風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞:物流 成本風(fēng)險 探討

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

長期以來，我們?nèi)狈σ粋€從物流企業(yè)角度考慮成本風(fēng)險的視角。絕大部分研究資源配置時都習(xí)慣站在物流利潤的立場上研究成本問題，對于市場外環(huán)境導(dǎo)致物流成本風(fēng)險很少談及。所以，迫切需要專門來研究如何應(yīng)對物流行業(yè)的成本風(fēng)險。

一.物流行業(yè)成本風(fēng)險現(xiàn)象與成因

1.物流成本風(fēng)險概述

物流成本是指在商品流動過程中花費(fèi)的代價。包括信息成本、談判成本、合約成本、倉儲成本、運(yùn)營成本、配送成本、稅收成本、崗訓(xùn)成本、協(xié)作成本與訴訟成本等。實(shí)際上，物流成本在某種意義上也是風(fēng)險的形成基礎(chǔ)，成本風(fēng)險是由成本而引起和帶來的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

2.物流成本風(fēng)險的種類

物流成本風(fēng)險主要分可控成本風(fēng)險(也稱特種風(fēng)險)與不可控成本風(fēng)險(也稱系統(tǒng)風(fēng)險)。

可控風(fēng)險指能有效的對一些風(fēng)險進(jìn)行管理。如應(yīng)收賬款風(fēng)險、存貨量風(fēng)險、價格風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險和道德風(fēng)險等。這些風(fēng)險主要源于物流服務(wù)自身、市場狀態(tài)、企業(yè)客戶及企業(yè)人員等方面。

不可控風(fēng)險是指其產(chǎn)生與形成不能由風(fēng)險的承擔(dān)者所控制。如合同風(fēng)險、自然災(zāi)害風(fēng)險、政治經(jīng)濟(jì)和社會方面的風(fēng)險等。這些風(fēng)險主要源于社會的法制與文明狀況，自然環(huán)境，協(xié)作雙方的誠信意識等方面。另外，物流企業(yè)在選擇承接業(yè)務(wù)區(qū)域時，對所在地政策與社會發(fā)展現(xiàn)狀了解不深，導(dǎo)致的風(fēng)險。還有就是不可抗力造成的風(fēng)險，特別是突發(fā)或偶然事件發(fā)生帶來的風(fēng)險。另一類是政策的不合理、變動過頻或者政策缺乏透明度等，都可能對物流市場的相關(guān)主體直接或間接地產(chǎn)生影響，造成不可預(yù)期的風(fēng)險。

二.物流行業(yè)成本風(fēng)險特征分析

物流行業(yè)成本風(fēng)險來源較為廣泛，服務(wù)對象的多類型，涉及的客體多樣性，導(dǎo)致其成本風(fēng)險特征的獨(dú)特性。

市場性。物流行業(yè)處于市場經(jīng)濟(jì)完善時期，基礎(chǔ)資產(chǎn)市場價格（如利率、匯率、股票指數(shù)等）的不利變化或急劇波動而導(dǎo)致的風(fēng)險。同時物流成本風(fēng)險均受市場的全球和地方性政治、經(jīng)濟(jì)、供求關(guān)系影響。這種風(fēng)險來自兩方面：一是采用物流市場衍生工具保值無法完全規(guī)避的價格風(fēng)險；二是政府宏觀調(diào)控自身固有的杠桿性風(fēng)險，這些風(fēng)險是其物流適應(yīng)性價格或利率、稅率變動而導(dǎo)致的風(fēng)險。

流動性。是指風(fēng)險的出現(xiàn)，隨著物流規(guī)模、區(qū)域擴(kuò)展、交易對方的誠信等變化而變化。有時由于缺乏交易對手或者商業(yè)銀行因流動資本不足而無法履約造成的；有些是由于合同標(biāo)準(zhǔn)化程度、交易規(guī)模和交易對象的經(jīng)營習(xí)慣的變化而造成的，其大小取決于合約的標(biāo)準(zhǔn)化程度、交易規(guī)則及交易對象的行為。

相關(guān)性。物流行業(yè)的成本風(fēng)險的產(chǎn)生是多種因素引發(fā)，有時一種成本風(fēng)險導(dǎo)致其他成本風(fēng)險的產(chǎn)生。如物流企業(yè)的運(yùn)輸成本，由直接運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用構(gòu)成。為降低物流總成本需要嚴(yán)格控制在運(yùn)輸方面的開支，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)核算。這就要進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，從而加大了人力資源成本。又如，存貨量持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務(wù)成本、調(diào)價損失等。

三.物流行業(yè)成本風(fēng)險應(yīng)對方案及措施

1.政策環(huán)境的應(yīng)對

物流行業(yè)離不開政策環(huán)境的影響和指導(dǎo)。如果我們對政策有敏銳的洞察力，就會變政策影響為合理指導(dǎo)。最近，國家發(fā)改委調(diào)整了成品油價格，物流運(yùn)輸成本上升，價格持續(xù)上揚(yáng)對不同類型的物流企業(yè)采用兩類應(yīng)對方法：對于一般綜合型的物流企業(yè)，可通過其他的增值業(yè)務(wù)來抵消油價上漲帶來的壓力。對一些在資金、網(wǎng)絡(luò)都比較雄厚的大型物流企業(yè)，雖然油價上升，可采取降價策略來拉攏新客戶，擴(kuò)大市場的占有率。

物流企業(yè)在稅收政策面前要稅法遵從，否則事發(fā)東窗后將處以成倍的罰款，加大稅收成本風(fēng)險。要克服對稅收支出無所謂的態(tài)度，防止完全放棄應(yīng)享有的種種合法權(quán)益。另外，在進(jìn)行“稅務(wù)籌劃”之前，應(yīng)該先把稅收基礎(chǔ)工作完善好，防止一面花錢請稅務(wù)專家精心設(shè)計稅收籌劃方案，一面又因稅收基礎(chǔ)工作不到位，被稅務(wù)機(jī)關(guān)連罰帶打，損失慘重。

2.物流企業(yè)內(nèi)部管理問題的應(yīng)對

在做好倉儲、訂單實(shí)現(xiàn)、分撥包裝服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)、屬地交貨的同時，做好以下應(yīng)對：

控制應(yīng)收賬成本風(fēng)險。由于物流行業(yè)特點(diǎn)及慣例，都是先提供服務(wù)后結(jié)賬，而且結(jié)賬的周期又比較長的。一方面要及時向上游的實(shí)際承運(yùn)人支付賬款，另一方面卻要給客戶放賬。為此，要建立對應(yīng)賒帳數(shù)額不同審批程序的制度，賒賬數(shù)額越大，審批程序越嚴(yán)格。強(qiáng)化應(yīng)收賬款的單個客戶管理和總額管理。A.對賒賬對象的資信情況做全面的調(diào)查了解，如有劣跡不與審批。B.將應(yīng)收賬款改為應(yīng)收票據(jù)，實(shí)施抵押與讓與的信用保險。C.針對不同資信狀況的企業(yè)將賒賬數(shù)額細(xì)化。

控制合同責(zé)任風(fēng)險。物流企業(yè)與客戶不簽訂顯失公平的“霸王”合同。某些大客戶憑借自己雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在談判中往往提出一些苛刻的條款或“無理”的條款，一旦產(chǎn)生糾紛，后果可想而知。杜絕正常的豁免條款的肆意刪掉；擬定承運(yùn)人責(zé)任賠償限額。另外，要明確與分包商所簽合同的責(zé)任風(fēng)險，必須選擇資信情況好的分包商，以求在客戶貨物發(fā)生損失時，先行賠付后，向負(fù)有責(zé)任的分包商進(jìn)行追償。所以物流企業(yè)必須建立機(jī)制，要有能力控制分包商的運(yùn)作，配備專人對分包商進(jìn)行調(diào)查、分析、跟進(jìn)，不僅掌握其資信情況、專業(yè)水準(zhǔn)、服務(wù)水平，而且進(jìn)行動態(tài)管理，定期檢查分析，發(fā)現(xiàn)不好的隨時撤換。

控制信息成本風(fēng)險。物流企業(yè)要及時準(zhǔn)確不間斷地為客戶提供貨物的信息，避免信息不暢而承擔(dān)的風(fēng)險。物流企業(yè)在信息系統(tǒng)管理上要及時維護(hù)數(shù)據(jù)，備份信息數(shù)據(jù)。同時當(dāng)出現(xiàn)停電或信息系統(tǒng)發(fā)生故障，應(yīng)有應(yīng)急備選方案。還可通過建立行業(yè)信息共享機(jī)制控制信息成本風(fēng)險。

物流設(shè)備、運(yùn)載工具方面控制。物流設(shè)備和運(yùn)載工具等裝備要及時維護(hù)、保養(yǎng)，使用規(guī)范和維護(hù)到位，以減少運(yùn)營成本。適時更新、購置必要的物流設(shè)備和運(yùn)載工具也是減少能耗，減少人力成本和合理利用土地空間的有效辦法。從而提高了抗周期性風(fēng)險的能力。

運(yùn)輸過程中的成本控制。優(yōu)化運(yùn)輸線路，合理配置運(yùn)力，有效降低重復(fù)、費(fèi)時運(yùn)輸成本。要采用先進(jìn)的配載和統(tǒng)籌運(yùn)行線路，合理布局運(yùn)力。

倉儲保管方面控制應(yīng)對。物流企業(yè)庫存要追求實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。使倉儲的保管、維護(hù)費(fèi)用降低，避免無形中占用與積壓的資金產(chǎn)生巨大的利息損失或投資其它領(lǐng)域而獲得收益的機(jī)會成本損失。同時應(yīng)使運(yùn)輸成本與庫存成本達(dá)到均衡狀態(tài)，確定企業(yè)的最佳庫存量，讓庫存處于最優(yōu)化、最經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。

物流人本因素應(yīng)對。人本因素控制應(yīng)基于人力資源成本規(guī)?？刂啤Ｓ行У娜吮疽蛩乜刂茟?yīng)做到：A.更新觀念。樹立“服務(wù)”思想與“注重客企關(guān)系”理念，將成本耗費(fèi)與市場風(fēng)險融合在員工意識之中。B.樹立成本節(jié)約思想與風(fēng)險規(guī)避教育是核心，強(qiáng)化“制度+獎懲”的管理模式，制定操作過程中的制度化行為準(zhǔn)則，使員工行為規(guī)范化。C.員工應(yīng)熟知市場規(guī)則及法規(guī)、企業(yè)價值目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)政策、具有良好的職業(yè)敏感性等素質(zhì)，養(yǎng)成自覺抵御成本風(fēng)險的習(xí)性。

3.物流行業(yè)指導(dǎo)和規(guī)范建立應(yīng)對

依托政府行業(yè)管理機(jī)構(gòu)和行業(yè)協(xié)會共同制定行業(yè)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)體系和建立行業(yè)規(guī)范，建立監(jiān)管輔助措施，把握準(zhǔn)入關(guān)口，同時進(jìn)行必要的咨詢與指導(dǎo)。

總之，物流行業(yè)成本風(fēng)險的控制需要建立完善、有效的體系。必須注重發(fā)展趨勢預(yù)測，注重國家政策環(huán)境的改善，法律監(jiān)管制度的完善和行業(yè)市場秩序的調(diào)整，更要注重物流企業(yè)本身做好成本風(fēng)險應(yīng)對的措施，形成有效責(zé)任中心與量化成本風(fēng)險管理機(jī)制。同時建立長效機(jī)制，慎重選擇客戶與市場商機(jī)，對于運(yùn)作成本可以采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制方式，設(shè)置企業(yè)總體量化成本與風(fēng)險限額，保證物流成本風(fēng)險的最低化，真正實(shí)現(xiàn)物流成本風(fēng)險的有效控制。

作者單位：四川交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系

參考文獻(xiàn):

[1]宋旭芒,施放.企業(yè)營銷管理預(yù)警指標(biāo)體系的研究[J].商業(yè)研究,2001,4:59-61.

[2]李伊松.物流成本管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2003.34.

The Logistics Industry Cost of Risk Management

Wang Liping

（Department of Economics and Management，Sichuan Vocational and Technical College）

第2篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

一、合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的識別、評估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理和風(fēng)險控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識別、評估和管理相應(yīng)的風(fēng)險點(diǎn)，使各項經(jīng)營管理活動流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險控制”為原則進(jìn)行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險管理嚴(yán)密、后臺保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)

2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實(shí)際對分支行內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險管理部門、支持與服務(wù)部門三個版塊，強(qiáng)化一線營銷職能，強(qiáng)調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對部門職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強(qiáng)后臺。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護(hù)，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險管理成效

隨著郵儲銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險管理作為一項核心風(fēng)險管理活動，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險與內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險合規(guī)部，配備風(fēng)險合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，對全行合規(guī)風(fēng)險進(jìn)行識別、計量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的合規(guī)性進(jìn)行事后審計，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺嚴(yán)格分離、后臺業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報、合規(guī)信息報送等制度，開展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風(fēng)險識別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報告的全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風(fēng)險相伴。郵儲銀行上海分行加大對機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績效考核，分為上級對下級合規(guī)部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評價。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計記分，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險和道德風(fēng)險。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項改革持續(xù)推進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動預(yù)防各個流程的合規(guī)風(fēng)險，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

第3篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

一、全面風(fēng)險管理的必要性與緊迫性

近年來，我國的商業(yè)銀行對信用風(fēng)險的防范作了大量工作，但形勢仍然嚴(yán)峻，特別是不良資產(chǎn)，并未從根本上解決。面對加入世界貿(mào)易組織的形勢，隨著利率市場化的深入，商業(yè)銀行的利率風(fēng)險必然加劇。同時隨著業(yè)務(wù)，操作風(fēng)險問題也越來越嚴(yán)重。形勢的發(fā)展越來越需要城市商業(yè)銀行具有全面風(fēng)險管理的體系。

的城市商業(yè)銀行缺乏全面風(fēng)險管理的思想觀念，目前實(shí)行的是部門分散管理的風(fēng)險管理方式。各個部門從上到下制定了不少的規(guī)章制度，但這些制度很多變成了墻上貼著的制度和書本上寫著的制度，而不是實(shí)際運(yùn)行中的制度。構(gòu)筑全面風(fēng)險管理體系，就是要克服目前的這種混亂狀態(tài)，將風(fēng)險管理變成流程管理和系統(tǒng)管理。

二、全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

（一）全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵與層次

按照監(jiān)管部門的風(fēng)險層次劃分，商業(yè)銀行的風(fēng)險可以分為信用風(fēng)險、操作風(fēng)險和市場風(fēng)險。

信用風(fēng)險是指交易對手或債務(wù)不能正常履型合約或信用品質(zhì)發(fā)生變化而導(dǎo)致交易另一方或債權(quán)人遭受損失的潛在可能性，是商業(yè)銀行面臨的重要風(fēng)險。

市場風(fēng)險又稱價格風(fēng)險，是指由于被用于交易的資產(chǎn)或可交易的資產(chǎn)的價值發(fā)生變化而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險?？梢苑譃槔曙L(fēng)險、匯率風(fēng)險、股市風(fēng)險、商品價格風(fēng)險（期貨風(fēng)險）。對于商業(yè)銀行來說，市場風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。

操作風(fēng)險是指由于不完善或失靈的內(nèi)部控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件給銀行帶來直接或間接損失的可能性。操作風(fēng)險包括諸如控制風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、欺詐風(fēng)險以及和商譽(yù)風(fēng)險等。與信用風(fēng)險、市場風(fēng)險相比，操作風(fēng)險有顯著不同支出：操作風(fēng)險大多是在銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險，與收益無關(guān)；而信用風(fēng)險和市場風(fēng)險更多表現(xiàn)為外生風(fēng)險，與收益相關(guān)。

就當(dāng)前來說，信用風(fēng)險是最主要的風(fēng)險，直接表現(xiàn)就是不良貸款上升，業(yè)務(wù)指標(biāo)惡化。按照新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，不良貸款率不得高于5%.操作風(fēng)險則主要取決于日常管理的效率。隨著利率市場化改革和匯率改革的推進(jìn)，市場風(fēng)險離城市商業(yè)銀行越來越近。

（二）全面風(fēng)險管理下的內(nèi)部控制

實(shí)施全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于構(gòu)筑商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，來落實(shí)風(fēng)險管理的要求。在構(gòu)筑內(nèi)控體系時，要運(yùn)用現(xiàn)代金融工程的成果，創(chuàng)造性運(yùn)用各種金融工具和策略解決金融財務(wù)問題。

城市商業(yè)銀行的內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)達(dá)到：風(fēng)險內(nèi)控有標(biāo)準(zhǔn)、部門有制約、操作有制度、崗位有職責(zé)、過程有監(jiān)控、風(fēng)險有監(jiān)測、工作有評價、事后有考核。在這樣的標(biāo)準(zhǔn)下設(shè)計的風(fēng)險內(nèi)控體系，要做到覆蓋事前、事中、事后各個風(fēng)險管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這也是監(jiān)管部門對商業(yè)銀行風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)的基本要求。

未來商業(yè)銀行的風(fēng)險管理，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在事前預(yù)測與事中控制方面，決不會在事后風(fēng)險處置上。風(fēng)險管理落腳點(diǎn)是在于建立相應(yīng)的內(nèi)控體系方面，一個完整的內(nèi)控體系包括：內(nèi)部控制組織體系、內(nèi)部控制崗責(zé)體系、內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、內(nèi)部控制工具體系和內(nèi)部控制考評體系。

三、構(gòu)筑符合全面風(fēng)險管理要求的內(nèi)控體系

（一）內(nèi)部控制體系的總體思路

1、基本要素。一個完整的內(nèi)控包括五項要素：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正。

2、基本框架。按照以上基本要素要求，設(shè)計的城市商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的具體，應(yīng)按如下路徑展開：內(nèi)部控制組織體系、內(nèi)控崗責(zé)體系、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、內(nèi)部控制工具體系、內(nèi)部控制考評體系。在設(shè)計過程中，可以考慮按總行、分支行兩個層次展開，并始終保證與巴塞爾協(xié)議和銀監(jiān)會的要求一致，力求體現(xiàn)績效考核、內(nèi)部審計和外部監(jiān)管三者的一致性。

（二）業(yè)務(wù)流程、管理流程與風(fēng)險點(diǎn)

無論是業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險控制平臺，還是管理流程的風(fēng)險控制平臺，都必須依賴崗位責(zé)任的設(shè)置來實(shí)施銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的控制。作用在于，提示管理者根據(jù)風(fēng)險預(yù)警信號設(shè)計和實(shí)施風(fēng)險攔截的對策。

建立并不斷優(yōu)化流程，目的就是在于建立一個有效有效控制風(fēng)險的平臺。按照這一思路，業(yè)務(wù)流程的建立應(yīng)按照產(chǎn)品線來設(shè)計，并貫徹以下幾個原則：1、品種完全覆蓋。2、內(nèi)控操作完整獨(dú)立。3、可計量并有預(yù)警功能。目前城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行體系基本上按照這一思路設(shè)計并運(yùn)行，需要強(qiáng)化的是評價與預(yù)警功能。

管理流程建立在業(yè)務(wù)流程之上。管理流程設(shè)計按照管理部門層面特征，按管理級次設(shè)計。城市商業(yè)銀行按照總行和基層行兩個層面設(shè)計，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程。分領(lǐng)導(dǎo)班子管理流程、人力資源管理流程、計劃財務(wù)管理流程、信貸審批流程、與核算管理流程、法規(guī)管理流程、安全保衛(wèi)管理流程、稽核監(jiān)察管理流程、機(jī)管理流程、公司業(yè)務(wù)管理流程、個人銀行業(yè)務(wù)管理流程、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理流程、國際業(yè)務(wù)管理流程、中間業(yè)務(wù)管理流程、資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)管理流程。各行可以根據(jù)具體情況合并設(shè)計。

在業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計中，通過文字圖表來明示風(fēng)險點(diǎn)。內(nèi)部控制的關(guān)鍵就在于管理行為覆蓋全部風(fēng)險點(diǎn)，從而控制風(fēng)險。比如，銀監(jiān)會關(guān)于加強(qiáng)操作風(fēng)險管理的通知中提到的“13條”，就是13個風(fēng)險管理的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)。風(fēng)險管理說到底，就是要貫徹“全面覆蓋、重點(diǎn)監(jiān)控”的思想。

（三）內(nèi)部控制與崗責(zé)體系

崗責(zé)體系存在于一定的組織結(jié)構(gòu)下，崗責(zé)體系的設(shè)計必須服從于內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)體系。它是風(fēng)險管理信息傳遞和全面風(fēng)險管理具體的實(shí)現(xiàn)途徑。

1、崗責(zé)體系設(shè)計原則。根據(jù)城市商業(yè)銀行崗責(zé)體系現(xiàn)狀，結(jié)合銀行業(yè)趨勢，主要遵循全面風(fēng)險管理、風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)原則、矩陣式報告制度原則、精簡效率原則、相互牽制原則、協(xié)調(diào)配合原則、程式定位原則等7條原則。

2、崗責(zé)體系分層設(shè)計。根據(jù)管理級次，分總行和分行（支行）兩個或三個級次設(shè)置。與常規(guī)設(shè)置不同的是，總行層面的風(fēng)險管理崗位設(shè)置，除了設(shè)置風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理部之外，為了將全面風(fēng)險管理思想貫徹于全部業(yè)務(wù)活動中，必須在所有業(yè)務(wù)職能部門設(shè)置風(fēng)險管理科室或崗位，明確負(fù)責(zé)對部門所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的風(fēng)險的監(jiān)測、記錄、報告、考核等工作。各分支行的風(fēng)險管理，主張僅設(shè)立風(fēng)險管理部統(tǒng)一實(shí)行風(fēng)險控制與管理，只有業(yè)務(wù)規(guī)模較大支行在各業(yè)務(wù)職能部門內(nèi)設(shè)立風(fēng)險管理崗位。

3、風(fēng)險管理職責(zé)必須明確。之所以考慮通過組織體系來管控風(fēng)險，主要是通過組織與人力保證管理責(zé)任的落實(shí)。風(fēng)險管理職責(zé)的明確，主要通過崗位職責(zé)描述和授信授權(quán)書進(jìn)行，授權(quán)范圍內(nèi)事項分別由風(fēng)險管理崗和風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)，風(fēng)險管理委員會則主要是制定規(guī)則和處理例外事項。風(fēng)險管理的關(guān)鍵則是，一是所有業(yè)務(wù)必須進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，絕對不能有游離于管理之外的業(yè)務(wù)；二是符合重要性要求的業(yè)務(wù)必須貫徹集體決策的原則，集體決策的規(guī)則必須有效。

（四）內(nèi)控體系的衡量與評價

1、風(fēng)險管理技術(shù)與工具

（1）信用風(fēng)險。信用風(fēng)險管理技術(shù)包括風(fēng)險識別、度量、管理策略等多個方面。傳統(tǒng)信用風(fēng)險度量技術(shù)包括：專家評定制度、信用評分、信用評級和貸款風(fēng)險度測算。，城市商業(yè)銀行主要采取上述方法一種或多種組合。這些方法盡管具有簡便明了，易于理解，對實(shí)踐操作環(huán)境要求不高的優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)也十分顯著：一是主要以會計賬面價值為基礎(chǔ)，但會計數(shù)據(jù)并不能全面反映公司的實(shí)際狀況和前景，因而難以發(fā)現(xiàn)借款人經(jīng)營狀況中更細(xì)微、更快速的變化；二是主要借助定性，主觀隨意性較大，在防范道德風(fēng)險上有缺陷；三是效率較低，耗費(fèi)人力時間過多。因此國際銀行業(yè)開始采取開發(fā)數(shù)學(xué)模型來度量信用風(fēng)險，《巴塞爾新資本協(xié)議》提出了相應(yīng)的內(nèi)部評級法。目前國際金融界較流行的內(nèi)部信用風(fēng)險模型有：KMV公司的信用監(jiān)控模型、JP摩根的信用度量術(shù)模型、麥肯錫公司的信貸組合觀點(diǎn)模型等。

（2）市場風(fēng)險。主要包括利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，利率風(fēng)險是指由于利率的變化，可能導(dǎo)致的資產(chǎn)的回報率變得更低或負(fù)債變得更為巨大。這種風(fēng)險針對利率敏感型資產(chǎn)和敏感型負(fù)債而言，它直接利差，從而影響盈利。匯率風(fēng)險又稱外匯風(fēng)險，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)時，匯率變化可能導(dǎo)致銀行相關(guān)資產(chǎn)變低或負(fù)債變大，從而對銀行形成虧損。市場風(fēng)險的綜合度量技術(shù)主要有風(fēng)險狀況圖、VaR方法、壓力測試法、情景分析法等。

（3）操作風(fēng)險。對操作風(fēng)險的度量，國際上一些銀行開始對風(fēng)險因素進(jìn)行跟蹤，但多數(shù)銀行的跟蹤還處于初級階段。只有少數(shù)銀行采用程度不同的統(tǒng)計技術(shù)來評估風(fēng)險，方法主要有基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)化方法、內(nèi)部衡量法、損失分布法等。但關(guān)注操作風(fēng)險的度量及管理無疑對城市商業(yè)銀行具有特別重要的前瞻意義。

第4篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞：流程銀行；戰(zhàn)略認(rèn)知；合規(guī)風(fēng)險管理

中圖分類號：F830.2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1003-9031(2007)06-0004-05

一、引言

流程銀行是當(dāng)前國際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，它按照為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原則，根據(jù)客戶類別，將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中建立控制機(jī)制、規(guī)避風(fēng)險，以流程為基礎(chǔ)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和配置資源，確保各種業(yè)務(wù)在銀行內(nèi)部順暢、高效地完成。

中國銀監(jiān)會主席劉明康在不同的場合都強(qiáng)調(diào)，中資銀行的業(yè)務(wù)流程存在重大弊端，仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”，中資銀行必須對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，盡快建立“流程銀行”。“流程銀行”的提出，得到了我國銀行界的認(rèn)同，成為商業(yè)銀行在實(shí)踐中發(fā)展的方向之一，但在學(xué)術(shù)界對此研究較少，本文嘗試從流程的角度對流程銀行的戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行探討，并對流程銀行的合規(guī)風(fēng)險管理進(jìn)行了研究。

二、流程銀行的戰(zhàn)略認(rèn)知

從本質(zhì)上看，商業(yè)銀行就是一個為最終滿足顧客需求、實(shí)現(xiàn)投資者價值最大化而運(yùn)行的一系列有密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)的集合體。銀行提品或服務(wù)的過程，即是承擔(dān)風(fēng)險、消耗資源使得價值從一個業(yè)務(wù)流程/作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的過程，最終產(chǎn)品或服務(wù)既是全部業(yè)務(wù)流程/作業(yè)的集合，也是全部資源、全部風(fēng)險的集合。

(一)流程的戰(zhàn)略啟示

Porter(1985)的價值鏈模型為商業(yè)銀行價值與客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略級流程集成提供了參考性的思考框架。[1]20世紀(jì)80年代以來企業(yè)戰(zhàn)略分析的焦點(diǎn)從企業(yè)外部逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，以Teece D T (1997)等學(xué)者為代表的動態(tài)能力理論側(cè)重于對流程和管理模式的研究，并認(rèn)為將信息技術(shù)與流程相結(jié)合可以極大的增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力和競爭優(yōu)勢。[2]波士頓顧問咨詢公司的斯托克(Stalk G， 1992)和舒爾曼(Schulman L E， 1992)等指出成功的企業(yè)需要把改善流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們認(rèn)為： 公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)不是產(chǎn)品和服務(wù)， 而是業(yè)務(wù)流程；競爭的成功取決于將公司的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)換為能為顧客提供較高價值的戰(zhàn)略能力。[3]

同期，Michael Hammer等提出了業(yè)務(wù)流程重組BPR(business process Re-engineering)的思想。[4]BPR要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機(jī)制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。以BPR思想為代表的現(xiàn)代流程管理理論的提出，是對以往以勞動分工理論、職能制管理模式的突破，它以IT技術(shù)為支撐，以積極應(yīng)對全球化的商業(yè)競爭和快速變化的外部市場為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)展了傳統(tǒng)的流程管理理論。

隨著流程理論和IT技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)際運(yùn)作在以流程為基礎(chǔ)的價值網(wǎng)之內(nèi)，運(yùn)行在網(wǎng)狀的金融機(jī)構(gòu)協(xié)作環(huán)境下。[5]新的流程管理技術(shù)使得業(yè)務(wù)流程可以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計、布置、重用、互聯(lián)，具有跨越部門、企業(yè)、地域、異類系統(tǒng)本體(ontology)、差異的互操作能力，以及更強(qiáng)的即插即用、隨時可變、可擴(kuò)展等能力。[6]而這些能力的發(fā)展，為流程銀行的出現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經(jīng)在《財富》雜志上宣稱：傳統(tǒng)的商業(yè)銀行是要在21世紀(jì)滅絕的一群恐龍，未來10年，微軟將用自己的應(yīng)用軟件系統(tǒng)取代銀行的清算系統(tǒng)承擔(dān)起全球的資金清算業(yè)務(wù)。雖然比爾?蓋茨的說法看似過于夸張，但從側(cè)面說明流程、基于流程的商業(yè)銀行重新設(shè)計的重要性。因?yàn)橹灰獙ι虡I(yè)銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)設(shè)計，并充分應(yīng)用IT技術(shù)，即可以在網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的大部分功能，而根本不需要傳統(tǒng)意義上的商業(yè)銀行。

(二)我國提出流程銀行的背景

從2006年12月11日起，外資銀行辦理中資企業(yè)人民幣業(yè)務(wù)不再有地域和客戶的限制而享受國民待遇。開放的金融市場將使我國國內(nèi)銀行業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行與跨國銀行的競爭。根據(jù)2006年7月英國《銀行家》雜志對世界1000家大銀行的最新排名，建設(shè)銀行、工商銀行、中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行按一級資本分別排列第11、16、17、60位。然而若從稅前利潤、平均資本回報率或者資產(chǎn)回報率來看，四大國有商業(yè)銀行均排名落后，屬于經(jīng)營最差的銀行之列。

造成這種局面的因素很多，如風(fēng)險管理水平落后、盈利能力差、公司產(chǎn)權(quán)制度不明確、資產(chǎn)質(zhì)量差等，但我國落后的“部門銀行”模式，也是重要原因之一。我國的銀行體系，脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的行政分權(quán)體制。在這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃分，銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機(jī)構(gòu)；與之相適應(yīng)的資源配置方式、法定授權(quán)形式，也都只能服從和反映著總分行模式的要求。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風(fēng)險控制要求和集約化經(jīng)營效率，其本質(zhì)是一個統(tǒng)一法人下的銀行機(jī)構(gòu)被分割成無數(shù)獨(dú)立的板塊。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。與這種板塊分割、行政分權(quán)式的總分行模式制度安排相呼應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)流程處理方式，當(dāng)然也只能是分散、割據(jù)的，這種分割使銀行的經(jīng)營成本過高，效率低下，無法適應(yīng)快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求。同時導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新受到人為限制，銀行內(nèi)部相互制衡的機(jī)制難以有效發(fā)揮作用，包括合規(guī)風(fēng)險在內(nèi)的各種風(fēng)險控制困難。因此，改造“部門銀行”，打造流程運(yùn)行流暢、高效的“流程銀行”就成為我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇。

三、流程銀行的內(nèi)涵與特征

(一)流程銀行的內(nèi)涵

隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展、流程理論的成熟以及銀行界愈來愈激烈的競爭，以業(yè)務(wù)流程重組為標(biāo)志的變革運(yùn)動在國際銀行界轟轟烈烈開展起來，這場變革涉及到股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、組織模式、管理模式、運(yùn)營機(jī)制、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、人力資本等。這場運(yùn)動的實(shí)質(zhì)，就是改變傳統(tǒng)的以部門、職能為主的銀行運(yùn)行機(jī)制，打造以流程為主線、以客戶為核心、以IT技術(shù)為支撐，以組織創(chuàng)新和流程優(yōu)化、變革和再造、以全方位的資源整合為主要特征的流程銀行模式，它體現(xiàn)現(xiàn)代銀行層次扁平、責(zé)權(quán)明確、團(tuán)隊合作以適應(yīng)市場快速變化的柔性能力和競爭能力。

Paul(1997)統(tǒng)計，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實(shí)施了BPR，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，流程銀行成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向。[7]美國銀行實(shí)施流程銀行獲得了顯著的效益(如表1所示)。

流程銀行，正是根據(jù)以上所總結(jié)的戰(zhàn)略管理理論、流程管理理論、IT技術(shù)應(yīng)用的背景和我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展需要所提出的。改革開放以后，我國銀行也進(jìn)行了不同程度的改變傳統(tǒng)銀行模式、打造流程銀行的嘗試，它們聘請國際著名咨詢公司設(shè)計整體規(guī)劃，然后診斷銀行薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)我國銀行具體情況提出BPR方案，重視信貸流程的再造，強(qiáng)化風(fēng)險管理。在再造時，重視成本管理，進(jìn)行了人力資源的再造和組織結(jié)構(gòu)的再造，還有一些銀行引入國際戰(zhàn)略投資者后改變銀行原有體制。但從總體上看，我國銀行打造流程銀行的努力有限。銀行變革的范圍主要在業(yè)務(wù)部分，缺乏對銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良，離真正的流程銀行模式還有距離。銀監(jiān)會主席劉明康強(qiáng)調(diào)“流程銀行”的意義和作用就在此，他以“部門銀行”和“流程銀行”的創(chuàng)新提法，從我國銀行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，用“流程銀行”這個概念來揭示銀行界創(chuàng)新發(fā)展的核心內(nèi)涵。雖然從流程銀行的內(nèi)容看，它并不是全新的東西，但“流程銀行”的提出，為我國銀行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展指明了更加清晰的方向。

(二)流程銀行的特征

參照國際先進(jìn)銀行模式和前面論述，可以總結(jié)流程銀行具有如下特征：

1.流程和戰(zhàn)略有效對應(yīng)。流程具有跨越多部門運(yùn)行的特性，流程是組織核心競爭力的體現(xiàn)，與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切關(guān)系?；趹?zhàn)略的流程設(shè)計和基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施都有效地支持了流程銀行中流程與銀行戰(zhàn)略的有效對應(yīng)。

2.以客戶為中心。當(dāng)一筆業(yè)務(wù)需要涉及不同的部門和不同層次的機(jī)構(gòu)，客戶只需面對一個部門，而部門之間高度分工合作，即對內(nèi)分工嚴(yán)密，對外是一整體，上下流程以客戶為中心進(jìn)行設(shè)計。

3.合規(guī)部門地位突出。流程銀行是基于規(guī)則運(yùn)行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都必須有詳細(xì)的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，通常在業(yè)務(wù)條線之外，單獨(dú)設(shè)有合規(guī)部門。

4.機(jī)構(gòu)扁平化。由于先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，流程銀行機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特點(diǎn)。

5.業(yè)務(wù)垂直化。銀行的各項主要業(yè)務(wù)以流程為中心縱向開展，而不是在專業(yè)職能部門之間橫向進(jìn)行。在流程銀行中，各業(yè)務(wù)模塊在其內(nèi)部實(shí)行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨(dú)向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負(fù)責(zé)。

6.IT技術(shù)的充分應(yīng)用。以計算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，己經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，信息技術(shù)在流程銀行中的充分應(yīng)用，是流程銀行的一個重要標(biāo)志。

四、流程銀行的合規(guī)風(fēng)險

巴塞爾銀行監(jiān)管委員會2005年4月的《合規(guī)與銀行內(nèi)部合規(guī)部門》中，明確合規(guī)風(fēng)險“是指銀行因未能遵循法律、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，以及適用于銀行自身業(yè)務(wù)活動的行為準(zhǔn)則而可能遭受法律制裁或監(jiān)管處罰、重大財務(wù)損失或聲譽(yù)損失的風(fēng)險”。[8]簡單地說，合規(guī)風(fēng)險是銀行因?yàn)槲茨茏袷叵嚓P(guān)的行為規(guī)范而承擔(dān)的法律上或事實(shí)上的不利后果的可能性，主要由種種違規(guī)作業(yè)所導(dǎo)致。由于我國銀行業(yè)一直忽視合規(guī)風(fēng)險，缺乏有效的合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，致使銀行合規(guī)意識淡薄，高管人員違規(guī)違法案件時有發(fā)生，基層違規(guī)操作普遍存在。僅2005年，四大銀行違規(guī)金額就達(dá)1226億元，被處罰機(jī)構(gòu)103家，受處罰人員779人。商業(yè)銀行對合規(guī)風(fēng)險的管理涉及到銀行的方方面面，包含組織設(shè)計、制度建設(shè)、文化培育、人力資源管理、業(yè)務(wù)流程規(guī)范等等。而流程銀行的建立，為合規(guī)風(fēng)險的管理提供了一個很好的落腳點(diǎn)，即將合規(guī)風(fēng)險的管理建立在對作業(yè)(流程的組成單位)的合規(guī)管理上。

(一)作業(yè)、流程與銀行

作業(yè)是為了取得結(jié)果而執(zhí)行的某個或某一系列任務(wù)(task)，或者企業(yè)內(nèi)部為了某種目的而進(jìn)行的活動。[9]可以看出作業(yè)的本質(zhì)在于“任務(wù)或者活動”，它以人的操作為核心，接受某種輸入，在某種規(guī)則的控制下，利用某種手段和方法，經(jīng)過變換轉(zhuǎn)化為一定的輸出(如圖1所示)。作業(yè)包含以下要素：作業(yè)={輸入，目標(biāo)，處理規(guī)則，手段，輸出，反饋}。

作業(yè)通過一定的邏輯關(guān)系組成流程，作業(yè)是流程的最基本要素，圖2顯示了流程銀行內(nèi)資源、作業(yè)、流程、服務(wù)/產(chǎn)品及客戶的關(guān)系。

商業(yè)銀行作業(yè)具有以下幾個最基本的特征：作業(yè)是投入產(chǎn)出因果連動的實(shí)體；作業(yè)貫穿于銀行經(jīng)營的全過程，構(gòu)成了包含銀行內(nèi)部和連接銀行外部的作業(yè)鏈(流程)；作業(yè)是可以量化的基準(zhǔn)，通常具備可以計算的產(chǎn)出量；銀行內(nèi)部所有的工作都可以劃分到各種作業(yè)中；同一個作業(yè)可以發(fā)生在多個職能部門；作業(yè)既可以使用人力資源，也可以使用非人力資源。以商業(yè)銀行的存款業(yè)務(wù)為例，其典型的作業(yè)如表2所示。

從表2可以看出，不同的作業(yè)活動組成不同的流程，不同的流程提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)，如存款受理和客戶服務(wù)。由于合規(guī)風(fēng)險的發(fā)生都依賴于某項作業(yè)活動，因此，作業(yè)作為商業(yè)銀行的微觀基礎(chǔ)活動，其合規(guī)風(fēng)險管理水平?jīng)Q定著商業(yè)銀行的整體合規(guī)風(fēng)險管理水平，通過對作業(yè)合規(guī)風(fēng)險的有效管理，并通過流程邏輯進(jìn)行優(yōu)化集成，就形成了銀行的整體合規(guī)風(fēng)險管理的思路。同時流程銀行的打造過程，也是重新審視作業(yè)是否科學(xué)、規(guī)范、合規(guī)的過程，利用對作業(yè)的合規(guī)評估，來達(dá)到規(guī)避合規(guī)風(fēng)險、精簡企業(yè)流程、降低成本、提高商業(yè)銀行運(yùn)作效率的目的。

(二)基于業(yè)務(wù)流程的銀行合規(guī)風(fēng)險管理框架

隨著我國商業(yè)銀行各項改革的持續(xù)推進(jìn)，銀行治理結(jié)構(gòu)不斷完善，組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造逐步深入，為銀行合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制的構(gòu)建創(chuàng)造了最為有利的時機(jī)。在我國商業(yè)銀行打造流程銀行的轉(zhuǎn)變中，需要及時制定合規(guī)政策，設(shè)立合規(guī)部門，建設(shè)和培育有效的合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，科學(xué)梳理并修訂各項業(yè)務(wù)的操作規(guī)章，使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實(shí)到業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，乃至每一位員工。將合規(guī)貫穿于業(yè)務(wù)的每一個作業(yè)、流程和步驟，做到 “無縫結(jié)合”(Seamlessly Integrating Compliance in Day To Day Business)，通過對銀行微觀活動的有效合規(guī)管理，達(dá)到整體規(guī)避合規(guī)風(fēng)險的目的。

從巴塞爾銀行監(jiān)管委員會對合規(guī)風(fēng)險的定義可以看出，合規(guī)風(fēng)險的動因主要有：違反法律；違背監(jiān)管要求；不遵守相關(guān)準(zhǔn)則及規(guī)范。而合規(guī)風(fēng)險主要是由于違規(guī)的操作所致。因此，將合規(guī)管理耦合于作業(yè)管理中，通過對作業(yè)合規(guī)的有效評估及風(fēng)險防范，可以極大地降低合規(guī)風(fēng)險的發(fā)生。流程銀行中，流程和作業(yè)得到清晰的劃分，因此基于作業(yè)的合規(guī)風(fēng)險管理成為可能。對銀行作業(yè)分解的越細(xì)，就越容易找到具體的合規(guī)風(fēng)險動因，從而越能對合規(guī)風(fēng)險進(jìn)行準(zhǔn)確評估與管理。

由圖3可以看出，合規(guī)風(fēng)險管理流程作為一項支持性的經(jīng)?；顒?，對其它流程有著監(jiān)督的作用。[10]因而可以將風(fēng)險管理流程和銀行業(yè)務(wù)流程作為整體來考慮，即對流程的作業(yè)進(jìn)行分析，包括作業(yè)中包含的人員、資源、信息流、資金流等要素，對每個作業(yè)進(jìn)行合規(guī)風(fēng)險評估，做到每一個作業(yè)的合規(guī)風(fēng)險管理。因此，流程銀行中的合規(guī)風(fēng)險管理的重要內(nèi)容是規(guī)范、監(jiān)視和分析組織內(nèi)的各種流程的作業(yè)，將人和系統(tǒng)的因素考慮到作業(yè)之中，特別是在對跨銀行業(yè)務(wù)流程的作業(yè)合規(guī)風(fēng)險管理中，可以將難以控制的外部因素綜合考慮進(jìn)去。

由此可以看出，流程銀行的建立，從根本上將合規(guī)風(fēng)險的管理通過流程這條主線聯(lián)結(jié)起來。將原來分散化、弱關(guān)聯(lián)的合規(guī)風(fēng)險評估、識別、量化、緩釋和監(jiān)控通過作業(yè)集中了起來，使流程銀行的合規(guī)風(fēng)險管理成為一個反應(yīng)及時、動態(tài)敏捷的立體網(wǎng)絡(luò)(如圖4所示)。

圖4中，基于作業(yè)的合規(guī)風(fēng)險評估和業(yè)務(wù)流程將形成一個立體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。通過對每一個作業(yè)的分析，確定幾種主要的風(fēng)險因子，然后針對具體風(fēng)險采取有效管理，這種微觀的合規(guī)風(fēng)險管理機(jī)制，通過打造規(guī)范、良好的流程來實(shí)現(xiàn)了銀行運(yùn)作的整體合規(guī)?！爱a(chǎn)品/服務(wù)依賴于流程，流程消耗作業(yè)，作業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險”，依據(jù)作業(yè)成本法計算原理，可以通過對所有作業(yè)進(jìn)行合規(guī)分析，評估每種作業(yè)存在的合規(guī)風(fēng)險，然后循著流程的邏輯關(guān)系將風(fēng)險集成管理，形成銀行總體的合規(guī)風(fēng)險管理框架。特別是對作業(yè)合規(guī)風(fēng)險的有效管理中，可以通過人與事項的結(jié)合，能夠培育良好的合規(guī)風(fēng)險文化。

同時，通過確認(rèn)作業(yè)和各種合規(guī)風(fēng)險因子還可以將銀行合規(guī)風(fēng)險暴露分解，度量合規(guī)風(fēng)險所造成的損失，為準(zhǔn)備金計量提供參考。

五、結(jié)論

流程銀行是針對我國商業(yè)銀行組織和經(jīng)營體制落后的現(xiàn)狀提出的戰(zhàn)略選擇，它在某種程度上能夠解決和回避我國商業(yè)銀行目前存在的問題。流程銀行的構(gòu)建過程，也是整體合規(guī)的審視過程，建立在作業(yè)層次的合規(guī)風(fēng)險管理，將通過流程的鏈接和集成實(shí)現(xiàn)全面的合規(guī)風(fēng)險管理，從而將合規(guī)的理念、技術(shù)和文化面向?qū)ο蟮亟y(tǒng)一了起來，也同每一個員工的日常操作緊密聯(lián)系起來。在打造流程銀行的同時，需要將合規(guī)風(fēng)險的管理體系相應(yīng)地建立起來，在作業(yè)和流程的層面形成兩者的深度融合，更好地發(fā)揮流程銀行的優(yōu)勢。這種微觀層面的有效管理和宏觀層面的指導(dǎo)與監(jiān)管通過流程或跨組織流程形成有利的傳導(dǎo)和互動，實(shí)現(xiàn)了流程銀行合規(guī)風(fēng)險管理的內(nèi)外統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)。

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Research on Strategic Cognition and Compliance Risk

Management of the Process-oriented Commercial Bank

HU Yan-qiang

(Economics & Management School Tongji University， Shanghai 201209， China)

第5篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

目前，中國銀行、國家開發(fā)銀行、上海銀行等眾多商業(yè)銀行都在進(jìn)行基于數(shù)據(jù)大集中下的業(yè)務(wù)流程再造項目，以此實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。筆者有幸參與了銀行業(yè)務(wù)流程再造變革管理工作，對流程變革管理所產(chǎn)生的巨大變化深有感觸。下面從會計專業(yè)管理角度來闡述業(yè)務(wù)流程再造所帶來的深遠(yuǎn)影響，希冀能對擬進(jìn)行或正進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革項目的同行有所參考。

一、會計風(fēng)險有效控制

銀行合規(guī)風(fēng)險管理人員要及時參與到銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造過程中，要使依法合規(guī)經(jīng)營原則真正落實(shí)到業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)乃至每一位員工。那么業(yè)務(wù)流程再造是通過怎樣的變革來有效控制會計風(fēng)險呢歸納起來，主要有以下兩點(diǎn)：

（一）業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)了會計專業(yè)管理從分散方式向集中方式轉(zhuǎn)變

國內(nèi)商業(yè)銀行案件頻發(fā)的一個重要原因是總行對分行的風(fēng)險管理控制權(quán)限過于分散，從而導(dǎo)致分支行有章不循、各自為政。通過上收分支行管理權(quán)限，對會計科目、會計報表管理流程和部分高風(fēng)險業(yè)務(wù)集中作業(yè)等再造后，成功實(shí)現(xiàn)了從過去分散管理向現(xiàn)在集中管理方式的轉(zhuǎn)變，有效地防范了會計風(fēng)險。

一是會計科目管理集中化。會計科目的增設(shè)、修改、廢止等管理全部上收總行，由總行相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理，杜絕了作案人員通過會計科目管理漏洞作案的可能。通過分析以前發(fā)生的銀行案件，我們發(fā)現(xiàn)很多是銀行內(nèi)部人員利用科目管理漏洞來達(dá)到作案目的。

二是會計報表管理集中化。在會計數(shù)據(jù)大集中的前提下，通過流程變革將會計報表出表路徑由以前“自下而上”方式變?yōu)椤白陨隙隆狈绞?。變革后出表的具體路徑是：由總行會計部集中提交產(chǎn)生全行及各分行的會計報表，各分行只能通過總行分配的權(quán)限查詢本行及下級支行的會計報表。而變革前出表具體路徑是：分行日結(jié)后將報表數(shù)據(jù)上傳總行，總行收到所有分行的數(shù)據(jù)，通過一定的合并抵消處理來生成全行的會計報表，顯然，變革前對分行的會計風(fēng)險控制是被動的，所有的報表數(shù)據(jù)要先經(jīng)過分行加工這個程序，結(jié)果是總行對分行進(jìn)入數(shù)據(jù)庫修改本地利潤、隱藏風(fēng)險等無法做到事前控制；由總行集中管理會計報表，分行人員不可能登陸到總行數(shù)據(jù)庫來修改其會計報表數(shù)據(jù)。我們在項目實(shí)施過程中通過核對報表數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)很多分行的報表折算匯率維護(hù)出現(xiàn)各種錯誤，但由于沒有相應(yīng)的風(fēng)險控制措施而暴露不了。這是因?yàn)樵诜稚⒐芾砟Ｊ较拢瑓R率的維護(hù)都放在當(dāng)?shù)馗鱾€分行，這樣風(fēng)險發(fā)生的概率自然就增加了。

三是將一些高風(fēng)險的會計操作業(yè)務(wù)集中處理。在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式下，業(yè)務(wù)的受理和完成都是在網(wǎng)點(diǎn)完成。盡管銀行制定了各種業(yè)務(wù)處理規(guī)范，但在分支機(jī)構(gòu)仍有自由操作的空間。分行的風(fēng)險管理部門通過事后監(jiān)督、檢查輔導(dǎo)的方式對分行的風(fēng)險進(jìn)行控制，時效性和全面性都比較差。在業(yè)務(wù)集中模式下，分支機(jī)構(gòu)只是業(yè)務(wù)受理機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)實(shí)際處理統(tǒng)一由作業(yè)中心按照標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集中處理。通過在作業(yè)中心建立完善的風(fēng)險預(yù)警、授權(quán)和監(jiān)控機(jī)制，可有效地控制銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險控制集中化。通過建立作業(yè)中心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理從而達(dá)到以下效果：銀行的風(fēng)險點(diǎn)控制由分散到集中；減低部分操作風(fēng)險（如違規(guī)辦理業(yè)務(wù)，柜員勾結(jié)作案，錄入錯誤）；運(yùn)營風(fēng)險得以有效控制。

（二）業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)了會計風(fēng)險由人工控制向流程控制的轉(zhuǎn)變

即使在大多數(shù)商業(yè)銀行都完成數(shù)據(jù)大集中的今天，中國銀行業(yè)還是發(fā)生了一系列的金融案件，細(xì)查這些案件，不難發(fā)現(xiàn)有一個共同點(diǎn)，就是涉案人員都包括會計人員，可以說沒有會計人員的參與配合這些作案不可能成功；作案的手法上反映了我國銀行業(yè)會計內(nèi)部管理混亂的現(xiàn)狀，很多案件都是在因?yàn)榱鞒炭刂瞥霈F(xiàn)漏洞的情形下發(fā)生的。業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)就是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理、理順，通過流程控制來杜絕以信任取代制度，用道德軟約束替代流程硬約束的混亂現(xiàn)象，以此達(dá)到會計風(fēng)險控制的目標(biāo)。主要體現(xiàn)在：

一是理順優(yōu)化流程。我們知道，銀行基層會計管理主要包括授權(quán)管理、印押證管理、印鑒管理、對賬管理、賬戶管理、檔案管理、財務(wù)處理、會計檢查與監(jiān)督、現(xiàn)金管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理等十大方面，而這恰恰是會計內(nèi)控管理的主要風(fēng)險點(diǎn)。在絕大多數(shù)銀行案件中，犯罪分子都是利用以上一個或多個會計管理薄弱環(huán)節(jié)而得逞的。通過流程再造對上述會計管理環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理、簡化，重新組合，從而達(dá)到控制會計風(fēng)險的目的。比如我們將對賬管理、科目管理等內(nèi)容都上收到分行管理部門，從而杜絕會計人員通過假造客戶對賬單或更改與人行存款調(diào)節(jié)表作案的可能。另一方面通過集中管理，為基層會計人員節(jié)省了大量的時間和精力，從而使他們更專注于服務(wù)客戶。

二是嚴(yán)格流程控制。流程變革后對業(yè)務(wù)處理采用前中后臺流水處理的管理模式，這也是目前國際上絕大多數(shù)先進(jìn)銀行采用的模式。前臺處理業(yè)務(wù)，比如進(jìn)行存貸款交易、債券買賣交易的處理；管理風(fēng)險，比如對交易進(jìn)行授權(quán)、對止損金額進(jìn)行控制等；當(dāng)該筆業(yè)務(wù)符合風(fēng)險控制后，后臺會計人員就可以看到該筆交易，并根據(jù)前臺人員的交易單據(jù)進(jìn)行復(fù)核，通過事前在系統(tǒng)中已經(jīng)維護(hù)好的會計分錄參數(shù)，該筆交易的賬務(wù)處理自動完成。而變革前交易處理過程里的職能基本上由前臺交易部門行使，交易授權(quán)、風(fēng)險止損等控制也是由交易部門自己決定。后臺會計人員只能根據(jù)前臺交易單據(jù)的復(fù)印件進(jìn)行手工復(fù)核和賬務(wù)處理。從中可以看出，對于前臺的交易沒有一個獨(dú)立部門進(jìn)行風(fēng)險控制和約束，后臺會計人員無法判斷業(yè)務(wù)的真實(shí)合法性，前臺業(yè)務(wù)人員也無法確保后臺會計人員是否進(jìn)行了準(zhǔn)確全面的會計處理，在整個業(yè)務(wù)流程處理過程中產(chǎn)生了嚴(yán)重的脫節(jié)，為風(fēng)險管理埋下了隱患。

通過集中化管理和嚴(yán)格流程控制，改變了以前分行職能重合率高的“塊塊管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，集中了全行有限的專業(yè)力量，降低了會計操作風(fēng)險概率和全行的成本支出。由總行各個部門來進(jìn)行集中“條條式管理”，可以節(jié)省資源成本，有效防范風(fēng)險。目前，國際上先進(jìn)銀行在會計管理上具有集權(quán)化程度高，機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行的特點(diǎn)。以美國歷史最悠久的紐約銀行為例，其各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)主要集中于總行及總行直屬機(jī)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)“管理和數(shù)據(jù)向上集中，服務(wù)和營銷向下延伸”的管理模式。

二、會計管理效率有力提升

業(yè)務(wù)流程變革在有效降低會計風(fēng)險的同時，也大大提高了會計操作和管理效率，為銀行節(jié)省了大量的人力和時間資源。

一是賬務(wù)處理參數(shù)化。業(yè)務(wù)流程再造改變了傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，通過分析不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，事先在系統(tǒng)中進(jìn)行會計分錄相應(yīng)的參數(shù)化維護(hù)。業(yè)務(wù)人員只需要在系統(tǒng)中錄入詳細(xì)要素，無需人工干預(yù)，系統(tǒng)就可以自動進(jìn)行會計賬務(wù)處理，包括自動完成后續(xù)的貸款利息計算、債券攤銷等處理；每日末時能夠批量打印記賬憑證。這點(diǎn)對廣大基層會計記賬人員來說意義特別重大。因?yàn)榱鞒套兏锴八麄兊墓ぷ鲿r間絕大部分花在記賬和憑證處理上，變革后他們再也不需要考慮如何選擇科目準(zhǔn)確的記賬，也不需要手工一張張的打印記賬憑證。這樣一方面可以使他們從技術(shù)含量低、簡單重復(fù)的日常工作中脫離出來，從而更加專注為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面，也堵住了會計人員利用手工記賬進(jìn)行作案的漏洞。2006年10月發(fā)生的葫蘆島商行3.7億元詐騙案中，就是會計人員利用科目管理的漏洞，將“委托理財”科目非法放在“同業(yè)存款”科目從而逃避監(jiān)管數(shù)年之久。

二是會計報表編制參數(shù)化。長期以來，我國商業(yè)銀行會計管理上形成了重核算、輕分析的思想，除了一些基本會計報表和監(jiān)管統(tǒng)計類報表之外，涉及到分析的內(nèi)容都是手工臨時加工整理，這與國際銀行先進(jìn)做法是背道而馳的。國際上先進(jìn)銀行（包括企業(yè)）一般通過電子化會計核算進(jìn)行自動處理，而投入大量的資源到會計報表數(shù)據(jù)分析上。流程再造加大了對這部分內(nèi)容的變革，變革后各種分析報表都不需要通過專門開發(fā)程序來實(shí)現(xiàn)，會計人員可以隨時通過參數(shù)來定義編制需要分析的報表，提交會計報表后可以直接輸出分析結(jié)果。業(yè)務(wù)流程變革可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，為銀行的風(fēng)險管理和決策服務(wù)，使銀行的服務(wù)管理、營銷管理、風(fēng)險管理等達(dá)到國際化水平。

三是作業(yè)集中處理。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式下，由分支機(jī)構(gòu)從頭至尾處理完成客戶提交的業(yè)務(wù)申請。但由于業(yè)務(wù)難易程度、流程、處理環(huán)節(jié)的不同導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理流程較為繁瑣。業(yè)務(wù)憑證從前臺到后臺各個工作崗位的傳遞等也一般是采用傳統(tǒng)的周轉(zhuǎn)方式。在集中處理模式下，分支網(wǎng)點(diǎn)的前臺柜員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)受理工作，然后將業(yè)務(wù)通過影響平臺發(fā)送到作業(yè)中心進(jìn)行集中處理。由于操作過程的簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，使得業(yè)務(wù)處理更規(guī)范化、程式化，效率更高。業(yè)務(wù)憑證的傳遞也實(shí)現(xiàn)了電子化的高效、準(zhǔn)確傳輸。通過對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理，集中部分作業(yè)，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：通過簡化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化銀行操作；促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理向“小前臺，大后臺”模式的轉(zhuǎn)變。

流程再造的變革折射出國內(nèi)銀行的理念正從傳統(tǒng)的“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，光有理念的轉(zhuǎn)變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在外資銀行全面開放的今天，我們必須積極借鑒西方銀行再造的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、銀行文化到員工行為的全方面再造，以不斷提高國內(nèi)商業(yè)銀行的綜合競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

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第6篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

（一）外部監(jiān)管的需求

2012年5月，國資委《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》，要求中央企業(yè)2013年底前建成覆蓋全集團(tuán)規(guī)范的內(nèi)部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內(nèi)部控制評價報告。

十以來，國資委提出“法治央企”的建設(shè)目標(biāo)，社會對電力企業(yè)履行社會責(zé)任、改善民生、提升服務(wù)的訴求日益高漲，增大了電力企業(yè)法人治理、運(yùn)營各環(huán)節(jié)的合法合規(guī)的壓力。

（二）內(nèi)部管理提升的需求

內(nèi)部情況分析，電力企業(yè)作為服務(wù)國計民生，關(guān)系公共安全、社會穩(wěn)定的國有骨干企業(yè)，肩負(fù)著重大的政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任，電網(wǎng)建設(shè)邁入全球能源互聯(lián)網(wǎng)時代，電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?nèi)〉弥卮笸黄?，電力安全可靠供?yīng)面臨更大挑戰(zhàn)，電網(wǎng)運(yùn)營風(fēng)險隱患始終存在，個別關(guān)鍵環(huán)節(jié)的亂紀(jì)現(xiàn)象仍然存在，經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)的風(fēng)險隱患不容忽視。

二、主要做法

（一）組建多元、高效的內(nèi)控組織體系

多元、高效的評價組織體系是有效實(shí)施內(nèi)控評價的前提。在內(nèi)部控制辦公室組織下，依托各專業(yè)專責(zé)成立財務(wù)組、電力交易組、營銷組、科研組、物資組、工程組、信息組等13個業(yè)務(wù)評價組，并以內(nèi)控競賽各專業(yè)集訓(xùn)選手為班底，組織各專業(yè)部門推選技術(shù)骨干等方式不斷擴(kuò)充和壯大各專業(yè)評價小組人員，同時發(fā)動各下屬公司自我評價，內(nèi)訓(xùn)師做專題評價，聘請中介機(jī)構(gòu)做獨(dú)立評價。將傳統(tǒng)的“基層內(nèi)控人員”人員構(gòu)成，改變?yōu)椤耙允」緲I(yè)務(wù)部門為主體、基層單位深入?yún)⑴c，中介咨詢機(jī)構(gòu)為輔助”的方式，使內(nèi)控評價層次更高、定焦更準(zhǔn)、挖掘更深、力度更大。

（二）確立以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控評價機(jī)制

內(nèi)控評價機(jī)制包括建立內(nèi)部控制自我評價制度，定期組織開展內(nèi)部控制自我評價工作，組織開展評價檢查工作，出具內(nèi)部控制評價意見，跟蹤督導(dǎo)缺陷整改。以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控評價機(jī)制要求將風(fēng)險為導(dǎo)向的原則貫徹內(nèi)控評價組織、實(shí)施和整改全過程，通過風(fēng)險識別，確定依據(jù)風(fēng)險評估排序以及風(fēng)險管理重點(diǎn)；通過評估風(fēng)險，評價測試中關(guān)注風(fēng)險控制措施是否落實(shí)，執(zhí)行是否有效；通過反饋結(jié)果，剖析缺陷原因并進(jìn)一步督導(dǎo)整改。

（三）全力探索新的內(nèi)控評價程序和方法

1、積極探索多部門融合支撐

目前企業(yè)內(nèi)部存在現(xiàn)場稽核、在線監(jiān)督、審計監(jiān)察、效能監(jiān)督等多種手段，但缺乏信息資源共享平臺，各專業(yè)各系統(tǒng)各自為戰(zhàn)，造成信息孤島，未能形成監(jiān)督合力，風(fēng)險預(yù)警效果不明顯。筆者積極探索實(shí)施在現(xiàn)場稽核、在線監(jiān)督、效能監(jiān)督與內(nèi)控評價工作的融合與支撐，一方面通過發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)一步拓展內(nèi)控評價的流程范圍，另一方面通過內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的缺陷，加大財務(wù)稽核、審計監(jiān)察、效能監(jiān)督的管理力度。公司財務(wù)部與審計部、監(jiān)察部及相關(guān)業(yè)務(wù)部門探索實(shí)施協(xié)同監(jiān)督機(jī)制，擴(kuò)大了監(jiān)督主體范圍，提高了監(jiān)督的效率與效果。通過稽核與評價工作、審計監(jiān)察等融合支撐，我們先后實(shí)施了稅務(wù)自評價、資金管理自評價、工程管理自評價、開展了“財務(wù)制度執(zhí)行年”、“財務(wù)規(guī)范年、”“依法治企”等活動，著力解決財務(wù)管理中的“違章”、“浪費(fèi)”和“不規(guī)范”隱患，累計發(fā)現(xiàn)并整改問題1756項，及時消除“出血點(diǎn)”和“發(fā)熱點(diǎn)”。

2、創(chuàng)新應(yīng)用多種內(nèi)控評價方法

（1）探索價值鏈評價分析方法

常規(guī)內(nèi)控評價以關(guān)鍵控制點(diǎn)為著力點(diǎn)，割裂看待業(yè)務(wù)鏈上的控制措施，容易導(dǎo)致內(nèi)控評價無法及時識別因跨部門協(xié)同問題產(chǎn)生的內(nèi)控缺陷。針對該缺陷積極探索了價值鏈評價方法，在原有測試程序和控制要點(diǎn)基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈橫向、縱向形成過程，從前端業(yè)務(wù)觸發(fā)開始，到實(shí)施業(yè)務(wù)流程規(guī)范操作，到最終末端反饋業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果，分析橫向、縱向價值鏈。以廢舊物資專項評價為例，我們首先依據(jù)業(yè)務(wù)價值鏈將廢舊物資涉及到的業(yè)務(wù)劃分為物資組、財務(wù)組、工程組等，對工程組來說，根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)又劃分為不同工程業(yè)務(wù)類型，并進(jìn)一步細(xì)化技改工程業(yè)務(wù)流程到業(yè)務(wù)活動，從其前端驗(yàn)收投運(yùn)開始，經(jīng)拆舊物資處置，到移交剩余物資，再到結(jié)算決算，逐項梳理至每一項業(yè)務(wù)步驟，并根據(jù)步驟內(nèi)容，細(xì)化測試程序和測試要點(diǎn)。實(shí)踐中梳理業(yè)務(wù)流程103個、關(guān)鍵流程54個、關(guān)鍵監(jiān)督點(diǎn)217項，形成新稽核規(guī)則76條。以價值鏈分析為基礎(chǔ)識別風(fēng)險，進(jìn)而設(shè)定組合式控制目標(biāo)，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制更具備大局觀。

（2）相互比對不同系統(tǒng)內(nèi)控執(zhí)行信息

電力公司向來重視信息化建設(shè)，已經(jīng)上線SAP系統(tǒng)、財務(wù)管控系統(tǒng)、營銷MIS系統(tǒng)、運(yùn)營監(jiān)測系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等，主要業(yè)務(wù)均已實(shí)施系統(tǒng)固化，相關(guān)業(yè)務(wù)流程的操作執(zhí)行和文檔已基本實(shí)現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，在實(shí)施內(nèi)控評價工作時，一方面從系統(tǒng)中直接導(dǎo)出相關(guān)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行清單，初步進(jìn)行比對，以確定系統(tǒng)中業(yè)務(wù)執(zhí)行的一致性，另一方面以業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)過程為主線，以流程執(zhí)行文檔為載體，對照流程規(guī)范要求，將不同系統(tǒng)中執(zhí)行的文檔信息進(jìn)行核對，確認(rèn)流程執(zhí)行到位，文檔信息勾稽準(zhǔn)確無誤。

（三）合理有效確定內(nèi)控評價結(jié)果

內(nèi)控評價結(jié)果是對被評價單位內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢驗(yàn)和反饋，從以下三個方面合理有效確定內(nèi)控評價結(jié)果。首先是根據(jù)各項業(yè)務(wù)流程的評價指標(biāo)的量化，匯總得分確定被評價單位或部門的有效性等級，將有效性等級設(shè)置為“四分法”，也就是具體分為四個等級：分別是有效（>=90分）、較有效（80=

三、成效

（一）依法合規(guī)經(jīng)營管理水平切實(shí)提升

通過實(shí)施“風(fēng)險導(dǎo)向”的內(nèi)控評價工作，公司能準(zhǔn)確定位風(fēng)險管理工作的方向和重點(diǎn)，風(fēng)險管理由風(fēng)險應(yīng)對型向風(fēng)險防范型，進(jìn)而向決策支持型轉(zhuǎn)變，風(fēng)險管理水平和能力得以有效提升；業(yè)務(wù)執(zhí)行規(guī)范性程度有效提高，形成了發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和整改問題的良性循環(huán)機(jī)制，不斷強(qiáng)化將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制規(guī)范融入各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)操作的要求；業(yè)務(wù)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)了由經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣向制度化、流程化、信息化管理轉(zhuǎn)變，有效提高了員工依法合規(guī)操作的自覺性，提升了公司依法從嚴(yán)治企的管理能力和水平。

（二）全員風(fēng)控管理意識不斷增強(qiáng)

全員風(fēng)險管理意識不斷增強(qiáng)，首先是學(xué)風(fēng)險內(nèi)控管理知識，通過實(shí)施專題評價工作，公司員工廣泛參與，不斷灌輸風(fēng)險和內(nèi)控理念，在實(shí)踐中了解自身業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險和相關(guān)控制措施；其次是掌握風(fēng)險內(nèi)控管理知識，通過加強(qiáng)培訓(xùn)、宣傳、普及風(fēng)險內(nèi)控理論和實(shí)踐知識，培育風(fēng)險內(nèi)控文化，幫助員工樹立了全方位、全過程、全員性的風(fēng)險意識；最后應(yīng)用風(fēng)險內(nèi)控管理知識，通過評價發(fā)現(xiàn)問題、 分析問題和整改問題，逐漸使廣大員工主動在工作計劃和重點(diǎn)項目中運(yùn)用風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的理念和方法，做到了“防患于未然”。

第7篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 內(nèi)部審計 管理機(jī)制

一、企業(yè)風(fēng)險管理的必要性

近年來，很多企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，沒有實(shí)施實(shí)質(zhì)性的風(fēng)險管理，忽略對風(fēng)險的防范與控制，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)事件時有發(fā)生，如新疆德隆集團(tuán)、四川長虹集團(tuán)、科龍集團(tuán)、中航油（新加坡分公司）等，嚴(yán)重的風(fēng)險損失致使很多企業(yè)開始關(guān)注全面的風(fēng)險管理。

企業(yè)風(fēng)險管理是管理者對企業(yè)發(fā)展中存在的和潛在的風(fēng)險進(jìn)行辨識、評估以及權(quán)衡風(fēng)險危害的行為等,并對所識別出的風(fēng)險及時采用有效方法進(jìn)行防范及控制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是對企業(yè)存在的風(fēng)險進(jìn)行及時防范及控制,有效監(jiān)督并保證企業(yè)的發(fā)展。從本質(zhì)上講，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理存在著必然的聯(lián)系：內(nèi)部控制其實(shí)是風(fēng)險管理的手段之一, 內(nèi)部控制的實(shí)施建立在企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)之上,并隨著風(fēng)險管理的需要而不斷發(fā)展。但因?yàn)閮?nèi)部控制與風(fēng)險管理具有不同的內(nèi)涵和外延,所以兩者不能相互替代、缺一不可。所以風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有效結(jié)合，會更加準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的風(fēng)險，做出及時的防范與應(yīng)對措施，將風(fēng)險損失減到最低限度，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，保證企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)發(fā)展起到保駕護(hù)航的作用。

二、企業(yè)風(fēng)險管理的架構(gòu)和模式

考慮到現(xiàn)階段我國的企業(yè)發(fā)展條件和宏觀環(huán)境，本文認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理框架應(yīng)注意以下幾個方面：

(一)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境變化

企業(yè)的風(fēng)險管理是建立在企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營基礎(chǔ)上，需要與企業(yè)的研發(fā)技術(shù)、管理方法及戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。所以企業(yè)風(fēng)險管理整體框架的建立首先應(yīng)明確風(fēng)險管理要達(dá)到的目標(biāo)，是否與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，并將風(fēng)險管理要達(dá)到的效果細(xì)化成具體的管理任務(wù)，在全企業(yè)范圍內(nèi)明確宣布風(fēng)險目標(biāo)和計劃，要求全部業(yè)務(wù)人員和管理人員共同參與，并制定完善的制度體系，約束其職責(zé)行為，保證風(fēng)險管理工作的落實(shí)。

(二)內(nèi)部控制制度與企業(yè)風(fēng)險管理體系密切結(jié)合

內(nèi)部控制是加強(qiáng)風(fēng)險管理的手段之一，是更具系統(tǒng)性、獨(dú)立性的管理工作。內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要充分滿足企業(yè)全面風(fēng)險管理的要求。風(fēng)險管理也應(yīng)該與之互補(bǔ)，盡可能地利用內(nèi)部控制發(fā)現(xiàn)的問題和維護(hù)的企業(yè)管理環(huán)境，采用更科學(xué)、合理的方法評估、預(yù)測業(yè)務(wù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度，以節(jié)約人力、物力，提高管理效率。

三、目前企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀及分析

企業(yè)風(fēng)險管理是一個循序漸進(jìn)、不斷完善的過程，是企業(yè)在不斷探索的一個合理有序的流程，試圖將經(jīng)營風(fēng)險管理行為與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計劃制定過程結(jié)合在一起，以期整個企業(yè)的風(fēng)險、收益、增長與資本得到充分優(yōu)化。雖然我國企業(yè)一直在研究、完善風(fēng)險管理，并取得顯著的成績，但是仍存在很多需要改進(jìn)的地方。

(一)負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的職能結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善

我國很多企業(yè)也在做風(fēng)險管理，但大多數(shù)是將風(fēng)險防控的任務(wù)分配到不同部門，由其分工完成，而沒有專業(yè)的風(fēng)險管理組織或者專職負(fù)責(zé)人來來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。分散式的風(fēng)險管理容易導(dǎo)致功能交叉、分工混亂，管理責(zé)任與權(quán)利不明確，各部門工作缺乏積極性，沒有有效的溝通，無法實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制不能及時發(fā)現(xiàn)問題，對企業(yè)風(fēng)險防范與控制的作用微弱。

(二)風(fēng)險管理具體目標(biāo)尚待細(xì)化，制度缺乏約束力

目前我國企業(yè)風(fēng)險管理整體水平較低，風(fēng)險管理沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)對風(fēng)險管理沒有給予足夠的重視，通過內(nèi)部控制加強(qiáng)風(fēng)險管理的意識薄弱。只是籠統(tǒng)地制定了企業(yè)風(fēng)險防范將要達(dá)到的效果和希望，沒有對該抽象的目標(biāo)進(jìn)一步界定，具體到各部門的實(shí)質(zhì)性工作時，往往就成了形式上的東西，因?yàn)槿狈唧w任務(wù)指標(biāo)或完成效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，很多風(fēng)險防范及應(yīng)對工作無法落實(shí)。簡單的風(fēng)險管理制度內(nèi)容不全面，執(zhí)行力匱乏，對員工的約束力較弱。

(三)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力，評價監(jiān)督效果微弱

內(nèi)部控制是在風(fēng)險管理中更直接、更具體的一項工作。但很多企業(yè)并沒有正確理解內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的密切關(guān)系，過分地強(qiáng)調(diào)各部門將風(fēng)險損失壓倒最低，卻忽略了具有明顯管理效果的內(nèi)部控制。有些企業(yè)僅限于將國家要求的內(nèi)部控制制度制定出來，寫成紙質(zhì)的文件供檢查，而沒有相應(yīng)地建立有效的內(nèi)部控制執(zhí)行流程、業(yè)績評價等機(jī)制，使內(nèi)控制度流于形式，無法應(yīng)對企業(yè)面臨的風(fēng)險?；蛘邔⒕^多的集中于利用嚴(yán)格的內(nèi)部控制流程發(fā)現(xiàn)問題、指出錯誤，沒有同時將評價與激勵制度跟進(jìn)，整個管理的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，不足沒有改進(jìn)，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

(四)風(fēng)險管理手段比較單一，無法有效地降低風(fēng)險損失

我國企業(yè)風(fēng)險管理水平整體較低的一個原因是風(fēng)險管理手段比較單一、落后。首先表現(xiàn)為很多企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的目的過于膚淺，對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理存在著不少誤區(qū)，出于當(dāng)期獲得盡可能多的利潤的經(jīng)營理念，采取的防范與控制風(fēng)險的措施都是眼前的、短期的。其次，很多風(fēng)險管理手段是模仿先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)或國外公司，采取了與本企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展條件相差很大的管理方法，適應(yīng)性不強(qiáng)直接影響了管理的效率。再次，風(fēng)險管理具有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，很多企業(yè)的財務(wù)人員尚并不具備分析數(shù)據(jù)模型、推測市場環(huán)境變化，評估經(jīng)營風(fēng)險的能力，依靠的往往是經(jīng)驗(yàn)性質(zhì)的主觀判斷，在準(zhǔn)確性與科學(xué)性上有待考究。

四、企業(yè)做好風(fēng)險管理的建議

(一)健全組織機(jī)構(gòu)，保證風(fēng)險管理工作的權(quán)威性

風(fēng)險管理是涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)和部門的一項長期工程，必須由企業(yè)的最高職能機(jī)構(gòu)牽頭，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的推廣與落實(shí)。首先就應(yīng)該建立董事會或股東大會管理下的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，明確風(fēng)險管理在企業(yè)各項工作中的地位和權(quán)威性，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)做好制度建設(shè)，使風(fēng)險管理有章可循。然后，經(jīng)由具體負(fù)責(zé)的職能部門或財務(wù)部風(fēng)險管理員，將風(fēng)險管理的總體要求進(jìn)行細(xì)化，堅持全員參與管理原則，要求落實(shí)到風(fēng)險管理的執(zhí)行層面，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的橫向延伸和縱向管理，監(jiān)控企業(yè)的所有部門和業(yè)務(wù)，杜絕風(fēng)險隱患。

(二)風(fēng)險管理目標(biāo)具體化，建立有企業(yè)特色的風(fēng)險管理機(jī)制

第一，要對企業(yè)內(nèi)部管理層進(jìn)行風(fēng)險管理的思想觀念教育，糾正錯誤的認(rèn)識，真正理解風(fēng)險管理的必要性，使管理層將風(fēng)險防范意識融入管理工作全過程，并用其指導(dǎo)基層工作的開展。第二，要根據(jù)本企業(yè)所面臨的行業(yè)發(fā)展環(huán)境和具備的個體條件，研究如何將風(fēng)險管理的目標(biāo)具體化，細(xì)分為可衡量的任務(wù)指標(biāo)，下發(fā)到企業(yè)的基層員工，營造良好的風(fēng)險管理文化氛圍，使這種防范意識成為員工自覺的行為約束。第三，完善考核評價制度。可以將風(fēng)險管理體系的建設(shè)與薪酬制度相結(jié)合，利用內(nèi)部控制制度中績效考核的結(jié)果，評價風(fēng)險管理任務(wù)指標(biāo)的落實(shí)，改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使風(fēng)險管理真正發(fā)揮作用，保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。

(三)找到風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的切合點(diǎn)，發(fā)揮內(nèi)部控制的優(yōu)勢

內(nèi)部控制制度在很多大型企業(yè)集團(tuán)都得到順利開展，并取得不錯的效果。中石化集團(tuán)就對內(nèi)部控制制度做了很好的規(guī)劃，首先制定內(nèi)部控制手冊，通過制度的形式增強(qiáng)內(nèi)部控制的約束力，并明確內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程、實(shí)施細(xì)則，包括采購業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)成本管理業(yè)務(wù)流程、銷售業(yè)務(wù)流程、資金管理業(yè)務(wù)流程、信息管理業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督與檢查等，使內(nèi)部控制更具有可操作性和參考性，不同的業(yè)務(wù)部門和基層人員可以根據(jù)自己的所屬職責(zé)做出正確的行為。企業(yè)可以在分析面臨的內(nèi)外部環(huán)境和條件的前提下，將風(fēng)險劃分為：業(yè)務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險，有針對性地制定常規(guī)的防范和應(yīng)對措施，設(shè)計風(fēng)險管理解決預(yù)案。然后結(jié)合內(nèi)部控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)，對企業(yè)流程進(jìn)行梳理與改造，辨識關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和風(fēng)險控制點(diǎn)，規(guī)范突發(fā)事件的處理流程，以及時將意外風(fēng)險與損失降到最低。

(四)改進(jìn)風(fēng)險管理手段，強(qiáng)化風(fēng)險預(yù)警功能

風(fēng)險管理依靠的是硬件設(shè)施的保證和人力資源的專業(yè)性。第一，企業(yè)應(yīng)該為風(fēng)險管理建立或引用先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)的鋪設(shè)，部門之間可以方便地進(jìn)行信息交流與共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)和信息收集、存儲、處理、報告和信息披露的自動化，及時地掌握各個環(huán)節(jié)的變化與需要，盡可能反映真實(shí)、準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)動態(tài)信息，做出正確的應(yīng)對措施。第二，要求具體負(fù)責(zé)的人員必須掌握風(fēng)險分析的數(shù)據(jù)模型，能夠熟練運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，得到所需要的信息。并同時時刻更新自己的專業(yè)知識體系，通過培訓(xùn)或業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方式，提高自己的財務(wù)分析與風(fēng)險預(yù)測能力，綜合運(yùn)用現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)，如模型計量、信用風(fēng)險管理等方法，保證經(jīng)驗(yàn)值的取值合理、可靠，準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及其大小，為企業(yè)提供有價值的財務(wù)信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁友剛,胡興國.內(nèi)部控制、風(fēng)險控制、風(fēng)險管理,會計研究,2007,12

第8篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；油田企業(yè)

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-01

油田企業(yè)由于受其生命周期長，涉及面廣，一次性投資額大，且其成本具有不確定性等因素影響，因此完善油田企業(yè)的內(nèi)部控制體系意義巨大。勝利油田某采油廠以系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理為依托，以內(nèi)部控制與專業(yè)管理結(jié)合為基礎(chǔ)，將全面風(fēng)險管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，不斷規(guī)范全面風(fēng)險管理基本流程，培育風(fēng)險管理文化，積極構(gòu)建“體系健全、運(yùn)行有效、效果良好”的全面風(fēng)險管理體系，確保油田企業(yè)在發(fā)展過程中各項措施能夠落實(shí)到位。

一、構(gòu)建風(fēng)險管理組織體系，營造風(fēng)險管理環(huán)境

首先，公司層面，在內(nèi)控管理委員會和系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)組織運(yùn)行體系的基礎(chǔ)上成立了以企業(yè)負(fù)責(zé)人為組長的風(fēng)險管理委員會，全面負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險管理體系建設(shè)、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理程序等事項，確定企業(yè)全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)：圍繞生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)，依托系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)，以構(gòu)建全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控控制體系為切入點(diǎn)，全面梳理各類風(fēng)險，構(gòu)筑風(fēng)險管理防線，盡可能地降低各類風(fēng)險，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。其次，橫向上，以系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)各專業(yè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，按專業(yè)分工成立了勘探開發(fā)、安全環(huán)保、設(shè)備管理、電力管理、作業(yè)管理、材料管理、生產(chǎn)運(yùn)行、財務(wù)資產(chǎn)管理、法律風(fēng)險管理、廉潔風(fēng)險管理等17個風(fēng)險管理專業(yè)子系統(tǒng)?？v向上，企業(yè)內(nèi)部二、三、四級單位也相應(yīng)成立了全面風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，明確相應(yīng)的風(fēng)險管理職責(zé)，分專業(yè)、分層級負(fù)責(zé)各自的風(fēng)險防控工作；第三，分不同層面利用網(wǎng)絡(luò)等多種媒介，積極倡導(dǎo)風(fēng)險管理理念，增強(qiáng)全體干部職工風(fēng)險防范意識，按照規(guī)范流程運(yùn)作，從上到下營造了良好的全面風(fēng)險管理氛圍。

二、梳理節(jié)點(diǎn)風(fēng)險點(diǎn)，明確風(fēng)險防控目標(biāo)

全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵是找準(zhǔn)風(fēng)險點(diǎn)，識別風(fēng)險因素，評估分類并制定相應(yīng)的對策加以防控。首先，在采油廠已建立的“三個層級、四個體系”的系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)基礎(chǔ)上，分18個專業(yè)系統(tǒng)從不同層面的重點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對已設(shè)置的63個一級節(jié)點(diǎn)、184個二級節(jié)點(diǎn)、539個三級節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了梳理和分析，重點(diǎn)分析了可能存在的風(fēng)險因素，并制定相應(yīng)的對策，形成了分系統(tǒng)到節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。其次，針對梳理出來的風(fēng)險點(diǎn)和分公司風(fēng)險清單進(jìn)行了認(rèn)真比對，按照重要程序和風(fēng)險系數(shù)確定了油氣勘探、成本管理、投資管理、HSE管理、資金管理、物資采購、法律事務(wù)、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、制度管理等十九項重要業(yè)務(wù)為采油廠一級風(fēng)險管理重點(diǎn)，針對19項主要業(yè)務(wù)相關(guān)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和崗位進(jìn)行了風(fēng)險問題排查和評估，找出了可能存在的風(fēng)險因素，合理設(shè)置內(nèi)控權(quán)限，重點(diǎn)加以防控。財務(wù)資產(chǎn)管理系統(tǒng)分成本、預(yù)算、資金、資產(chǎn)管理等崗位進(jìn)行了風(fēng)險因素排查，編制了崗位風(fēng)險排查表，明確了涉險職責(zé)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、風(fēng)險表現(xiàn)、主要產(chǎn)生原因、風(fēng)險等級以及防控措施。

三、強(qiáng)化內(nèi)部制度體系建設(shè)，落實(shí)風(fēng)險防控責(zé)任

倡導(dǎo)風(fēng)險管理理念，在修訂采油廠新版內(nèi)控手冊的過程中，將“三重一大”制度融入采油廠《內(nèi)控手冊》，進(jìn)一步細(xì)化權(quán)限分工，同時制定符合企業(yè)的《全面風(fēng)險管理辦法》等，明確風(fēng)險防范職責(zé)，為全面風(fēng)險管理工作提供了有力保障；其次，以系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，分系統(tǒng)和專業(yè)全面梳理采油廠在用的內(nèi)部管理制度，結(jié)合管理實(shí)際，規(guī)范預(yù)算管理、修理費(fèi)管理等多項業(yè)務(wù)流程，降低風(fēng)險；第三，分財務(wù)管理、計劃投資、物資管理等系統(tǒng)建立重點(diǎn)部門和關(guān)鍵崗位風(fēng)險防控目標(biāo)責(zé)任制度，明確相應(yīng)的風(fēng)險點(diǎn)、防范目標(biāo)和責(zé)任，如財務(wù)資產(chǎn)管理系統(tǒng)建立了財務(wù)科長、財務(wù)主辦、預(yù)算管理、成本管理、資金管理、基建投資管理等崗位風(fēng)險防控目標(biāo)責(zé)任制度，明確了相應(yīng)崗位的風(fēng)險防控目標(biāo)、風(fēng)險點(diǎn)、責(zé)任和防控措施，初步形成以風(fēng)險管理為中心，以業(yè)務(wù)流程為手段、以經(jīng)營管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險為主的風(fēng)險防控制度體系。

四、強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程過程防控，降低各類風(fēng)險發(fā)生

全面風(fēng)險管理要圍繞采油廠戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營管理目標(biāo)，要求全體員工共同參與，通過執(zhí)行風(fēng)險管理流程，實(shí)施有效風(fēng)險防控的過程。這個過程必須貫穿于采油廠的各種管理和經(jīng)營活動之中，才能收到實(shí)效。為有效降低各類生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，采油廠立足各項業(yè)務(wù)流程強(qiáng)化過程防控。首先，以系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)和“指標(biāo)提升年”活動等為契機(jī)，通過優(yōu)化、完善指標(biāo)管理和運(yùn)行機(jī)制，將全面風(fēng)險管理與內(nèi)控管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、專業(yè)化管理、過程化管理有機(jī)結(jié)合起來，多項工作配套聯(lián)動，突出重點(diǎn)環(huán)節(jié)，規(guī)范運(yùn)作，互相促進(jìn)。如通過系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)管理，將全面風(fēng)險管理與內(nèi)控的月季度穿行測試、精品目標(biāo)流程培育等活動結(jié)合起來，使全面風(fēng)險管理真正融入到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，提高防控實(shí)際效果。其次，在業(yè)務(wù)層面圍繞“財務(wù)預(yù)審批、計劃投資決策、物資采購管理、貨幣資金支付、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算”五條主線，從項目立項、預(yù)算安排、市場準(zhǔn)入、質(zhì)量監(jiān)督等方面入手，重點(diǎn)把好“招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款”等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和“價格、質(zhì)量”兩個重要節(jié)點(diǎn)。第三，積極完善采油廠風(fēng)險庫，確保各節(jié)點(diǎn)風(fēng)險更新及時、應(yīng)對措施得當(dāng)，為風(fēng)險管理目標(biāo)提供合理依據(jù)。

五、培育全面風(fēng)險管理文化，提高職工防范意識

第9篇：風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程范文

1．危險源知識的獲取

在煤礦安全生產(chǎn)流程當(dāng)中，知識獲取的第一步就是進(jìn)行危險源的識別，煤礦安全生產(chǎn)危險源的識別主要針對于各系統(tǒng)和部門在工作活動當(dāng)中存在的不安全因素進(jìn)行識別和辨認(rèn)，并依據(jù)各部門自身的要求，提取出其中不符合安全生產(chǎn)管理規(guī)定的環(huán)節(jié)，并加以識別和檢驗(yàn)，通常來說，一般包括以下三類的知識獲取方法，即經(jīng)驗(yàn)分析法、系統(tǒng)安全分析法和事故致因機(jī)理分析法。在經(jīng)驗(yàn)分析法中，生產(chǎn)人員依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)的實(shí)際狀況與原有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合對照，對危險源進(jìn)行鑒別。經(jīng)驗(yàn)分析法通常包括可采用列出清單進(jìn)行分析的工作任務(wù)分析法，向相關(guān)人員直接溝通的直接詢問法，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行勘察后得出結(jié)論的現(xiàn)場考察法以及針對原有記錄進(jìn)行檢索的記錄查詢法等。在系統(tǒng)安全分析法中，安全生產(chǎn)管理人員依據(jù)危險源識別表對系統(tǒng)中存在的危險源進(jìn)行逐一的排查，在結(jié)合經(jīng)驗(yàn)分析法成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，使用危險源識別表對系統(tǒng)進(jìn)行對照，以分析和鑒別出生產(chǎn)現(xiàn)場可能存在的危險源。而在事故致因機(jī)理分析法中，安全生產(chǎn)人員同樣結(jié)合了經(jīng)驗(yàn)分析法的重要因素，結(jié)合已發(fā)生的某類事故的關(guān)鍵性特征，對生產(chǎn)現(xiàn)場各系統(tǒng)和環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的辨識，對于具有同樣事故致因危險源因素的環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，并針對其進(jìn)行風(fēng)險分析，以加強(qiáng)煤礦對于重大事故的預(yù)測能力。

2．危險源知識的選擇和生成

危險源知識在形成以后，將需要與安全生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，對知識進(jìn)行選擇并生成最終的知識歸檔模型，在煤礦安全生產(chǎn)當(dāng)中，知識模型的建立需要與業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程相結(jié)合，通過實(shí)際生產(chǎn)過程中關(guān)鍵性活動和知識結(jié)合的判斷和分析，得到并建立有助于提高安全生產(chǎn)能力的安全生產(chǎn)管理體系，并最終實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理和控制。煤礦安全生產(chǎn)風(fēng)險管理的最終目的，在于為實(shí)現(xiàn)人、機(jī)、環(huán)、管四要素的和諧運(yùn)作，創(chuàng)造一個良好的、安全的生產(chǎn)環(huán)境，并合各環(huán)節(jié)在安全生產(chǎn)環(huán)境中充分發(fā)揮自身的能力以實(shí)現(xiàn)最大的作用，開成最大的合力。安全生產(chǎn)風(fēng)險管理的建立過程，也正是分析鑒別出的知識與實(shí)際生產(chǎn)過程相結(jié)合，加以選擇并生成最終危險源列表的過程，也正是風(fēng)險管理控制的目標(biāo)所在，為達(dá)此目的，需要將知識與安全生產(chǎn)的關(guān)鍵性流程結(jié)合起來，具體而言，主要包括以下幾個環(huán)節(jié)的工作。生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分析。在煤礦安全生產(chǎn)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)流程包括一系列將煤礦企業(yè)的輸入的包括勞動力、機(jī)械動力、安全生產(chǎn)助力輸出轉(zhuǎn)化為成品煤炭資源的過程，其核心生產(chǎn)流程對于煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展、目標(biāo)定位和區(qū)位競爭優(yōu)勢是否充分其有著決定性的意義，也是煤礦企業(yè)為社會做出主要貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)。而非核心業(yè)務(wù)流程則包括一些次要的，輔助的業(yè)務(wù)流程，它主要對核心業(yè)務(wù)流程起著輔的，非關(guān)鍵性的，非決斷性的支撐性作用。在安全生產(chǎn)風(fēng)險管理中，安全生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)需要多個核心業(yè)務(wù)共同作用才能達(dá)成，而每個獨(dú)立的核心業(yè)務(wù)通常又可分解為不同的核心流程，而每個核心流程中都有可能關(guān)聯(lián)到諸多前期所分析出的危險源知識，通過對核心業(yè)務(wù)流程中包含的危險源知識進(jìn)行分析和判斷，檢測出其在多個環(huán)節(jié)中存在的價值，并加以權(quán)重表述，將能直接有效的將需要關(guān)注的危險源知識選擇出來，并生成最終的危險源庫。危險源分析與關(guān)鍵性活動。在煤礦安全生產(chǎn)流程中，不同活動的危險程度各異，某些活動的危險程度直接決定了企業(yè)整體的安全生產(chǎn)運(yùn)營態(tài)勢，在危險源的識別當(dāng)中，可充分的應(yīng)用80:20法則，把與重大危險源相對應(yīng)的核心生產(chǎn)流程定義為關(guān)鍵性的活動，同時將對應(yīng)的危險源知識定義為重點(diǎn)需要進(jìn)行風(fēng)險管控的知識環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)確定關(guān)鍵活動與安全生產(chǎn)責(zé)任、和危險源的對應(yīng)關(guān)系，從而最終確定在關(guān)鍵活動中危險源的控制方法，并建立一套以安全生產(chǎn)為核心，針對核心流程、核心的危險源進(jìn)行管控的風(fēng)險識別體系。安全生產(chǎn)管理知識的生成與危險源分析。在核心流程實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)管理目標(biāo)的同時，危險源知識的選擇和生成也為更高一級的安全生產(chǎn)管理知識的生成提供了理論和實(shí)踐依據(jù)。通過對系統(tǒng)關(guān)鍵性活動的整理，對危險源的分析和判斷，可以梳理出危險源與安全生產(chǎn)管理的重要性關(guān)聯(lián)。事實(shí)上，安全生產(chǎn)每個核心流程均由多個包含危險源的關(guān)鍵性生產(chǎn)活動完成，對于危險源整體的分析和整合，將直接能夠得到一個有效的實(shí)現(xiàn)危險源管理的安全生產(chǎn)知識體系的生成。知識與關(guān)鍵性活動可以由幾個方法生成，即通過明確需要完成的關(guān)鍵活動的標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)的危險源的標(biāo)準(zhǔn)，分析為獲取實(shí)現(xiàn)整體生產(chǎn)流程需要的能力和知識。對系統(tǒng)現(xiàn)有的安全生產(chǎn)知識進(jìn)行梳理后，明確現(xiàn)有知識狀態(tài)，對安全生產(chǎn)管理知識的界定取決于知識是否能夠構(gòu)成生產(chǎn)管理知識能否實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性活動，并建立一套由安全生產(chǎn)管理知識構(gòu)筑的風(fēng)險管理體系。

3．危險源知識的內(nèi)化和外化

煤礦風(fēng)險管理控制技術(shù)的實(shí)踐實(shí)施工作由安監(jiān)部門具體負(fù)責(zé)，調(diào)度室、各有關(guān)科室配合工作，其日常工作由安全部門承擔(dān)。通過對危險源知識的內(nèi)化和外化，肥田煤礦的風(fēng)險管理工作取得了一定的成效:煤礦安全管理體系是科學(xué)、有效的。煤礦安全管理體系及其動態(tài)控制技術(shù)在應(yīng)用過程中，全礦干部職工的安全意識普遍增強(qiáng)，各級管理人員的安全生產(chǎn)責(zé)任心普遍提高，使事故隱患的發(fā)現(xiàn)更加及時、迅速，事故隱患的處理更加全面、徹底，并使過去不易發(fā)現(xiàn)的一些隱患，也得到及時的發(fā)現(xiàn)和處理。全礦各類事故隱患的次數(shù)、嚴(yán)重程度逐月下降，分別比去年同期有所下降，因此煤礦本質(zhì)安全管理體系是一個科學(xué)、合理、有效的煤礦安全管理新辦法。煤礦本質(zhì)安全管理體系文件貫徹落實(shí)效果良好。煤礦風(fēng)險管理控制技術(shù)項目實(shí)施期間，煤礦本質(zhì)安全管理體系文件得到很好的貫徹落實(shí)，明確了管理方針、目標(biāo)和礦內(nèi)各層次不同單位、部門的職責(zé)權(quán)限，對風(fēng)險預(yù)控管理、組織保障管理、人員不安全行為管理、生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素管理和輔助管理五大部分的作業(yè)、管理與考核進(jìn)行了規(guī)范和指導(dǎo)，使本質(zhì)安全管理工作做到了有章可循、有法可依。

二、結(jié)論