商業模式的差異性精選(九篇)
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第1篇：商業模式的差異性范文
一、詞源學涵義揭示的特許經營本質
現代英漢綜合大詞典中，“franchise”有“公民權、選舉權、參政權、經銷權、特權”等涵義。這些涵義反映了歐洲歷史從封建時代向近現代轉變過程中的歷史連續性特點。“franchise”除了“公民權、選舉權、參政權”的涵義，還有“經銷權、特權”的涵義。如果說前者代表了歐洲社會從傳統向現代轉型過程的特點，后者則反映了現代社會里“franchise”的現實經驗，包括兩個方面，一是指企業將自己獨有的產品的經銷權授予其他企業或個人來行使；二是政府將自己擁有的某項特別權利授予企業或個人來行使，即公共事業的特許經營。之所以將現代社會里兩個主體之間的這種商業行為仍然稱為“franchise”，正因為它仍然是一種權利轉移關系，這個根本性質沒有變化。
通過以上詞源學涵義的分析，我們發現盡管從封建時代到現代社會，“franchise”具體反映的歷史經驗有所不同，但事物的本質沒有發生變化，即特許經營是兩個主體間的一種權利轉移關系，是一方將自己原本獨有的權利授出，另一方在一定條件下得到這個權利。
二、特許經營在不同時代的相同性及差異性
1.特許經營在不同時代的相同性。從上文對特許經營所作的詞源學涵義分析中看到，不論是在人類歷史的封建時代還是在現代社會，特許經營的本質并沒有改變，正是這種相同性，使得特許經營雖然在不同時代有不同的具體表現方式，但都使用了同樣的概念，而概念正是反映事物本質的，所以，我們說“特許經營”這個概念在不同時代的同樣使用，反映了特許經營的根本性質在不同時代得以延續，得以體現。
2.特許經營在不同時代的差異性。這種差異性主要體現在兩個方面，一是進行特許經營關系的兩個主體性質的差異；二是獨有的權利不同。封建時代，特許經營關系發生在君王與貴族之間以及貴族與百姓之間，主體雙方地位是不平等的。君王和貴族擁有無限權利，正所謂“君權神授”。從君王將自己擁有的對莊園的行政權、釀酒權、征稅權等授予貴族代其行使，到每個人都有公民權、選舉權、參政權，這是傳統社會中集中權利不斷分散的過程，是一人獨權到眾人分享的過程，是嚴格等級制的主體關系到人人平等的主體關系的演變過程。所以，特許經營在封建時代和現代社會不同的差異性，首先體現在特許經營關系的雙方主體性質與地位關系的差異性。封建時代的特許經營關系中的主體地位是不平等的，現代社會商業特許經營關系中的主體地位則是平等的。
現代社會中存在兩類特許經營關系，一類是存在于市場機制作用下的商業特許經營關系，其特點在于關系主體雙方性質相同、地位平等，雙方之間的權利轉移關系是關于一方所獨有的產品的某項權利（主要是經銷權）的轉移關系；還有一類則是政府特許經營，這是由現代社會中的公共產品的性質決定的。政府特許經營是性質不同的兩個主體之間發生的權利轉移關系，是關于公共產品或公共資源的經營權利在政府和民間經營組織之間轉移的關系。
三、現代商業特許經營許人獨有的權利
1.現代社會中商業特許經營關系的產生。現代社會中，工業革命帶來大規模生產。相對于自給自足的傳統農業社會，大規模市場銷售成為重要命題。為了解決傳統生產與銷售集于一身的生產商面臨的大規模生產與大規模銷售之間的矛盾，經銷商應運而生。美國勝家（Singer）縫紉機公司起初也通過經銷商來銷售自己的產品，但是由于產品需要演示和維修維護等繁冗的環節，使得經銷商更樂意銷售沒有這些復雜環節的產品。勝家為了解決自己產品銷售不暢的問題，尋找了專門銷售自己產品的經銷商，既然單一銷售一種商品，自然會盡心盡力地做好演示和后續服務需求。產品自專賣后，銷路一下打開，勝家的縫紉機成為熱銷產品，市場非常歡迎勝家牌縫紉機，于是，經銷商看到與其使用自己的商號來專門銷售勝家縫紉機，還不如直接用勝家做自己的商號來專賣勝家縫紉機，經銷商要求獲得勝家商標的使用權利，因為他們看到消費者需要勝家商標獲得消費滿足，于是勝家這種將自己的商標商品的經銷權同時授予經銷商來行使的模式，被稱為是現代商業特許經營模式的產生。
2.商業特許經營關系中獨有的權利。從現代商業特許經營模式產生的過程中可以看出，以特許經營模式銷售的產品不是縫紉機而是勝家牌縫紉機，這是一個新產品，這個新產品是由兩個產品疊加而成的，即勝家（商標）＋縫紉機，我們之所以說勝家（商標）也是產品，是因為它有一定的市場需求，能滿足人們某種消費需求。所以，在勝家牌縫紉機這個疊加的新產品中，勝家（商標）產品的所有權是生產者獨有的，生產者可以將勝家（商標）再生產（復制）后，將其經銷權授予經銷商，通過經銷商將其與縫紉機同時銷售給消費者。我們進一步看到，勝家（商標）作為生產者獨有的產品，其特征與縫紉機產品不同，它是無形產品，也是知識產品，它的生產者是惟一的，從而該產品的所有權也是獨有的，因此，市場上要得到這個產品，產品生產者需要將其獨有的權利授予經銷商，再由經銷商銷售給消費者。在這里我們已看到端倪，那就是特許經營正是現代社會中知識產品的流通方式，因為現代商業特許經營中能夠獨有的權利正是知識產品的所有權。
四、從表現形式的演變再看商業特許經營中獨有的權利
1.商業特許經營表現形式的演變。自現代社會工業化大生產以來，誕生了現代社會的商業特許經營方式，至今，商業特許經營表現形式經過了以下幾個階段的演變：
第一階段：以勝家（Singer）縫紉機公司為代表的商標商品特許經營――無形產品（知識產品）和有形產品疊加的新產品的流通。
第二階段：以肯德基、麥當勞為代表的經營模式特許經營――以更復雜的無形產品組合（知識產品）和有形產品疊加的新產品的流通。
第三階段：以耐克為代表的商標特許經營――無形產品（知識產品）的流通。
2.不同表現形式中獨有的權利。在第一階段中，由于工業化大生產剛開始，生產出來的產品首先是滿足人們“吃、穿、用”基本生活需要的產品，這些產品技術含量不高，主要是由自然資源加工生產而成的有形產品。由于工業化大規模生產，同質的有形產品很快在市場上飽和，因此，此類產品的生產商要想在市場上脫穎而出，必須在原有
產品上附加新的元素疊加成新產品，制造出與其他同類產品的差異性，從而占領更多市場。這個時候這個新產品會由兩部分元素形成：無形的產品（商標）＋有形產品，對消費者而言，新產品中，有形產品滿足他們的具體使用需求，而商標產品滿足他們對質量安全可靠等品質消費的需求，既滿足了消費者具體使用需求，又解除了消費者在眾多同質產品中無所適從無法選擇的困難。因此，在第一個階段中，商業特許經營中獨有的權利是對知識產品（商標）獨有的所有權。
在第二個階段中，特許經營被稱為經營模式特許經營，這是與銷售的商品性質特征緊密關聯的。在經營模式特許經營中，經銷商經銷的商品可以說比第二個階段的商品復雜，是疊加了新產品后組合后而成的新產品，能同時滿足人們更多的消費需求。以麥當勞為例，它提供給社會的產品可以說由以下三部分組成：無形產品（商標）＋無形產品（經營模式）＋有形產品。與第一階段中經銷的產品比較來看，其無形產品的內容更復雜，這是導致特許經營表現形式不同的根源。在經營模式特許經營中，獨有的權利仍然是無形產品的所有權，即商標＋經營模式的所有權，因為其生產者是惟一的，因此對它的所有權是獨有的。生產者的惟一正是知識產品或無形產品的特征，也是所有權獨有的來源，也是開展特許經營的原因。
在第三個階段中，傳統認識將其視為生產過程的特許，本文認為這種解釋有所不妥。其實，在這個階段，生產者出售的就是自己的知識產品（商標），不再借助有形產品。從經濟發展過程來看，隨著人們需求水平的不斷提升，對知識產品的需求越來越多，而知識產品的早期流通總是和有形產品捆綁在一起被銷售到消費者手里。當知識產品的影響已被人們廣泛接受，同時社會上已經存在著高認可度的有形產品時，著名的知識產品所有者已經無需自己生產有形產品，再借助有形產品的銷售來銷售自己，他可以將自己產品中有形部分剝離出去，直接銷售知識產品部分，即直接銷售自己的商標。通常，他會將自己商標的使用權授予有形產品生產商使用，再通過經銷商將以這種過程完成疊加的新產品銷售出去。在商標特許經營模式中，最明顯的體現了獨有的權利，那就是對商標這一知識產品獨有的權利，是商標生產者將商標的使用權和經銷權授予了其他生產者和經銷者，此時的經銷者兼具生產者的身份。
五、特許經營是21世紀重要的商業模式
通過以上分析，本文認為特許經營是21世紀重要的商業模式包含了兩方面的涵義：1.知識經濟時代知識產品的流通方式。從無形產品借助有形產品存在及流通，到無形產品獨自生產與流通，是一個無形產品的價值越來越重要的演變過程。21世紀也被稱為知識經濟時代，就是說21世紀企業的競爭優勢在于知識創造，在于知識的有效生產，人們更多消費的是知識產品。盡管知識產品作為最后的成果可以被不斷復制，但是知識產品的產生路徑卻是不可重復的，這決定了知識產品生產者的惟一性，這使得知識產品的所有權變得獨有，如同封建時代君王獨有的權利，除非授予其他人使用，其他人是無法得到這種產品的使用權利的。要使其他人能夠消費知識產品，只能通過知識產品所有者將產品經銷權授予經銷商來行使，再通過經銷商來實現人們對知識產品的最終消費。因此，我們說，特許經營是知識產品的流通方式，21世紀是知識經濟時代，特許經營將成為重要的商業模式。
2.知識產品與有形產品的不同流通要求。知識產品的再生產過程與有形產品的再生產過程有根本的不同，有形產品的再生產成本與生產成本基本一致，但是知識產品的再生產成本卻只是其有形載體的再生產成本，與知識產品最初生成的生產成本之間有很大差距。這決定了知識產品的價值補償過程與有形產品的價值補償過程有根本區別。
在現代社會之初，知識產品的價值總是借助有形產品的價值來實現，在這種由知識產品和有形產品疊加后形成的新產品的經銷過程中，有形產品的價值補償過程依然是有形產品生產商獲取生產利潤，經銷商獲取銷售利潤，這部分仍然會繼承傳統有形產品流通的特點與性質。關鍵是新產品中知識產品的價值補償和實現問題。在特許經營中價值補償分為兩部分：加盟金和特許權使用費，其中，加盟金是經銷商獲得知識產品經銷權利的市場價格，特許權使用費則是商標生產者獲得的商標的生產價值補償和生產利潤，可見，知識產品的價值補償和生產利潤的獲得不是在一次使用商標過程中完成，而是在不斷售出商品的過程中分次實現和完成。特許經營中，經銷商獲得的利潤是由兩部分創造的，一是有形產品銷售環節創造的利潤，一是無形產品銷售環節創造的利潤。
由于有形產品的再生產過程的成本基本上與初始產品生產成本相當，所以天然就有產品所有權保護屏障。知識產品則不同，其初始生產成本遠遠大于再生產成本，所以“侵權”后獲得的利潤可以說幾乎沒有任何成本付出。所以，對知識產品而言，存在著產品所有權保護的先天要求，否則知識產品生產缺乏動力。這一點也是知識經濟時代知識產品流通與傳統有形產品流通的重要區別，是需要知識經濟時代進行的重要制度建設和文化建設。
第2篇：商業模式的差異性范文
據稱這個即將開業的實體店采用的是“迷你倉庫”經營模式―產品庫存不多，紐約市內可當日交付、退換、提取在線訂購產品。
這并不是亞馬遜第一次對實體店感興趣了。早在兩年前，亞馬遜就曾經計劃在西雅圖的總部開一家書店，但這項計劃最終并沒有執行。不過，當時亞馬遜的線下開店計劃更像是給傳統渠道施加壓力的一個策略，因為當時沃爾瑪和Target這樣的零售商開始停止銷售亞馬遜的產品。
不過，現在亞馬遜對線下門店的態度明顯認真多了。知情人士稱，如果紐約實體店取得成功，美國其他城市可能也將陸續迎接亞馬遜新門店的到來。
作為最成功的電子商務公司，亞馬遜的商業模式最標志性的描述就是省去了線下店面成本，因此可以為消費者提供更便宜的產品。那么，亞馬遜為什么要選擇這個時間點開設線下實體店呢？
配送 亞馬遜一直將更快的配送速度視為自己最重要的競爭力之一，不過隨著傳統零售商更加善于利用自己的店面優勢，亞馬遜的物流配送面臨著很大的挑戰。比如Target將自己的140家門店連接起來作為迷你貨運中心，不久后將可以讓用戶在次日就收到從線上訂購的商品，且無需支付額外費用。百思買和沃爾瑪等零售商也都在做類似的嘗試。
品類 雖然我們現在幾乎可以在網上買到所有的東西，但并不是所有的東西都適合在網上賣。有些產品是應該在實體店中銷售。亞馬遜掌握了大規模的用戶消費數據，這可以讓它很容易搞清楚哪些產品適合在網上賣，哪些需要在線下銷售。店面也可以看成是一個首頁，亞馬遜通過數據分析向用戶推薦產品―有些商品通過觸摸和感受才能給亞馬遜帶來更多的銷售。
體驗 亞馬遜一直是個極其重視體驗的公司。在密歇根大學（University of Michigan）的年度客戶服務滿意度指數中，亞馬遜在全美230家大型公司當中獲得了最高分，并且數年來一直位列前十。無論線上的客服多么完善，實體店的某些體驗是線上無法代替的。那些善于打交道的店員能夠給消費者提供獨特的購買體驗和建議，另外除了購物，消費者在實體店中也能夠獲得很好的社交和情感體驗。
就像越來越多的人沉溺于手機等電子設備，而疏遠了真實的交流一樣，電子商務作為一種商業模式也長期處在一個極端的狀態中―購物只能通過線上解 決。
當然亞馬遜保持這種極端狀態是無可厚非的，作為一個競爭性的公司，亞馬遜必須形成自己的差異性，并且將這種差異性做到競爭對手很難達到的程度。除了培養用戶的消費習慣，亞馬遜還需要借由這種極端性的狀態來完善自己在物流和配送上的體系和能力。
不過對于消費者來說，購物是一個多元化的狀態。亞馬遜要成為消費者的最終目的地，就要為消費者提供多元化的購物體驗，網站、店面、手機、平板每一種渠道都有不同的特色和體驗。
第3篇：商業模式的差異性范文
我們認為平臺的經營模式(包括經營“多邊市場”與“消費面的網絡增值效應”)，在如中國等新興國家的市場會有很大的發展，因為新興國家的商業環境一般具有下列幾項特征：(1)廣大的人口；(2)收入與消費偏好差異相當大；(3)對價格敏感的顧客相對較多；(4)社會感染與從眾攀比現象普遍；(5)競爭激烈導致供應者利潤降低；(6)市場機構性的建設不足。在這些特征條件下，平臺商業模式具有高度發展機會，原因如下：
首先，人口越多，所帶來的網絡外部性效果越大，即平臺模式在人口多的經濟體所帶來的消費增值性遠比人口少的經濟體更為強烈。其次，在中國或印度，消費者之間的收入和偏好的差異，比起發達國家如美國大很多，收入從很有錢到很貧窮都有，城市居民與鄉村居民所喜歡的產品差異性更大。當需求偏好的差異大的時候，如果廠商自己開發所有產品，將耗費許多心血并承擔產品可能賣不出去的風險。若透過經營平臺而讓第三方開發產品，例如，淘寶通過第三方小商家來開發產品，以滿足眾多差異化的需要，省事且不須承擔產品積壓的風險。
再者，新興國家中價格敏感度高的顧客特別多，人人要求便宜或免費，此時若是采取傳統單邊市場的商業模式，賣方通常難以降價；因為一旦對唯一的收人群體降價，毛利損失將落在自己身上。然而，如果采取雙邊市場的平臺模式，賣方可以針對某一群敏感度高的顧客提供免費或者是補貼戰略，再吸引另一邊使用群體付錢。例如網民使用百度搜索不必付錢，但廣告商愿意買單。在發展中國家往往會有“別人在用什么，我也想用什么”這種從眾攀比的現象，進而造成具有網絡外部性的平臺產生爆發性的成長與病毒式的擴張；這也是中國的微博使用者達到一億人的速度比美國快上許多的原因。
此外，新興國家常見的同質化競爭導致供應鏈的利潤降低，當大家都想擴增市場占有率時，價格必須越殺越低；但若利用平臺模式的網絡外部性所帶來的效用增值效果(如之前所提樂高玩具的例子)，則可以在提升銷量的同時，也把價格往上調升，這正是利潤也緊跟著上升的道理。國內幾家知名商學院的EMBA課程便成功引導同學間互相學習幫忙，引發彼此間的網絡增值效應，所以在招收學員人數增加的同時，價格卻也節節上升。
最后，新興國家一般擁有市場機構建設不足的現象，而平臺就是在幫忙建立一個市場生態圈。例如阿里巴巴建立了一個B2B的交易市場，連接了歐美的買家與中國的制造商；淘寶連接了中國的小商家跟消費者，創造了無數的就業機會，解決了諸多潛在的交易問題，對社會有很大的貢獻。今天中國還有很多市場沒有建立，如果有人能建設起健全的煤炭鋼材等資源交易平臺、智能家庭平臺、或者企業小貸資金周轉平臺，在賺錢的同時，也可以盡一份社會責任，那一定是企業家心中最好的愿景。
總的來說，在很多現行的商業模型里，中國都屬于后起追趕的狀態。比如傳統制造的這種單邊價值鏈模式，西方跨國企業大多已霸占了價值鏈上獲利較大的環節。但是當你運用了平臺商業模式，對全世界市場而言這是新的開始，從概念上與實踐上來講都是始于近幾年的新嘗試。再加上中國等新興同家有以上所言適合發展平臺商業的環境特性，中國企業在引領世界的平臺商業發展上確實有更大的機會。例如百度的框計算與開放平臺，把網民“黏”在百度的網站中，可以給全球搜索引擎領導者谷歌做參考。又如騰訊運用其超過12億的QQ用戶數量發展出包含電子商務、游戲、搜索、微型博客、社交等應用的多環狀綜合性平臺以及觸角分散的盈利模式，可以說領先全球，尚無人可及。所以我們鼓勵中國企業家及創業家在平臺商業模式上努力探索，成就夢想。
設計平臺架構要自問的問題
當你決定開始一個平臺戰略的時候，在設計階段，你需要回答清楚如下幾個問題
·誰是使用者?
·使用者要什么?
·如何促進交易?
·如何利用網絡外部性?
·如何發展使用群?
·如何提高轉換成本?
同時，在設計的時候，你要考慮清楚，確認好“什么邊”是對你戰略成長有道理的。而且，當你發現，你把一邊培養起來開始吸引另外一邊的時候，能不能再擴展新的邊。
第4篇：商業模式的差異性范文
內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。
關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新
電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。
與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。
綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。
第5篇：商業模式的差異性范文
5月初，迪士尼位于上海的主題樂園啟動了試運營。不到一個月，游客數量已經超過了100萬。投資達55億美元的上海迪士尼樂園計劃在6月16日正式對外開放。
王健林認為萬達城能夠勝出的邏輯是“好虎架不住群狼。上海只有一個迪士尼，而萬達則在全國其他地方開了15到20個樂園項目”。5月28日，萬達集團在南昌的萬達文化旅游城正式開放，這個項目的投入達210億元人民幣，這也是計劃中5年內會陸續建成的15個“萬達城”的第一個。
當然，王健林認為萬達城挑戰迪士尼樂園還有另一個優勢。“迪士尼是照搬美國文化建造的。我們則重視地方文化。”
王健林甚至計劃萬達到2020年會超越迪士尼成為全球最大的旅游企業。3月，萬達宣布將與法國歐尚集團合作投資30億歐元（約合214.5億元人民幣）建設巴黎歐洲城（Europa City）。除了法國，萬達還計劃在英國投資一個類似歐洲城的項目。
按照如此激進的投資策略，萬達城的確可能有一天會在規模上超越迪士尼樂園，但萬達城恐怕很難真正對迪士尼樂園形成挑戰。
夢想 無論是迪士尼樂園還是環球影城，消費者都是帶著夢想去的，因為里面有眾多自己喜歡的角色。但消費者去萬達城卻不可能有類似的期待。迪士尼樂園的優勢之一就是旗下的經典角色，比如米老鼠、白雪公主、美國隊長，以及皮克斯、漫威、星球大戰等上千個角色的龐大IP陣營。萬達城也許可以在硬件上比迪士尼樂園更加奢侈，但是它缺少類似的文化吸引力，也很難在短期內彌補這一短板。
運營能力 迪士尼樂園的競爭力不僅僅是眾多的經典角色，60年來形成的制度和運營能力也非常關鍵。即使迪士尼樂園曾經在巴黎和香港經歷了多年的虧損。萬達也許在商業地產的運營上有非常成功的經驗，但主題樂園的經營卻是另外一個維度的管理。這是一個需要讓所有年齡段的人都能享受到樂趣和舒適的場所，而不是簡單的大肆購物的場所。
產業鏈 雖然迪士尼樂園本身已經形成了非常好的盈利模式，但是它仍然擁有一個完整的產業鏈條―從持續不斷的影視制作、龐大的周邊產品銷售，到與之息息相關的主題樂園，迪士尼的這些業務板塊形成了完善的循環，也讓新的競爭對手很難有機會形成挑戰。去年，迪士尼影視娛樂的相關收入達到了73.7億美元。萬達也有電影院線和影視制作公司，但與迪士尼相比還是有非常大的差距。
從商業邏輯上來看，萬達城和迪士尼樂園實際上并不是直接的競爭對手。迪士尼樂園的邏輯是圍繞自己龐大的明星角色，為顧客提供了一個情感消費的場所；而萬達城則更加粗放，試圖在一個快速增長的消費需求中提供一整套的解決方案。
據公開信息，萬達城將集文化、旅游、商業為一體，里面有超大型萬達商城、大型室外主題樂園、室內主題樂園、頂級舞臺秀、酒店群、酒吧街等業態。從這些信息中，你很難理解萬達城到底有什么明顯的競爭 力。
第6篇：商業模式的差異性范文
在管理軟件市場，數目眾多的中小企業就是市場的“長尾”，而且這個“長尾”一直都未能得到很好的開發。
目前，軟件產業面臨著產品同質化、客戶需求多樣化的激烈競爭，軟件產業的發展也出現了產業鏈停滯徘徊的局面。在這種情況下，軟件運營服務（SaaS）幾乎得到了所有軟件廠商的一致認可。SaaS通過互聯網提供了低成本的服務交付和低成本的服務應用方式，這大大地降低了以前需要花費大量精力才能關注到的市場的成本。因此，SaaS使得抓住市場潛力巨大的“長尾”成為了可能。
當然，雖然SaaS提供了抓住“長尾”市場的可能，但在中國開展軟件運營服務需要特殊的商業模式，尤其是針對中小企業的軟件租賃服務。否則，有可能不僅抓不住“長尾”市場，還會導致投資風險，主要原因有以下三點。
第一，SaaS需要有完整的生態系統。“長尾理論”的典型代表之一百度依靠互聯網運作取得了成功，其主要收入來自具有在線營銷需求的中小企業。在完成技術平臺搭建后，服務的展示、交付等所有的環節都幾乎是無成本的。當滿足需求的產品可以通過互聯網等新技術與新方法將各個環節的成本降為零或者趨于零時，就是“長尾理論”發揮得最為充分的時候。但與百度的模式相比，SaaS雖然通過互聯網降低了交付環節的成本，但仍然需要上下游廠商的支持，包括SaaS應用廠商、實施咨詢服務的廠商和平臺服務商等。相對復雜的生態系統對覆蓋中小企業的“長尾”市場會產生難度。
第二，客戶的需求層次不同。與采購百度的營銷廣告不同，中小企業在采購軟件租賃服務時，更多地直接涉及到了企業的業務管理。而業務管理的需求就存在很多的差異性，不同的行業、不同的企業和不同的業務都存在差異。相比，營銷廣告的需求具有很多共性的方面，只要滿足宣傳推廣的需求，能吸引客戶即可。因此，具有共性營銷需求的“長尾”市場要大于有業務管理需求的“長尾”市場。
第7篇：商業模式的差異性范文
IPTV系統與終端互通中間件封裝了特定IPTV應用的核心業務邏輯，屏蔽了系統底層軟硬件資源的復雜性和差異性，并通過更高層的標準API接口支持業務領域應用程序的快速開發，同時保證IPTV系統業務能力的開放性和可擴展性。
當前，雖然IPTV可以提供直播、點播、時移等基本視頻業務和一定數量的增值業務，但整個產業仍在呼喚具備很強競爭優勢的差異化和殺手級業務。IPTV系統的業務能力正在深入發展中，如最新涌現的視頻匯聚、視頻關聯業務等。此外，IPTV系統的商業模式也正在發展探索中。可以預見的是，第三方面業務提供商、業務開發商和應用軟件提供商將在產業鏈中占有越來越重要的角色。
因此，IPTV業務能力和商務模式的不斷發展，對當前機頂盒與系統的互通接口提出明確的需求，即互通接口要和IPTV開放的業務實現技術上的獨立；互通接口要支持新業務的發展；互通接口也要能支持新業務的快速部署。
IPTV系統和終端的互通和標準化
目前業界在機頂盒與系統互通的討論上主要有兩種主流的方案。一種是基于信令協議的互通，另一種是基于中間件的互通。
基于信令互通模式需要事先確定好IPTV所要支持的全部業務，然后對每個業務的實現在終端和系統間約定精確到比特的信令協議來實現。如果增加任何業務或修改某個業務，系統和終端雙方都需要重新定義接口協議，工作量相對繁重而冗長。這種模式對于電話這樣的單一業務是非常適合的，但對于不斷有新業務涌現的IPTV，則不適合新業務的引入和快速部署。對于現有的很多有生命力的互動業務，如視頻關聯，也很難用定義信令的模式來實現互通。此外，考慮到目前國內主要IPTV系統廠家的業務接入方式各有不同，業務方案各有差異，在機頂盒上實現業務的技術手段也各不相同的現狀。即使只互通有限的業務，信令互通模式也會面臨諸多實現上的困難。
從中間件的發展歷程看，中間件產生的原始需求就是為了實現異構系統間的標準化和互通化。比如大家十分熟悉的分布式數據庫中間件ODBC(OpenDatabaseConnectivity)，就是為了屏蔽不同數據庫間的差異、屏蔽客戶端的差異、并實現異構數據庫系統間的標準化互通。另外，JAVA虛擬機也是為了屏蔽操作系統差異性、滿足異構計算機互通標準化的需要。
考慮到本文以系統和終端互通為主題，IPTV領域的中間件可被概括為如下三類：第一類是系統中間件，位于IPTV系統側各模塊間或IPTV系統服務器與第三方服務器之間，與終端不直接發生交互。例如位于IPTV內容引入頭端與第三方業務供應商服務器間的中間件，被用來支持節目和內容的標準化引入。第二類是機頂盒終端內部中間件，位于機頂盒中操作系統和應用程序之間，主要用于協調機頂盒內部模塊間的交互，不涉及終端與系統的交互。例如機頂盒內部的“瀏覽器”和媒體播放器等。當前市場的這類中間件通常是由專門的機頂盒中間件開發商開發。第三類是IPTV系統和終端間互聯互通的中間件，位于IPTV系統服務器和機頂盒終端間，主要用于實現系統與終端間業務的互通，亦可起到屏蔽機頂盒底層資源的作用，保證IPTV系統業務可在多種平臺機頂盒終端上獲得實現。本文主要關注和討論的是第三類中間件，各機頂盒廠家最為關注的也是這類中間件。
IPTV系統和終端互通中間件的目的就是為了實現異構的終端和系統間的標準化和互聯互通。它不僅可將應用程序與底層資源隔離，更重要的是實現系統應用與終端應用之間的交互，保障IPTV具備開放的業務能力。IPTV系統與終端間不僅可以通過該種中間件實現IPTV基本業務，當新業務被引入時，系統平臺只需要下發更新后的中間件模塊就可以實現業務擴展和更新，終端同樣只需要通過下載更新應用程序就可以實現新的業務應用。
基于中間件的IPTV互聯互通商業模式
當前中間件互通商業模式主要是由系統廠商直接提供相應的中間件給機頂盒廠商。終端廠商根據系統廠商中間件接口規范開發相應機頂盒底層接口協議，以便系統廠商中間件可被下載到第三方機頂盒平臺上運行。系統集成廠商與機頂盒廠商合作，依據機頂盒關聯的業務能力模塊集成接口中間件，并各自獲取相應的知識產權權益。
IPTV業務的更新通過中間件的更新得以實現，中間件可被方便地下載升級，這種便利開放的特性，使得中間件互通模式極具生命力。盡管某些機頂盒廠家擔心中間件會被系統廠家壟斷。但實際上，運營商通過制定標準的初始化下載協議，統一配置中間件調度服務器和中間件下載服務器，對新入網的機頂盒進行統一的授權管理和中間件下載。由于系統廠商間在接口中間件開發上的關系是自由競爭，與終端廠商的關系是協同合作，運營商也由于引入更多終端廠家而獲得議價權，各方的利益被有機平衡，中間件被某個系統廠商壟斷的局面不會發生。因此，基于中間件的互通商務模式可以動態平衡產業鏈各方的利益，對當前產業鏈的發展起到了和促進的作用。
更進一步，當IPTV發展得更為成熟后，機頂盒廠商、系統廠商還可以聯合提供SDK(SoftwareDevelopmentKit)給第三方業務開發商，并各自獲得相應知識產權權益。由第三中間件開發商開發專業的中間件軟件，并存放在中間件管理服務器中供下載，每次下載均獲得相應的知識產權權益。同時，也有專業的業務開發商在標準中間件的接口上開發新的IPTV業務，業務提供商在運營商網絡中設置業務注冊和管理服務器，對其提供的IPTV業務進行管理和分發，或由運營商代為分發。業務提供商因開發業務獲得知識產權權益。運營商對機頂盒的業務框架和業務能力進行統一管理，并對中間件開發商和業務開發商提供的產品進行選擇和管理。通過這種模式，產業鏈各個環節都專注于自身最擅長的業務領域，通過IPTV平臺為用戶提供專業化，個性化的業務。
UT斯達康奔流IPTV系統
UT斯達康奔流(RollingStream)IPTV系統是業界領先的、開放的、支持多業務、多服務終端的寬帶多媒體業務平臺，并得到世界范圍的大規模商用。奔流是目前國內IPTV商用部署市場份額最大的方案，也是業界唯一超過百萬用戶商用規模的IPTV整體解決方案。奔流提供目前國內最成熟的基于中間件的互聯互通模式，不僅可以集成諸如DRM系統、內容編碼器等第三方系統，更可以完美地對接基于各種硬件平臺的第三方機頂盒終端。
第8篇：商業模式的差異性范文
現代物流業是我國新興的產業，近些年來快速發展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發展的一個重要產業部門。當前，我國物流業所處環境較之前些年發生了很大的變化。
（一）國內外經濟進入深度調整時期
2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環境影響下，經濟發展速度由高速轉為中速，部分行業產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續下降達到7.3%。宏觀經濟環境的惡化給物流業帶來了很大的壓力，雖然物流規模持續增大，但是增速有所降低。
（二）物流行業競爭不斷加劇
當前，我國市場低層次物流需求，即傳統的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業單純的依靠低成本的競爭戰略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業開始進入中國，本土物流企業不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰，我國物流業的高競爭格局開始形成。
（三）客戶需求趨向于多樣化
就物流需求市場而言，隨著工業化推進和產業升級，工業企業將加快資源整合和流程改造，專注于專業化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業面臨更多的變化[2]。
總的來說，我國物流行業的競爭將日趨激烈，物流企業將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創新商業模式是每個企業更應關注的問題。在新經濟形勢下，發掘適應新環境、塑造企業核心競爭力、增強企業可持續發展能力的新商業模式對我國物流企業極其重要。創新商業模式將成為實現我國物流行業轉型升級、物流企業可持續發展的新契機。
二、物流企業商業模式概念
（一） 商業模式概念研究綜述
國際上開始對商業模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業依靠獨特的商業模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業模式深入而廣泛的研究。商業模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業模式進行了初步的界定，他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業模式的理論基礎、近期的發展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業模式強調的是系統性、整體性的企業商業運作，是公司為利用商業機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業評論》上對商業模式的構成進行了分析，認為商業模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業在對客戶價值定位基礎上，設計企業與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統一的商業模式的概念還沒有形成，完整的商業模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業商業模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業模式以及物流企業商業模式概念進行重新界定。
（二） 商業模式概念
綜合當前已有的研究成果，本文認為商業模式是企業實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業模式本質上是為了創造價值。因此從價值創造的角度和過程來說，商業模式是在合理配置企業內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發掘價值潛力，最終實現企業、客戶及其他利益相關者的價值。商業模式的架構如圖1所示。
商業模式具有以下幾點特性：
1、商業模式的系統性。商業模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優秀的商業模式能夠達到各要素之間相互協調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環的系統。
2、商業模式的動態性。商業模式的存在總是有一定前提的，即為企業所處的內外部環境，隨著環境的變化，原有的商業模式將不再適合企業發展，因此企業需要隨著環境變化不斷對商業模式進行調整、改善或者重構。
3、商業模式的差異性。商業模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業而言，商業模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創造方式。
（三） 物流企業商業模式概念
物流業是服務業的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業的特征。對于物流企業來說，商業模式是指物流企業在內外部環境下，識別企業核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業及其他利益相關群體的價值。
隨著競爭環境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發展，各個企業對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業進入轉型升級的快速發展階段，物流企業在發展過程中更應注重形成自身獨特的商業模式。
三、 我國物流企業商業模式未來發展方向
從我國物流業所處宏觀和行業環境來看，傳統的商業模式顯然不再適合物流企業的可持續發展。面對今天高度競爭的環境，物流企業應該認識到環境的變化，對自身的商業模式進行調整或重構。本文基于對環境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業商業模式的發展方向。
（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業模式
供應鏈集中管控的一體化服務商業模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業模式的特點在于物流企業作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協助客戶更專注的從事核心業務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業模式需要物流企業掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業績提高現金流周轉周期加快[7]。
當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業模式的公司。怡亞通深入挖掘企業發展需求，整合供應鏈優勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環節的全程供應鏈管理和優化，最大限度促進所服務企業價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。
（二） 以物流金融為核心的商業模式
以物流金融為核心的商業模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業的發展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業能夠把有限的資金用在產品開發和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業核心產品的市場占有能力[10]。物流企業作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業模式將成為我國物流企業未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。
中儲于1999年開始開展質押監管等物流金融業務，經過幾年的發展，已經成為國內物流金融業務的領軍企業。公司發展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發展成為穩定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發展先機和發展空間。截止到2010年，中儲質押業務已經推廣到全國27個省份，年質押監管規模超過了600億元。監管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監管、質押監管、抵押監管、貿易監管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創新[11]。
（三）平臺商業模式
平臺商業模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業模式的雛形。
物流企業平臺商業模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業都煥發出巨大的生命力。但是，對于物流企業來說，平臺商業模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業模式建設初期，如何增加客戶規模，讓平臺良性運轉將是物流企業需要解決的重要問題。
冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業模式是平臺商業模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環的商業生態圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。
（四）生態圈商業模式
生態圈商業模式是平臺商業模式的一個升維度狀態。多個平臺的建設和整合，就形成了生態圈商業模式。生態圈商業模式業務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協同、信息平臺建設、大數據戰略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態圈商業模式對于物流企業的規模、在供應鏈上的影響能力、企業信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業能夠建立一個狀態良好的生態圈，帶來的收益也是不可估量的。
四、結論及政策建議
第9篇：商業模式的差異性范文
內容摘要:眾包是一種新型的商業模式,它與外包既有相同之處,又有明顯的差異性。本文通過對眾包與外包這兩種商業模式的共性與差異性進行比較,指出我國企業在創新中應充分利用眾包,以便企業獲取經濟效益。
關鍵詞:眾包 外包 商業模式
相關概念闡釋
在美國《連線》雜志2006年的6月刊上,記者杰夫•豪首次推出了眾包(Crowdsourcing)的概念。所謂的眾包,是指一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務,以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網絡的做法。眾包的任務通常是由個人來承擔,但如果涉及到需要多人協作完成的任務,也有可能以依靠開源的個體生產的形式出現。現今眾包模式已經對美國的一些產業產生了顛覆性的影響:一個跨國公司耗費幾十億美元也無法解決的研發難題,被一個外行人在兩周的時間內圓滿完成;過去要數百美元一張的專業水準圖片,現在只要一美元就可以買到。有人驚呼我們將迎來眾包時代,眾包將成為外包的終結者。
實際上,眾包既不是外包的終結,也不是外包的替代。二者既有共同之處,也有很大區別,它們可以相安無事,和平共處,在企業的發展中各自發揮自己的作用。
眾所周知,1990年, 普拉哈拉得與哈默在其《企業的核心競爭力》一文中首次提出了“外包”(outsourcing)這個詞。所謂外包又稱資源外包,一般認為它是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種經營管理模式。外包策略的實施可以使企業從社會上獲得優質的資源,同時將企業的注意力集中在自身的核心競爭力上。因此,外包的實質是有所為有所不為。
眾包與外包的共性
(一)眾包與外包的相同作用
首先,均擴大了一個組織的邊界。
外包和眾包的活動都不是在組織機構內部完成的。一個公司通過外包使組織外延擴大到包括它旗下的所有接包商,形成以公司為主體的虛擬組織;而一個公司通過將研發任務眾包,其專家隊伍則包括他所有的眾包合作伙伴。因此,企業將業務外包或眾包后,其組織邊界不再局限于組織內部。
其次,均充分利用了外部的資源。
無論是眾包還是外包,都是對自身資源缺陷的彌補,都可以從外部獲取資源為其所用。當公司內部資源有限,無計可施的時候,利用外部的資源來解決問題無疑是高明之舉。企業將某些原本應由自己完成的工作外包,既利用了外部專業公司的長處,又使自己減少了在這方面不必要的投入,使企業有精力做自己最擅長的事。企業將某些內部難以完成的工作眾包給不特定的大眾,廣泛地利用了外部智力資源。
第三,目的都是為了降低成本、提高效率。
外包業務往往比自己做有成本優勢,大量研究表明,降低成本是企業外包最重要的動力。而眾包的成本也大大低于組織內部從事相應活動的成本。
最后,都是網絡時代的產物。
網絡突破了地理和時間的限制,使溝通更便捷、成本更低,而各國、各地資源價格的不均等是這些商業模式產生的最基本的推動力。互聯網的出現為外包雙方的溝通提供了最有效的渠道,互聯網為眾包實現架起了橋梁。
(二)眾包與外包共同有的形成機理
資源基礎理論。資源基礎理論將一個企業視為是一個生產資源的組合,一個企業的成長依賴其富余資源的使用狀況,該理論關注的是企業內部資源和能力的分析。基于資源基礎理論的戰略,企業關注的不僅僅是現有資源和能力的配置,而且還關注公司資源和能力的開發。為了同時既充分發掘公司現有的資源和能力又發展公司的競爭優勢,就需要從外部補充公司所需的資源和能力。而實現戰略目標所需的資源與組織自有的資源之間存在一定的缺口,通過眾包或外包獲得外部的資源可以來填補這些資源缺口。
資源依賴理論。資源依賴理論關注的是企業的外部環境,該理論認為一個公司與其周邊環境中的其他公司及組織密切相關,這一公司的成功和生存要依賴于周邊別的公司和組織向其提供必需的資源。這種對于外部的依賴是由于外部的組織控制著一些自身所需要的資源,如土地、資金、信息或特定的產品和服務等。因此,資源依賴理論強調組織要適應環境的不確定性,要應對存在問題的相互依賴關系,且要積極的管理或控制資源流。眾包或外包的原因,某種程度上也是由于組織對外部資源的依賴,這些資源不僅包括土地、資金、信息或特定的產品和服務,還包括知識、創意、技能等。
交易成本理論。科斯與威廉姆斯的交易成本理論認為組織經濟行為的維持依賴于生產成本和交易成本之間的平衡。交易成本理論為評估不同的內部和外部組織之間的交易問題提供了一個有效的方法,為分析眾包或外包決策提供了一個有效的分析框架。外包的基本選擇就是究竟是由組織內部提供服務還是采用外包服務商提供的服務。由于外包服務提供商通常具有規模經濟帶來的較低的成本,所以組織可以通過外包來尋求生產成本的降低,但是外包同時也帶來了較高的交易成本,例如談判的成本、監控的成本以及執行合同的成本等。
交易成本理論認為組織可以通過外包降低生產成本,但節約的生產成本或多或少的在與外包服務商進行的合同談判、外包關系的管理以及確保外包服務商對合同的嚴格執行上所產生的成本所抵消。當外包簽約成本、外包的管理成本、外包商供應成本之和小于自己從事的成本的情況下,企業就會選擇外包。而眾包企業通過某種機制,巧妙地將某些原本應由自己完成的工作外包給不特定的大眾。人人可以表達意見與想法,企業組織集思廣益,將智慧精華作為決策與運作的重要參考。企業只需付出較少的報酬就可以獲得任務的完成,大大降低了成本。
眾包與外包的差異性分析
在全球化時代每個人都能以個體為單位參與全球合作與競爭,似乎把外包發揮到極致就成了眾包,但實際上二者之間有著本質的不同。
外包是把不具有核心競爭力的業務轉移出去,而通過眾包可以加強企業的核心競爭力。企業為了把精力放在自己擅長的業務中,往往將不擅長的、別人做比自己做效率更高的業務外包給專業的公司,以集中優勢兵力打殲滅戰;杰夫•豪認為,“眾包能培養和發展才華。從這個方面看,眾包增加了我們對智力資產的總體儲備”。企業通過眾包集中更多人的智慧,充分發揮隱藏在網民中的巨大潛力,使好的創意為我所用,幫助企業解決企業難以解決的問題,增強企業的核心競爭力。
外包往往是一對一的關系,而眾包是一對多的關系。企業通過特定業務的外包與其他企業形成密切關系,這種關系大多是一對一的關系,當然企業也有可能把同一業務外包給兩個以上的接包方;而眾包則有可能是企業面對成千上萬的接包方,例如美國加州伯克利大學的SETI@home分布式計算項目,成功調動了世界各地無數個人電腦的閑置計算能力。
外包是組織與組織之間的關系,而眾包往往是組織與公眾或公眾與公眾之間的關系。例如一家公司把物流外包給第三方物流企業,這是企業與企業的關系;而一家公司尋求一個營銷創意,不是外包給某個特定或指定的單位,而是通過互聯網給公眾,個人也可以在互聯網上尋求解決方案。
外包是企業購買外部的活動,而眾包包含著與用戶共創價值的理念。外包企業與接包方各自有各自的利益,是各自獨立的實體,二者是合作伙伴的關系;而眾包是從外部吸引人才的參與,使他們參與到企業的創新與合作過程。
外包強調的是高度專業化,而眾包則正好相反。外包是社會專業化分工的必然結果,是專業化作用下規模經濟的產物,專業化的物流公司、專業化的信息技術公司、專業化的人力資源管理公司、專業化的生產制造公司、專業化的銷售公司等成為其他公司外包的選擇對象;而眾包,則受益于社會差異化、多樣化帶來的創新潛力,是更加個體的行為。跨專業的創新往往蘊含著巨大的潛力,由個體用戶積極參與而獲得成功的商業案例不勝枚舉。轟轟烈烈的軟件開源運動證明,由網民協作網絡寫出的程序,質量并不低于微軟、Sun等大公司的程序員開發的產品。
外包是實體經濟與虛擬經濟的結合,而眾包則可以完全虛擬。企業的生產制造外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、信息技術外包、服務外包等要求在一定的地域內實現一定的聯系,有些活動可以虛擬,有些則必須實實在在地進行;而眾包則可以完全虛擬,在過去的十多年中,中國和印度低價的勞動力市場使發達國家的跨國公司垂涎欲滴,但是現在,勞動力來自哪里并不重要,他們可以就住在隔壁,也有可能在遙遠的國度,只要他們能上網就行。
眾包與外包有不同的應用范圍和邊界。外包的應用范圍廣泛,對于一家公司而言,它可以將不具有核心競爭力的所有業務外包。而眾包比較適合創新設計領域提供問題解決方案,如產品與廣告設計、營銷方案、技術研發、軟件設計等。然而外包只是將企業的邊界延伸到有限的其他組織,而眾包將企業的邊界延伸到了互聯網上的所有網民。
總之,眾包與外包既有聯系,又有區別。企業既可以單獨采用眾包或外包商業模式,也可以采用外包與眾包共生發展模式。十多年來,無論是我國,還是世界范圍內,外包商業模式都得到了長足的發展。據國際有關機構統計,2007年,全球跨境軟件和服務外包業務總額約為4000億美元,預計到2010年將達1.6萬億美元,外包的市場越來越大,外包商業模式也越來越成熟。眾包作為剛剛萌芽的新的商業模式將迎來重要的發展期,認識眾包、利用眾包,對我國企業有重要意義。
眾包模式對我國企業的啟示
(一)應積極利用眾包模式開展以用戶為中心的創新
美國麻省理工學院斯隆管理學院教授Eric von Hippel指出,全球平均每100個技術研發項目,到最后可以申請專利的技術大約只有5個;其中,具有商業價值的大約只有一兩個。更有研究發現,擁有核心技術、領導世界技術新潮流的全世界500強企業的投資回報率實際上是很低的,甚至經常是虧本的。問題在哪里?Eric von Hippel認為:“我們忽略了一種重要的資源――消費者創新的熱情和能力”。在進行了大量案例研究的基礎上,他提出了創新的民主化這一新趨勢,并指出:“傳統的產品創新方法是,首先由生產商對市場進行調查,然后根據調查結果找出消費品的需求,最后再根據需求設計出新產品”。“但是這種情況正在發生著巨大的變化,產品設計由原來的以生產商為主導,轉向以消費者為主導”。沒有人比消費者自己更早了解自己的需求。他們的領先使用者比任何一家企業的研發部門都更活躍、更具有創造力。
因此,企業和個體消費者作為產品和服務的用戶,將能夠更多地參與到產品的創新活動中。他提出,以用戶為中心的創新,將比以制造商為中心的創新更有價值。眾包正是積極利用了以用戶為中心的創新,調動了廣大用戶的積極性。寶馬在德國開設了客戶創新實驗室,為用戶提供在線的工具幫助他們參與寶馬汽車的設計。宜家通過舉辦“天才設計”大賽,吸引顧客參加多媒體家居方案的設計。
(二)應積極利用眾包模式開拓人力資源
企業外部蘊含著豐富的人力資源,因此企業應開闊思路,使外部的人力資源為企業所用。眾包可以使人力資源獲得充分的整合,一方面企業可把諸多難題與需要開發的業務放在眾包平臺上進行懸賞;另一方面大量的高校、科研機構、自由職業與職員等資源可以得到有效的利用。在一個名為“創新中心”(InnoCentive)的網站上,聚集了幾萬名科研人才,他們共同的名字是“解決者”(Solver)。與此對應的是“尋求者”(Seeker),其成員包括波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國公司,他們把各自最頭疼的研發難題拋到“創新中心”上,等待隱藏在網絡背后的高手來破譯。“創新中心”最早是由醫藥制造商禮來公司資助,創立于2001年,現在已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平臺。寶潔公司是“創新中心”最早的也是最好的企業用戶之一,“創新中心”打破了寶潔公司的研發模式。
很長時間里,寶潔堅信:只要不是公司內部的發明,就等于零。這點在公司最初163年的歷史上沒出過問題,但是在2000年中期,公司的增長變緩,創新的能力受阻,一到六月,股票價值降了一半,失去了750億美元的市場資產。董事會任命雷富禮作為公司的CEO,雷夫禮給寶潔的雇員提出了一個雄心勃勃的目標:開放。不僅要推倒銷售部門,研究與測試部門,工程部門,市場部門之間的屏障,同時也要消除寶潔和其供貨商,分銷商,以及客戶之間的障礙。當雷夫禮接管寶潔時,公司的新產品和創意只有15%來自于外部,雷夫禮提出一個新提法,叫“連接和發展”,他的目標是,到2007年把這個數字從15%提高到50%。寶潔已經超越了那個目標,而且還有很多令人更加驚嘆的巨大改變。雷夫禮把他在寶潔的的經歷寫成了一本書,名字叫《游戲規則顛覆者》,他在書中說,“寶潔有8500個研究員,我們發現了其他150萬個類似的研究員,他們都有公司需要的專業知識,為什么不利用他們的才智”?寶潔利用14萬科學家組成的網絡――“創新中心”(來解決問題),他們將公司內部職工解決不了的問題放到“創新中心”。如果網站上某個科學家提出了解決方案,寶潔將給他付給報酬(寶潔擁有知識產權)。寶潔發現,成千上萬有才華的科學家很樂意在他們自己的“業余實驗室”里工作,付出時間和精力,因為解決一個謎題以及提出一套實用的方案不僅能獲得的成就感,最重要的一點是,賺一點外快。寶潔的收益和利潤率的持續增長,證明了雷夫禮戰略的價值。自他接管公司以來,公司的股票價值超過了之前的峰值,凈利潤在2007年達到了100億美元,翻了三倍。
因此,中國的企業可以將自己企業內部無法解決的問題,通過網絡平臺,邀請外部人士參與解決,用人而不養人,充分利用企業外部豐富的人力資源。對于中小企業而言,利用眾包則更為必要。
(三)應積極利用眾包模式降低成本、提高效率
眾包比起傳統的雇員,成本不值一提,而效率大大提高。客戶在眾包網站上任務,一個任務可能會同時有20個人競標,會有20份項目給客戶參考,而客戶只為其中最滿意的一份付費即可。在“創新中心”,公司成員(尋求者),除了需要向“創新中心”交付一定的會費,為每個解決方案支付的費用僅為1萬至10萬美元。“創新中心”上的難題破解率為30%,“創新中心”的首席科技官Jill Panetta認為,在網上廣招賢士的做法“和傳統的雇傭研發人員的做法相比,效率要高出30%”。 阿里巴巴聯手國內領先的創意設計眾包平臺-腦力庫為中小企業在品牌創建和產品設計提供了全新的思路,原來需要專業機構或大成本做的事情,現在是通過互聯網讓社會大眾來幫中小企業一起出點子,出創意,出設計,出模型,企業通過多作品比較,簡單選擇滿意作品,可以以較低的費用打造企業的品牌形象。
(四)應積極利用眾包模式降低風險
企業利用日漸普及的IT技術,讓外部人員參與產品設計過程是一種有效降低新產品風險的做法。美國芝加哥的無線T恤公司利用眾包來設計新T恤。該公司網站每星期都會收到上百件來自業余或專業藝術家的設計。然后他們把這些設計放在網站上讓用戶打分。每星期有4到6件得分最高的T恤設計會被投入制造,然而能不能量產還要看公司是否收到足夠多的預訂單――只有預訂單達到一定數量的T恤才會正式被排入生產線。無線T恤每星期會頒給得分最高的設計者獎牌和2000美元獎金。但物質獎勵并不重要,對于設計者而言,最大的激勵就是他的心血有機會被社會大眾穿在身上――無線T恤會把設計者的名字印在每件T恤的商標上。這是個“三贏”的局面:設計者的創意得到發揮,消費者有更多選擇,而無線T恤則省下了雇用設計師的費用,而且它只生產獲得足夠分數和預訂單的產品,幾乎不可能虧損。無線T恤把整個產品設計、評價程序都“外包”給消費者,這樣企業就大大降低了經營的風險。
(五)應積極利用眾包模式集思廣益
眾包問題的“解決者”們來自世界四面八方,背景也是五花八門。企業內部智力資源因組織文化和思維慣性,不識廬山真面目,只緣身在此山中,越來越難有變革性的創新,需要外部新鮮的創意沖擊碰撞。眾包可以吸納許多意想不到的好點子、好創意,這是企業內部絞盡腦汁也絕對想不到的。采礦公司Goldcorp利用眾包在加拿大安大略省紅湖地區成功勘測黃金。公司以高達57.5萬美元的總獎金額用于獎勵勘測方式和結果最好的參賽者,并將以前機密的關于紅湖地區55000英畝礦區的一切信息都公布在Goldcorp的官方網站上,來自50個國家的1000 多個虛擬勘探員開始鉆研這些數據。結果公司收到參賽者們提出的紅湖地區的110個勘測目標,其中的50%還沒有被公司探明。這場比賽不光為Goldcorp找到了幾倍的黃金儲量,還使這家在1億美元收入邊緣搖搖欲墜的公司搖身成為年收入90億美元的巨頭。在我國,K68是眾包在中國落地最好的案例,2004年初建立起來的K68威客網站是一個從事眾包的創意產業平臺,到2008年11月已經注冊會員130萬人,會員來自各行各業,每一個任務,就會有大量的網民一試身手,八仙過海各顯神通,相比內部,這是真正的集思廣益。
結論
總之,在激烈的市場競爭中,外包與眾包是一種新型而有效的商業模式,未來將會得到較大的發展。外包使一些新的經營業務得以實現。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。一方面,有效的外包行為增強了企業的競爭力;另一方面,企業也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰。眾包能幫助企業節約大量的資金,而外包并不能達到這樣的目的。因此,我國企業應積極利用外包和眾包的商業模式,以增強企業的競爭優勢。
參考文獻:
1.馬衛,方麗,屠建洲.從外包到眾包的商業模式變革及啟示[J].商業時代, 2008(1)
