跨越式商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：跨越式商業(yè)模式范文

以往，企業(yè)家以微觀為主，只關(guān)注商業(yè)模式，對中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經(jīng)濟時代，企業(yè)家不僅要重視微觀的商業(yè)模式，也要關(guān)注中觀產(chǎn)業(yè)的運動變化和宏觀的經(jīng)濟形勢。但還是應該以微觀的商業(yè)模式為主，因為這是企業(yè)的根本。

在新經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性逐漸讓位于商業(yè)模式。傳統(tǒng)經(jīng)濟是在劣勢和威脅中做文章，讓企業(yè)補足短板，是內(nèi)部思維；而新經(jīng)濟則是看優(yōu)勢和機會，是找出企業(yè)的長板，是外部思維。在新經(jīng)濟中，任何短板都可以外包去做，只需要去發(fā)揮自己的長板，外部大于內(nèi)部，長板大于短板。對外部的機會把握越敏銳，企業(yè)就會發(fā)展得越好。

傳統(tǒng)經(jīng)濟下，很多企業(yè)家靠著單一的業(yè)務取得了巨大的成功。在新經(jīng)濟下，企業(yè)家要靠著“新”在市場中取勝。商業(yè)模式由此變得越來越重要。

我們也做出了一個“商業(yè)模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業(yè)模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進行頭腦風暴，更要有豐富經(jīng)驗的投資商。

第二是眼睛向外。首先要看基準。就是從最新IPO的企業(yè)中去找最新的商業(yè)模式。其次要看瞪羚，就是去看實現(xiàn)跨越式增長的那些商業(yè)模式。再次要看行業(yè)的演變趨勢。最后要看創(chuàng)新高地，這是為了去對接最新、最高端的資源，進行合作，建立人脈關(guān)系。

第三是挖掘賣點。從大視角看，人類有四個階段：買賣階段――研發(fā)階段――定制階段――買賣嵌入生活方式?，F(xiàn)在就是第四個階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業(yè)模式越超前，就越會出現(xiàn)買賣方式上的創(chuàng)新。

第四是創(chuàng)新無處不在。所謂的創(chuàng)新無處不在，就是要做最新最好的事。

商業(yè)模式創(chuàng)新必然會引起產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的變化?，F(xiàn)在中國取得的成績都與產(chǎn)業(yè)運動有關(guān)。產(chǎn)業(yè)有三大運動，一是產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解，二是產(chǎn)業(yè)價值鏈的融合，三是新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

中國的改革開放非常好地把握到了產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。首先從制造業(yè)開始分解，國際上大的制造業(yè)企業(yè)往中國轉(zhuǎn)移，這就導致了中國制造的崛起。其次是產(chǎn)業(yè)模塊化，一開始，中國對計算機的研發(fā)管理是以發(fā)牌照來進行的，現(xiàn)在又在發(fā)汽車牌照，我認為今后也會發(fā)飛機牌照。

面對越來越具體的需求，涌現(xiàn)出解決方案供應商。解決方案供應商的特點就是做產(chǎn)業(yè)融合。分解、融合都可以看作是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，新業(yè)態(tài)則是業(yè)態(tài)創(chuàng)新中最新的領(lǐng)域。新業(yè)態(tài)中的很多產(chǎn)業(yè)形式和產(chǎn)品，既是一個創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，又是一個生活的領(lǐng)域。

自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個口號以后，硅谷就出現(xiàn)了越來越多的引領(lǐng)變革的創(chuàng)業(yè)者。這些創(chuàng)業(yè)者在生產(chǎn)方式、生活方式、社會運行方式等方面改變著世界。

第2篇：跨越式商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞 品牌輸出 品牌國際化 萬達酒店及度假村

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-02

目前關(guān)于品牌國際化的研究多集中于闡述我國企業(yè)品牌國際化過程中存在的問題，并據(jù)此提出相應對策。萬達文華酒店在伊斯坦布爾的成功簽約，萬達也成為中國第一個向海外輸出奢華酒店管理品牌的企業(yè)。萬達酒店品牌向海外輸出證明了在品牌國際化的過程中可以側(cè)重于跨越式的發(fā)展，也契合打造我國具有國際競爭力的民族品牌的戰(zhàn)略要求。通過分析萬達酒店品牌輸出的過程有助于分析高端酒店品牌國際化發(fā)展的策略。

一、品牌國際化及品牌輸出

（一）品牌

菲利普?科特勒認為品牌是“一個名字、名詞、符號或設(shè)計，或是上述的總和，品牌存在的目的是讓本企業(yè)的產(chǎn)品或者服務區(qū)別于其它競爭者的產(chǎn)品或者是服務”。美國大衛(wèi)?阿諾認為：“品牌是一種類似于成見的偏見”，能夠打造成功的品牌依靠的是長期性、持續(xù)性的建立產(chǎn)品定位及產(chǎn)品個性。

（二）品牌國際化

學者Jeryl和Fernando認為品牌國際化是指企業(yè)不同國家和地區(qū)進行品牌運作時面臨的營銷方面的難題和挑戰(zhàn)，這其中涉及的要素包括品牌的名稱、品牌的視聽感受、品牌個性表現(xiàn) 。日本學者大石芳裕認為品牌國際化是企業(yè)品牌打入國際主流市場并被接受的過程，這個定義考慮了地理范圍的因素。根據(jù)前面學者的研究成果，綜合看來，我們認為品牌國際化是品牌由本國市場向國際市場擴張經(jīng)營的過程，并且得到國際市場消費者的認可。

（三）品牌國際化輸出策略

李學亮等通過對耐克公司和可口可樂公司案例分析，闡明了品牌輸出是一把雙刃劍和品牌輸出的策略。學者蔡賽男認為品牌輸出成為外商對華投資的新的形勢。又有其他學者將品牌輸出和不同的行業(yè)具體實際相結(jié)合闡明了不同的理論。我們認為品牌輸出具有地理上的特征：從本土市場到國外市場；主要形式有：塑造品牌、運營品牌、輸出管理經(jīng)驗等；主要目的：提高品牌價值、規(guī)避經(jīng)營風險、提高企業(yè)市場價值。

二、萬達酒店及度假村品牌輸出策略分析

本文選取萬達酒店及度假村為研究對象。2003年，萬達集團策略是與國際酒店管理集團合作運營酒店，開始涉及酒店業(yè)務，萬達在與這些集團合作的過程中積累了很多的經(jīng)驗，為后來萬達的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。2012年，萬達酒店及度假村管理集團成立，到目前為止，萬達在中國有超過100家高端萬達酒店，包括不同定位的產(chǎn)品：分別是定位奢華酒店品牌的萬達瑞華、超豪華酒店品牌的萬達文華、豪華酒店品牌的萬達嘉華和精選酒店品牌的萬達錦華。下一步，萬達酒店品牌將向海外輸出奢華酒店品牌。

從2012年至2015年的時間內(nèi)，萬達在全國共打造了84家酒店，創(chuàng)造了奇跡。相比較來說，五大酒店品牌大都成立于上世紀20-60年代，經(jīng)過了多年的發(fā)展才打造出享譽全球的品牌，萬達酒店可以說非常年輕并且發(fā)展迅速了。

萬達酒店品牌輸出采取的策略是：

1.建造酒店附帶售賣公寓。不同于其他的并購或者僅僅建造高端酒店，萬達采取建造高端酒店附帶售賣公寓的形式，這樣的商業(yè)模式有助于在全球酒店業(yè)數(shù)據(jù)下滑的大背景下，提高盈利能力和投資回報水平。除此以外，伴隨著中國出國旅游經(jīng)濟的不斷升溫，萬達此舉也正契合了目標顧客群體的心理需求。

2.全產(chǎn)業(yè)鏈管理經(jīng)驗的輸出。表面上看來，萬達輸出的是萬達酒店和度假村的品牌，但是核心的是將萬達多年積累的酒店管理經(jīng)驗輸送到新的市場中。這種全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)驗的輸出成為萬達酒店一大核心競爭力和很難被競爭對手模仿超越的優(yōu)勢。

3.萬達酒店的整體風格上具有濃郁的東方風格，東方風情的酒店有別于許多的高端的西式酒店。這對于亞洲的顧客來說在選擇酒店的時候除了西式高端酒店有更多的一種選擇，有助于萬達酒店在國際市場上獲得一部分穩(wěn)定的顧客的偏好和忠誠度。

4.從萬達的案例來看，品牌輸出的核心是輸出企業(yè)的文化和管理制度，這潛移默化地蘊含在整個品牌國際化的過程中。萬達的狼性文化和軍事化的管理制度在品牌輸出的過程中提升了企業(yè)整體的執(zhí)行力。

三、高端酒店品牌輸出策略的構(gòu)想

1.始終保持創(chuàng)新精神，創(chuàng)新商業(yè)模式。通過創(chuàng)新商業(yè)模式，充分利用自身的優(yōu)勢整合資源來滿足顧客的潛在的需求。從為顧客創(chuàng)造價值的角度出發(fā)，將價值傳遞給顧客，設(shè)計出商業(yè)模式的框架結(jié)構(gòu)，把框架內(nèi)的各個部分有機地聯(lián)系起來，相互支持和作用。尋找企業(yè)的創(chuàng)新增長點，適應現(xiàn)有及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展環(huán)境的需要，優(yōu)化產(chǎn)品、運營和業(yè)務模式。

2.注重提升企業(yè)的核心競爭力，特別是全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的軟實力。企業(yè)通過全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的模式可以有效降低成本，與供應商建立良好的關(guān)系，降低企業(yè)經(jīng)營風險。這種全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的經(jīng)驗成為企業(yè)的軟實力，難以被量化和學習，正如豐田JIT的經(jīng)驗在其他的汽車企業(yè)中都沒有辦法的完全的成功推行，從而成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

3.突出特色，吸引客戶。產(chǎn)品差異化，作為一種競爭戰(zhàn)略，可以使消費者對于本產(chǎn)品產(chǎn)生偏好。在趨于同質(zhì)化的市場上實行產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略，突出獨特的特點，可以為潛在競爭者建立起一定的壁壘，降低經(jīng)營的風險。

4.企業(yè)文化和管理制度可以作為品牌成功輸出海外的重要保證。在品牌輸出過程中，明確和傳遞企業(yè)愿景和文化，側(cè)重于從人情和感性的角度上增加員工的執(zhí)行力；通過嚴格的具有前瞻性的制度進行管理和考核，側(cè)重于從規(guī)則和理性的角度增加員工的執(zhí)行力，二者相互補充，相互協(xié)調(diào)。最K的結(jié)果是有利于增加了企業(yè)的凝聚力，增強了員工的忠誠度，提升了項目整體的推進的速度。

四、結(jié)語

萬達高端酒店品牌的輸出不僅在海外市場培育了民族品牌，同時也帶給我們關(guān)于高端酒店品牌國際化輸出策略的啟示。萬達以其創(chuàng)新的輸出的商業(yè)模式帶給我們新的思考：全產(chǎn)業(yè)鏈的完全輸出提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢、從產(chǎn)品和從商業(yè)模式上讓企業(yè)變得不同、企業(yè)的文化和管理制度在企業(yè)中起著越來越重要的作用。

參考文獻：

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[4] （日）大石芳裕.全球品牌管理[M].東京：東京白桃書房，2004.

第3篇：跨越式商業(yè)模式范文

在中國，企業(yè)發(fā)展的壯大、由產(chǎn)業(yè)鏈低端向中高端延伸的過程中，其每一次升級，無不伴隨著商業(yè)模式的摸索和創(chuàng)新，而每一次主流模式的更新?lián)Q代，也推動了行業(yè)向更高級別演進?；厥?000―2008年，我們截取了房地產(chǎn)、傳統(tǒng)制造、門戶網(wǎng)站以及網(wǎng)絡(luò)游戲四大行業(yè)的部分信息，試圖分析其主流商業(yè)模式的變遷，以追蹤行業(yè)發(fā)展的軌跡。

房地產(chǎn)：從土地模式到金融模式

2000―2008年，房地產(chǎn)行業(yè)剛好進入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產(chǎn)商集中，而單一住宅開發(fā)模式成為催生行業(yè)巨頭的發(fā)動機。

2005年是這一輪擴張期中調(diào)整的一個低谷，在此以前，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式本質(zhì)上是粗放型的開發(fā)模式，其核心是房地產(chǎn)商統(tǒng)攬土地一融資一規(guī)劃一施工一銷售一物業(yè)管理的全部環(huán)節(jié)，而在這一產(chǎn)業(yè)價值鏈中，土地是房地產(chǎn)商能夠進行開發(fā)的原始支點，融資只不過是整個開發(fā)過程的一個環(huán)節(jié)而已。本質(zhì)上而言，這是一種“土地模式”。

作為行業(yè)龍頭的萬科，融合“快速滾動開發(fā)”的優(yōu)良因子，在其良好的資本市場持續(xù)融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發(fā)模式?？焖贊L動的單一住宅開發(fā)模式成為房地產(chǎn)行業(yè)擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產(chǎn)市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規(guī)模的快速擴張。

在具體環(huán)節(jié)的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區(qū)，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權(quán)就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產(chǎn)的10倍。

單一模式面臨轉(zhuǎn)型。在行業(yè)集中度持續(xù)攀升的同時，隱憂漸現(xiàn)。2009年前4月的銷售數(shù)據(jù)顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產(chǎn)的增幅已相當于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。

中國地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)安全擴張，必須保障長期“融資前現(xiàn)金流”的平衡。要從根本上解決房地產(chǎn)商的負現(xiàn)金流問題，只有彌補單一住宅開發(fā)模式的短板。即調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步提高持有型物業(yè)的比重，使其為開發(fā)商提供穩(wěn)定的資本回報，而讓住宅提供短期的現(xiàn)金流，提高開發(fā)商的抗風險能力，這無疑將是房地產(chǎn)行業(yè)的一次商業(yè)模式的大升級。

2009年初，大連萬達已引進戰(zhàn)略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協(xié)議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達成功上市，則將在“住宅+商業(yè)地產(chǎn)”業(yè)務模式的基礎(chǔ)上，補齊金融模式的短板，從而成為國內(nèi)首個“住宅+商業(yè)地產(chǎn)+金融”商業(yè)模式的現(xiàn)實樣板。

傳統(tǒng)制造業(yè)：由重變輕

商業(yè)模式由重變輕，是過去十年來中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出來的又一特征。這一特征主要體現(xiàn)在兩個方面：傳統(tǒng)企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營：以IT技術(shù)為創(chuàng)業(yè)切入點，以“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”為主題，開創(chuàng)無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式時代。

宏基集團創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業(yè)調(diào)整業(yè)務架構(gòu)、重塑商業(yè)模式的理論依據(jù)。根據(jù)該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統(tǒng)制造型企業(yè)在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環(huán)節(jié)外包，成為近十年來我國新商業(yè)模式演進的一大特點，即商業(yè)模式由重變輕。

任何商業(yè)模式的演變都與特定時期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，商業(yè)模式由重變輕的背景在于生產(chǎn)技術(shù)的提升和產(chǎn)能的相對過剩。產(chǎn)能過剩越明顯的行業(yè)，也是輕資產(chǎn)模式推廣越充分的領(lǐng)域，服裝行業(yè)就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一直是世界服裝的主要生產(chǎn)基地。

事實上，由于服裝領(lǐng)域輕資產(chǎn)模式不斷升級，以至于簡單地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包成為品牌服裝企業(yè)最通用的一種模式。服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)演進了三個層次。第一個層次是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準供應鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產(chǎn)模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導，開始投入巨額資金自建銷售渠道。

除了服裝，傳統(tǒng)制造業(yè)的其他領(lǐng)域也出現(xiàn)商業(yè)模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發(fā)、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發(fā)平臺，將“技術(shù)―專利―產(chǎn)品―利潤”的傳統(tǒng)利潤產(chǎn)生鏈條縮短為“技術(shù)―專利―利潤”，構(gòu)建了輕資產(chǎn)運營的商業(yè)模式。相比朗科，雷士照明的業(yè)務更為傳統(tǒng)，雷士照明在渠道創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源向渠道集中，最終實現(xiàn)了10年110倍的跨越式增長。

IT業(yè)開創(chuàng)輕資產(chǎn)運營時代

圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”主題開展創(chuàng)業(yè)，也是近年來創(chuàng)業(yè)者的首選路徑之一。這一方面源于創(chuàng)業(yè)成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，開創(chuàng)事業(yè)的藍海。在該主題下，產(chǎn)生了許多新的商業(yè)模式，如“互聯(lián)網(wǎng)+旅游資源”的攜程模式、“互聯(lián)網(wǎng)+健康管理”的愛康模式、“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的點評模式、“互聯(lián)網(wǎng)+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)電視”的土豆網(wǎng)模式、“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)婚介”的世紀佳緣模式，等等。

門戶網(wǎng)站的四種典型的商業(yè)模式

網(wǎng)易游戲支撐的門戶網(wǎng)站模

式2002年，網(wǎng)易暫時放棄新聞，主攻短信和網(wǎng)絡(luò)游戲，從而利用門戶網(wǎng)站的開放性、多重性和巨大的發(fā)展空間，在上千萬的用戶群中創(chuàng)造―個虛擬現(xiàn)實的游戲世界，此舉體現(xiàn)了創(chuàng)始人丁磊深得互聯(lián)網(wǎng)精髓的領(lǐng)悟力?！洞笤捨饔巍肥蔷W(wǎng)易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業(yè)運作已經(jīng)具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數(shù)卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網(wǎng)上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網(wǎng)易的任一收費服務項耳付費。

新浪“民間通訊社”第四媒體的廣告收入模式新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業(yè)模式。目前，新浪在全球范圍內(nèi)的注冊用戶超過2.8億，目測覽量超過9億次。2008年財報數(shù)據(jù)顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50％，廣告收入2.585億美元，同比增長53％，占總收入的69.94％。

第4篇：跨越式商業(yè)模式范文

看似一路高奏凱歌，前途光明的QQ會員，在當年微信崛起時，也和QQ一樣經(jīng)歷了起伏的命運。一個好的商業(yè)模式往往不是一開始就一片明朗，而是要經(jīng)歷摸索與蟄伏才會迎來爆發(fā)。對于騰訊來說，QQ會員是一個絕佳的商業(yè)模式。

什么是好商業(yè)模式

首先，這是一個經(jīng)受住了時間考驗的商業(yè)模式?！拔覀儾粌H擁有高忠誠度的海量用戶群體，有了更加完善的大數(shù)據(jù)分析工具，‘連接’的質(zhì)量和覆蓋都有跨越式的提升。這使我們有機會更好地理解用戶需求，不斷豐富完善我們的服務?！彬v訊公司高級執(zhí)行副總裁湯道生說。

其次，在風口更替的時候不僅沒有沒落反而煥發(fā)了生機，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，QQ會員不但沒有衰落還找到了新玩兒法。

QQ會員從六七年前就開始布局生活特權(quán)服務，當O2O來到風口，會員生活特權(quán)也開始走上快速發(fā)展的道路，目前QQ會員生活特權(quán)布局已經(jīng)覆蓋吃穿住行等各個領(lǐng)域。

此外，這并不是用錢砸出來的商業(yè)模式。2015年年初生活特權(quán)正式啟動與O2O類廠商的資源對接，把會員虛擬特權(quán)延續(xù)到線下，像嘀嘀打車和京東都是很好的第一批合作伙伴。

整個流程管理以及合作優(yōu)惠的模板這之前一年間建立起來，大大提升大家的工作效率降低了工作負荷，更多地把精力放在與優(yōu)秀的合作伙伴探討具體的合作模式，力求共贏。

粉絲經(jīng)濟學鼻祖

QQ會員作為一個比較早期的包月服務，在環(huán)境變化時沒有盲目地去改變，去切換另外一種模式。

這個模式其實我們都不陌生，正是后來雷軍所稱道的粉絲經(jīng)營與后向付費模式

在這15年間，QQ會員收貨的首先是數(shù)量可觀的優(yōu)質(zhì)用戶。目前QQ會員人數(shù)超過5100萬，超級會員人數(shù)超過1000萬。會員每月收費10元，超級會員每月20元。能成為支付用戶的本身就構(gòu)成了所謂的“粉絲群體”。

如何運營這批用戶，保證每天這個數(shù)量不斷增長則是QQ會員的第二大收獲。15年間，QQ會員摸索出了一套嚴密而合理的體系，將等級體系設(shè)計為8個等級，每個等級對應不同權(quán)限的匹配特權(quán)，會員依靠每日成長值的累積來實現(xiàn)等級提升。

看似簡單的等級體系，其實暗藏很多門道，會員等級越高升級難度越大，SVIP5到SVIP6需要一年半或者兩年，SVIP6到SVIP7就需要3年，用戶投入了時間和精力，等級制度才會構(gòu)建健康，有成長的能力。

同時，為了避免部分用戶覺得太難而失去動力，QQ會員也做了很多輔助工具，例如各種各樣的任務體系，可以讓耐心不夠的用戶去加快積累積分和成長值，但又不破壞整個體系的健康，既能鼓勵用戶成長，也可刺激活躍度。

在摸索中修煉內(nèi)功

很多人認為依托于QQ巨大的注冊用戶群體，就應該把會員做到今天這個地步。但QQ會員15年的歷程告訴我們有些因果之間并沒有那么理所當然。

“2009年大家還不知O2O為何物的時候，會員團隊就嘗試對接一些線下的資源給會員用戶作為特權(quán)，于是上線了QQ會員電影票服務，隨后又連接上線了團購等會員特權(quán)服務，但是后來這些業(yè)務有的上升到了公司戰(zhàn)略層級被獨立出去，有的因為產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)尚未形成沒能大行其道?！彬v訊增值產(chǎn)品部總經(jīng)理劉憲凱說。

隨后會員又嘗試與電商合作，結(jié)果依然不是特別順利。劉憲凱從來不覺得當初團隊做的這些常識是白浪費的，騰訊今天利用已有用戶做鉆特權(quán)的很多，但是在O2O嘗試這一塊，會員又一次走在了前面，沒有當初的這些摸索即便是機會成熟了也不可能第一時間抓住和跟進。

天生就是O2O

手機QQ為會員開設(shè)了一級入口，進入生活特^項就可以看到會員的各種的福利。

現(xiàn)在，很多騰訊系以外的合作伙伴看到會員群體的價值慕名而來，盡管優(yōu)惠券額度高于一般推廣，但是較高的到達率和交易額是這些合作伙伴更為看重的。

最終的成功在于一套內(nèi)部成熟模型的建立：增值業(yè)務部門把會員所有的用戶，按照每個用戶的屬性，再把用戶流量觸達的場景比如說是上官網(wǎng)，還是上活動也進行細分，把用戶屬性和觸達場景這個縱向橫向結(jié)合起來形成一個運營平臺，將這個平臺開放給游戲項目組，游戲給會員什么樣的禮包回饋，會員設(shè)置哪些游戲項目都由項目組根據(jù)情況來定。

第5篇：跨越式商業(yè)模式范文

[摘要]本文在簡要介紹商業(yè)模式內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，重點分析了中小企業(yè)經(jīng)常采用的幾種商業(yè)模式存在的主要風險，同時強調(diào)要防范和應對商業(yè)模式本身的風險，中小企業(yè)必須從傳統(tǒng)的低成本模式轉(zhuǎn)移到商業(yè)模式的創(chuàng)新上來，積極探索能夠助力企業(yè)快速、穩(wěn)健、跨越式發(fā)展的新商業(yè)模式。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；商業(yè)模式；風險分析；創(chuàng)新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業(yè)模式的內(nèi)涵

商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業(yè)模式有關(guān)的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業(yè)模式，是指為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)的實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式?？蛻魞r值是企業(yè)通過其產(chǎn)品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的方式，企業(yè)資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。簡單地說，商業(yè)模式就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現(xiàn)形式就是企業(yè)的運營模式或經(jīng)營模式。

好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性，這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。商業(yè)模式的確定是企業(yè)發(fā)展模式的起點，決定一個中小企業(yè)未來發(fā)展規(guī)模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業(yè)模式。

2中小企業(yè)不同商業(yè)模式的風險分析

下面，我們結(jié)合中小企業(yè)經(jīng)常采用的幾種商業(yè)模式來分析不同商業(yè)模式存在的主要風險。

21分工協(xié)作模式

分工協(xié)作模式是中小企業(yè)把為大企業(yè)提供配套服務作為企業(yè)發(fā)展的方向，通過生產(chǎn)或提供配套的產(chǎn)品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業(yè)競爭，而是盡可能采取與大企業(yè)合作，做大企業(yè)發(fā)展中必不可少的伙伴。

分工協(xié)作模式存在的主要風險包括：

211協(xié)同關(guān)系的風險

在這種模式中，中小企業(yè)的業(yè)務主要是由大企業(yè)提供的。因此，中小企業(yè)與大企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系就直接決定了大企業(yè)是否愿意把相應配套的業(yè)務交給中小企業(yè)來做，這也直接決定了中小企業(yè)業(yè)務量的大小和盈利水平。當然，影響協(xié)同關(guān)系的因素有很多，如雙方領(lǐng)導者的感情、過去合作的情況、中小企業(yè)配套產(chǎn)品和服務的成本、中小企業(yè)配套產(chǎn)品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協(xié)同關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對中小企業(yè)來說也就意味著要失去相應的配套業(yè)務，也就失去了利潤的來源。

212大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的風險

在這種模式中，中小企業(yè)承接大企業(yè)相應配套業(yè)務量的多少不僅取決于二者之間的協(xié)同關(guān)系，而且還取決于大企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，只有大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)好、業(yè)務量大，中小企業(yè)才能獲得足夠的配套業(yè)務量；否則，中小企業(yè)只有坐等業(yè)務，在這種情況下中小企業(yè)會經(jīng)常處于待產(chǎn)狀態(tài)。所以，大企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的好壞也是中小企業(yè)采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業(yè)盈利的水平不僅取決于從大企業(yè)那里獲得相應配套業(yè)務量的多少，而且還取決于自身配套產(chǎn)品和服務成本的高低。如果中小企業(yè)提供的配套產(chǎn)品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產(chǎn)品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業(yè)自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現(xiàn)實生活中，愿意與大企業(yè)提供配套的中小企業(yè)有很多，除了前述因素外，中小企業(yè)能否從大企業(yè)那里獲得相應的配套業(yè)務量還取決于自身配套產(chǎn)品和服務是否有差異化的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優(yōu)勢。

綜上所述，中小企業(yè)在為大企業(yè)提供配套產(chǎn)品和服務時要在成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上尋求差異化，要主動研發(fā)不同類型的產(chǎn)品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經(jīng)營風險。

22特許經(jīng)營模式

特許經(jīng)營是連鎖經(jīng)營的一種重要形式，它是指特許經(jīng)營機構(gòu)將自己擁有的商標、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)等，以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定在統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經(jīng)營活動并支付相應的費用。特許權(quán)經(jīng)營模式有助于中小企業(yè)在不需要大量資金的基礎(chǔ)上快速拓展業(yè)務；同時，特許經(jīng)營機構(gòu)還會為中小企業(yè)提供必要的培訓，彌補中小企業(yè)在管理上的先天缺陷并獲得經(jīng)營上的支持。

特許經(jīng)營對于中小企業(yè)而言固然是一種不錯的商業(yè)模式，然而中小企業(yè)家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經(jīng)營成本的風險

特許經(jīng)營的成本，特別是知名企業(yè)的特許經(jīng)營費用更高，這是中小企業(yè)采用這種商業(yè)模式首先要考慮的。當然，和特許經(jīng)營費用較高相對應，可能與知名企業(yè)合作中小企業(yè)能夠獲得更多的業(yè)務和更高的利潤水平。

222經(jīng)營規(guī)模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經(jīng)營協(xié)議限定授權(quán)企業(yè)只能在指定區(qū)域銷售，這在一定程度上限制了中小企業(yè)發(fā)展的空間。因此，中小企業(yè)因此會面臨經(jīng)營規(guī)模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權(quán)企業(yè)在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業(yè)的部分獨立經(jīng)營和控制權(quán)。

當然，和特許經(jīng)營一樣，很多中小企業(yè)也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業(yè)模式來擴大企業(yè)規(guī)模，這類連鎖企業(yè)有一個優(yōu)勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經(jīng)營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經(jīng)營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經(jīng)濟不景氣或其他原因需要關(guān)閉連鎖分店、削減企業(yè)規(guī)模時，中小企業(yè)面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經(jīng)營模式

在市場上，中小企業(yè)大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置。利基經(jīng)營模式是指通過對市場的細分，企業(yè)選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經(jīng)營一個產(chǎn)品和服務，創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務優(yōu)勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優(yōu)勢容易消失，或者由于經(jīng)營模式被模仿，或市場結(jié)構(gòu)變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經(jīng)營模式不能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以中小企業(yè)生存、發(fā)展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創(chuàng)造出一連串的短期競爭優(yōu)勢。

采用這種模式的中小企業(yè)必須不斷增強競爭實力，充分運用“創(chuàng)造性毀滅”效應，即在現(xiàn)有競爭優(yōu)勢喪失之前，將公司的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到新的領(lǐng)域或產(chǎn)品上。

3中小企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新

對于中小企業(yè)來說，可供選擇的商業(yè)模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業(yè)、不同發(fā)展階段的中小企業(yè)所具有的規(guī)模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業(yè)選擇并采用的商業(yè)模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統(tǒng)商業(yè)模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業(yè)的發(fā)展步入困境。中小企業(yè)要想突破發(fā)展困境，就必須從傳統(tǒng)的低成本模式轉(zhuǎn)移到商業(yè)模式的創(chuàng)新上來。通過對大量中小企業(yè)商業(yè)模式案例進行研究，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創(chuàng)新

收入模式創(chuàng)新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創(chuàng)新的模式，它主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型來實現(xiàn)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務有關(guān)。例如，我國目前很多婚戀網(wǎng)站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產(chǎn)品、無線增值業(yè)務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網(wǎng)站廣告也是很多婚戀網(wǎng)站收入來源的重要組成部分。

32行業(yè)模式創(chuàng)新

行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，九陽股份結(jié)合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細分行業(yè)——豆?jié){機行業(yè)。

33協(xié)作模式

協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設(shè)計、品牌運營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。

近年來，部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。

在實際生活中，中小企業(yè)需要圍繞企業(yè)的核心能力來進行資源整合，并根據(jù)環(huán)境的變化進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，中小企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新之道[EB/OL].慧聰網(wǎng)，2012-07-06

[2]張思民中小企業(yè)應更重視商業(yè)模式創(chuàng)新[N].中華工商時報，2011-06-29

第6篇：跨越式商業(yè)模式范文

“覆蓋100個重點城市，舉辦1000場培訓活動，使10萬家中小企業(yè)直接受益，間接受益企業(yè)100萬家?！币粓雎晞莺拼蟮囊苿与娮由虅掌占靶袆?，已經(jīng)在全國拉開帷幕。

5月29日，“中小企業(yè)移動電子商務推進工程”(以下簡稱“推進工程”)在北京宣布啟動，記者在會上獲悉了上述數(shù)據(jù)。據(jù)介紹，“推進工程”第一階段普及活動將一直持續(xù)到年底，其宗旨是提升中小企業(yè)移動電子商務的應用水平，實現(xiàn)3G時代商業(yè)的跨越式發(fā)展。

四部委攜手推動

據(jù)記者了解，“推進工程”受到了國家發(fā)改委、工業(yè)和信息化部、商務部、科技部四大部委的直接指導，并由中國電子商務協(xié)會與用友移動商務公司負責推進。中國電子商務協(xié)會理事長宋玲表示，這項工程是對國家《電子商務發(fā)展“十一五”規(guī)劃》的具體落實。

從宏觀層面來看，電子商務正迎來繼個人電腦平臺和互聯(lián)網(wǎng)平臺之后的第三次浪潮，即向移動互聯(lián)網(wǎng)平臺遷移。隨著電信重組、3G正式商用和奧運即將來臨，移動商務正面臨加速發(fā)展的機遇。

“正是在這樣的背景下，政府對移動電子商務，對以信息化帶動工業(yè)化給予了高度重視。”在“推進工程”的啟動儀式上，部信息化推進司副司長韓俊如此表示。目前，黨的十七大已經(jīng)明確要進一步走新型工業(yè)化道路，要用信息化帶動工業(yè)化。根據(jù)規(guī)劃目標，到“十一五”末，經(jīng)常性應用電子商務的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的比重將會提高到30%。

“三A”優(yōu)勢顯現(xiàn)

政府主管部門對中小企業(yè)的移動電子商務如此重視，是因為目前中小企業(yè)在開展電子商務遇到了瓶頸。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2007年雖然中小企業(yè)在工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額方面分別占全國的60%、40%和60%，但全年的電子商務交易額只有6975億元，僅占32.8%。

分析人士認為，這種局面的重要原因是傳統(tǒng)電子商務是通過互聯(lián)網(wǎng)來進行的，網(wǎng)絡(luò)安全的復雜性給電子商務帶來極大挑戰(zhàn)，甚至電子商務網(wǎng)站本身的安全都是不得不考慮的問題。

與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)相比，基于移動互聯(lián)網(wǎng)的移動電子商務則避免了上述尷尬。用友移動總經(jīng)理楊健將移動商務的優(yōu)勢概況為“三A”，即“Anytime、Anywhere、Anyplace”，無論何時、何地、任何場合都可使用?！叭绻ㄟ^移動商務開店的話，就不會受到任何約束，生意的機會就無限擴大了”，楊健說，“企業(yè)可以通過移動商務與客戶準確互動，消費者也可以通過短信、WAP便捷地選擇所需商品和服務?！?/p>

以應用需求帶動發(fā)展

電信研究院的電子商務專家張勇認為，集通信、信息接收和應用于一體的手機，在電子商務應用方面會更好地體現(xiàn)出多業(yè)務協(xié)同的優(yōu)勢。他預測，從現(xiàn)在開始起步的新經(jīng)濟，最終將體現(xiàn)為以移動電子商務為核心的商業(yè)模式。而如何發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，共同推進移動商務的發(fā)展，已經(jīng)成為建設(shè)信息社會的一項重要課題。

第7篇：跨越式商業(yè)模式范文

但是這些快速發(fā)展的新興市場，并不只是簡單地對那些發(fā)達市場的模式和方法進行復制。企業(yè)要想滲入這些發(fā)展最快的市場并取得一番成績，將面臨獨特的挑戰(zhàn)，而且通常也意味著企業(yè)必須做出重大的改變，不管是傳統(tǒng)的商業(yè)模式，還是商業(yè)思維方式。TNS市場研究公司針對世界上增長最快的市場及其消費者的消費習慣和購買行為，通過全球范圍內(nèi)的消費者調(diào)查、咨詢新興市場專家和商業(yè)實踐經(jīng)驗，得出了自己的結(jié)論。

多樣性原則

快速發(fā)展的新興國家尤其具有異質(zhì)性。這些國家的市場通常存在著種族、文化和宗教差異，不管是國與國之間還是一個國家內(nèi)部。譬如，印度有18種官方語言和1652種方言。雖然印度以印度教為主導，但它同時是世界上第三大穆斯林國家，擁有1.61億穆斯林。南非有11種官方語言，而印度尼西亞的地方語言則超過了700種?？上攵?，在開展營銷工作和制定傳播戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)時，這些差異性大大地提高了企業(yè)開展營銷工作的難度。

驕傲而敏感

企業(yè)要想在新興市場中取得成功，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠辨別并理解特定市場消費者的文化、價值和信仰，以及他們特有的驕傲感?？梢曰叵胍幌?，2008年在中國舉行的奧林匹克運動會讓中華民族無比驕傲，類似的還有2010年南非世界杯比賽。

關(guān)鍵是要認識到，這些快速發(fā)展的市場以及新興市場并不渴望克隆北美或是西歐，他們擁有自己本土的文化和價值觀。

成功的關(guān)鍵在于擁有“對立而和諧”（Harmony of Opposites）的商業(yè)觀念。關(guān)于這一點最有名的例子來自諾基亞。2003年，諾基亞針對印度大眾市場推出了新款手機諾基亞1100，這款手機的訴求是“印度制造，專為印度人而準備”（Made in India for India）。這款手機除了有普通手機的常用功能，還有幾個針對印度市場的獨特功能。首先，這款手機有一個內(nèi)置式手電筒，這對于身處缺少電力照明區(qū)域的用戶來說十分有用。其次，這款手機防滑防塵，可以保護手機部件，在延長手機使用壽命的同時，確保人們即使身處炎熱、潮濕的環(huán)境也能照常使用。這款手機的銷量令人稱道，它只能發(fā)送短信和撥打電話，但現(xiàn)在它卻擁有2.5億使用者（iPhone的使用者為7350萬）。

此外必須強調(diào)，企業(yè)在廣告和品牌傳播中，要運用本土的文化符號和圖案。印度寶萊塢擁有世界上最大的電影制作產(chǎn)業(yè)，而尼日利亞擁有世界第二大電影制作產(chǎn)業(yè)諾萊塢（第三大電影制作產(chǎn)業(yè)才是好萊塢）。因此，要利用好印度和尼日利亞本土的人才資源，不能只任用來自發(fā)達市場的人才。

開拓二線市場

在中國（像其他快速增長的市場和新興市場一樣），大多數(shù)西方國家的企業(yè)都在激烈競爭，然而卻沒能鎖定關(guān)鍵的大眾群體和“最佳市場位置”（Sweet Spot）。只有精明的組織才能認識到，一線城市僅僅是龐大冰山的一角。譬如中國，只有不到5%的人口居住在上海、北京和廣州這樣的一線城市。在市場零售總額中，只有三分之一的份額來自于中國前二十座發(fā)達城市。事實上，中國人口超過100萬的城市多達113個。

但是，企業(yè)如果轉(zhuǎn)移到中國二線城市，那么將面臨新的挑戰(zhàn)。新的消費人群意味著其需求和偏好通常和一線城市的消費人群有著差異，相應地，多元化媒體的影響力、消費者接觸點也有所不同。此時，廣告將能發(fā)揮更大的作用，能夠切切實實地展現(xiàn)產(chǎn)品的功能和優(yōu)點。但分銷策略更具挑戰(zhàn)性，因此企業(yè)對傳統(tǒng)商店或夫妻零售店將有更大的依賴性。諸如此類的差異將會導致一套相應的市場游戲規(guī)則。與發(fā)達國家采用的市場游戲規(guī)則相比，這套市場游戲規(guī)更有營銷的顛覆性。

然而，還有一點同樣值得注意，雖然與一線城市消費者相比，二線城市消費者偏離市場中心，然而對于那些居住在較小城市或農(nóng)村地區(qū)的消費者來說，他們同樣渴望新穎的產(chǎn)品和技術(shù)。

如果企業(yè)想在新興市場上開拓自己的陣地，不只是局限在一線市場，就要對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。我們的建議如下：

確?？沙掷m(xù)性（Ensure Sustainability），品牌產(chǎn)品必須有持久的耐用性，因為涉及經(jīng)濟承受能力，消費者難以經(jīng)常換用產(chǎn)品。

工藝創(chuàng)新（Process Innovation），從最小的公分母開始創(chuàng)新。了解并辨別各種根本的差距和商業(yè)機會，充分利用這些機會對自己的產(chǎn)品和服務進行完善。

提高產(chǎn)品的適用性（Adapt Functionality），讓產(chǎn)品能夠適應各種不同的生活環(huán)境，譬如適應缺少自來水或電力供應不足的生活環(huán)境。

思考如何對消費者開展教育工作（Think About Ways to Educate Consumers），而功能性廣告和接觸點直接銷售都是必不可少的。

分銷創(chuàng)新（Distribution Innovation），客觀認識當?shù)厥袌龌A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和物流條件的限制。譬如，60%的肯尼亞人居住的地方距離公路超過5公里。

合理的性價比（Ensure price Performance），提供消費者承擔得起的高質(zhì)量產(chǎn)品，可以通過簡易包裝讓質(zhì)量和價格“和諧統(tǒng)一”。

跨越式的技術(shù)變革

快速發(fā)展和新興市場的主要特征之一就是其跨越式的技術(shù)，這些市場的技術(shù)變革并不是按照時間順序?qū)蛹夁M化，而是跨越式進化，有些技術(shù)比發(fā)達市場更先進。譬如移動電話，回想2002年，當時諾基亞1100手機還沒有推向印度市場，印度移動電話的連接網(wǎng)絡(luò)規(guī)模只有1000萬部，而今天印度連網(wǎng)移動電話的數(shù)量多達8億部。

越來越多的人使用移動電話，帶來了生產(chǎn)力的提高和個人能力的提升。因為移動電話對人們的生活帶來了影響，而快速發(fā)展市場上的消費者，他們使用的移動電話是全世界最先進的。

數(shù)字化營銷戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)使用網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展（一部分原因是受到了先進的移動電話的驅(qū)動），這是新興市場的另一個特點，從而讓企業(yè)擁有強大的數(shù)字化營銷能力。

2009年，中國超過美國成為世界上最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶市場?，F(xiàn)在，中國的網(wǎng)絡(luò)市場擁有4.57億網(wǎng)絡(luò)用戶，其中3.03億用戶通過手機上網(wǎng)。中國人由此進入世界最先進的網(wǎng)民行列，通過社交網(wǎng)絡(luò)和博客等引領(lǐng)用戶生成內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)潮流。相關(guān)跡象顯示，其他新興市場將跟隨中國的腳步，提高移動通信運用技術(shù)，這將驅(qū)動大眾消費者的網(wǎng)絡(luò)行為。這意味著什么？要想在世界發(fā)展最快的市場上取得成功，企業(yè)不僅必須制定相應的數(shù)字化戰(zhàn)略，而且必須保證自己的數(shù)字化戰(zhàn)略同樣適用于手機網(wǎng)絡(luò)。

創(chuàng)新運用商業(yè)模式

要想在快速發(fā)展的新興市場取得成功，企業(yè)必須通過不同的視角審視這些市場及其消費者，同時還必須根據(jù)當?shù)氐氖袌銮闆r量身定做自己的戰(zhàn)略方案。正如以上強調(diào)的，企業(yè)必須重視異質(zhì)性，不管是在這些市場之間還是在市場內(nèi)部，通常要采用多元化的營銷手法。如果企業(yè)想取得更大的成就，就必須將重點放在一線城市以外的地區(qū)。比起一線城市，非一線城市的消費者有自己的需求和品牌理解；同樣，讓自己的產(chǎn)品和營銷活動有本地化特色也是很關(guān)鍵的。

企業(yè)在新興市場能否獲得成功，通常取決于企業(yè)是否能滲透到這些市場傳統(tǒng)的貿(mào)易圈中。在有些區(qū)域，這些貿(mào)易圈的商品銷售量占到了總銷售量的90%。這就意味著企業(yè)必須制定有競爭力的分銷、包裝和營銷傳播策略。

最后，考慮到手機傳播能提高互聯(lián)網(wǎng)的滲透率和使用率，企業(yè)應該將數(shù)字化作為營銷、分銷戰(zhàn)略的中心，進行手機移動營銷。

第8篇：跨越式商業(yè)模式范文

在當前經(jīng)濟環(huán)境不景氣的大背景下，山寨企業(yè)以較低的價格為消費者提供了更多的產(chǎn)品選擇，未來發(fā)展的想像空間很大。一些新的“知名度低的”山寨品牌很可能會發(fā)展為大眾市場品牌，尤其是在一些山寨品牌能夠形成破壞性商業(yè)模式并贏得被忽略的細分市場的行業(yè)。機會擺在眼前，如何成功轉(zhuǎn)型成為了一個很重要的問題。

山寨企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標非常明顯：從模仿者到創(chuàng)新者、從破壞性到可持續(xù)性、從邊緣到主流，我們發(fā)現(xiàn)在實現(xiàn)這個目標的過程中，做得比較好的山寨企業(yè)一般都遵循著“三步走”的原則。

第一步，用山寨的形式搶占市場，成功進入市場并迅速建立穩(wěn)固的市場地位。首先，成功的山寨企業(yè)在發(fā)展之初對當?shù)氐氖袌鲂枨蠖加兄浅Ｉ钊氲睦斫?，能夠挖掘出被大企業(yè)忽略掉的服務不完善的細分市場，迅速、頻繁地推出新產(chǎn)品和服務，順應市場和消費者的需求。其次，發(fā)展反應靈敏、游刃有余的業(yè)務模型，產(chǎn)品和運營能夠快速靈活地使企業(yè)更加本土化、低成本并保持韌性，創(chuàng)新現(xiàn)有的渠道和銷售戰(zhàn)略，最大化地接近目標消費者。最后，成功的山寨企業(yè)擅長于在初期從低端市場和大眾市場入手，憑借大規(guī)模的銷售獲得市場，然后培養(yǎng)在當?shù)氐牡貐^(qū)優(yōu)勢，建設(shè)有粘性的生態(tài)系統(tǒng)，隨后提高競爭對手的市場準入門檻。

第二步，升級核心能力，往價值鏈上游轉(zhuǎn)移。在完成了第一步發(fā)展戰(zhàn)略成功進入市場之后，成功的山寨企業(yè)首先開始非常迅速地升級自己的核心能力，原有的模仿戰(zhàn)略不能實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，增加產(chǎn)品的附加值和差異化成為了它們發(fā)展的關(guān)鍵要素。因此它們開始投資或獲得關(guān)鍵的專業(yè)技術(shù)，尤其是在新產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)方面。其次，這些企業(yè)深刻意識到了向價值鏈上游轉(zhuǎn)移的緊迫性，它們不惜花費大量的時間和精力重新打造品牌，逐步扭轉(zhuǎn)或者擺脫原來在消費者心中的山寨形象。它們大多以成為行業(yè)引領(lǐng)者為發(fā)展目標，不管是在產(chǎn)品角度還是從技術(shù)角度，都希望能夠比行業(yè)其他競爭對手更加先知先覺。

第9篇：跨越式商業(yè)模式范文

2008中國IT市場年會匯聚了各界人士，探討IT業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。

當前信息技術(shù)的發(fā)展日新月異，技術(shù)創(chuàng)新和融合的趨勢明顯，互聯(lián)網(wǎng)、通信網(wǎng)、廣電網(wǎng)的融合，軟硬件的融合，制造業(yè)與軟件業(yè)的融合催生很多技術(shù)和應用模式，同時各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的邊界模糊，帶來新的市場需求，為創(chuàng)新活動提供了更廣闊的空間。以上是在2月26日召開的2008中國IT市場年會上，信息產(chǎn)業(yè)部副部長婁勤儉對當前信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況的總結(jié)。據(jù)賽迪顧問統(tǒng)計，2007年，我國電子信息產(chǎn)品和銷售收入達到5．6萬億元，年增長率為18%，預計在2008年，我國信息產(chǎn)業(yè)還將保持穩(wěn)定發(fā)展。隨著電子信息產(chǎn)品升級換代的趨勢日益明顯，市場空間擴大，信息產(chǎn)業(yè)將迎來融合大潮帶來的新一輪增長。在其推動下，超越單一產(chǎn)業(yè)鏈，整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源、創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式，將成為IT業(yè)發(fā)展的主旋律。

融合環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

產(chǎn)業(yè)融合使信息技術(shù)發(fā)展不再是以結(jié)構(gòu)單一的企業(yè)、單一的產(chǎn)業(yè)鏈為主體的事情，隨著市場的快速變化，不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的邊界趨于模糊，業(yè)務模式、管理方式創(chuàng)新層出不窮，不同行業(yè)的企業(yè)可以聯(lián)合提供服務，企業(yè)運營組織創(chuàng)新模式出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級趨勢也逐漸凸顯。

超越單一產(chǎn)業(yè)鏈、整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源的內(nèi)容

中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長劉烈宏認為，國內(nèi)IT行業(yè)大規(guī)模并購相繼出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)融合與整合加劇，這是當前中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。賽迪顧問股份有限公司執(zhí)行總裁李峻提出，IT產(chǎn)業(yè)正在朝著以客戶為中心的整體解決方案、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、服務相融合的方向發(fā)展，也帶來了IT產(chǎn)品技術(shù)的融合。這就使得產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)生態(tài)整合不可避免，只有在競合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)下，IT企業(yè)才能得到健康發(fā)展。例如，iPhone就是利用互聯(lián)網(wǎng)強大的能力使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過強大的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的提供，使手機越來越簡單，利用公共服務平臺進行發(fā)展，從而催生一些新的發(fā)展趨勢。由于用戶的需求增加，計算機也由原來操作系統(tǒng)和CPU固定的架構(gòu)模式向構(gòu)建相互共同的技術(shù)平臺和共性支撐軟件發(fā)展。

婁勤儉表示，信息產(chǎn)業(yè)部今后的工作重點是堅持依靠科技創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，突出抓好軟件、集成電路、新型平板顯示器的發(fā)展，提高自主創(chuàng)新能力。

用戶體驗引導經(jīng)營模式創(chuàng)新

網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)無處不在。在日本，消費者買牛肉時只要根據(jù)牛肉上附帶的條形碼就可以知道牛肉的來源和牛的飼養(yǎng)方式。富士通株式會社常務理事/富士通中國區(qū)副總代表武田春仁認為，借助互聯(lián)網(wǎng)，顛覆和創(chuàng)新成為IT企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的基點，只有全面轉(zhuǎn)向以用戶體驗為主體的經(jīng)營模式創(chuàng)新，IT企業(yè)才能在兼顧舊市場的同時，建立起新的市場規(guī)則，完成從產(chǎn)業(yè)追隨者到領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變。

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京認為，互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模發(fā)展已經(jīng)對軟件產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了重大影響，這使得企業(yè)應用的平臺和整體架構(gòu)發(fā)生了根本性改變――以交互作為服務方式向SOA轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變對于中國管理軟件企業(yè)來說是一種機會，它們可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新建立新的競爭優(yōu)勢。

2006～2012年中國IT整體市場規(guī)模

賽迪顧問的市場研究報告指出，2007年中國互聯(lián)網(wǎng)服務的增長速度達到了35．8%，互聯(lián)網(wǎng)服務的信息整合和功能已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向應用服務，服務屬性已經(jīng)超越了原有新媒體的平臺，逐步走向企業(yè)級和個人級的增值應用，例如電子商務服務和SaaS。

而另外一種經(jīng)營模式創(chuàng)新就是從產(chǎn)品經(jīng)營向客戶經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。當然，企業(yè)推進客戶經(jīng)營方式會涉及到經(jīng)營理念、業(yè)務模式和流程等方方面面，與其對應的經(jīng)營組織、人力資源、績效管理、財務、IT等支撐系統(tǒng)也必須與客戶經(jīng)營的體系相適應。對于很多企業(yè)來說，這是一個需要花費幾年時間的大工程。

服務簡化讓IT“不存在”

賽迪顧問的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，IT市場軟化趨勢還在繼續(xù)，2007年整個軟件和服務已經(jīng)占據(jù)了IT市場總量的38．3%，增速超過28%。預計5年以后，中國IT服務市場將占據(jù)中國IT市場的40%。

而戴爾大中華區(qū)服務與解決方案總經(jīng)理廖耕預認為，IT的最高境界是讓用戶感受不到IT的存在，IT只是平臺，用戶需要做的僅僅是通過利用IT實現(xiàn)商業(yè)價值，所以通過服務讓IT基礎(chǔ)架構(gòu)簡化將是未來的發(fā)展方向。

與此相對應的是，SaaS的快速導入給產(chǎn)業(yè)帶來了新的理念。除了ERP、CRM、操作系統(tǒng)等軟件提供商外，電信運營商也在這個領(lǐng)域積極行動，但是最有力的競爭來自于互聯(lián)網(wǎng)電子商務服務提供商。相信在不遠的將來，“互聯(lián)網(wǎng)即服務”會成為SaaS另外一個注解。

另一個讓用戶感覺不到IT的例子是嵌入式系統(tǒng)。東軟軟件股份有限公司高級副總裁兼運營總監(jiān)盧朝霞認為，中國IT產(chǎn)業(yè)面臨著嵌入式軟件的巨大機遇，這種機遇不僅僅來自于全球市場，更來自于中國本土蓬勃發(fā)展的制造企業(yè)，這都將是IT服務發(fā)展的機遇所在。

相關(guān)言論：

中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院院長 劉烈宏

信息產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在面臨的問題有：第一，如何進一步推進產(chǎn)業(yè)生態(tài)的整合；第二，如何有效引導商業(yè)模式的創(chuàng)新；第三，如何應對外資的進一步滲透。

中國工程院院士倪光南

中國IT市場已在世界IT市場上占據(jù)重要份額，中國IT企業(yè)依托中國IT市場發(fā)展壯大，走向世界，中國IT市場將來會走到世界前列。

賽迪顧問股份有限公司執(zhí)行總裁李峻

IT產(chǎn)業(yè)正在朝著以客戶為中心的整體解決方案、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、服務相融合的方向發(fā)展，用戶的需求也推動了IT的融合。

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁 王文京

產(chǎn)業(yè)融合和產(chǎn)業(yè)整合正在加劇，圍繞本土核心廠商的企業(yè)應用軟件的產(chǎn)業(yè)鏈也在快速形成。

富士通株式會社常務理事／富士通中國區(qū)副總代表武田春仁

做IT服務，也不能沒有核心產(chǎn)品。因此我們把硬件產(chǎn)品和服務當成車子的前后輪，缺一不可。

甲骨文大中華區(qū)區(qū)域董事總經(jīng)理李翰璋

業(yè)務流程整合之后，IT的重點將轉(zhuǎn)向幫助用戶開發(fā)更多的新產(chǎn)品和新業(yè)務。

賽迪顧問股份有限公司副總裁趙剛

2010年前行業(yè)IT應用市場的主題是：在金融和政府行業(yè)，企業(yè)要提高綜合競爭力；在弱競爭的交通行業(yè)里企業(yè)要靠專業(yè)化致勝。

中國長城計算機深圳股份有限公司總裁周庚申

終端安全將成為整個計算機信息系統(tǒng)安全的根基，用戶要從終端入手解決信息安全問題。

戴爾大中華區(qū)服務與解決方案總經(jīng)理 廖耕預

IT的最高境界是讓用戶感受不到IT的存在，用戶要在IT平臺上發(fā)揮商業(yè)價值，而不是把所有投資都花在解決IT復雜性上。