要建立比較健全以及完善的具體福利制度，使電力企業(yè)內(nèi)部所有工作人員都可以感受到電力企業(yè)對員工失誤關(guān)懷以及幫助，讓工作人員有一種歸屬感以及對企業(yè)的認同感，只有這樣企業(yè)員工才會更真心忠誠地服務(wù)于電力企業(yè)，充分調(diào)動起工作人員所具有的工作積極性以及創(chuàng)造性。對電力系統(tǒng)來說，一定要建立基本福利制度，比如，節(jié)假日獎品和假日補貼等，讓企業(yè)工作人員感受到電力企業(yè)的人文關(guān)懷以及對員工的支持與重視。

3.建立對績效進行合理管理的系統(tǒng)所有經(jīng)濟組織或者是團體，如果想要提高人力資源管理效率，保留住人才，同時維持人才長時間的服務(wù)，就應該積極地對績效管理制度進行改革和完善，建立具有合理性以及科學性的績效管理系統(tǒng)。所以電力系統(tǒng)必須將績效考核和具體薪酬待遇有效聯(lián)系起來，形成一種互動關(guān)系，利用合理績效考核來讓員工全面客觀地評價自己的工作，然后把績效考核結(jié)果和職位提升以及薪酬分配等聯(lián)系起來，以此來有效提升企業(yè)員工的工作積極性，從而帶來比較好的管理效果。

4.加強員工培養(yǎng)以及培訓的力度人力資源管理中的激勵制度并不是局限于精神和物質(zhì)獎勵，其中更重要的是給企業(yè)員工提供能夠讓其成長和有效發(fā)展的環(huán)境，讓員工定期參加在職培訓，給其提供自我提升的機會，企業(yè)應該明白員工工作業(yè)績以及能力的發(fā)揮和員工所具有的個人能力是分不開的，所以，電力企業(yè)應該給員工提供學習和接受培訓的平臺以及機會，比如，定期組織員工學習、按照崗位的性質(zhì)設(shè)立相應的學習項目、給高端人才提供可以出國進行深造的機會。讓企業(yè)員工掌握先機技術(shù)，具有創(chuàng)新能力，從而促進電力企業(yè)的有效發(fā)展。

5.創(chuàng)造一種激勵式的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化氛圍以及工作環(huán)境將直接影響到員工工作熱情和積極性，所以，電力企業(yè)應該創(chuàng)造一種積極健康的文化氛圍，給員工提供舒適的工作環(huán)境，加強企業(yè)和員工的有效溝通，保證員工所具有的民，聽取員工意見，同時注重團隊的建設(shè)，讓所有員工都處于一種和諧的工作狀態(tài)，一起致力于電力系統(tǒng)的發(fā)展和高效運營，建立一支具有很強實力的工作團隊，從而促進電力企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路。

三、結(jié)束語

第8篇：人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：人力資源考核；分配管理制度；動態(tài)股權(quán)激勵模型

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

加強人力資源考核和分配制度管理是提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，只有重視人力資源的核心作用，樹立“人力資源是第一資源”的管理理念，沖破傳統(tǒng)的人力資源考核和分配管理模式，大膽創(chuàng)新，革新企業(yè)的人力資源管理機制，才能夠充分發(fā)揮人才的作用，促進企業(yè)的長效發(fā)展。

一、人力資源考核和分配管理制度概述

（一）人力資源考核制度概述

人力資源的考核制度從程序上看，包含指導思想是否科學、指標體系是否合理、考核方法是否有效、評分標準是否公正、數(shù)據(jù)處理是否有效、考核結(jié)果使用是否得當這些方面，另外還包括考核爭議處理方案和監(jiān)督管理機制。通常，人力資源的考核是與員工的績效工資聯(lián)系在一起的，這種考核制度是企事業(yè)單位對內(nèi)部員工的一種約束激勵機制。完善人力資源的考核制度能夠充分調(diào)動工作人員的工作積極性，促使他們更加積極地鉆研業(yè)務(wù)、努力工作，提高他們的工作效率和工作質(zhì)量，使他們更好地為企業(yè)做出貢獻。

隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源考核制度的不斷完善，人力資源的考核逐步向定量化的方向發(fā)展，并具有可比較性。目前的企業(yè)人力資源考核過程中，主要運用的是績效評分體系，這種評分體系有著較高的統(tǒng)一性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人力資源考核數(shù)據(jù)進行整體性的統(tǒng)一管理，有著非常大的優(yōu)越性，能夠為企業(yè)的員工業(yè)績評比提供數(shù)據(jù)支持，它的操作步驟如下：首先要對不同的績效水平進行賦值，待考核結(jié)束之后，累加員工的工作績效分數(shù)，并依據(jù)績效總分數(shù)生成相應的考核評估結(jié)果。

（二）企業(yè)分配管理制度概述

傳統(tǒng)的企業(yè)分配模式以既得和現(xiàn)實貢獻這兩個方面為指導，并以既得為主。這是由于既得貢獻的擁有者往往也是企業(yè)分配管理的決策者，他們常常會出于自身經(jīng)濟利益角度的考慮，使分配制度不能夠充分有效體現(xiàn)與維護現(xiàn)實貢獻者即當前主要業(yè)績的實現(xiàn)者的利益需要。其中，工作業(yè)績是通過直接生成的方式產(chǎn)生出被多數(shù)人認可的績效分數(shù)來體現(xiàn)，也可以通過與貨幣相關(guān)的評價數(shù)量指標來體現(xiàn)。如果業(yè)績貢獻者缺乏分配制度的激勵作用，就可能導致貢獻者之間的分配不公，這必然會影響到組織績效的實現(xiàn)。因此，傳統(tǒng)分配管理制度下的企業(yè)管理存在的問題是不能按生產(chǎn)要素的實際貢獻參與分配，或者不能完全實現(xiàn)按照生產(chǎn)要素的貢獻參與分配。原因是傳統(tǒng)的績效考核的分配管理制度不能將年薪制、職務(wù)工資調(diào)整等分配方式與實際的業(yè)績貢獻聯(lián)系在一起，或者存在著程度不同的脫離。按照公平理論的說法，傳統(tǒng)的分配管理制度下，個人所得和個人投入的不對等會使人們感到不公平，就不能對員工進行有效激勵，從而不利于一個企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

二、人力資源考核和分配管理制度創(chuàng)新

（一）人力資源考核制度的創(chuàng)新

1.對于傳統(tǒng)考核模式的改進

現(xiàn)代的人力資源管理制度提出傳統(tǒng)量化考核的悖論，主要分為三個方面：主觀考核尺度不一、單項考核不注重考核質(zhì)量、綜合考核胡子眉毛一把抓。并發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)考核模式的隱形缺陷，即少數(shù)決定多數(shù)，少數(shù)人的行為對考核的全局形成決定性的影響，從而偏離實際水平，形成考核評價中的“杠桿效應”。

2.“主流評價法”與“均值調(diào)節(jié)法”

主流評價法是根據(jù)大多數(shù)人的意見，對評分結(jié)果進行匯總，并計算出平均值，根據(jù)平均值的數(shù)據(jù)分布區(qū)間確定考核評定等級。另外，選取評估者的意見是根據(jù)從高到低的分數(shù)順序進行選擇的，對于低分段的數(shù)據(jù)則棄而不用。

均值調(diào)節(jié)法是為了消除人們主觀因素的影響，根據(jù)考核所得出的平均值限制考核結(jié)果的高低分區(qū)間，對超過或低于區(qū)間的考核分數(shù)進行限定，在成績評定時不予考慮。這種評分方法可以將人們的主觀影響限制在一定的范圍內(nèi)，適用于考核人數(shù)較多的情況，但這種方法對某些拔尖人才的考核不利。

（二）企業(yè)分配管理制度的創(chuàng)新

1.變革分配制度的指導思想

黨的十五大確定了分配制度的指導思想，即各生產(chǎn)要素按貢獻參與分配。這種分配思想說明物質(zhì)資本和勞動力資本都是企業(yè)正常運行不可或缺的重要資本。因此，在企業(yè)的分配制度中，要讓物質(zhì)資本和勞動力資本兩者之間緊密合作，共同為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。為此，可以按歷史貢獻和現(xiàn)實貢獻的角度將員工的貢獻區(qū)分開來，消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮分配制度的激勵作用。

2.采用“動態(tài)股權(quán)激勵模型”

動態(tài)股權(quán)激勵模型主要是為了消除分配不公的現(xiàn)象，更好地發(fā)揮企業(yè)分配制度的激勵作用的一種激勵模型。動態(tài)股權(quán)激勵模型是受動態(tài)股權(quán)制的啟發(fā)，在預先劃定每位員工所享有的靜態(tài)股權(quán)比例（初始股權(quán)比例）的基礎(chǔ)上，按照其所負責業(yè)務(wù)（項目）給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權(quán)的部分進行的再次直接計算，能夠?qū)促Y分配與按績分配這兩種分配模式有機結(jié)合，實現(xiàn)對股權(quán)和分配的動態(tài)化管理。動態(tài)股權(quán)激勵模型以實股和虛股兩種形式實現(xiàn)利潤的切塊分配，有效避免了在經(jīng)營者取得利益的時候?qū)β毠さ睦嬖斐捎绊?，打破了二者之間利益分配的對立局面。該激勵模型使利益的分配與企業(yè)效益的增長掛鉤，按照自身的貢獻參與分配，兼顧不同群體的利益。盡管在利益分配的過程中，比例總數(shù)是一，利益分配中一定會出現(xiàn)你多我少的局面，但是通過動態(tài)股權(quán)激勵模型能夠更好地調(diào)動員工的積極性，總體提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)語

在社會經(jīng)濟發(fā)展速度加快和市場經(jīng)濟競爭日趨激烈的環(huán)境下，革新人力資源考核和分配管理制度是不可阻擋的時代潮流。在人力資源考核制度方面，必須改革傳統(tǒng)的考核模式，采用主流評價法或均值調(diào)節(jié)法。在企業(yè)分配制度方面，必須變革企業(yè)分配指導思想，采用動態(tài)股權(quán)激勵模型，提高企業(yè)人力資源管理水平。

參考文獻：

[1]齊曉波.如何實現(xiàn)人力資源考核與分配管理制度[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2012（17）.

第9篇：人力資源管理制度范文

關(guān)鍵詞：人力資源 績效制度 企業(yè)競爭力

現(xiàn)代企業(yè)的管理中，人力資源管理是一個重要的部門，而績效制度是人力資源管理的一個重要手段，為了形成一個行之有效的管理體系，我們需要對企業(yè)的每一位員工進行績效考核，主要目的在于提高每一位員工的工作積極性和增強企業(yè)競爭力。隨著我國人力資源管理體系的不斷發(fā)展，發(fā)達國家的先進管理理念逐漸滲透到我國的管理制度中，通過我國本土企業(yè)對自己制度的反思和對其他制度的借鑒，以初步形成了屬于自己企業(yè)的管理制度。不過這些管理制度是否成熟健全還需要大量的實踐證明。

一、績效制度的性質(zhì)和意義

績效制度是為了加速公司的發(fā)展水平，采用科學的、公正的、符合實際的一套完備的人力資源管理體系，在公司內(nèi)部實現(xiàn)多勞多得，獎勵優(yōu)秀員工的管理辦法。在員工的工作表現(xiàn)，目標完成度，效率等眾多方面考核員工的工作水平，這不僅是對下級的考核辦法，也應該適用于對上級的考核?？冃е贫葘μ岣邌T工工作積極性，優(yōu)化各項工作表現(xiàn)，甚至提高員工滿意程度方面都有著積極的作用?？冃е贫刃枰袷匾恢滦裕瑢γ恳晃粏T工采用相同的評價標準，不能因人而異。在考核原則方面還有客觀公正性?？冃е贫鹊脑u估應該客觀公正的反應員工的實際工作效率，盡量減少認為的主管因素，以防增加企業(yè)內(nèi)部矛盾，不能團結(jié)合作。公開透明的績效制度能讓每一位員工及時了解自己的工作是否得到公司的認同，也了解到自己與其他人的差距，優(yōu)勢互補。

績效制度應該從制定計劃，實施計劃，評估考核，結(jié)果評比五個方面開始完善，企業(yè)的人力資源管理人員應該對公司的現(xiàn)狀有詳細的了解，對企業(yè)的未來目標做到爛熟于心，從合理利用人才的角度制定切實可行的績效制度，不拘泥與形式，不滿足于現(xiàn)狀，為企業(yè)的長期發(fā)展和未來的目標做出科學的績效評價制度。將員工的視為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，“以人為本”，尊重員工的工作成果，了解員工的問題和需要，幫助員工發(fā)展，通過對其培訓，提高員工的綜合能力。

二、企業(yè)管理中人力資源績效制度存在的問題

首先根據(jù)我國目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，績效評估制度建立的還不夠完善，無法與發(fā)達國家的績效制度相比，主要還存在以下問題。首先，在人力資源管理的內(nèi)部，由上級對下級的績效進行評估，雖然企業(yè)都是秉著以綜合素質(zhì)作為評估依據(jù)，但是難免產(chǎn)生不公平的問題。實際上，不光是下級的普通職工，上級的管理者也應該作為評估對象，否則難以使下級員工對績效考核的結(jié)果信服。并且在對上級的公平公正方面也會存在疑慮。比如在領(lǐng)導裁決中，硬性的指標使績效評價的等級出現(xiàn)分配不公的問題，有的上級為了不被指責，將優(yōu)秀名額擴大，是績效評估制度形同虛設(shè)。

在現(xiàn)代企業(yè)中，評估的方式有很多種，但每種評估模式度有其優(yōu)點和不足。在績效制度下，我國的評估標準還沒有完整的建立。要在企業(yè)中實行績效評估制度，就要有一套符合企業(yè)特點的評估標準，然而由于企業(yè)發(fā)展時間短，不少企業(yè)在確定標準是都是隨意或者照搬其他企業(yè)的評估標準。而對于已有的評估標準，不同的評估人員也會對同一個員工做出不同的判斷，主觀因素非常大。沒有適當?shù)目陀^的評價標準，不管是對于員工和企業(yè)都是不利的，有些員工可能因為績效評估的等級高而滿意，有些員工看不到評估標準就會覺得上級的績效評估是否準確，十分不利于企業(yè)的發(fā)展和組織。

雖然我們大家和企業(yè)都能意識到績效制度的重要性，但是在實際執(zhí)行的力度上還存在很大問題?？冃гu估制度可以作為上級及時整合企業(yè)信息，下達指令的重要依據(jù)，同時對員工也有非常大的激勵作用。但這種先進的制度落實到基層時，就會出現(xiàn)問題。例如有的上級為了應付差事，不仔細研究績效考核標準，只在上級部門檢查時忙碌進行績效考核，往往達不到績效制度的標準和要求，也有違績效制度的目的?？冃е贫扰c評估內(nèi)容嚴重脫節(jié)，只停留于紙上功夫，在企業(yè)發(fā)展中展示不了其優(yōu)越性。

在績效的評估過程中，企業(yè)制定了大的方針而沒有細化內(nèi)容，造成評估標準單一，過程復雜。在大的標準下，制定不同的小標準，評價如果不是量化就很難看出績效水平，如果僅憑上級對下級的認知做出判斷，有著極大的隨意性，難免有失公平。

綜上所述，公平是績效評價制度的一大原則，現(xiàn)代企業(yè)急需創(chuàng)建公平合理的績效標準，排除主觀因素的干擾，實行統(tǒng)一公正的績效制度。但是人的感情因素只能減少，并不能完全去除。在公司內(nèi)部，有的評估人員會因為對某員工的印象或是個人喜好影響評估過程。隨著公司的發(fā)展，也會因為公司實際戰(zhàn)略的調(diào)整影響到員工的績效，這就需要及時更改績效標準，評估人員住根據(jù)員工近期的工作作出評價也是不合理的。

三、績效制度的策略和規(guī)劃

要完善企業(yè)管理中人力資源績效制度，就要從轉(zhuǎn)變對績效制度的認識上改善績效制度觀念，讓績效制度完整合理的開展。首先應該優(yōu)化績效管理，為了達到企業(yè)的運營目的，應當做好詳細的事前規(guī)劃，在績效制度實施之前就根據(jù)員工的實際績效進行人力資源管理的策劃，制定切實可行的績效評估方案。讓績效制度在實施之前有充分的準備，在實施時不手忙腳亂，對員工的考核有理可依。讓績效管理成為上級對下級的一種管理手段。例如發(fā)達國家采用一些積分卡來量化員工的績效，國內(nèi)的人力資源管理體系還不成熟，就生搬硬套國外的制度，與企業(yè)實際情況不符，造成企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)等問題。

很多企業(yè)會擔心績效制度的成本問題，認為這需要花大量的人力物力去考核，浪費工作時間。其實我們可以講績效考核的各項指標相融合，在日常的工作當中對員工做出合理的評價，延長員工的考核時間，在例如銷售量等一些量化績效的標準上適當?shù)慕档?。這樣，讓上級在平常的工作中多注意被評估者的工作，觀察被評估者的工作表現(xiàn)，對優(yōu)點進行表揚，委婉的指出不足，并及時向上級反饋本部門人員的工作水平。還可以將績效制度與員工的培訓相結(jié)合，讓員工主動配合績效評估，在職業(yè)生涯或是公司福利方面給予一定的獎勵。做到從多方面考核員工，多方面實施評估結(jié)果。

充分利用各種管理手段完善績效制度，現(xiàn)代企業(yè)應多加強員工與員工之間，上級與下級之間的溝通，在溝通之中達到共同的目標。新的績效制度中，溝通應該是最主要得評價方式，任何矛盾都可以通過溝通解決，對工作的目標達成一致。在績效制度中如果能及時的與員工溝通，能實現(xiàn)讓員工更高效率的完成工作，并且信任上級對自己的績效評估。在績效評價方面，能讓管理者和被評估者及時發(fā)現(xiàn)問題，探討合作解決的方法，增加員工的滿意度，讓績效制度真正在企業(yè)管理中起到良好的激勵作用。

績效制度不應該只停留在表面，要對員工的工作過程和結(jié)果就行雙重監(jiān)督，在評價過程中，在評估的各個關(guān)節(jié)和員工合作，有問題出現(xiàn)，能夠快速準確的查明原因。在設(shè)計績效制度的評估標準時，也要考慮要考慮員工完成的難易程度，不斷改進績效制度?？冃е贫鹊哪康脑谟谔岣呙恳晃宦殕T的工作積極性，如果制度和標準制定不不合理，就會使這種效果大打折扣。人力資源的管理體系是否健全，不全體現(xiàn)在時候?qū)T工工作的評價上，在對員工的管理過程使也要密切實行績效制度。從計劃到實行過程，再到完成結(jié)果，我們需要確定一致的管理目標，讓績效制度在企業(yè)內(nèi)順利開展。

參考文獻：

[1]張建能.績效制度提升的困境.大連科技出版社，2009